Een managementmodel voor patiëntveiligheid

Transcriptie

1 Een managementmodel voor patiëntveiligheid

2 Inleiding Keuze managementmodel Stappenplan Voorbeeld Organisatiestructuur Integratie kwaliteitsbeleid

3 Management = sturen Sturen van een organisatie vergt: Richting geven aan alle onderdelen van de organisatie = structurele element Regelen van de wijze van samenwerken = operationele element Beïnvloeding van de mentaliteit van de organisatie = culturele element Model = orde en systematiek Een model zorgt voor: Structuur in het denken zodat geen elementen vergeten worden Een wijze van werken zodat er transparantie, inzicht en een systeem van werken ontstaat

4 Strategische oriëntering Doelstellingen: Behoefte aan actualiseren missie en visie van het ziekenhuis Wens tot verdere profilering van het ziekenhuis met het oog op de toekomst Optie om medewerkers bij dit traject te betrekken omwille van gedragenheid Geactualiseerde missie en visie voor het ziekenhuis Strategisch beleidsplan voor de komende 5 jaar Gesystematiseerde aanpak beleid vanuit governance filosofie Alle geledingen van de organisatie mee op het spoor Keuze voor Kwadrant als managementmodel Parallel traject directie, medewerkers Externe begeleiding traject directie Traject medewerkers met eigen mensen

6 Kwadrantmodel = managementmodel Managementmodel = kwaliteitsmodel Kwaliteitsmodel = hulpmiddel om de werking van een organisatie te verbeteren. Werking afstemmen op doelstellingen; Behalen van doelstellingen meten; Bijsturen.

7 Het kwadrantmodel Plan/act DO Check managementgebieden resultaatgebieden Medewerkers management Waardering door medewerkers Leiderschap Beleid en strategie Proces Management Waardering door klanten Eindresultaten Middelen management Waardering door de maatschappij

8 De fundamentele opties: kwadrant invoeringsmodel Visie Waarvoor gaan we? (haalbare droom) Inzicht Missie Waarvoor staan we? Opdracht Doelstellingen Wat wil de organisatie realiseren? Tegen wanneer? (SMART) Strategie Hoe willen we de visie/missie bereiken? Richting waarin de organisatie moet werken Meetpunten Concrete meetpunten plaatsen op doelstellingen en kritische succesfactoren

10 Stappenplan Actualiseren missie en visie = wat moeten we doen Eigen analyse Belangen van de stakeholders = wat mogen we doen Matrix van Medelow = interesse in en macht over organisatie Kansen en bedreigingen uit omgeving= wat willen we doen STEP analyse = sociaal-cultureel, technologisch, economisch, politiek Sterkten en zwakten intern = wat kunnen we doen Eigen analyse vanuit perspectief patiënt, medewerker, maatschappij, andere ziekenhuizen Opmaken SWOT Confronteren van kansen/bedreigingen met sterktes/zwaktes Afleiden strategische doelstellingen Keuze van prioriteit strategische doelstellingen Maatstaven en kritische succesfactoren Opmaken strategisch beleidsplan

11 Visie van het AZ St.-Jan AV Innovatieve Referentie-Zorg voor Iedereen

12 Innovatieve referentie-zorg voor iedereen Innovatieve = continue aandacht voor vernieuwing, voor het anticiperen op de omgeving zodat top patiëntenzorg kan gegarandeerd worden vanuit een dynamische organisatie. Top patiëntenzorg is zorg die de meest recente methodes en technieken integreert Referentiezorg = het ziekenhuis wil dé referentie zijn inzake zorg en tevens sturend in het centrum van het zorgnetwerk Zorg = staat voor het zorgend zijn voor patiënt en medewerker door een persoonlijke aanpak Voor iedereen = staat voor een open geest zonder onderscheid in ras of stand, morele of filosofische overtuiging

13 Missie van het AZ St.-Jan AV Het AZ Sint-Jan AV te Brugge is een open (zieken)huis, waar elke patiënt terecht kan voor basiszorg tot zeer gespecialiseerde zorg Het ziekenhuis investeert doelbewust, om in een aantal medische domeinen top- en referentiezorg aan te bieden Dit kan enkel door aandacht te besteden aan de professionele ontwikkeling en de onderlinge samenwerking van de zorgverstrekkers Het ziekenhuis zorgt voor een werkomgeving en structuur die de creativiteit van de medewerkers toelaat en continue verbetering stimuleert Elke medewerker krijgt de nodige ruimte en bevoegdheden toegewezen om kwaliteit van zorg te garanderen Het ziekenhuis neemt initiatief om een netwerk uit te bouwen met andere ziekenhuizen en zorgverstrekkers uit een brede Vlaamse regio om zo de patiëntenzorg in die regio te helpen optimaliseren

14 Stappenplan: strategische beleidsnota Alle directieleden Strategische denkgroepen 70 medewerkers verdeeld in 4 groepen multidisciplinair samengesteld: artsen, verpleegkundigen, administratieve, technische en medewerkers onderhoud Beheerders Sessie 1: missie en visie Sessie 2: kansen en bedreigingen Sessie 3 sterktes en zwaktes Sessie 4 SWOT en afleiden strategische doelstellingen Bepalen prioriteiten strategische doelstellingen Kritische succesfactoren en maatstaven

15 Visie/Missie interesse macht - + Medelow sterkten zwakten

16 Samenvatting van alle strategische doelen kwaliteitsvolle en innovatieve zorg garanderen en verder uitbouwen ontwikkelen van een modern M-beleid met participatie van de diensten financieel gezonde toestand nastreven systeem van beleidscyclus invoeren klantvriendelijkheid, bejegening en patiëntgerichtheid nastreven en verhogen organisatiestructuur afstemmen op principes van goede zorg met beperkte verticale coördinatie processen afstemmen op de noden van de patiënt en veiligheid garanderen stimuleren van multidisciplinaire samenwerking en verantwoordelijkheid systeem van budgetverantwoordelijkheid invoeren communicatiebeleid uitbouwen ontwikkelen van perceptie en performantie maatstaven in de resultaatsgebieden van Kwadrant

17 Ordening strategische doelstellingen 11 leden van Raad van Beheer en Algemene vergadering 10 directieleden 70 leden van de denkgroepen Modus van 91 rangordes Modus = meest voorkomende waarde

18 Resultaat en top 5 N Mode Valid Mis sing Statistics innov hrm financ beleidc y klantvri struc t proces multidis budgetver communic maats t Kwaliteitsvolle en innovatieve zorg garanderen en verder uitbouwen 2. Klantvriendelijkheid, bejegening en patiëntgerichtheid nastreven en verhogen 3. Ontwikkelen van een modern M-beleid met participatie van de diensten 4. Processen afstemmen op de noden van de patiënt en veiligheid garanderen 4. Stimuleren van multidisciplinaire samenwerking en verantwoordelijkheid

19 Situering strategische doelen Kwaliteitsvolle en innovatieve zorg garanderen en verder uitbouwen Klantvriendelijkheid, bejegening en patiëntgerichtheid nastreven en verhogen Processen afstemmen op de noden van de patiënt en veiligheid garanderen Stimuleren van multidisciplinaire samenwerking en verantwoordelijkheid Ontwikkelen van een modern M-beleid met participatie van de diensten

20 Strategische doelstelling 1: het ziekenhuis wil in de periode kwaliteitsvolle en innovatieve zorg blijven garanderen en verder uitbouwen. KSF = noodzakelijke elementen om doelstelling te bereiken kwaliteit en innovatie: ziekenhuisbreed het managementmodel Kwadrant installeren op de diensten/zorgeenheden = kwaliteitsmanagement systeem (KMS) invoeren garanderen: bij elke medewerker de ingesteldheid nastreven om: alles in vraag te kunnen/mogen stellen en lerend om te gaan met fouten open te staan voor nieuwe technieken en bestaande handelswijzen aan te passen aan nieuwe inzichten ter zake een multidisciplinair beleidsplan (tijdshorizon 5 jaar) per dienst/zorgvloer een jaarplan met acties per dienst/zorgvloer met bijhorend budget invoeren van de nieuwe organisatiestructuur verder uitbouwen: systematisch uitbouwen van wetenschappelijk engagement en werken de ingesteldheid van elke medewerker om zelf initiatief te nemen om kwaliteit en innovatie van zorg te borgen

21 Strategische doelstelling 1: het ziekenhuis wil in de periode kwaliteitsvolle en innovatieve zorg blijven garanderen en verder uitbouwen. Maatstaven/KPI = hoe na te gaan of noodzakelijke elementen bereikt zijn - kwaliteit en innovatie: aantal systematische verbeterprojecten op de diensten/zorgvloeren en hun resultaten systematisch teamoverleg op alle diensten/zorgvloeren aantal uren gevolgde vorming werk- zorggerelateerd per medewerker, dienst, zorgvloer - garanderen: aantal zorggerelateerde klachten van patiënten Patient Safety Indicatoren (PSI) aantal gerealiseerde acties uit de jaarplannen - verder uitbouwen: actieve wetenschappelijke bijdrage via publicaties, wetenschappelijke congressen, wetenschappelijk onderzoek

22 Strategische doelstelling 2: het ziekenhuis wil in de periode de klantvriendelijkheid en bejegening verhogen en patiëntgerichtheid nastreven. KSF: noodzakelijke elementen om doelstelling te bereiken - klantvriendelijkheid en bejegening: betrokkenheid en loyaliteit (trouw aan een verbintenis) van medewerkers wederzijds respect in relatie tussen patiënt-arts-medewerker - patiëntgerichtheid: proactieve communicatie en informatie aan patiënten zowel digitaal als op papier aangepaste infrastructuur aan hedendaagse noden - nastreven en verhogen: opleiding en coaching van medewerkers rondom klantvriendelijkheid, bejegening en patiëntenrechten

23 Strategische doelstelling 2: het ziekenhuis wil in de periode de klantvriendelijkheid en bejegening verhogen en patiëntgerichtheid nastreven. Maatstaven/KPI = hoe na te gaan of noodzakelijke elementen bereikt zijn - klantvriendelijkheid en bejegening: tevredenheidsscore patiënten (enquête, actieve bevraging) tevredenheidsscore huisartsen (enquête, actieve bevraging) aantal klachten over patiënt-arts-medewerker - patiëntgerichtheid: aantal informatiefolders voor patiënten per zorgeenheid duidelijke, volledige en up-to-date patiënten portaalsite met gerichte informatie voor patiënten wachttijden -nastreven en verhogen: aantal medewerkers dat opleiding klantvriendelijkheid, bejegening en patiëntenrechten gevolgd heeft

24 Strategische doelstelling 3: het ziekenhuis wil in de periode de processen nog meer afstemmen op de noden van de patiënt en veiligheid garanderen. KSF: noodzakelijke elementen om doelstelling te bereiken - processen afstemmen op patiënt: gestructureerde zorg in functie van het type patiënt een systeem van procesbeschrijvingen en documentbeheer geïntegreerd in de werking van de zorgvloer - veiligheid van de patiënt garanderen: de professionele ingesteldheid van elke medewerker nastreven om veilig te werken en fouten te verminderen opvolgen van ziekenhuisinfecties, medicatiefouten, Fouten Ongevallen en Nearby Accidents (FONA), technische mankementen, etc.

25 Strategische doelstelling 3: het ziekenhuis wil in de periode de processen nog meer afstemmen op de noden van de patiënt en veiligheid garanderen. Maatstaven/KPI = hoe na te gaan of noodzakelijke elementen bereikt zijn - processen afstemmen op patiënt aantal in de praktijk werkende gestructureerde zorgprocessen % beschreven en gedocumenteerde processen op de zorgvloer - veiligheid van de patiënt garanderen aantal initiatieven van medewerkers inzake verhogen veiligheid aantal ziekenhuisinfecties, medicatiefouten, FONA, technische mankementen, etc.

26 Strategische doelstelling 4: het ziekenhuis wil in de periode de multidisciplinaire samenwerking en samen gedragen verantwoordelijkheid stimuleren. KSF: noodzakelijke elementen om doelstelling te bereiken - multidisciplinaire samenwerking systematisch overleg omtrent patiëntenzorg en zorgorganisatie respecteren van onderling gemaakte afspraken tussen diensten/zorgvloeren modern, gestructureerd en digitaal centraal patiëntendossier (CPD) uitbouw van digitale zorgnetwerken voor huisartsen en gezondheidswerkers buiten het ziekenhuis - samen gedragen verantwoordelijkheid nieuwe organisatiestructuur elke medewerker erkent zijn verantwoordelijkheid voor zijn bijdrage in het ganse zorgproces van elke patiënt

27 Strategische doelstelling 4: het ziekenhuis wil in de periode de multidisciplinaire samenwerking en samen gedragen verantwoordelijkheid stimuleren. Maatstaven/KPI = hoe na te gaan of noodzakelijke elementen bereikt zijn - multidisciplinaire samenwerking aantal multidisciplinaire patiëntbesprekingen per dienst/zorgvloer aantal overlegmomenten tussen verantwoordelijken van diensten/zorgvloeren de mate van realisatie en gebruik van het digitaal patiëntendossier de mate van realisatie van huisartsen en gezondheidswerkers portaalsite - samen gedragen verantwoordelijkheid aantal Service Level Agreements (SLA s) tussen diensten/zorgvloeren

28 Strategische doelstelling 5: het ziekenhuis wil in de periode een modern M-beleid ontwikkelen en de diensten hierin laten participeren. KSF: noodzakelijke elementen om doelstelling te bereiken - modern M-beleid aan de diensten/zorgvloeren aangepast(e) o inspraak van medewerkers in werving en selectie o beleid inzake vorming, training en opleiding (VTO) o ondersteuning van een personeelsdienst consequent gehanteerd systeem van evaluatie van functioneren gebruik van functiedifferentiatie, kennis- en competentiemanagement, jobrotatie - diensten hierin laten participeren een adequate en ondersteunende M-tool

29 Strategische doelstelling 5: het ziekenhuis wil in de periode een modern M-beleid ontwikkelen en de diensten hierin laten participeren. Maatstaven/KPI = hoe na te gaan of noodzakelijke elementen bereikt zijn aantal selecties waarbij medewerkers betrokken zijn aantal gerealiseerde VTO-en vanuit alle jaarplannen aantal diensten/zorgvloeren met een systeem van opvolgen en begeleiden van functioneren van medewerkers (functionerings- en evaluatiegesprekken) aantal horizontale mutaties (jobrotatie) de mate van invoering van de M-tool

30 Stappenplan: opmaken beleidsplannen Is werksysteem om diensten meer bevoegdheid te geven Per dienst opmaken beleidsplan en vastleggen jaaractiepunten Beleidsplan perspectief van 5 jaar Jaaractiepunten zijn concretisering van eigen beleidsdoelstellingen Streefdoel om tegen 2012 alle diensten mee te krijgen in beleidscyclus Najaar van elk jaar: Bespreking met afvaardiging directie en managementcollege Elke dienst evalueert afgelopen jaar op realisaties Geeft aan waar beleidsplan aangevuld en bijgestuurd wordt Bepaalt zelf jaaractiepunten voor komend werkjaar Managementcollege formuleert advies aan directie inzake prioriteiten ziekenhuis als geheel Directie beslist en vertaalt in budgetten en begroting volgend jaar Beleidsplan wordt opgemaakt op basis van sjabloon Sjabloon hanteert Kwadrant als structuur Beleidsplan concretiseert strategische doelstellingen ziekenhuis op niveau dienst

31 Nieuw sjabloon beleidsplan Leiderschap Alle aspecten van zorg en organisatie van zorg komen aan bod Opmaken in multidisciplinair verband Voortschrijdend perspectief van 5 jaar Beleid en strategie Welke doelgroepen patiënten Procentuele verdeling per doelgroep Doorsnee of eerder uitzonderlijke pathologie Management van medewerkers Welke functies en rollen nodig om zorg te kunnen geven Hoeveel VTE nodig zijn Welke VTO nodig is Hoe overleg rond patiënten georganiseerd is Hoe inspraak van medewerkers geregeld is Management van middelen Hoe informatie aan patiënt geregeld is Hoe informatie over zorg kan teruggevonden worden Hoe doorgeven van specifieke kennis medewerkers geregeld is Hoe beheer van materieel bezit geregeld is en opgevolgd wordt Welke investeringen en onderhoud nodig zijn Procesmanagement Uit welke elementen bestaat zorgproces voor doelgroep patiënten Waar kan geoptimaliseerd worden i.f.v. efficiëntie, effectiviteit en toegevoegde waarde voor patiënt Hoe bewaking van kwaliteit van zorg, patiëntveiligheid en resultaat van zorg geregeld is en opgevolgd wordt Hoe systematiek van verbetering en vernieuwing geïntegreerd is in werking van de dienst Hoe het systeem van klachten foutbehandeling geregeld is

32 Synthese beleidsplan Samenvatting beleidstraject Welke zorg, aan welke patiënt, met welke middelen tegen welke kost en met welk resultaat?

35 Vorig organigram AZ Sint-Jan AV Algemene Vergadering Raad van Beheer Wettelijke adviescomités Medische raad Medical audit Comité ziekenhuishygiëne Ethische commissie Medisch farmaceutisch comité Preventie en bescherming op het werk Comité medisch materiaal Directie ziekenhuisdirecteur hoofdgeneesheer-directeur directeur verpleging administratief directeur ir. directeur technische dienst adviseur personeelsbeleid adviseur informatica adj. directeur verpleging adj. Directeur ziekenhuisrenovatie Stafdiensten Cel beleidsinformatie Dienst ziekenhuishygiëne Geneesheer-gegevensbeheer Dienst Informatica Kwaliteitscoördinator Leercentrum Milieudienst Ombudsman Sociale dienst personeel Preventieadviseur Medisch & paramedisch departement Verpleegkundig departement Administratief, economisch & logistiek departement Technisch departement

36 Nieuwe ziekenhuis organisatie AV RvB Directie adviesorganen management college staffuncties patiënt zorgvloer zorgvloer zorgvloer zorgvloer zorgvloer zorgvloer zorgvloer zorgdvloer zorgvloer zorgvloer SLA SLA zorgondersteunende diensten SLA

37 Directie zorgondersteuning Stafmedewerkers zorgondersteuning Algemene Vergadering Raad van Beheer Algemeen Directeur Managementcollege Projecten / thema s Directie zorg Stafmedewerkers ziekenhuis Stafmedewerkers zorg Nieuw organigram AZ Sint-Jan AV Directe zorg - Medische diensten - Zorgeenheden SLA Indirecte zorg - Medisch technische diensten - OP - Apotheek - Paramedici - SLA Zorgondersteuning - Logistiek - Dienst preventie en veiligheid - Onderhoud - Milieudienst - Administratie - Cel beleidsinformatie - Technische dienst - keuken - IT -personeel Wettelijke comités

39 Integratie kwaliteitsbeleid

40 Stuurgroep kwaliteit en patiëntveiligheid Integratie van kwaliteit en patiëntveiligheid in stuurgroep kwaliteit Stuurgroep kwaliteit is multidisciplinair samengesteld Adviseert directie over aanpak beleid inzake kwaliteit en patiëntveiligheid Is discussieforum om beleid te concretiseren

41 Patiëntveiligheid In missie van ziekenhuis opgenomen via het garanderen van kwaliteit van zorg Expliciet genoemd in 3 de strategische doelstelling processen afstemmen op de noden van de patiënt en veiligheid garanderen Expliciet opgenomen in sjabloon beleidsplan van de zorgdiensten Domein leiderschap ingevuld

42 Patiëntveiligheid Domeinen beleid en strategie, management van medewerkers, management van middelen en procesmanagement uit te werken door de diensten via hun beleidsplan en jaaractiepunten Ziekenhuisbrede: coördinatie via stuurgroep kwaliteit en patiëntveiligheid Ondersteuning met tools en technieken door stafdienst kwaliteit Het domein leiderschap omschrijft de verwachtingen en diensten worden ondersteund in hun realisatie van projecten Zo wordt patiëntveiligheid opgenomen en verankerd in de organisatie Wel aan de start van het traject

43 Conclusie Managementmodel geeft structuur en systematiek van werken aan Patiëntveiligheid en kwaliteit is een thema dat door bestuurders, directie en medewerkers van het ziekenhuis hoog op de agenda gezet is Beleidscyclus is tool voor de implementatie Realisatie mede afhankelijk van de medewerkers