Zelfsturende concepten in zorginstellingen, herinrichting bij De Lichtenvoorde oktober 2012

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Zelfsturende concepten in zorginstellingen, herinrichting bij De Lichtenvoorde oktober 2012"

Transcriptie

1 Zelfsturende concepten in zorginstellingen, herinrichting bij De Lichtenvoorde oktober 2012 inhoudsopgave 1. Inleiding, de theorie 2. Het (zelf)sturend concept bij De Lichtenvoorde 3. Samenvatting van de randvoorwaarden voor implementatie van en onderhoud aan zelfsturende zorgteams 4. Evaluatie van zelfsturende teams bij De Lichtenvoorde over de periode Perspectief van zelfsturing bij De Lichtenvoorde 6. Herontwerp van zelfsturing 1

2 1. Inleiding, de theorie 1.1 De theorie van zelfsturende concepten Er is tamelijk weinig informatie te vinden over zelfsturende concepten (Leppers, Eikenaar, 2011). Een aantal deskundigen heeft vooral in de jaren 80 en 90 onderzoek gedaan en over de uitkomsten gepubliceerd (T.Rijkers,1998) (J.Stoker,1999) (Hackman, 1987) (Amelsvoort, Scholten, 1994). Over ervaringen van implementatie en evaluatie bij zorginstellingen is nog minder bekend. Het bekendste voorbeeld uit de recente geschiedenis binnen de zorgsector is Buurtzorg, een nieuwe zorginstelling in de VV&T. Ook Estinea, een zorginstelling in de gehandicaptenzorg is de afgelopen jaren actief op dit dossier en heeft studies gepubliceerd (Bax, den Hollander, van Limpt, 2006, 2011). Daarnaast zijn wel een aantal implementatietrajecten in zorginstellingen bekend maar daar wordt niet over gepubliceerd. Recent is nieuwe informatie beschikbaar (Holland Management Review) vanuit de Verenigde Staten (teamcommunicatie en energie) en de UVA (empowerment van medewerkers). Gemakshalve behandelen wij in dit document het zelfsturend concept als inrichtingsmodel voor zorgteams. Informatie uit de theorie wordt in de volgende paragrafen nader behandeld. 1.2 De plaats van zelfsturende concepten binnen de organisatiekunde Over het algemeen wordt het concept zelfsturing beschouwd als een managementstrategie. Bekende managementstrategieën zijn: - kennismanagement - coachend leiderschap - performance management - projectmanagement - competentiemanagement - custom relations management en zelfsturing De keuze voor een systeem wordt veelal bepaald door de situatie van de bedrijfstak, de cultuur daarbinnen en de cultuur van het zittend management. Het feit dat uiteindelijk het management bepalend is voor de invoering van zelfsturende concepten lijkt strijdig te zijn met het concept zelf. Toch is de rol van het management bepalend voor het succes van dit concept. Bij het organisatieconcept over empowerment komt ook zo n ogenschijnlijke tegenstelling aan het licht. Vergroting van de zeggenschap van medewerkers door empowerment zou strijdig kunnen zijn aan de organisatiedoelstelling in control zijn. 1.3 De professionele organisatie, een alternatief? Toen de bestuurder van De Lichtenvoorde in 1995 het concept van zelfsturende teams introduceerde, lag daar de vorming van een professionele organisatie aan ten grondslag. Kleine zelfsturende teams met veel eigen verantwoordelijkheid, een grote mate van individuele deskundigheid, positieve oriëntatie op elkaar en het management in de rol van de coach op afstand. Klant en kwaliteit stonden centraal. Een professionele organisatie kenmerkt zich echter door het hoge opleidingsniveau (minimaal HBO) van de deelnemers. Deelnemers zijn bijna autonoom naar elkaar en naar de organisatie en de ambities gaan veelal in de richting van het vergaren van een hoger niveau van kennis (en status). Voorbeelden zijn te vinden in organisaties van advocaten en notarissen, maatschappen van specialisten in ziekenhuizen, redacties van kranten of tv-programma s en hightech afdelingen van bedrijven. Vanwege een aantal min of meer onvoorziene aspecten is het proces bij De Lichtenvoorde anders verlopen dan bedacht. Alles wat Mintzberg schrijft dat in een dergelijke situatie kan gebeuren, vond ook plaats. De betreffende bestuurder vertrok direct na de operationele invoering, de beoogd opvolger werd vrij snel ernstig ziek, de noodzakelijke deskundigheidsbevordering onderin de organisatie bleef uit, de organisatie maakte vervolgens een stevige managementcrisis door en tijdens de herstelfase ontwikkelden de eisen aan dienstverlening zich zodanig dat het gewenste deskundigheidsniveau van de medewerkers niet meer was afgestemd op het hoge niveau van eigen verantwoordelijkheid dat in dit concept vereist was. Thans is er bij De Lichtenvoorde (naar Mintzberg) sprake van een combinatie van een innoverende organisatie die zich deels weer begeeft in de richting van een professionele organisatie. 2

3 1.4 Voorwaarden voor zelfsturing Er is een aantal voorwaarden van belang bij het introduceren of onderhouden van zelfsturende concepten bij zorgteams. - de taak van het team moet compleet zijn en een afgerond geheel van samenhangende activiteiten vormen - er moeten voldoende bevoegdheden aan het team zijn toegekend - taken moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen en dus aanvullend aan elkaar zijn en een gemeenschappelijk doel hebben - de omvang van een team moet klein genoeg zijn om goede beslissingen te nemen en groot genoeg om een compleet proces uit te voeren. Optimaal zijn teams tussen de 8 en 12 personen - teamleden zijn onderling inzetbaar op meerdere taken - statusverschillen mogen de flexibiliteit niet in de weg staan - afwezigheid (ziek, vrij) moet intern worden opgevangen - er is een aanspreekpunt, aparte taken rouleren - er is sprake van een eigen werkplek, middelen en informatie. Daar kan nu op basis van nieuwe inzichten (Alex Pentland, MIT Media Lab, Aspen USA) een aantal bepalende factoren (determinanten) aan worden toegevoegd. Deze factoren zijn energie, betrokkenheid en verkenning en zijn gerelateerd aan de communicatie tussen teamleden en tussen teams onderling. Ten aanzien van empowerment kan gesteld worden dat dit bestaat uit drie elementen (J.Strikwerda, UVA) namelijk 1) medewerkers kunnen zelf bepalen welke alternatieve initiatieven en beslissingen bijdragen aan het doel van de instelling, 2) medewerkers hebben zo groot mogelijke ruimte voor innovatie en experimenten, 3) medewerkers houden nadrukkelijk rekening met de effecten van hun beslissingen op andere delen van de organisatie. 3

4 1.5 Overige voorwaarden De voorwaarden uit de vorige paragraaf komen eigenlijk voortdurend in de theoretische beschouwingen terug. Minder helder komt naar voren dat er ook voorwaarden te stellen zijn aan de individuele teamleden en de betrokken manager. Vooral een aantal competenties en gedragskenmerken van deze betrokkenen is van doorslaggevend belang voor een succesvol zelfsturend team. Ook van belang is het feit dat veranderingen in de samenstelling van een team grote invloed op de mate van zelfsturing kan hebben. Dat impliceert dat er verschillende stadia zijn te onderscheiden. Deze verschillende stadia noodzaken het organiseren van verschillende fases van sturing en zelfsturing in een team. Alhoewel ten tijde van de inrichting van De Lichtenvoorde tot een zelfsturende organisatie wel informatie over deze stadia voorhanden was, lijkt het nu in de literatuur weinig aandacht meer te krijgen. Fasemodel STgroep mensgericht bundeling individuen groep team open team taakgericht fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 accent: accent: accent: accent: vaktechnische organisatorische sociale zelfstandig volwassenheid volwassenheid volwassenheid verbeteren performance -taakroulatie -integratie van -groepsautonomie -verbeteren -taakverbreding regeltaken -samenwerken -vernieuwen -werkoverleg -afspraken staf/lijn -budget -klant/leverancier -beloningsysteem -resultaat eisen en wensen verantwoordelijk Er zijn veel overeenkomsten met het fasemodel van David K. Levine (1979) waarin een parallel wordt getrokken met de ontwikkelfase van de mens zelf en het model van Bruce W.Tuckmann (1965). 1.6 Valkuilen bij zelfsturing De meeste aandacht krijgt het ontwikkelproces dat leidt tot zelfsturing. Bekende valkuilen zijn dan: - te veel haast en druk in plaats van gefaseerde invoering - te vroeg, de competenties zijn nog onvoldoende - het onderschatten van de opleidingskosten - gebrek aan visie bij het management - gebrek aan deskundigheid bij het management - management delegeert te weinig Deze opsomming geeft al aan dat de rol van het management belangrijk is. Management verzorgt sturing. Zonder heldere sturing geen zelfsturing. Als het management niet in het concept gelooft zal het niet werken. Ook van belang is het competentieniveau van de teamleden bij de start. Die competenties moeten echter ook worden onderhouden. Daar wordt in de theorie weer minder aandacht aan geschonken. Behalve voortdurend onderhoud (opleiding, training, evaluatie) bij de teamleden moet er ook oog zijn voor de cadans die ontstaat omdat teams met grote regelmaat van teamleden wisselen en daardoor in verschillende stadia van volwassenheid verkeren. Ook dit aspect krijgt weinig aandacht. Daarbij moet rekening worden gehouden met het feit dat ook de eisen die aan zelfsturende teams gesteld worden in termen van functionaliteit en professionaliteit niet stabiel zijn. Binnen de Lichtenvoorde wordt dan gesproken over het zelfsturend vermogen van een zorgteam. Minder duidelijk maar zeker niet minder belangrijk is de rol van de raad van bestuur als initiator en inspirator. 4

5 2. Het (zelf)sturend concept bij De Lichtenvoorde beschreven in beleidsdocumenten (Organisatiestructuur De Lichtenvoorde) 2.1 Algemeen In het sturend concept van De Lichtenvoorde staan delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden centraal. Dit houdt in dat het verantwoordelijke management (Bestuurder, Sectormanagers, Manager Bedrijfsbureau, Manager bureau Zorgexpertise, Teammanagers) zich bezig houdt met het scheppen van randvoorwaarden (binnen de kaders van de vastgestelde strategie van De Lichtenvoorde) waardoor medewerkers optimaal vorm kunnen geven aan vraaggestuurde dienstverlening. Het sectormanagement (sectormanager en teammanager) opereert vooral als ondernemer en coach maar is wel verantwoordelijk voor adequate sturing aan teams. 2.2 Borging van beleid Het helder houden van de kaders (onder meer vastgelegd in beleidsnota's, protocollen en regelingen) waarbinnen de individuele medewerker en het team kunnen opereren en het scheppen van de juiste randvoorwaarden (informatie, vaardigheden en deskundigheden) is de primaire verantwoordelijkheid van de teammanager. Het op deze wijze borgen van het beleid is van doorslaggevend belang voor het succes van de organisatie. Dit wordt nog onafhankelijk getoetst door een Certificering Instelling (CI) op basis van het HKZcertificatieschema voor de Gehandicaptenzorg en door de interne auditteams. 2.3 Sturing en zelfsturing binnen het zorgproces De mate van het zelfsturend vermogen van een team wordt in eerste instantie bepaald door helderheid te verschaffen over de doelen die bereikt moeten worden. Deze doelen worden benoemd in strategische plandocumenten en komen ook terug in de taak- en functieomschrijvingen. Vervolgens wordt duidelijk gemaakt op welke wijze het sectormanagement (sectormanager en teammanager) stuurt op de te bereiken resultaten. De sectormanager stuurt op de resultaten van: - ontwikkeling van cliëntnetwerken (de wijze waarop familie, vrienden etc. worden betrokken) - ontwikkeling van empowerment bij cliënten (de mate waarin cliënten zich ontplooien) - algehele staat van gezondheid, hygiëne en veiligheid - teambudgetten, clusterbudgetten - staat van zorgplannen. De teammanager stuurt op de resultaten van: - zorgplanning (het overeenkomen, evalueren en op kwaliteit toetsen van zorgplannen en diensten welke daaruit voortvloeien) - cliëntveiligheid - interne informatieoverdracht (tussen teamleden onderling en tussen team en clustermanagement) - roosterplanning, personeelsformaties, bezettingen en verzuim - teamplannen en persoonlijke ontwikkelingsplannen van medewerkers - staat van onderhoud van inventaris. De manager van het bureau Zorgexpertise stuurt op de resultaten van: - pedagogisch beleid - behandelbeleid. Zij doen dit door het maken van afspraken met de teams over de wijze van informeren, door het regelen van overdracht-momenten en door het vaststellen van kwaliteitscriteria. Zo wordt duidelijk wat de ruimte voor zelfsturing van een team is en aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan. 2.4 Randvoorwaarden voor zelfsturing De sectormanager (als lid van het Managementteam) draagt daarom zorg voor introductie en onderhoud van: - een adequate zorgplansystematiek - pedagogisch beleid en behandelbeleid - een informatieplanningssysteem - een roostersysteem - een kwaliteitssysteem (voorzien van evaluatie en borging van organisatieprocessen en cliëntevaluaties) en de opleidingen en trainingen die noodzakelijk zijn voor het gebruiken van die systemen. 5

6 Daarnaast worden opleidingen en trainingen aangeboden in het kader van de leervragen van medewerkers. Voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid (zelfsturing) is het niet voldoende als medewerkers duidelijk hebben welke doelen worden nagestreefd en dat een en ander wordt ondersteund door goede systemen, opleidingen en trainingen. Ook de zogenaamde zachte elementen spelen een belangrijke rol. De teammanager moet er dan ook voor zorgen dat: - er ruimte bestaat om open te kunnen communiceren tussen teamleden onderling en tussen het team en het sectormanagement - helder is dat er tussen verschillende teams en binnen een team sprake kan zijn van verschillende niveaus van zelfsturing vanwege verschillende niveaus van ontwikkeling van medewerkers - binnen de formatie van een team steeds gezocht wordt naar een balans op het gebied van deskundigheden, leeftijd en geslacht - als door langdurig verzuim of interne mobiliteit de zelfsturing van een team tijdelijk onder druk komt te staan, crisisondersteuning door trajectbegeleiders kan worden aangeboden en tot slot: - er ruimte is om fouten te mogen maken en om daar in alle openheid met elkaar over te kunnen spreken. Het is daarbij van belang dat De Lichtenvoorde het vastgestelde systeem van persoonlijke ontwikkelingsgesprekken en loopbaanplanning adequaat hanteert. 2.5 Individuele competenties van teamleden Vanuit het competentieboek van De Lichtenvoorde kunnen een aantal basiscompetenties benoemd worden die noodzakelijk zijn voor het individuele teamlid van een zelfsturend team. - vraaggericht werken - observeren van gedrag, gezondheid en ontwikkeling - opbouwen van een vertrouwensband - opbouwen van een netwerk - inzetten van meerdere begeleidingsmethodieken - communiceren op verschillende niveaus - gestructureerd, methodisch werken - prioriteiten stellen - inzetten van middelen - omgaan met grenzen - nemen van beslissingen bij conflicten - empathisch handelen - respectvol handelen - toepassen van wet- en regelgeving - randvoorwaarden scheppen - uitvoeren van verpleegkundige handelingen - talenten bij cliënten ontwikkelen - regie en coördinatie houden - dialoog voeren - initiatief nemen - reflecteren op eigen handelen - omgaan met stress en agressie Meer individueel zijn de volgende competenties: - deskundig (bekend met zorgconcepten en medische kennis) - vaardig (in staat om kennis en bekwaamheid in te zetten) - professioneel (integer en vakbekwaam) - empathisch (invoelend en op afstand) - creatief (open voor innovaties en nieuwe oplossingen) - communicatief (in staat om zelfstandig informatie te vergaren en uit te wisselen) - taakvaardig (in staat om zelfstandig taken uit te voeren en erover te rapporteren) - beslisvaardig (in staat om zelfstandig en voortdurend beslissingen te nemen) Als deze competenties in voldoende mate en in balans zijn terug te vinden in de zorgmedewerker kan er sprake zijn van participatie in een zelfsturend team. 6

7 Het is de taak van de teammanager om inzicht te hebben in de mate waarin de individuele teamleden competent voor zelfsturing zijn. Dit inzicht kan leiden tot aanvullende opleidingen en trainingen. 3. Samenvatting van de randvoorwaarden voor implementatie van en onderhoud aan zelfsturende zorgteams Het management moet: - in het concept geloven en het daadwerkelijk ondersteunen - de noodzakelijke voorwaarden creëren - aangeven waarop gestuurd wordt - de performance van het zorgteam en die van de individuele leden volgen - (alleen) ingrijpen als niet meer aan de voorwaarden wordt voldaan. Individuele teamleden moeten: - in het concept geloven en het daadwerkelijk ondersteunen - aan de competentie-eisen voldoen en deze inzetten - de professionele kennis en vaardigheden op peil houden - de taken goed verdelen - elkaar kunnen en willen vervangen. 4. Evaluatie van zelfsturende teams bij De Lichtenvoorde over de periode Zelfsturing werd bij De Lichtenvoorde al in 1995 ingevoerd. De eerste jaren kenmerkten zich door een ingrijpende implementatiefase en discontinuïteit in het bestuur door het vertrek van de zittende bestuurder en onverwachte ziekte van de opvolger. Het management had daardoor moeite om een dergelijk ingrijpend concept in te voeren en goed te begeleiden. Vanaf het jaar 2000 kwam de organisatie weer in rustiger vaarwater en kon de eerste periode geëvalueerd worden. Deze evaluatie leidde tot een aanpassing in de verhouding sturing/zelfsturing. In de voorgaande periode werden de zorgteams wel begeleid en gecoacht door zogenaamde clusterbegeleiders (geen bevoegdheden en verantwoordelijkheden) maar was er onvoldoende helderheid waar op gestuurd moest worden en hoe. Het kennis- en vaardigheidsniveau binnen de zorgteams was onvoldoende. Het gevolg was dat er niet voldoende vertrouwen binnen de zorgteams bestond, de richting veelal niet helder was, besluiten niet of op verkeerde gronden genomen werden en in sommige gevallen aan de kwaliteit van zorgactiviteiten moest worden getwijfeld. Zowel het management als ook de zorgteams zelf twijfelden evenwel niet aan het concept. Het antwoord werd gevonden in de transitie van clusterbegeleider tot teammanager. De teammanager werd daarmee de sturende kracht voor een groep zorgteams en kon conform de voorwaarden voor zelfsturing de verschillende zorgteams beter begeleiden en coachen. De strategische doelen werden verhelderd en de opleidingsmogelijkheden uitgebreid. In de periode 2000 tot en met 2010 werd het concept regelmatig geëvalueerd en waar nodig bijgesteld, maar in de basis is het onveranderd gebleven. De afgelopen jaren werd De Lichtenvoorde met een aantal zaken geconfronteerd die grote invloed hebben gehad op het zelfsturend concept. Allereerst heeft de politiek een belangrijke wijziging in de gehandicaptenzorg doorgevoerd waarbij aspecten van zelfsturing en burgerschap werden ingeruild voor een medisch model. Dit model ging gepaard met nieuwe eisen die gesteld werden aan de kwaliteit van de zorg en met een forse toename van bureaucratie. Zorgmedewerkers werden geconfronteerd met allerlei nieuwe regels en administratieve taken die vooral door externe toezichthouders zijn gesteld. Tegelijkertijd kwamen de tarieven voor AWBZ-zorg via de contractering door zorgkantoren (en max. tariefstelling door de NZa) onder druk. Hierdoor kwam en komt het intramurale kleinschalige karakter van zorgvoorzieningen in gevaar. Ook zijn in de afgelopen jaren de Europese regels rond de arbeidstijdenwet strenger geworden. Dit veroorzaakt dat het aantal fulltime arbeidsovereenkomsten afneemt. Het aantal medewerkers per zorgteam neemt toe evenals het aantal nieuwe taken waardoor het werk complexer wordt evenals de interne communicatie. De combinatie van deze zaken kunnen worden beschouwd als een contra-indicatie voor zelfsturing. Dit fenomeen is vooral te merken bij de zorgteams die actief zijn in de jeugdzorg en vooral bij de grote LVBbehandelteams. 7

8 5. Perspectief van zelfsturing bij De Lichtenvoorde Op basis van wat is gesteld komt de vraag naar voren: hoe nu verder? Externe ontwikkelingen lijken in toenemende mate een obstakel voor zelfsturing. Dat geldt vooral voor de bezuinigingen via de tariefstelling (NZa) en de contractering (Menzis, gemeentes), strenger beleid en toezicht op de arbeidstijdenwet (SZW), toename van bureaucratie (diverse Inspecties), zwaardere cliëntprofielen en zwaardere kwaliteitseisen (VWS). Intern komt daarbij het onvermogen om met behulp van digitalisering de interne communicatie te verbeteren (geen medewerking van softwareleveranciers). Zorgmedewerkers verliezen de ambitie om zelf verantwoordelijkheid te dragen. Teammaners hebben dan de neiging te veel beheersmatig te gaan werken. In het strategisch beleid voor de periode wordt echter uitgegaan van de doorontwikkeling van zelfsturing als voorwaarde om de reorganisatie en kanteling van de caresector, waarbinnen De Lichtenvoorde opereert, te kunnen doorvoeren. Deze kanteling dient er zorg voor te dragen dat zorginstellingen zich meer ontwikkelen tot generieke zorgaanbieders in plaats van de traditionele categorale (specialistische) zorgaanbieders. Het grootste deel van de huidige caresector (jeugdzorg en extramurale zorg) zal immers binnen vier jaar zijn gedecentraliseerd naar gemeentes. Zij opteren massaal voor een systeem waarbij via wijk- en buurtgerichte aanbestedingen de zorg aan generieke zorgaanbieders gegund zal worden. Daarbij wordt ingezet op breed ingezette deskundigheid van zogenaamde zelfsturende buurtteams. Dat impliceert herontwerp van het concept van zelfsturing bij De Lichtenvoorde. In de volgende paragrafen wordt geschetst op welke wijze de huidige zorgteams kunnen worden doorontwikkeld tot zelfsturende teams op Mbo+ niveau. Later zullen deze teams dan moeten worden omgevormd tot generieke zorgteams. 8

9 6. Herontwerp van zelfsturing Het lijkt dus zinvol om de inrichting van zorgteams en de voorwaarden voor zelfsturing grondig te herzien en opnieuw te definiëren. Daarbij kunnen de verschillende concepten op elkaar worden aangesloten en gericht worden ingezet. Het zelfsturende zorgteam Een zorgteam worden gedefinieerd als een groep medewerkers die de zorg en begeleiding verzorgt van een aantal cliënten dat woont in een speciaal woonzorgcentrum, dagactiviteiten volgt in een dagcentrum of ambulante begeleiding krijgt in de eigen woning. Het zorgteam is verantwoordelijk voor de dagelijkse zorg voor de cliënten en heeft geen taak bij het onderhoud van de huisvesting. Er dient een uitspraak te komen of een civiel team onderdeel uitmaakt van het zorgteam of dat een civiel team onderdeel uitmaakt van de huisvesting. Opeenvolgend komen aan de orde: - algemene organisatievoorwaarden - randvoorwaarden voor de constructie van zelfsturende teams - taken van de clustermanager - taken van de teammanager - taken van staf en ondersteunende diensten 6.1 Algemene organisatievoorwaarden De raad van bestuur moet: - initiëren en inspireren Het management moet: - in het concept geloven en het daadwerkelijk ondersteunen - de noodzakelijke voorwaarden creëren - aangeven waarop gestuurd wordt - de performance van het zorgteam en van de individuele leden volgen - (alleen) ingrijpen als niet meer aan de voorwaarden wordt voldaan. Individuele teamleden moeten: - in het concept geloven en het daadwerkelijk ondersteunen - aan de competentie-eisen voldoen en deze inzetten - de professionele kennis en vaardigheden op peil houden - de taken goed verdelen - elkaar kunnen en willen vervangen. 9

10 6.2 Randvoorwaarden voor de constructie van een zelfsturend team Algemene voorwaarden - de taak van het team moet compleet zijn en een afgerond geheel van samenhangende activiteiten vormen - er moeten voldoende bevoegdheden aan het team zijn toegekend - taken moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen en dus aanvullend aan elkaar zijn en een gemeenschappelijk doel hebben - er is een aanspreekpunt, aparte taken rouleren. De zorgtaken, de teamtaken en de bevoegdheden zijn vastgelegd in de beleidsnota Structuur De Lichtenvoorde (zie DKS) en paragraaf 6.6. en paragraaf de omvang van een team moet klein genoeg zijn om goede beslissingen te nemen en groot genoeg om een compleet proces uit te voeren. Optimaal zijn teams tussen de 8 en 12 personen - teamleden zijn onderling inzetbaar op meerdere taken - statusverschillen mogen de flexibiliteit niet in de weg staan - afwezigheid (ziek, vrij) moet intern worden opgevangen - er is sprake van een eigen werkplek, middelen en informatie. Het zorgteam stelt met de teammanager vast of aan de algemene voorwaarden wordt voldaan Het fasemodel van de ST groep geeft algemeen inzicht in de fase waarin zich een zelfsturend team bevind. fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 accent: accent: accent: accent: vaktechnische organisatorische sociale zelfstandig volwassenheid volwassenheid volwassenheid verbeteren performance -taakroulatie -integratie van -groepsautonomie -verbeteren -taakverbreding regeltaken -samenwerken -vernieuwen -werkoverleg -afspraken staf/lijn -budget -klant/leverancier -beloningsysteem -resultaat eisen en wensen verantwoordelijk Er zijn veel overeenkomsten met het fasemodel van Levine (1979) waarin een parallel wordt getrokken met de ontwikkelfase van de mens zelf en het model van Tuckmann -startfase Levine, forming Tuckmann, fase 1 ST: aanbrengen van structuur, teamleden tasten elkaar af en richten zich op de teammanager, teammanager overtuigt -strijdfase Levine, storming Tuckmann, fase 2 ST: organiseren van samenwerking, conflict en chaos, teamleden hebben eigen standpunten en belangen, teammanager stuurt -samenfase Levine, norming Tuckmann, fase 3 ST: effectief functioneren, wederzijds begrip en samenwerking ontstaat, teammanager ondersteunt -slotfase Levine, performing Tuckmann, fase 4 ST: afscheid van het verleden, team straalt verbondenheid, creativiteit en efficiency uit, teammanager delegeert Het zorgteam stelt zelf de fase vast en informeert de teammanager Competenties van medewerkers in een zelfsturend team Medewerkers moeten ten minste beschikken over de binnen de VGN vastgestelde basiscompetenties. Meer individueel zijn de volgende competenties: - deskundig (bekend met zorgconcepten en medische kennis) - vaardig (in staat om kennis en bekwaamheid in te zetten) - professioneel (integer en vakbekwaam) - empathisch (invoelend en op afstand) 10

11 - creatief (open voor innovaties en nieuwe oplossingen) - communicatief (in staat om zelfstandig informatie te vergaren en uit te wisselen) - taakvaardig (in staat om zelfstandig taken uit te voeren en erover te rapporteren) - beslisvaardig (in staat om zelfstandig en voortdurend beslissingen te nemen) Als deze competenties in voldoende mate en in balans zijn terug te vinden in de zorgmedewerker kan er sprake zijn van participatie in een zelfsturend team. Om dit te toetsen kan de teammanager assessments laten uitvoeren De samenstelling van een zorgteam Bij de samenstelling van een team is het van belang om een evenwichtige groep teamleden bijeen te brengen. Behalve dat er verschillen tussen mensen zijn ten aanzien van competenties, kennis, vaardigheden en ervaring zijn ook de verschillende persoonlijkheden van belang. Met behulp van een teamfunctioneringsgesprek kunnen de verschillende profielen worden vastgesteld. Een evenwichtig zorgteam laat ook evenwicht in de persoonlijkheidsstructuren van de teamleden zien. De volgende profielen komen terug in het teamfunctioneringsgesprek. De Vernieuwer (innovator) is veranderingsgezind en creatief, kijkt wat meer naar buiten dan naar binnen en is flexibel in denken en doen. De Onderhandelaar (bemiddelaar) is voornamelijk gericht op het onderhandelen en bemiddelen tussen partijen met als doel het bi elkaar brengen van belangen, kijkt meer naar buiten dan naar binnen en is flexibel in denken. De Producent is sterk gericht op het bereiken van resultaten en het motiveren van anderen om mee te doen, kijkt vooral naar de toekomst maar is minder flexibel en iets meer gericht op beheersing. De Directeur (bestuurder) neemt initiatieven om ergens mee te beginnen, stelt doelen vast en probeert anderen in te schakelen, is sterk gericht op beheersing en niet erg flexibel. De Planner (coördinator) is degene die tracht alles te ordenen, te plannen en te controleren op resultaat, is gericht op beheersing en voornamelijk gericht op wat binnen de organisatie gebeurt. De Controleur zorgt ervoor dat noodzakelijke informatie wordt ontvangen en verspreid en bewaakt de afgesproken procedures, voornamelijk gericht op wat binnen de organisatie gebeurt. De Stimulator is de samenwerker, doet mee in de besluitvorming en is sterk in het herkennen en omgaan met conflicten, vooral intern gericht. De Mentor is empathisch ingesteld, kan anderen doorgronden, staat open voor anderen en is effectief in communicatie met anderen, is meer gericht op wat binnen de organisatie gebeurt maar wel flexibel. Het zorgteam maakt samen met de teammanager een Quinn-diagram en geeft een oordeel over de mate van evenwicht tussen de deelnemers. 11

12 6.2.5 Communicatie Effectieve communicatie is één van de bepalende factoren voor het succes van een zelfsturend team. Er zijn drie gezichtspunten ten aanzien van communicatie te onderscheiden: 1) Energie, hierbij gaat het om de individuele energie die teamleden ten opzichte van elkaar in communicatie steken. Er moet sprake zijn van voldoende contactmomenten met het team en face to face met individuele leden. Contacten via mail of telefoon volstaan niet. 2) Betrokkenheid, hierbij gaat het om de effectiviteit van de verschillende rollen die teamleden spelen ten opzichte van elkaar. Er moet in teamverband effectief tussen de leden gecommuniceerd worden en er moet sprake zijn van gelijkwaardigheid tussen alle leden tijdens de communicatie. 3) Verkenning, hierbij gaat het erom of er sprake is van voldoende communicatie tussen het team en andere teams van de organisatie en ondersteunende diensten. De communicatie moet effectief en inhoudelijk zijn. Er is sprake van kennisuitwisseling. Op basis van deze gezichtspunten moet er in de omgeving van de werkplek fysieke ruimte zijn om elkaar regelmatig te ontmoeten (energie en betrokkenheid). Sectorkantoren of bedrijfsbureaus volstaan dan niet. Maar de woonplek van de cliënt zelf kan niet gebruikt worden als werkplek of vergaderruimte! Informatie-uitwisseling tussen andere organisatiedelen zullen zoveel mogelijk digitaal plaats vinden. Ontmoetingen met andere delen van de organisatie (verkenning) kunnen thematisch worden georganiseerd. Zoals gezamenlijke opleidingen, symposia op basis van inhoudelijke thema s en werkgroepen voor specialistische onderwerpen. Verder uiteraard sociale bijeenkomsten om bijvoorbeeld successen te vieren. De effectiviteit van de communicatie kan worden vastgesteld door teamleden individueel te laten scoren op een viertal aspecten van communicatie. gelijkwaardigheid in teamoverleg open face to face contact uitwisseling met andere zorgteams uitwisseling met ondersteunende diensten Elk teamlid scoort op de verschillende kwadranten in een reeks van 1 (laag) tot en met 4 (hoog). Per kwadrant wordt vervolgens het gemiddelde vastgesteld en in de grafiek opgenomen. Daaruit volgt het beeld dat het team heeft over de staat van de communicatie. Verbetervoorstellen worden uitgewerkt. 12

13 6.2.6 Informatie Effectieve informatie-uitwisseling is een andere bepalende factor voor succes. Als de informatie-uitwisseling tussen de teamleden onderling en tussen teams, management en ondersteunende diensten niet goed werkt, heeft dat een negatief effect op het team en de afzonderlijke teamleden en een werkdruk verhogend effect. En uiteraard een negatief effect op de kwaliteit van dienstverlening. De effectiviteit van de informatie-uitwisseling kan worden vastgesteld door teamleden individueel te laten scoren op een viertal aspecten van informatie-uitwisseling. snelheid van overdracht accuraatheid van overdracht inzichtelijkheid van informatie toegankelijkheid van informatie Elk teamlid scoort op de verschillende kwadranten in een reeks van 1 (laag) tot en met 4 (hoog). Per kwadrant wordt vervolgens het gemiddelde vastgesteld en in de grafiek opgenomen. Daaruit volgt het beeld dat het team heeft over de staat van de informatie. Verbetervoorstellen worden uitgewerkt De uitwerking van zorgtaken. Actualiteit van zorgplannen De actualiteit van de zorgplannen geeft informatie over de kwaliteit van de informatie in het zorgplan en de mate waarin de betrokken cliënt en verwant participeert en instemt. Op dit moment hanteert De Lichtenvoorde een halfjaarlijkse evaluatiecyclus voor intramurale zorg en een 9- maandscyclus voor extramurale zorg. Daarmee wordt voldaan aan de eisen van de zorgverzekeraar. Als de communicatie over het zorgplan tussen cliënt, verwant en persoonlijk begeleider verder gedigitaliseerd wordt kan een maximale actualiteit bereikt worden. Formeel kan dan elke dag een zorgplan worden aangepast in overleg met cliënt en verwant. Het zorgteam maakt een overzicht van de actualiteit van de zorgplannen over het afgelopen jaar. Veiligheid en risico s ten aanzien van gezondheid, omstandigheden en relaties. Het zorgteam is binnen kaders verantwoordelijk voor de veiligheid en gezondheid van de cliënt. Daartoe worden regelmatig audits gehouden door de teamleden zelf en door auditors vanuit De Lichtenvoorde en vanuit Lloyds. De uitkomsten van de audits worden aan het management gerapporteerd en leiden direct tot aanpassingen als dat noodzakelijk is. De taakhouder veiligheid is verantwoordelijk voor de coördinatie van audits en verbeteracties. Om te controleren wat de bestaande cultuur van veiligheid is, wordt door het zorgteam de cultuurladder ingevuld en een verbeterplan opgesteld. 13

14 cultuurladder om de staat van veiligheid en risico s binnen een team vast te stellen. Kwaliteit van leven van cliënten, zo groot mogelijke eigen regie De mate waarin sprake is van eigen regie van cliënten hangt nauw samen met de mate van wilsbekwaamheid en handelingsbekwaamheid. Dit wordt vastgesteld in het overleg tussen persoonlijk begeleider, verwant en cliënt. De persoonlijk begeleider kan daarbij ondersteuning vragen aan een medewerker van het bureau Zorgexpertise. Als de mate van eigen regie overeenkomt met de mate van wilsbekwaamheid en handelingsbekwaamheid is dat een bepalende factor voor kwaliteit van leven. Maar kwaliteit van leven wordt ook bepaald door de waarde binnen de overige domeinen van Schalock. Kwaliteit van leven wordt onderzocht binnen de onderzoeken van het Kwaliteitskader. Het zorgteam wordt geacht de uitkomsten van deze onderzoeken te kennen. Kwaliteit van netwerken van cliënten, aansluiting op een inclusieve samenleving Bij de kwaliteit van netwerken wordt gedacht aan de mate waarin familie, vrienden, buurtbewoners en bepalende personen bij overheid en zorginstellingen, een rol spelen in het leven van de cliënt. Is het netwerk beschermend en inspirerend? Het zorgteam zal hier een uitspraak over moeten doen Taakvolwassenheid en bevoegdheden (empowerment) Als aan alle voorwaarden is voldaan is er sprake van een zelfsturend team dat zich uit in de volgende aspecten: 1) er is een grote mate van tevredenheid bij cliënten, verwanten en financierders 2) medewerkers kunnen zelf bepalen welke alternatieve initiatieven en beslissingen bijdragen aan het doel van de instelling en de kwaliteit van zorg voor de cliënten 3) medewerkers hebben zo groot mogelijke ruimte voor innovatie en experimenten 4) medewerkers houden nadrukkelijk rekening met de effecten van hun beslissingen op andere delen van de organisatie. Dit alles uiteraard binnen de gestelde kaders Taken van de sectormanager De sectormanager stuurt op de resultaten van: - ontwikkeling van cliëntnetwerken (de wijze waarop familie, vrienden etc. worden betrokken) - ontwikkeling van empowerment bij cliënten (de mate waarin cliënten zich ontplooien) - algehele staat van gezondheid, hygiëne en veiligheid - staat van zorgplannen De sectormanager (als lid van het Managementteam) draagt daarom zorg voor introductie en onderhoud van: - een adequate zorgplansystematiek - pedagogisch beleid en behandelbeleid - een informatiesysteem - een roostersysteem - een kwaliteitssysteem (voorzien van evaluatie en borging van organisatieprocessen en cliëntevaluaties) en de opleidingen en trainingen die noodzakelijk zijn voor het gebruiken van die systemen. 14

15 De sectormanager is verantwoordelijk voor het proces van intake en uitplaatsing van cliënten en vertegenwoordigt De Lichtenvoorde in de relevante omgeving. De sectormanager stuurt uiteraard ook (indirect via personele bezettingen en opleidingsbudgetten) op teambudgetten en het clusterbudget. De sectormanager is samen met de manager van het bedrijfsbureau verantwoordelijk voor de huisvesting van cliënten en in beperkte mate voor de inventaris. De sectormanager laat zich bijstaan bij het uitvoeren van (huisvesting)projecten en de analyse en verbetering van bedrijfsprocessen door de trajectbegeleider en op de administratieve processen door het sectorsecretariaat. 6.4 Taken van de teammanager De teammanager stuurt op de resultaten van: - zorgplanning (het overeenkomen, evalueren en op kwaliteit toetsen van zorgplannen en diensten welke daaruit voortvloeien) - cliëntveiligheid en arbeidsomstandigheden - interne informatieoverdracht (tussen teamleden onderling en tussen team en sectormanagement); - roosterplanning, personeelsformaties, bezettingen en verzuim - teamplannen en persoonlijke ontwikkelingsplannen van medewerkers. De teammanager moet er dan ook voor zorgen dat: - er ruimte bestaat om open te kunnen communiceren tussen teamleden onderling en tussen het team en het sectormanagement - helder is dat er tussen verschillende teams en binnen een team sprake kan zijn van verschillende niveaus van zelfsturing vanwege verschillende niveaus van ontwikkeling van medewerkers - binnen de formatie van een team steeds gezocht wordt naar een balans op het gebied van deskundigheden, leeftijd en geslacht - als door langdurig verzuim of interne mobiliteit de zelfsturing van een team tijdelijk onder druk komt te staan, crisisondersteuning door trajectbegeleiders of derden kan worden aangeboden en tot slot: - er ruimte is om fouten te mogen maken en om daar in alle openheid met elkaar over te kunnen spreken. 6.5 Taken van staf en ondersteunende diensten De directe, primaire zorgtaken worden uitgevoerd door de zorgteams maar ook door een aantal andere functies binnen de instelling. Het gaat dan om de ondersteuning en aanwijzingen van medewerkers van het bureau Zorgexpertise, de medewerkers van het Zorgloket die zorg dragen voor de binnenkomst van nieuwe cliënten, medewerkers die de Medezeggenschap van cliënten ondersteunen en de medewerkers van het Uitburo. Zij allen voeren werkzaamheden uit die direct voor cliënten en verwanten van belang zijn en bijdragen aan de kwaliteit van zorg. Dat veronderstelt een goede informatie-uitwisseling tussen deze functies en de zorgteams. Om de zorgteams en de overige zorgfunctionarissen zo zelfstandig mogelijk te laten opereren moeten zij een grote mate van onafhankelijkheid hebben van derden zoals overige interne staf. Gelijkertijd moeten de zorgteams zelf rekenschap kunnen geven van hun activiteiten aan externe toezichthouders zoals de IGZ, de VWA, de zorgverzekeraar en de gemeentes, de brandweer, de certificeringsorganisaties en het toetsingskader van VWS. Zoals dat ook voor de zorgteams van Buurtzorg geldt. Dat veronderstelt dat zorgteams beschikken over een adequaat intern informatiesysteem dat zij altijd en overal kunnen raadplegen en een adequaat rapportagesysteem. Het realiseren van deze voorwaarden is de verantwoordelijkheid van staffunctionarissen die betrokken zijn bij informatie, communicatie, kwaliteit en IT. Administratieve processen zoals budgettering factuurcontroles, boekhouding en salarisadministraties moeten voor zorgmedewerkers tot een absoluut minimum worden beperkt. Deze processen behoren tot het domein van het sectormanagement en de stafmedewerkers financiële administraties. Administratieve processen rond personeelsadministraties beperken zich tot individuele aangelegenheden zoals personeelsdossiers, contractwijzigingen en opleidingen en hebben geen relatie met de taken van zorgteams. Met als uitzondering de begeleiding van vrijwilligers, leerlingen en stagiaires. Individuele zorgmedewerkers moeten digitaal toegang hebben tot relevante delen van hun personeelsdossier en de informatie omtrent salarisverwerking die daar uit voort vloeit. Waar mogelijk wordt een deel van de interne opleidingen ook digitaal aangeboden. 15

16 Het realiseren van deze voorwaarden is de verantwoordelijkheid van staffunctionarissen die betrokken zijn bij personeelsbeleid, -zaken en opleidingen. 6.6 Taken van de zorgmedewerker Conform de formele FWG-beschrijvingen zijn zorgmedewerkers verantwoordelijk voor: - het opstellen en evalueren van zorgplannen en zorgdossiers en het onderhouden ervan - realisatie van de in de zorgplannen gestelde doelen - een gezonde leefomgeving en het daarbij behorend gedrag van cliënten - toezicht op gezonde voeding en het hanteren van diëten, attentie ten aanzien van allergieën, ondersteuning en toezicht op medicijngebruik en de algehele hygiëne van cliënten en hun leefomgeving - een veilige leefomgeving en het daarbij behorende gedrag van cliënten - ondersteuning bij het aangaan en onderhouden van sociale contacten met familie, vrienden, buurtgenoten en anderen - ondersteuning bij het vergroten van algemene kennis en vaardigheden en het onderhouden daarvan - ondersteuning bij participatie in medezeggenschapsorganen binnen en buiten de instelling - ondersteuning bij het beheer van financiën en middelen - vorm geven aan de verplichte rapportages aan (externe) toezichthouders. Daarnaast voeren een aantal zorgmedewerkers ook specifieke ondersteunende teamtaken uit. Het gaat hierbij om taken op het gebied van: arbeidsvoorwaarden arbeidsomstandigheden werkbegeleiding verwantencontacten veiligheid cliënten en medewerkers kas-bankadministratie en om tijdelijke zorginhoudelijke teamtaken zoals op het gebied van seksualiteit of gezinspedagogiek. 6.7 Bevoegdheden van de zorgmedewerker Zorgmedewerkers zijn beperkt bevoegd (beperkt tot de activiteiten van het zorgteam) voor de volgende activiteiten: - inzien, verzamelen, intern verspreiden van algemene informatie - inzien, verzamelen, intern verspreiden van informatie over cliënten - aanschaf van roerende zaken tot een bedrag van 500,= - aanschaf van consumptiegoederen - gebruik van inventaris en auto s - kasopnames uit de (team)kas van De Lichtenvoorde - bankopnames van de (team)bankrekening van De Lichtenvoorde - acceptatie van bestelde goederen - paraferen van relevante facturen en kassen - financiële handelingen voor cliënten binnen de regeling BFC - intern overleg regelen - roosteren, onderling vervangen (binnen wettelijke kaders) en rapporteren - verslag doen aan externe toezichthouders - initiatieven nemen ten aanzien van de invulling van de teamverantwoordelijkheid 16

Zelfsturende concepten in zorginstellingen, herinrichting bij De Lichtenvoorde oktober 2012

Zelfsturende concepten in zorginstellingen, herinrichting bij De Lichtenvoorde oktober 2012 Zelfsturende concepten in zorginstellingen, herinrichting bij De Lichtenvoorde oktober 2012 inhoudsopgave 1. Inleiding, de theorie 2. Het (zelf)sturend concept bij De Lichtenvoorde 3. Samenvatting van

Nadere informatie

Functionerings- en ontwikkelingsbeleid

Functionerings- en ontwikkelingsbeleid Lichtenvoorde, H. van Driel, bestuurder en P.R. Stroeve, adviseur personeelszaken Functionerings- en ontwikkelingsbeleid Status Beleidsnotitie Auteur(s) Datum Datum bespreking MT 25 mei 2010 Datum vaststelling

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? Het eendje kwam boven al wat onder water was stond in zijn ogen (Jösö) EMB ERNSTIG MEERVOUDIG BEPERKT JJ 2015 * Organisatie vg zorg, historie

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

(Mede)zeggenschap sept/okt. 2015 Programma

(Mede)zeggenschap sept/okt. 2015 Programma (Mede)zeggenschap sept/okt. 2015 Programma Mijn naam is Jos van de Ven en ben binnen Dichterbij werkzaam als ambtelijk secretaris van de cliëntenraad. Onafhankelijke ondersteuning Onafhankelijke cliëntondersteuning

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement h. Functie docent Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub h Besluit personeel veiligheidsregio s 1.1 Algemene

Nadere informatie

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande

Nadere informatie

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Woonzorgcentrum Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Uniek zijn en uniek blijven Vanaf de oprichting van Stichting Sint Anna in 1976 door de Zusters van Julie Postel, is het woonzorgcentrum

Nadere informatie

we invite you to grow

we invite you to grow we invite you to grow Talentprogramma Kwaliteitsverpleegkundige Zorgmanagement Bedrijfsvoering Medisch Verpleegkundig adviseur van het zorgproces 2 Doelgroep Verpleegkundigen niveau 4 en 5 met minimaal

Nadere informatie

ThemaBulletin Zelfsturing

ThemaBulletin Zelfsturing ThemaBulletin Zelfsturing Oktober 2011 Postbus 1329 6501 BH Nijmegen De belangstelling voor zelfsturing is de laatste tijd weer aan het toenemen al dan niet ingegeven vanuit een cliëntgerichte visie en

Nadere informatie

PREZZENT Functiebeschrijving. Persoonlijk begeleider. Datum februari 2012 FWG 40 A: DOELOMSCHRIJVING

PREZZENT Functiebeschrijving. Persoonlijk begeleider. Datum februari 2012 FWG 40 A: DOELOMSCHRIJVING PREZZENT Functiebeschrijving Functie Persoonlijk begeleider Organisatie Prezzent Datum februari 2012 FWG 40 A: DOELOMSCHRIJVING Draagt zorg voor de ondersteuning, begeleiding en/of verzorging van cliënten

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Het exit van de testmanager. Het exit van de testmanager

Het exit van de testmanager. Het exit van de testmanager Het exit van de testmanager Regie boven Management Onderwerp: Datum: Aanwezigen: Classificatie: Het exit van de testmanager 4 oktober 2011 v1.0 2 De vragen Wat maakt een manager? De samenstellende

Nadere informatie

Nadere toelichting op kaders voor zelfsturing binnen De Lichtenvoorde (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden)

Nadere toelichting op kaders voor zelfsturing binnen De Lichtenvoorde (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden) Nadere toelichting op kaders voor zelfsturing binnen De Lichtenvoorde (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden) 1. Het concept van zelfsturing binnen De Lichtenvoorde Het is al jarenlang beleid binnen

Nadere informatie

Kwaliteit meetbaar maken en verantwoorden

Kwaliteit meetbaar maken en verantwoorden Kwaliteit meetbaar maken en verantwoorden Inspectie voor de Gezondheidszorg drs. Jenneke van Veen Algemene leden vergadering VGN 27 juni 2006 Hoofdinspecteur Verpleging en chronische zorg www.igz.nl WAT

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Kandidatenprofiel. Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A)

Kandidatenprofiel. Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A) Kandidatenprofiel Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A) 1. De organisatie Zorgspectrum, onderdeel van het samenwerkingsverband Carante Groep, is een zorgorganisatie die zich richt op het welbevinden

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Opleiding: Eerst Verantwoordelijke Verzorgende met plus (EVV met plus)

Opleiding: Eerst Verantwoordelijke Verzorgende met plus (EVV met plus) Opleiding: Eerst Verantwoordelijke Verzorgende met plus (EVV met plus) De Eerst Verantwoordelijke Verzorgende (EVV er) is onmisbaar in de zorg en u wilt uw EVV er de juiste kennis en vaardigheden meegeven.

Nadere informatie

De visie en doelen van de ondernemingsraad.

De visie en doelen van de ondernemingsraad. De visie en doelen van de ondernemingsraad. Juni 2013 1 1. Inleiding Blz. 3 2. Visie van de ondernemingsraad. Blz. 3 3. Hoofddoelen Blz. 4 4. Visie op Medezeggenschap Blz. 4 5. Aandachtsgebieden & Speerpunten

Nadere informatie

delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden het contract van de Lichtenvoorde

delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden het contract van de Lichtenvoorde delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden het contract van de Lichtenvoorde Structuur 2016-2017 STATUS Beleidsnotitie structuur 2016-2017 Auteur(s) H. van Driel, bestuurder Datum december

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

1. De raad van bestuur doet ertoe

1. De raad van bestuur doet ertoe 1. De raad van bestuur doet ertoe Het is belangrijk om periodiek en preventief de inrichting van de raad van bestuur van het ziekenhuis te bespreken. Toch gebeurt dit weinig. Deze waarneming wordt gedeeld

Nadere informatie

Focus op decentralisatie van zorgtaken

Focus op decentralisatie van zorgtaken Focus op decentralisatie van zorgtaken Organisatiestructuur 2013-2016 STATUS Beleidsnotitie Auteur(s) Datum Organisatiestructuur 2013-2016 H. van Driel, bestuurder Advies/instemming Managementteam Centrale

Nadere informatie

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman t Nieuwe teams met nieuwe taken Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman i t Teams Zelfsturende teams Zelforganiserende teams Resultaatverantwoordelijke teams Autonome teams Zelf doen teams Bij

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

De testmanager. Het definitieve exit. De vragen. Wat maakt een manager? Welke invloed hebben recente ontwikkelingen? En nu? De samenstellende delen

De testmanager. Het definitieve exit. De vragen. Wat maakt een manager? Welke invloed hebben recente ontwikkelingen? En nu? De samenstellende delen De testmanager Het definitieve exit Onderwerp: De testmanager, het definitieve exit Datum: 4 oktober 2011 Aanwezigen: Classificatie: v0.1 De vragen Wat maakt een manager? De samenstellende

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Building Better Teams TopTeam-aanpak

Building Better Teams TopTeam-aanpak Building Better Teams TopTeam-aanpak Veel succes met uw team! Wilt u meer weten over het versterken van persoonlijk leiderschap of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en

Nadere informatie

blauwdruk voor de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheid

blauwdruk voor de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheid blauwdruk voor de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheid Organisatiestructuur 2014-2015 STATUS Beleidsnotitie Organisatiestructuur 2014-2015 Auteur(s) H. van Driel, bestuurder Datum

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

De gemeente van de toekomst

De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

Functieomschrijving Circulation Practitioner

Functieomschrijving Circulation Practitioner Functieomschrijving Circulation Practitioner Landelijke Vakgroep van Circulation Practitioners Definitie functie specialistisch verpleegkundige IC 1 /CC 2 specialisatie binnen het aandachtsgebied van de

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

Coaching van zelfsturende teams: Ontwikkelprogramma. voor interne coaches

Coaching van zelfsturende teams: Ontwikkelprogramma. voor interne coaches Coaching van zelfsturende teams: Ontwikkelprogramma voor interne coaches Yvette Paludanus en Alyanna Bijlsma December 2014 1 Inleiding De zorg is in transitie. Er is een wens en noodzaak om de cliënt en

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel.

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel. missie en VISIE Het GielsBos wil een veilige en geborgen thuis bieden aan volwassenen en kinderen met een beperking. We bieden deze mensen en hun leefomgeving een brede ondersteuning vanuit ervaring en

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij Strategisch bedrijfsplan 2013-2016 Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij 1 2013-2016 Maatschappelijk werk beweegt zich van oudsher tussen de vragen van de lokale maatschappij

Nadere informatie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie Trends in de zorg Toenemende concurrentie Rendement op zorgproducten en -diensten daalt Dilemma: lagere kosten én hogere kwaliteit

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

NVTG Zorgvastgoed Congres "Begrijpen wij elkaar nog wel"

NVTG Zorgvastgoed Congres Begrijpen wij elkaar nog wel pagina 1 pagina 2 Agenda 1) Voorstellen 2) Onderwerp: Bouwen is meer dan alleen stenen stapelen 3) Positie van de vastgoedportefeuille. 4) Bedrijfswaarde 5) Bouwen doe je samen (cliënt bestuur - zorg vastgoed)

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Oktober 2015 1 Traverse, thuis in opvang en begeleiding, missie Traverse is een Stichting voor maatschappelijke opvang in Midden-Brabant en organiseert

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Profielschets Managers Het Nieuwe Maranatha. 1. Op weg naar een nieuw Maranatha

Profielschets Managers Het Nieuwe Maranatha. 1. Op weg naar een nieuw Maranatha 1. Op weg naar een nieuw Maranatha Op het terrein van Maranatha in Rijssen is een prachtig nieuw zorgcomplex verschenen. Aan de laatste fase van de nieuwbouw wordt nog gewerkt. De oude woontoren is gesloopt

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Competentieprofiel werkbegeleider

Competentieprofiel werkbegeleider Competentieprofiel werkbegeleider Voor verzorgenden en verpleegkundigen Ontwikkeld door: Hennie Verhagen (Evean) Joukje Stellingwerf (Puur Zuid) Maaike Hakvoort (ZGAO) Brenda van der Zaag (ROC TOP) Kim

Nadere informatie

DE 5 STAPPEN DIE EEN ZELFSTUREND TEAM SUCCESVOL MAKEN

DE 5 STAPPEN DIE EEN ZELFSTUREND TEAM SUCCESVOL MAKEN www.zelfsturendeteamsindezorg.nl GERDA HAMMINK Zelfsturende teams in de zorg is een initiatief van DE 5 STAPPEN DIE EEN ZELFSTUREND TEAM SUCCESVOL MAKEN INHOUD Inleiding...3 Zelfsturend, waarom eigenlijk?...6

Nadere informatie

Kwaliteitsvisie kinderopvang voor pedagogisch medewerkers en gastouders

Kwaliteitsvisie kinderopvang voor pedagogisch medewerkers en gastouders Kwaliteitsvisie kinderopvang voor pedagogisch medewerkers en gastouders Visie De pedagogische kwaliteiten van medewerkers bepalen voor een zeer groot deel de kwaliteit van de kinderopvang, passend bij

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie Kwaliteitskader aanbieders Kunsteductie juni 2013 1 1. Toetsingskaders, toetsing en registratie Inleiding Kwaliteitsmanagement vloeit voort uit de overtuiging dat kwaliteit van producten en processen vrijwel

Nadere informatie

Compliance en toezicht bij De Lichtenvoorde 2013-2017

Compliance en toezicht bij De Lichtenvoorde 2013-2017 Compliance en toezicht bij De Lichtenvoorde 2013-2017 Compliance is het begrip waarmee geduid wordt in welke mate en op welke wijze een organisatie werkt in overeenstemming met vigerende wet- en regelgeving.

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Functiebeschrijving netwerk dementie regio Haaglanden

Functiebeschrijving netwerk dementie regio Haaglanden Functiebeschrijving netwerk dementie regio Haaglanden Inleiding De voor de cliënt en zijn omgeving zeer ingrijpende diagnose dementie roept veel vragen op over de ziekte en het verloop hiervan maar ook

Nadere informatie

Highlights. Vernieuwingen mijncaress 4.2. Slim en eenvoudig

Highlights. Vernieuwingen mijncaress 4.2. Slim en eenvoudig Highlights Vernieuwingen mijncaress 4.2 Zorgorganisaties werken met steeds creatievere oplossingen en maken gebruik van nieuwe technologische ontwikkelingen. Slim sturen en organiseren is daarbij een belangrijk

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Opleiding Regisseur Maatschappelijk Domein

Opleiding Regisseur Maatschappelijk Domein Kennis van de Overheid Opleiding Regisseur Maatschappelijk Domein Sturing van (jeugd)zorg, welzijn en participatie Regisseren in het maatschappelijk domein In het maatschappelijk domein krijgt de gemeente

Nadere informatie

Risicomanagement binnen de decentralisaties

Risicomanagement binnen de decentralisaties Risicomanagement binnen de decentralisaties Sturen op kritieke succesfactoren Gemeenten van de Toekomst Goed risicomanagement Filmpje 2www.risicomanagement.nl Gemeente moet invulling geven aan complexe

Nadere informatie

Beleidsnotitie. Werken met en verwerken van gegevens.

Beleidsnotitie. Werken met en verwerken van gegevens. Beleidsnotitie Werken met en verwerken van gegevens. Status: Beleidsnotitie Gegevensverwerking Auteur T. Dries Datum September 2011 Datum vaststelling MT Datum vaststelling bestuurder Datum bespreking

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!! 4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9c Competentiescan blz. 1 van 6 Vragen competentiescan POP Overige Functies Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

LANDELIJK KWALITEITSKADER PRIVAATGEFINANCIERDE INTERNATEN. Vastgesteld door het bestuurlijk overleg van. 23 mei 2013

LANDELIJK KWALITEITSKADER PRIVAATGEFINANCIERDE INTERNATEN. Vastgesteld door het bestuurlijk overleg van. 23 mei 2013 LANDELIJK KWALITEITSKADER PRIVAATGEFINANCIERDE INTERNATEN Vastgesteld door het bestuurlijk overleg van 23 mei 2013 1 Inhoud Begripsbepaling... 3 Domein 1. ALGEMEEN... 4 Domein 2. VEILIGHEID... 6 Domein

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Coördinator Bijna Thuis Huis Best e.o. (11 uur)

Coördinator Bijna Thuis Huis Best e.o. (11 uur) Niemand hoeft in eenzaamheid te sterven Stichting Bijna Thuis Huis Best e.o. opent 30 november a.s. haar deuren in Best. De voorziening is bedoeld voor mensen in de laatste fase van hun leven, die om uiteenlopende

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

De jeugd-ggz in het gedecentraliseerde jeugdstelsel

De jeugd-ggz in het gedecentraliseerde jeugdstelsel De jeugd-ggz in het gedecentraliseerde jeugdstelsel Beschikbaar, bereikbaar, betrouwbaar en in beweging Peter Dijkshoorn Bestuurder Accare bestuurslid GGZNederland Amersfoort 23 april 2015 2 transformatiedoelen

Nadere informatie

Disclosure belangen sprekers

Disclosure belangen sprekers Disclosure belangen sprekers (potentiële) Belangenverstrengeling geen Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties met bedrijven n.v.t. Centrale zorgverlener Welke rol kan zij spelen? dr. ir. Helene Voogdt

Nadere informatie

Samen doen. Zorgvisie. Zorg- en dienstverlening van A tot Z

Samen doen. Zorgvisie. Zorg- en dienstverlening van A tot Z Samen doen Zorgvisie Zorg- en dienstverlening van A tot Z Wat en hoe? 3 W Samen met de cliënt bepalen we wát we gaan doen en hóe we het gaan doen. Mensen met een verstandelijke beperking kunnen op diverse

Nadere informatie

Bestuurlijke afspraken Investeren in kwaliteit verpleeghuiszorg : zinvolle daginvulling en deskundig personeel.

Bestuurlijke afspraken Investeren in kwaliteit verpleeghuiszorg : zinvolle daginvulling en deskundig personeel. Bestuurlijke afspraken Investeren in kwaliteit verpleeghuiszorg : zinvolle daginvulling en deskundig personeel. Datum: Partijen: ActiZ, organisatie van zorgondernemers Zorgverzekeraars Nederland (ZN) De

Nadere informatie

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Eisenhowerlaan 59 3844 AS Harderwijk wdu per 004 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Bestuurlijke uitgangspunten 4 2. Integraal personeelsbeleid 5 3. De basis voor

Nadere informatie

Cliëntenraad Liemerije. Jaarplan 2014-2015

Cliëntenraad Liemerije. Jaarplan 2014-2015 Liemerije deskundige zorg voor ouderen Bezoekadres Hunneveldweg 12 6903 ZN Zevenaar T 088-044 1999 Postadres : Postbus 12 6900 GA ZEVENAAR Mailadres clientenraad@liemerije.nl Internet www.liemerije.nl

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan

Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan Zorgleefplan, ondersteuningsplan en begeleidingsplan Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan Om goede zorg en/of ondersteuning te kunnen geven aan een cliënt is het werken

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie

Samen voor een sociale stad

Samen voor een sociale stad Samen voor een sociale stad 2015-2018 Samen werken we aan een sociaal en leefbaar Almere waar iedereen naar vermogen meedoet 2015 Visie VMCA 2015 1 Almere in beweging We staan in Almere voor de uitdaging

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie