Leveranciersrelatiemanagement: SRM evaluatietool
|
|
- Oscar Christiaens
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 pag.: 1 van 6 Leveranciersrelatiemanagement: SRM evaluatietool Vanuit de opinie dat relaties blijven bestaan zolang er sprake kan zijn van een gemeenschappelijke toekomst, hebben wij de SRM-evaluatiettool ontwikkeld. We bespreken hier de verschillende stappen uit deze tool. afbeelding: procesmodel SRM voorgaande ervaringen 1 vendorrating mate van vertrouwen gemeenschappelijk belang kloof perceptie - ervaring toekomstige verwachtingen 2 commitment afhankelijkheid gemeenschappelijk belang klantverwachting evaluatie 3 heronderhandelen/continueren? acties 4 relatieafbouw 5 scenario van afbouw toekomstige verwachtingen start sourcing tijd Stap 1: voorgaande ervaringen De voorgaande ervaringen met een leverancier vormen eigenlijk een inventarisatie van alle aspecten uit de samenwerking over de afgelopen periode. De objectieve metingen vanuit de leveranciersprestatiemeting zijn een belangrijke informatiebron, maar zeker ook de mate waarin het vertrouwen aanwezig is en hoe zich dit in de afgelopen periode heeft ontwikkeld. Daarover kunnen we input vragen aan verschillende afdelingen of personen die met de leverancier hebben samengewerkt. Verder moeten we het gemeenschappelijke belang beschouwen. Stap 2: toekomstige verwachtingen In de tweede stap proberen we ons een beeld te vormen van toekomstige verwachtingen. Hoe ziet de nieuwe (gemeenschappelijke) toekomst eruit? Wat is ons commitment? Wat kunnen we de leverancier aanbieden (bijvoorbeeld volumegaranties of duur van de overeenkomst)? Daarnaast moeten we een beeld krijgen van de mate waarin het commitment bij de leverancier aanwezig zal zijn. Dit bepaalt in belangrijke mate de afhankelijkheid. Ook kunnen we een nieuwe invulling geven aan het gemeenschappelijke belang in de samenwerking. Klanteninterviews geven richting aan de klantverwachtingen rondom het service- of dienstverleningsniveau van de leverancier.
2 pag.: 2 van 6 Stap 3: evaluatie De uitkomsten van stap 1 en stap 2 komen bij elkaar in een evaluatiebijeenkomst waaraan de diverse betrokkenen deelnemen. Op basis van zoveel mogelijk objectief verzamelde informatie kan een gemeenschappelijke conclusie worden getrokken. In hoofdlijnen zal deze drie richtingen uit kunnen gaan: De eerste mogelijkheid is dat de huidige vorm van samenwerking succesvol is en dat er tevens sprake is van een gemeenschappelijke toekomst. De samenwerking wordt in dit geval gecontinueerd. Een tweede uitkomst kan zijn dat de samenwerking niet of slechts zeer beperkt heeft voldaan aan de verwachtingen en dat er geen gemeenschappelijke toekomst meer denkbaar is. De relatie zal (op termijn) worden beëindigd en er zal een nieuwe sourcing worden gestart, rekening houdend met de mate van afhankelijkheid. Er zal een afbouwscenario worden opgesteld. De derde mogelijke uitkomst is dat er een gemeenschappelijke toekomst wordt gezien, maar dat er wel aanpassing noodzakelijk is. Dat kan zijn omdat uit de ervaringen uit het verleden blijkt dat niet alle aspecten in voldoende mate zijn ontwikkeld. Het kan ook zijn dat de toekomstige verwachtingen om bijstelling van de uitgangspunten vragen. Beide scenario s vragen om een actiegerichtheid en een eventuele bijstelling van de operationele afspraken of overeenkomst. In de praktijk blijkt er een causaal verband te bestaan tussen de soort relatie, de mate van investeringen die de partijen steken in het relatiemanagement en de mate van de problemen die optreden. Als er eerder meer aandacht en energie in de relatie wordt gestoken, dan zullen er minder problemen optreden. Dit klinkt natuurlijk zeer aannemelijk. De mate van investeringen die een van de partijen wil en kan doen, is echter mede afhankelijk van het aanwezige vertrouwen, de mate van commitment en de mate van afhankelijkheid. Ook de aanwezigheid van een gemeenschappelijke toekomst speelt hierin mee, waarbij het volgens recent onderzoek belangrijker is of individuen, bijvoorbeeld de inkoper en de accountmanager, elkaar in de toekomst nog zullen ontmoeten (en moeten samenwerken) dan dat organisaties een gemeenschappelijke toekomst hebben. Binnen het managen van de leveranciersrelaties zal er voldoende aandacht moeten zijn voor de ontwikkeling van de persoonlijke relaties en de uitbouw van het onderlinge vertrouwen. Enkele aandachtspunten in de bijstelling en ontwikkeling van de relatie, zoals het uitbouwen van vertrouwen en communicatie, komen aan de orde bij stap 4. We hebben eerder al vastgesteld dat naarmate de relatie intensiever wordt, de communicatie frequenter wordt en meer vanuit beide partijen zal plaatsvinden. De beoordeling van dit soort meer intensieve samenwerkingvormen is dan ook niet meer uitsluitend eenrichtingsverkeer vanuit inkoop naar de leverancier. Bij intensievere samenwerking zal ook de leverancier worden gevraagd naar zijn oordeel over de samenwerking. Waar liggen naar zijn mening mogelijkheden voor verdere verbetering en optimalisatie? In steeds meer organisaties wordt bijvoorbeeld vanuit het kwaliteitsdenken (Total Quality Management) met leveranciersonderzoek onderzocht wat het verbeterpotentieel is aan inkoopzijde of binnen de relatie als geheel. Uiteraard vraagt deze aanpak een intensieve samenwerkings- en vertrouwenrelatie, waarbij in alle openheid een mening over de relatie kan worden gevormd, niet om de partijen op af te rekenen, maar juist als vertrekpunt voor de verdere verbetering en ontwikkeling van de samenwerking.
3 pag.: 3 van 6 Stap 4: ontwikkelen van relaties Het ontwikkelen van een leveranciersrelatie van een reguliere (transactionele focus) naar een meer strategisch partnerschap (relationele focus) vraagt om een veranderende mindset bij beide samenwerkingspartijen en een bekendheid van tenminste een van de partijen met deze nieuwe vorm van samenwerking. In plaats van een primaire focus op de eigen belangen vraagt het om een diepgaand en wederzijds vertrouwen, commitment, openheid in de communicatie en betrokkenheid op verschillende organisatieniveaus en de focus op de wederzijdse voordelen. Als deze wederzijdse voordelen niet aanwezig zijn of niet voldoende helder kunnen worden gemaakt, in financiële termen zoals winstgevendheid, dan zal de volgende stap in de relatieontwikkeling niet kunnen worden gezet. Vanuit het oogpunt van de inkoper zal de samenwerking op (middel)lange termijn moeten leiden tot verlaging van de kosten. De leverancier zal met name geïnteresseerd zijn in het verbeteren van zijn marge en het genereren van een constante cashflow door een toename van het commitment. Intensievere samenwerking kan ook leiden tot het vergroten van de synergie door een betere contractuitnutting (meer compliancy). Hierdoor verhoogt de efficiëntie en kunnen de kosten worden verlaagd. De voordelen van samenwerken zullen moeten worden verdeeld. Veelal is deze verdeling niet proportioneel, maar wordt hij afgemeten tegen de investering die elk van de partijen heeft moeten doen. Het vooraf afspreken van een heldere verdeelsleutel voor de opbrengsten of het uitdagen van leveranciers door het opstellen van een bonusregeling neemt veel discussie weg en stimuleert een open relatie waarin wederzijdse kansen worden besproken. (a) Ontwikkeling van vertrouwen Naarmate een relatie intensiever wordt in termen van de omvang waarmee partijen met elkaar zaken doen en naarmate de tijdsduur toeneemt, zullen overeenkomsten moeten worden aangepast en geactualiseerd aan de nieuwe vorm van samenwerking. Vertrouwen wordt belangrijker; de complexiteit en onzekerheid zullen toenemen. Onzekerheid komt mede voort uit het feit dat door de groei van de samenwerking steeds meer (strategische) informatie met elkaar moet worden gedeeld. Uiteraard moeten partijen elkaar volledig kunnen vertrouwen. Anders zal dit leiden tot het achterhouden van informatie en verbeteringsmogelijkheden. Het belang van (inkoop)ethiek in het zakendoen wordt hiermee nogmaals bevestigd. Overigens blijkt uit verschillende onderzoeken dat het krijgen van meer kennis over elkaar (cognitief vertrouwen) niet automatisch leidt tot een grotere mate van vertrouwen. Afhankelijk van de kennis die wordt opgedaan over de andere partij kan het leiden tot een toename of een afname van het vertrouwen. Vertrouwen wordt in de tijd opgebouwd. Een stapsgewijze opbouw van de relatie is dan ook van groot belang voor de vormgeving van het vertrouwen. Partijen moeten de tijd krijgen om aan elkaar te wennen en bijvoorbeeld elkaars cultuur te leren kennen. Het vertrouwen zal afhankelijk van het verloop van de contacten en de prestaties toe- of afnemen. Er dient dus in alle fasen van de ontwikkeling van de samenwerkingsrelatie aandacht te zijn voor de verschillende vormen van vertrouwen.
4 pag.: 4 van 6 De onderstaande aandachtspunten kunnen worden gebruikt als richtlijn waarop moet worden gelet bij het organiseren van bijvoorbeeld werksessies met de leverancier: Voor het verkrijgen van cognitief vertrouwen is het van belang dat partijen elkaar beter leren kennen. In een eerste kennismakingsbijeenkomst kunnen we expliciet aandacht schenken aan een uitgebreide introductie. Bijvoorbeeld door bedrijfspresentaties te houden of door een kennismakingsspel. Om affectief vertrouwen op te bouwen, kunnen we bijvoorbeeld aandacht schenk aan het diepgaand laten kennismaken van de verschillende contactpersonen in individuele gesprekken of het effectief inzetten van de verschillende teamrollen. Hoe meer overeenkomsten er zijn tussen de individuen aan leverancierszijde en klantzijde (ten aanzien van leeftijd, opleiding, cultuur en dergelijke), hoe waarschijnlijker het zal zijn dat de partijen elkaar gevoelsmatig begrijpen en vertrouwen. (b) Communicatie Groei in samenwerking vraagt ook een intensievere en meer frequente communicatie op alle niveaus rondom de nieuw beoogde doelstellingen, de opgetreden problemen en kosten en opbrengsten. Niet alleen de externe communicatie wordt intensiever, maar ook de communicatie van de relatiemanager naar zijn interne of toekomstige klanten. Er zal frequent met de interne klanten moeten worden afgestemd wat zij verwachten van de (toekomstige) samenwerking in termen van serviceniveaus. De relatiemanager zal zich hiervan een gemeenschappelijk beeld moeten vormen om dit te kunnen vertalen naar criteria in de samenwerkingsrelatie. Daarnaast zal het eerst hoger gelegen managementniveau betrokken moeten zijn bij de ontwikkeling van de relatie. (c) Vergroten van de contract compliance Onderzoek van CapGemini onder CPO s uit verschillende sectoren wijst uit dat in de CPOagenda voor 2007 een hoge prioriteit wordt gegeven aan het verhogen van contract compliance. Daarbij gaat het zowel om het verhogen van de uitnutting of compliance van lopende contracten als om verbeterende informatie rondom de uitgaven. Het niet optimaal uitnutten van raamcontracten leidt tot vergrote risico s en niet realiseren van besparingen. In theorie is iedereen wel overtuigd van het effect van een hoge contract compliance, maar zoals wel vaker het geval is, blijft de praktijk wat weerbarstiger. We noemen enkele redenen waarom contracten maar beperkt tot implementatie en/of executie kunnen worden gebracht: Inkooppakketten zijn niet goed ingedeeld. Inkoopinformatie is vervuild. Graad van contract compliance is te ambitieus gesteld. Onzorgvuldige of onvolledige implementatie. Prestaties van de leverancier worden niet gemanaged. Stap 5: afbouwen van de relatie Wanneer een overeenkomst vanwege de looptijd eindigt of indien we besluiten om het lopende contract met de huidige leverancier te beëindigen en een nieuwe overeenkomst met een andere leverancier af te sluiten, dan vraagt dit tijdige aandacht binnen het leveranciersrelatiemanagement. In de praktijk komt het regelmatig voor dat partijen overeenkomsten niet tijdig opzeggen of de consequenties van de contractbeëindiging te laat zien aankomen. Het kan tot de nodige juridische of continuïteitsproblemen leiden indien dit niet tijdig is gesignaleerd.
5 pag.: 5 van 6 (a) Link naar de sourcingfase In de sourcingfase maken we allerlei analyses. We plaatsen de verschillende sourcingscenario s naast elkaar en wegen ze op basis van de verkregen kennis en informatie tegen elkaar af. Stel: er zijn aanleidingen of overwegingen om een overeenkomst te beëindigen. We starten met de sourcing. Daarbij leiden de sourcinganalyses tot inzichten die kunnen leiden tot aanpassing in de product- of dienstomschrijving. Tevens blijkt uit de sourcinganalyses dat de huidige leveranciersperformance en de daarmee samenhangende klantentevredenheid positief zijn. In dit geval kunnen we overwegen om met de huidige leverancier te gaan onderhanden om te bezien of hij kan voldoen aan de nieuwe eisen en criteria. Switchen van leverancier kan namelijk betekenen dat er gezamenlijk een leercurve moet worden doorlopen om een relatie op te bouwen. Ervaring leert dat het circa een jaar duurt voor er een voor de klant aanvaardbaar serviceniveau is bereikt en het niveau van de relatie en het onderlinge vertrouwen verder kan worden uitgebouwd. Overigens kan het goed zijn om wel regelmatig te switchen van leverancier. Het voordeel is dat er dan scherpte wordt bewaard door een bredere concurrentie. Een andere afweging is dat het laten meewegen van de switching costs een eerlijke concurrentie in de weg kan staan. Dit argument speelt zeker bij EU-aanbesteding mee. Al dergelijke overwegingen spelen een rol bij de sourcinganalyses. Een goed uitgevoerde en gedocumenteerde leveranciersprestatiemeting is een waardevolle bron van informatie voor de sourcing. Bijvoorbeeld een structureel achterblijven van het geleverde serviceniveau, terwijl dit door de interne klanten als uitermate belangrijk wordt aangegeven, geeft essentiële input voor de op te starten leveranciersselectie en de achterliggende criteria. Indien er sprake is van een functionele scheiding tussen de contractmanager en de (initiële) inkoper zal er in deze fase nauw moeten worden samengewerkt. De samenwerking kan eventueel worden aangevuld met de interne klant om de opgedane ervaringen een plaats te geven binnen de sourcing en om een breed draagvlak te creëren. (b) Continuïteit en borging Bij de beëindiging van een overeenkomst kan het ook van belang zijn om te kijken naar de overname van activa, de overname van personeel en de overdracht van kennis en informatie. De waarde van de activa, zoals apparatuur, inventaris, computers en licenties, zal op een objectieve en voor alle partijen acceptabel niveau moeten worden bepaald. Zeker bij tussentijdse contractbeëindiging kan dit leiden tot veel discussie. De huidige leverancier ziet namelijk dat zijn contract wordt beëindigt, en daarmee de mogelijkheid om zijn gedane investeringen tot rendement te brengen. Hij zal proberen zijn eventuele opbrengst bij overdracht te maximaliseren, wat leidt tot verhoging van de kosten bij de nieuwe leverancier. Indien licenties niet overdraagbaar zijn op de nieuwe gebruiker of indien hier specifieke kennis voor nodig is, kan dit leiden tot continuïteitsproblemen. Het verdient de aanbeveling om al in het initiële contract afspraken te maken hoe de waarde van de activa wordt vastgesteld en door wie en hoe, en wanneer het eigendom van zaken overdragen gaat worden. De huidige leverancier is tenslotte niet verplicht om mee te werken aan de overdracht indien dit niet expliciet is opgenomen. In veel contracten wordt dit verwoord als de leverancier zal zich volledig inzetten voor de overdracht van de betreffende zaken en diensten. In de praktijk is dit voer voor juristen.
6 pag.: 6 van 6 In veel diensten-cao s is opgenomen dat het personeel bij contractbeëindiging overgenomen moet worden door de nieuwe contractpartij. Specifiek bij diensten is dat de kwaliteit van de dienstverlening een resultante is van de prestatie van het personeel. Het helpt niet om bij achterblijven van het prestatieniveau van de leverancier te switchen naar een nieuwe partij indien er de verplichting bestaat het personeel mee over te nemen. Uiteraard zijn hier aanvullende afspraken te maken: welke medewerkers gaan ingezet worden binnen het bedrijf, gaat de nieuwe contractuitvoerder meer investeren in zaken als opleiding en begeleiding van de medewerkers om het gewenste outputniveau te kunnen garanderen? Een ander probleem kan optreden bij bijvoorbeeld outsourcing, het overdragen van eigen diensten naar marktpartijen. Bij de nieuwe leverancier kunnen hele andere arbeidsvoorwaarden gelden dan bij de eigen organisatie of de voormalige leverancier. Afhankelijk van de inhoud van de CAO moet worden gekeken of het mogelijk is om te komen tot afspraken die voor alle partijen acceptabel zijn. Indien het personeel in de nieuwe CAO veel minder betaald krijgt, zal dit leiden tot onvrede of het opstappen van medewerkers. Emoties kunnen uiteraard ook gaan meespelen in dit soort veranderingsprocessen, die impact hebben op het individu. Als de oude arbeidsvoorwaarden door de nieuwe leverancier moeten worden gerespecteerd, dan kan dit weer leiden tot een andere tariefsstelling binnen de overeenkomst. Eenzelfde problematiek geldt ook bij de overdracht van kennis en informatie. Zodra er personeel wordt overdragen, vindt er impliciet kennisoverdracht plaats. Problematisch wordt het zodra de medewerkers, bijvoorbeeld op basis van de hierboven geschetste arbeidsvoorwaardenproblemen, besluiten de organisatie te verlaten. Hiermee verlaat ook de kennis de organisatie. Het is een essentiële vraag of en hoe kennis kan worden geborgd wanneer deze veelal in de hoofden van de medewerkers zit. Dit probleem kan deels worden opgelost door het documenteren van bijvoorbeeld de processen of werkzaamheden en handelingen. Maar een deel van de kennis of de specifieke competenties van een medewerker kunnen niet worden gevat in een document. Samenvattend zal er in de initiële overeenkomst al aandacht moeten zijn voor de manier waarop zaken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan elkaar worden overgedragen. In het contract kunnen de volgende aspecten worden opgenomen: Schets van het transitieproces. Vaak wordt in de RFI al gevraagd om een transitieplan op te nemen. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle partijen en de positie ten opzichte van elkaar. De specialisten die door de partijen beschikbaar moeten worden gesteld tijdens de transitie. Tarieven van de eventuele specialisten. Gewenste resultaat van de transitie. De specifiek over te dragen zaken als activa, documentatie, licenties, en dergelijke. Het ontvlechtingsproces moet vooraf bekend zijn en worden overeengekomen.
Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou
pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de
Nadere informatieVraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?
Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing
Nadere informatieBijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement
Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Thor Mesman Inleiding Doelstelling Het geven van een beknopt ervaringsoverzicht over contractmanagement, zodat de deelnemers van deze bijeenkomst hier eventueel
Nadere informatieVoorbeeld vragenlijst leveranciersonderzoek
pag.: 1 van 6 Voorbeeld vragenlijst leveranciersonderzoek Leveranciersgegevens: bedrijf contactpersoon adres postcode / plaats Geachte leverancier, In ons streven naar een maximaal rendement van onze samenwerking
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieWelkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV
Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieChecklist Slimme vragenlijst regievoering
Checklist Slimme vragenlijst regievoering versie 2.0 Slimme vragenlijst Leveranciersselectie Hoe stel ik vast dat dit beste leverancier is? Welke criteria hanteer ik daarbij? Wat als het selectieproces
Nadere informatieContractmanagement en contractbeheer
Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieSAMENVATTING. Succes verzekerd!?
SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit
Nadere informatieGroeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt?
Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt? Dominantieval Klanten voor lief nemen is een risico. Uit een publicatie van Harvard management
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieCase study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer
Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug
Nadere informatieBentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.
BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4
Nadere informatie2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?
Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie
Nadere informatieWhitepaper. In vijf stappen naar de cloud
Whitepaper In vijf stappen naar de cloud Een whitepaper van UNIT4 IT Solutions 2013 In vijf stappen naar de cloud Steeds meer bedrijven zien in dat er met cloud technologie eigenlijk een nieuw platform
Nadere informatiemanaging people meeting aspirations Natuurlijke groei
managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieContractcompliance. Je krijgt wat je verdient, maar de leverancier ook! Gàry Habets Hoofd Concerninkoop
Contractcompliance Je krijgt wat je verdient, maar de leverancier ook! Gàry Habets Hoofd Concerninkoop 1 Inhoud Concerninkoop Controle of Communicatie? Wat doen we concreet? De blik naar buiten De blik
Nadere informatieBantopa (Samen)werken aan Samenwerken
Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieBureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost Brabant (BIZOB) 17 x projectplan contractmanagement. PIANOo en NEVI- Manage de markt!
Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost Brabant (BIZOB) 17 x projectplan contractmanagement PIANOo en NEVI- Manage de markt! 20 oktober 2009 Introductie Douwe van de Goorberg concern inkoper BIZOB projectleider
Nadere informatieUitkomsten evaluatie module sociale infrastructuur
Uitkomsten evaluatie module sociale infrastructuur Maart 2017 Begin 2017 zijn enquêtes uitgezet bij (A) gemeenten uit de kernwerkgebieden van Menzis, (B) zorgaanbieders die gecontracteerd zijn voor de
Nadere informatieResultaatplan BETTERRESULTSGROUP.NL GIJS ANDREA & RICHARD WENTZEL
Resultaatplan BETTERRESULTSGROUP.NL GIJS ANDREA & RICHARD WENTZEL Het geheim van verbeteren zit diep weggestopt INLEIDING Veel IT-organisaties hebben last van de problemen zoals ze geschetst worden in
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieBantopa Kennismaken met Samenwerken
Bantopa Kennismaken met Samenwerken Vernieuwen door Samenwerken Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking met andere bedrijven
Nadere informatieHoofdlijnen van de landelijke monitoring en evaluatie van de matchingsregeling
Matchingsregeling Cultuureducatie met kwaliteit in het primair onderwijs Hoofdlijnen van de landelijke monitoring en evaluatie van de matchingsregeling Waarom monitoren en evalueren? Het Fonds voor Cultuurparticipatie
Nadere informatieONDERZOEK PARTICIPATIEBEDRIJF DIEDERIK HOMMES 5 MAART 2018
ONDERZOEK PARTICIPATIEBEDRIJF DIEDERIK HOMMES 5 MAART 2018 Agenda 1. Huidige situatie 2. Oplossingsrichtingen 3. Opzet van het onderzoek 2 Wat was ook al weer het doel? Het effectief inzetten van mensen
Nadere informatieConcerninkoop. Contract- en leveranciersmanagement. Gàry Habets Hoofd Concerninkoop. Manage de markt! PIANOo okt/nov 2009 1
Concerninkoop Contract- en leveranciersmanagement Gàry Habets Hoofd Concerninkoop 1 Inhoud Actualiteit inkoop en aanbesteden utrecht Concerninkoop Feiten en cijfers 2008 inkooporganisatie Inkoopproces
Nadere informatieHet nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis
r Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA o o o k a l e Symposium Het nieuwe werken, een schone taak Kaatsheuvel, 6 oktober
Nadere informatieMaatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2014 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 6 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van Hef & Hijs Nederland. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen is
Nadere informatieKaartspel EVC als strategische keuze
Kaartspel EVC als strategische keuze Doel van het kaartspel: Inzicht krijgen in waar je als EVC-aanbieder naar toe wilt gaan en hoe je perspectief voor de toekomst ontwikkelt. Ga je wel of niet door met
Nadere informatieProject Portfolio Management. Doing enough of the right things
Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader
Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij
Nadere informatieContractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder
Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Wij helpen u graag Onze medewerkers staan voor u klaar om u een goede reis te bezorgen Agenda Even voorstellen Wat is contractmanagement Hoe heeft NS dit
Nadere informatieWat zijn de succescriteria voor een partnership?
Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Chemical Power Oil & Gas Wie zijn wij Arno Gerrets Agrifirm Manager Techniek Maries van Aert Stork Technical services Consultancy Manager Onderhoud en Investeringen
Nadere informatieContractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen
Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen Paul Jacobs en Alex Buursema 2013 Contractmanagement heeft de aandacht Het managen
Nadere informatieInhoud. In het kort. Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht. Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen. Uw wens is ons startpunt
VERMOGENS PLANNING Inhoud In het kort Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen Uw wens is ons startpunt Adequate vermogensplanning voor directeuren/grootaandeelhouders
Nadere informatieStappenplan bedrijfsoverdracht
Stappenplan bedrijfsoverdracht t.b.v. verkoper FASE 1: ORIËNTATIE 1 Wat wilt u precies overdragen? Het hele bedrijf? Het onroerend goed? Wordt de onderneming na overdracht voortgezet? 2 Hoe lang blijft
Nadere informatieDe rol en inrichting van CLM in het onderwijs! Hogeschool Arnhem Nijmegen
De rol en inrichting van CLM in het onderwijs! Hogeschool Arnhem Nijmegen Contractmanagementdag 2018 Petra Kolman & Loudmilla Kok-Oomen 22 maart 2018 Pagina 1 Even voorstellen Petra Kolman is als contractmanager
Nadere informatieB².DNA. Strategische GedragsVerbetering
Het begrip waarde is een modewoord. Maar wat waarde precies is weten maar weinigen. In dit artikel wordt het begrip overzichtelijk uit de doeken gedaan. Met concrete aanwijzingen voor de praktijk van de
Nadere informatieDe 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak
De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen
Nadere informatieSupply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden
Supply Value Survey Resultaten verslag VOORBEELD Resultaten verslag leveranciersonderzoek Versie 1.0 Pagina 2 van 11 Titel: Resultaten verslag leveranciersonderzoek Organisatie: Supply Value www.supplyvalue.nl
Nadere informatieTitel : Wet Markt en Overheid; bepalen welke economische activiteiten zijn aan te merken als zijnde van algemeen belang in de zin van de Wet
College van Gedeputeerde Staten statenvoorstel DATUM 10-12-2013 NUMMER PS PS2014BEM02 AFDELING MAO COMMISSIE BEM STELLER Ageeth Nijkamp DOORKIESNUMMER 2714 DOCUMENTUMNUMMER 80EEBE0B PORTEFEUILLEHOUDER
Nadere informatieLeergang Opleidingsmanagement
Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatieHoe laat IT en business- alignment jouw organisatie accelereren?
Hoe breek je de muur af tussen business en IT? blog Hoe laat IT en business- alignment jouw organisatie accelereren? De 2x4 grootste uitdagingen door Edwin Roetgering, PreSales / Business-consultant bij
Nadere informatieWAAROM IS OPDRACHT- GEVERSCHAP BELANGRIJK?
Margriet Drijver Corporatiebestuurder sinds 2004 Voormalig lid RegieRaad Bouw, Vernieuwing Bouw Voormalig lis Aedesbestuur Trekker Actieteam Professioneel Opdrachtgeverschap tijdens ActieAgenda Bouw Initiatiefnemer
Nadere informatieInhoud. In het kort. Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht. Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen. Uw wens is ons startpunt
VERMOGENS PLANNING Inhoud In het kort Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen Uw wens is ons startpunt Adequate vermogensplanning voor directeuren/grootaandeelhouders
Nadere informatieOUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.
OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten
Nadere informatieManaged Equipment Services. 06-02-2015 pagina 1
Managed Equipment Services Colin Nelemans Dennis Mostert 06-02-2015 pagina 1 Agenda 1. Introductie en inleiding 1 1. Inkoopoverwegingen 2 1. Processtappen 3 1. Inhoudelijke aspecten van MES 4 06-02-2015
Nadere informatieWerken aan een sucesvolle samenwerking. samenwerking. Wat is een organisatienetwerk? Discussie thema s Stappen. Partnerships en
12 e nationaal kwaliteitscongres 17 april 2008 Werken aan een sucesvolle Gerard Berendsen lector Total Quality Management in Organisatienetwerken Hogeschool van Arnhem en ijmegen Partnerships en organisatienetwerken
Nadere informatieHans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering
Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek
Nadere informatieInkoopsucces door beleidssucces: inkoopleiderschap Ondernemende inkooprol broodnodig!
Inkoopsucces door beleidssucces: inkoopleiderschap Ondernemende inkooprol broodnodig! Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Leadership Entrepreneurship Stewardship 2 Agenda 1. Een introductie 2. Enkele
Nadere informatieDe meerwaarde van contractmanagement
De meerwaarde van contractmanagement Welke kansen zijn er voor u? Wouter Schipperheijn Directeur Het NIC 1 Agenda Voorstellen Contractmanagement Het NICV model Hoe volwassen is uw contractmanagement? Kansen
Nadere informatieVerantwoordelijkheid kan als volgt worden gedefinieerd (van Dale 2005):
1 Opening 1.1 Vraagstelling Asbest, daar gaat het vanmiddag over! Voor dit onderwerp is aan mij, vanuit het oogpunt van de opdrachtgever (waar wij in onze dagelijkse praktijk voor werken en deze ontzorgen),
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatiecontractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl
Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale
Nadere informatie2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je onderhandelt.
Eerste stappen: 1. Splits leveranciers op in segmenten. 2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 3. Onderhandel op inhoud. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je
Nadere informatieOnderzoek automatisering en gebruik klantdata
Onderzoek automatisering en gebruik klantdata in opdracht van mei 2014 1 Inleiding Bureau D & O heeft in opdracht van de SEH een onderzoek uitgevoerd onder de deelnemers van de SEH over de rol van automatisering
Nadere informatieDo s en Don ts bij het opzetten van Shared Service Centers
en bij het opzetten van Shared Service Centers Algemeen - Concernbrede, productgewijze invoering bij facilitaire dienstverlening. - Prioriteiten stellen: niet alles tegelijk doen; kies voor een lerende
Nadere informatieINTERNATIONAAL MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN: ONDERZOEK
INTERNATIONAAL MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN: ONDERZOEK INHOUD 1. Uitgangspunten 2. Doelgroep - achtergrondkenmerken 3. IMVO - algemeen 4. IMVO voor het eigen bedrijf/ bedrijf waar het voor werkt
Nadere informatieUiterst voorstel CAO PARENCO juni 2017
Uiterst voorstel CAO PARENCO 2017-2019 13 juni 2017 Na drie intensieve onderhandelingsrondes over een nieuwe CAO hebben wij op 13 juni jl. een uiterst voorstel gedaan aan vakorganisaties om te komen tot
Nadere informatiePlan 2018 Regio Rijnmond
Plan 2018 Regio Rijnmond Het doel van het project is versnelling aan te brengen op de integratie en participatie van vergunninghouders via werk en/ of scholing. Het landelijk dekkend netwerk van regio
Nadere informatieInformatiebrochure 1
Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers
Nadere informatieSourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:
Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot
Nadere informatieZijn ERP Systemen log?
Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal
Nadere informatieWat is Sales Benchmarking?
benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt
Nadere informatieFunctieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203
Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid
Nadere informatieThemasessie Informatiemanager pak je rol! Welkom! ASL BiSL
Themasessie Informatiemanager pak je rol! Welkom! 1 Programma 16.00 Ontvangst 16.30 Opening Rein van Vugt, ASR Leverancierssturing René Sieders Contractmanagement Gert-Jan Vlasveld Ervaringen uit de praktijk
Nadere informatieMini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen. The Outsourcing Days, 31 oktober 2013
Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen The Outsourcing Days, 31 oktober 2013 Kees Bronner Agenda Waar komen we vandaan Waar willen
Nadere informatieMarleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden
HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom
Nadere informatiebedrijfsfunctie Harm Cammel
Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu
Nadere informatieWHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT
WHITE PAPER STAKEHOLDERMANAGEMENT Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2018 leansixsigmatools.nl versie 3.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieInkoop Sociaal Domein
Inkoop Sociaal Domein A-avond 7 juni 2016 Jean-Paul Degen / Erwin Piet / Jeroen Hoenderkamp 1) Inkoop - terugblik 2015-2016 Europese aanbesteding, nu variant bestuurlijk aanbesteden (niet meer voorschrijven
Nadere informatieContractmanagement, wat is dat?
Contractmanagement, wat is dat? Contractmanagement van diensten Ted Knoester Gemeente Lansingerland 1 Contractmanagement Kenmerken van diensten Wat doet een contractmanager? Wat is een contract? Hoe om
Nadere informatieFactsheet. Samenwerking bij de inkoop in het Sociaal Domein. maart 2016
Factsheet Samenwerking bij de inkoop in het Sociaal Domein maart 2016 Deze factsheet biedt een korte blik op de samenwerkingen die Nederlandse gemeenten aangaan bij de inkoop van zorg en ondersteuning,
Nadere informatieStrategisch Vendor Management
Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld
Nadere informatieplan van aanpak Regioplan 2018 projectleider: Ronald Hessels datum: 5 juni 2018 versie: 02
plan van aanpak Regioplan 2018 projectleider: Ronald Hessels datum: 5 juni 2018 versie: 02 inhoudsopgave 1. inleiding... 3 1.1. achtergrond...3 1.2. projectopdracht...3 1.3. doel plan van aanpak...3 2.
Nadere informatieLean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence
Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.
Nadere informatieRisicoanalyse en scenariostudie als onderbouwing van de Kadernota. Samenvatting
Risicoanalyse en scenariostudie als onderbouwing van de Kadernota Samenvatting Aanpak Pagina 2 Doelstelling Vergelijking van keuzes: Doorgaan met huidige uitvoering óf Opzetten van een gezamenlijk uitvoeringsorganisatie
Nadere informatieTaakcluster Operationeel support
Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...
Nadere informatieRendementsverbetering voor uw Praktijk
Rendementsverbetering voor uw Praktijk Bol Adviseurs - Ondernemers en medewerkers uitdagen om te groeien Intelly - Het digitale hart van uw onderneming 16 maart 2017 Programma 1. Introductie Bol Adviseurs
Nadere informatieBijlage bij brief De maatregel wordt hier nader uitgewerkt.
Bijlage bij brief 17.10.304 De maatregel wordt hier nader uitgewerkt. 1. In het Energieakkoord is afgesproken dat de energie-intensieve industrie in aanvulling op de afspraken in het MEE-convenant maatregelen
Nadere informatieOntwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie
Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid
Nadere informatieBeleidsnota verbonden partijen
Beleidsnota verbonden partijen SAMENVATTING Een verbonden partij is een privaatrechtelijke of publiekrechtelijke organisatie, waarin de gemeente een financieel en een bestuurlijk belang heeft. Een financieel
Nadere informatieOutsourcing van het Rekencentrum Kadaster; "Een lange aanloop
Outsourcing van het Rekencentrum Kadaster; "Een lange aanloop Marto Boes The Outsourcing Day 30-10-2012 I-Kadaster ICT-ontwikkelingen Automatische verwerking van aktegegevens Kadastrale gebieden tbv WKPB
Nadere informatieZelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel
pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke
Nadere informatieWorkshop Community Service Logistiek
Workshop Community Service Logistiek vlm Voorjaarscongres Houten, 28 april 2010 Organisatie community Service Logistiek: Maarten Pruijmboom Jürgen Donders Programma Inleiding 13.00 13.10 Trends in service-
Nadere informatieUitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned?
Uitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned? Inleiding In de praktijk blijkt het verloop van uitbesteding op het gebied van documentmanagement de nodige haken en ogen te kennen. Welke
Nadere informatieWerkdocument Checklist positieve factoren in een Transfer-/Trajectklas
Werkdocument Checklist positieve factoren in een Transfer-/Trajectklas Doel Dit werkdocument is bedoeld voor scholen in het voorgezet onderwijs die een initiatief voor passend onderwijs aan het opzetten
Nadere informatieOverzicht afwegings- en toetsingskader samenwerking Leidse regio en Katwijk. Leiden
Overzicht afwegings- en toetsingskader samenwerking Leidse regio en Katwijk Leiden Leiderdorp Voorschoten Katwijk Bron: Nota verbonden partijen, gemeente Katwijk (maart 2016) 2.4 De keuze voor een samenwerkingsrelatie
Nadere informatiePublic Value Een introductie
Public Value Een introductie Zwolle, 3 oktober 2018 Gerwin Nijeboer waarde creëren in het gemeenschappelijk belang voor het welzijn van het individu en de samenleving. Belangrijk: Public is NIET gelimiteerd
Nadere informatie8. Kunnen medisch specialisten in dienstverband ook in dienst treden van de Specialisten BV of Specialisten Maatschap?
Bij medisch specialisten in dienstverband leven veel vragen rondom de integrale bekostiging en de consequenties van de ontwikkelde modellen. Onderstaand geven OMS en LAD antwoord op die vragen. 1. Hoe
Nadere informatie