Leveranciersrelatiemanagement: SRM evaluatietool

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leveranciersrelatiemanagement: SRM evaluatietool"

Transcriptie

1 pag.: 1 van 6 Leveranciersrelatiemanagement: SRM evaluatietool Vanuit de opinie dat relaties blijven bestaan zolang er sprake kan zijn van een gemeenschappelijke toekomst, hebben wij de SRM-evaluatiettool ontwikkeld. We bespreken hier de verschillende stappen uit deze tool. afbeelding: procesmodel SRM voorgaande ervaringen 1 vendorrating mate van vertrouwen gemeenschappelijk belang kloof perceptie - ervaring toekomstige verwachtingen 2 commitment afhankelijkheid gemeenschappelijk belang klantverwachting evaluatie 3 heronderhandelen/continueren? acties 4 relatieafbouw 5 scenario van afbouw toekomstige verwachtingen start sourcing tijd Stap 1: voorgaande ervaringen De voorgaande ervaringen met een leverancier vormen eigenlijk een inventarisatie van alle aspecten uit de samenwerking over de afgelopen periode. De objectieve metingen vanuit de leveranciersprestatiemeting zijn een belangrijke informatiebron, maar zeker ook de mate waarin het vertrouwen aanwezig is en hoe zich dit in de afgelopen periode heeft ontwikkeld. Daarover kunnen we input vragen aan verschillende afdelingen of personen die met de leverancier hebben samengewerkt. Verder moeten we het gemeenschappelijke belang beschouwen. Stap 2: toekomstige verwachtingen In de tweede stap proberen we ons een beeld te vormen van toekomstige verwachtingen. Hoe ziet de nieuwe (gemeenschappelijke) toekomst eruit? Wat is ons commitment? Wat kunnen we de leverancier aanbieden (bijvoorbeeld volumegaranties of duur van de overeenkomst)? Daarnaast moeten we een beeld krijgen van de mate waarin het commitment bij de leverancier aanwezig zal zijn. Dit bepaalt in belangrijke mate de afhankelijkheid. Ook kunnen we een nieuwe invulling geven aan het gemeenschappelijke belang in de samenwerking. Klanteninterviews geven richting aan de klantverwachtingen rondom het service- of dienstverleningsniveau van de leverancier.

2 pag.: 2 van 6 Stap 3: evaluatie De uitkomsten van stap 1 en stap 2 komen bij elkaar in een evaluatiebijeenkomst waaraan de diverse betrokkenen deelnemen. Op basis van zoveel mogelijk objectief verzamelde informatie kan een gemeenschappelijke conclusie worden getrokken. In hoofdlijnen zal deze drie richtingen uit kunnen gaan: De eerste mogelijkheid is dat de huidige vorm van samenwerking succesvol is en dat er tevens sprake is van een gemeenschappelijke toekomst. De samenwerking wordt in dit geval gecontinueerd. Een tweede uitkomst kan zijn dat de samenwerking niet of slechts zeer beperkt heeft voldaan aan de verwachtingen en dat er geen gemeenschappelijke toekomst meer denkbaar is. De relatie zal (op termijn) worden beëindigd en er zal een nieuwe sourcing worden gestart, rekening houdend met de mate van afhankelijkheid. Er zal een afbouwscenario worden opgesteld. De derde mogelijke uitkomst is dat er een gemeenschappelijke toekomst wordt gezien, maar dat er wel aanpassing noodzakelijk is. Dat kan zijn omdat uit de ervaringen uit het verleden blijkt dat niet alle aspecten in voldoende mate zijn ontwikkeld. Het kan ook zijn dat de toekomstige verwachtingen om bijstelling van de uitgangspunten vragen. Beide scenario s vragen om een actiegerichtheid en een eventuele bijstelling van de operationele afspraken of overeenkomst. In de praktijk blijkt er een causaal verband te bestaan tussen de soort relatie, de mate van investeringen die de partijen steken in het relatiemanagement en de mate van de problemen die optreden. Als er eerder meer aandacht en energie in de relatie wordt gestoken, dan zullen er minder problemen optreden. Dit klinkt natuurlijk zeer aannemelijk. De mate van investeringen die een van de partijen wil en kan doen, is echter mede afhankelijk van het aanwezige vertrouwen, de mate van commitment en de mate van afhankelijkheid. Ook de aanwezigheid van een gemeenschappelijke toekomst speelt hierin mee, waarbij het volgens recent onderzoek belangrijker is of individuen, bijvoorbeeld de inkoper en de accountmanager, elkaar in de toekomst nog zullen ontmoeten (en moeten samenwerken) dan dat organisaties een gemeenschappelijke toekomst hebben. Binnen het managen van de leveranciersrelaties zal er voldoende aandacht moeten zijn voor de ontwikkeling van de persoonlijke relaties en de uitbouw van het onderlinge vertrouwen. Enkele aandachtspunten in de bijstelling en ontwikkeling van de relatie, zoals het uitbouwen van vertrouwen en communicatie, komen aan de orde bij stap 4. We hebben eerder al vastgesteld dat naarmate de relatie intensiever wordt, de communicatie frequenter wordt en meer vanuit beide partijen zal plaatsvinden. De beoordeling van dit soort meer intensieve samenwerkingvormen is dan ook niet meer uitsluitend eenrichtingsverkeer vanuit inkoop naar de leverancier. Bij intensievere samenwerking zal ook de leverancier worden gevraagd naar zijn oordeel over de samenwerking. Waar liggen naar zijn mening mogelijkheden voor verdere verbetering en optimalisatie? In steeds meer organisaties wordt bijvoorbeeld vanuit het kwaliteitsdenken (Total Quality Management) met leveranciersonderzoek onderzocht wat het verbeterpotentieel is aan inkoopzijde of binnen de relatie als geheel. Uiteraard vraagt deze aanpak een intensieve samenwerkings- en vertrouwenrelatie, waarbij in alle openheid een mening over de relatie kan worden gevormd, niet om de partijen op af te rekenen, maar juist als vertrekpunt voor de verdere verbetering en ontwikkeling van de samenwerking.

3 pag.: 3 van 6 Stap 4: ontwikkelen van relaties Het ontwikkelen van een leveranciersrelatie van een reguliere (transactionele focus) naar een meer strategisch partnerschap (relationele focus) vraagt om een veranderende mindset bij beide samenwerkingspartijen en een bekendheid van tenminste een van de partijen met deze nieuwe vorm van samenwerking. In plaats van een primaire focus op de eigen belangen vraagt het om een diepgaand en wederzijds vertrouwen, commitment, openheid in de communicatie en betrokkenheid op verschillende organisatieniveaus en de focus op de wederzijdse voordelen. Als deze wederzijdse voordelen niet aanwezig zijn of niet voldoende helder kunnen worden gemaakt, in financiële termen zoals winstgevendheid, dan zal de volgende stap in de relatieontwikkeling niet kunnen worden gezet. Vanuit het oogpunt van de inkoper zal de samenwerking op (middel)lange termijn moeten leiden tot verlaging van de kosten. De leverancier zal met name geïnteresseerd zijn in het verbeteren van zijn marge en het genereren van een constante cashflow door een toename van het commitment. Intensievere samenwerking kan ook leiden tot het vergroten van de synergie door een betere contractuitnutting (meer compliancy). Hierdoor verhoogt de efficiëntie en kunnen de kosten worden verlaagd. De voordelen van samenwerken zullen moeten worden verdeeld. Veelal is deze verdeling niet proportioneel, maar wordt hij afgemeten tegen de investering die elk van de partijen heeft moeten doen. Het vooraf afspreken van een heldere verdeelsleutel voor de opbrengsten of het uitdagen van leveranciers door het opstellen van een bonusregeling neemt veel discussie weg en stimuleert een open relatie waarin wederzijdse kansen worden besproken. (a) Ontwikkeling van vertrouwen Naarmate een relatie intensiever wordt in termen van de omvang waarmee partijen met elkaar zaken doen en naarmate de tijdsduur toeneemt, zullen overeenkomsten moeten worden aangepast en geactualiseerd aan de nieuwe vorm van samenwerking. Vertrouwen wordt belangrijker; de complexiteit en onzekerheid zullen toenemen. Onzekerheid komt mede voort uit het feit dat door de groei van de samenwerking steeds meer (strategische) informatie met elkaar moet worden gedeeld. Uiteraard moeten partijen elkaar volledig kunnen vertrouwen. Anders zal dit leiden tot het achterhouden van informatie en verbeteringsmogelijkheden. Het belang van (inkoop)ethiek in het zakendoen wordt hiermee nogmaals bevestigd. Overigens blijkt uit verschillende onderzoeken dat het krijgen van meer kennis over elkaar (cognitief vertrouwen) niet automatisch leidt tot een grotere mate van vertrouwen. Afhankelijk van de kennis die wordt opgedaan over de andere partij kan het leiden tot een toename of een afname van het vertrouwen. Vertrouwen wordt in de tijd opgebouwd. Een stapsgewijze opbouw van de relatie is dan ook van groot belang voor de vormgeving van het vertrouwen. Partijen moeten de tijd krijgen om aan elkaar te wennen en bijvoorbeeld elkaars cultuur te leren kennen. Het vertrouwen zal afhankelijk van het verloop van de contacten en de prestaties toe- of afnemen. Er dient dus in alle fasen van de ontwikkeling van de samenwerkingsrelatie aandacht te zijn voor de verschillende vormen van vertrouwen.

4 pag.: 4 van 6 De onderstaande aandachtspunten kunnen worden gebruikt als richtlijn waarop moet worden gelet bij het organiseren van bijvoorbeeld werksessies met de leverancier: Voor het verkrijgen van cognitief vertrouwen is het van belang dat partijen elkaar beter leren kennen. In een eerste kennismakingsbijeenkomst kunnen we expliciet aandacht schenken aan een uitgebreide introductie. Bijvoorbeeld door bedrijfspresentaties te houden of door een kennismakingsspel. Om affectief vertrouwen op te bouwen, kunnen we bijvoorbeeld aandacht schenk aan het diepgaand laten kennismaken van de verschillende contactpersonen in individuele gesprekken of het effectief inzetten van de verschillende teamrollen. Hoe meer overeenkomsten er zijn tussen de individuen aan leverancierszijde en klantzijde (ten aanzien van leeftijd, opleiding, cultuur en dergelijke), hoe waarschijnlijker het zal zijn dat de partijen elkaar gevoelsmatig begrijpen en vertrouwen. (b) Communicatie Groei in samenwerking vraagt ook een intensievere en meer frequente communicatie op alle niveaus rondom de nieuw beoogde doelstellingen, de opgetreden problemen en kosten en opbrengsten. Niet alleen de externe communicatie wordt intensiever, maar ook de communicatie van de relatiemanager naar zijn interne of toekomstige klanten. Er zal frequent met de interne klanten moeten worden afgestemd wat zij verwachten van de (toekomstige) samenwerking in termen van serviceniveaus. De relatiemanager zal zich hiervan een gemeenschappelijk beeld moeten vormen om dit te kunnen vertalen naar criteria in de samenwerkingsrelatie. Daarnaast zal het eerst hoger gelegen managementniveau betrokken moeten zijn bij de ontwikkeling van de relatie. (c) Vergroten van de contract compliance Onderzoek van CapGemini onder CPO s uit verschillende sectoren wijst uit dat in de CPOagenda voor 2007 een hoge prioriteit wordt gegeven aan het verhogen van contract compliance. Daarbij gaat het zowel om het verhogen van de uitnutting of compliance van lopende contracten als om verbeterende informatie rondom de uitgaven. Het niet optimaal uitnutten van raamcontracten leidt tot vergrote risico s en niet realiseren van besparingen. In theorie is iedereen wel overtuigd van het effect van een hoge contract compliance, maar zoals wel vaker het geval is, blijft de praktijk wat weerbarstiger. We noemen enkele redenen waarom contracten maar beperkt tot implementatie en/of executie kunnen worden gebracht: Inkooppakketten zijn niet goed ingedeeld. Inkoopinformatie is vervuild. Graad van contract compliance is te ambitieus gesteld. Onzorgvuldige of onvolledige implementatie. Prestaties van de leverancier worden niet gemanaged. Stap 5: afbouwen van de relatie Wanneer een overeenkomst vanwege de looptijd eindigt of indien we besluiten om het lopende contract met de huidige leverancier te beëindigen en een nieuwe overeenkomst met een andere leverancier af te sluiten, dan vraagt dit tijdige aandacht binnen het leveranciersrelatiemanagement. In de praktijk komt het regelmatig voor dat partijen overeenkomsten niet tijdig opzeggen of de consequenties van de contractbeëindiging te laat zien aankomen. Het kan tot de nodige juridische of continuïteitsproblemen leiden indien dit niet tijdig is gesignaleerd.

5 pag.: 5 van 6 (a) Link naar de sourcingfase In de sourcingfase maken we allerlei analyses. We plaatsen de verschillende sourcingscenario s naast elkaar en wegen ze op basis van de verkregen kennis en informatie tegen elkaar af. Stel: er zijn aanleidingen of overwegingen om een overeenkomst te beëindigen. We starten met de sourcing. Daarbij leiden de sourcinganalyses tot inzichten die kunnen leiden tot aanpassing in de product- of dienstomschrijving. Tevens blijkt uit de sourcinganalyses dat de huidige leveranciersperformance en de daarmee samenhangende klantentevredenheid positief zijn. In dit geval kunnen we overwegen om met de huidige leverancier te gaan onderhanden om te bezien of hij kan voldoen aan de nieuwe eisen en criteria. Switchen van leverancier kan namelijk betekenen dat er gezamenlijk een leercurve moet worden doorlopen om een relatie op te bouwen. Ervaring leert dat het circa een jaar duurt voor er een voor de klant aanvaardbaar serviceniveau is bereikt en het niveau van de relatie en het onderlinge vertrouwen verder kan worden uitgebouwd. Overigens kan het goed zijn om wel regelmatig te switchen van leverancier. Het voordeel is dat er dan scherpte wordt bewaard door een bredere concurrentie. Een andere afweging is dat het laten meewegen van de switching costs een eerlijke concurrentie in de weg kan staan. Dit argument speelt zeker bij EU-aanbesteding mee. Al dergelijke overwegingen spelen een rol bij de sourcinganalyses. Een goed uitgevoerde en gedocumenteerde leveranciersprestatiemeting is een waardevolle bron van informatie voor de sourcing. Bijvoorbeeld een structureel achterblijven van het geleverde serviceniveau, terwijl dit door de interne klanten als uitermate belangrijk wordt aangegeven, geeft essentiële input voor de op te starten leveranciersselectie en de achterliggende criteria. Indien er sprake is van een functionele scheiding tussen de contractmanager en de (initiële) inkoper zal er in deze fase nauw moeten worden samengewerkt. De samenwerking kan eventueel worden aangevuld met de interne klant om de opgedane ervaringen een plaats te geven binnen de sourcing en om een breed draagvlak te creëren. (b) Continuïteit en borging Bij de beëindiging van een overeenkomst kan het ook van belang zijn om te kijken naar de overname van activa, de overname van personeel en de overdracht van kennis en informatie. De waarde van de activa, zoals apparatuur, inventaris, computers en licenties, zal op een objectieve en voor alle partijen acceptabel niveau moeten worden bepaald. Zeker bij tussentijdse contractbeëindiging kan dit leiden tot veel discussie. De huidige leverancier ziet namelijk dat zijn contract wordt beëindigt, en daarmee de mogelijkheid om zijn gedane investeringen tot rendement te brengen. Hij zal proberen zijn eventuele opbrengst bij overdracht te maximaliseren, wat leidt tot verhoging van de kosten bij de nieuwe leverancier. Indien licenties niet overdraagbaar zijn op de nieuwe gebruiker of indien hier specifieke kennis voor nodig is, kan dit leiden tot continuïteitsproblemen. Het verdient de aanbeveling om al in het initiële contract afspraken te maken hoe de waarde van de activa wordt vastgesteld en door wie en hoe, en wanneer het eigendom van zaken overdragen gaat worden. De huidige leverancier is tenslotte niet verplicht om mee te werken aan de overdracht indien dit niet expliciet is opgenomen. In veel contracten wordt dit verwoord als de leverancier zal zich volledig inzetten voor de overdracht van de betreffende zaken en diensten. In de praktijk is dit voer voor juristen.

6 pag.: 6 van 6 In veel diensten-cao s is opgenomen dat het personeel bij contractbeëindiging overgenomen moet worden door de nieuwe contractpartij. Specifiek bij diensten is dat de kwaliteit van de dienstverlening een resultante is van de prestatie van het personeel. Het helpt niet om bij achterblijven van het prestatieniveau van de leverancier te switchen naar een nieuwe partij indien er de verplichting bestaat het personeel mee over te nemen. Uiteraard zijn hier aanvullende afspraken te maken: welke medewerkers gaan ingezet worden binnen het bedrijf, gaat de nieuwe contractuitvoerder meer investeren in zaken als opleiding en begeleiding van de medewerkers om het gewenste outputniveau te kunnen garanderen? Een ander probleem kan optreden bij bijvoorbeeld outsourcing, het overdragen van eigen diensten naar marktpartijen. Bij de nieuwe leverancier kunnen hele andere arbeidsvoorwaarden gelden dan bij de eigen organisatie of de voormalige leverancier. Afhankelijk van de inhoud van de CAO moet worden gekeken of het mogelijk is om te komen tot afspraken die voor alle partijen acceptabel zijn. Indien het personeel in de nieuwe CAO veel minder betaald krijgt, zal dit leiden tot onvrede of het opstappen van medewerkers. Emoties kunnen uiteraard ook gaan meespelen in dit soort veranderingsprocessen, die impact hebben op het individu. Als de oude arbeidsvoorwaarden door de nieuwe leverancier moeten worden gerespecteerd, dan kan dit weer leiden tot een andere tariefsstelling binnen de overeenkomst. Eenzelfde problematiek geldt ook bij de overdracht van kennis en informatie. Zodra er personeel wordt overdragen, vindt er impliciet kennisoverdracht plaats. Problematisch wordt het zodra de medewerkers, bijvoorbeeld op basis van de hierboven geschetste arbeidsvoorwaardenproblemen, besluiten de organisatie te verlaten. Hiermee verlaat ook de kennis de organisatie. Het is een essentiële vraag of en hoe kennis kan worden geborgd wanneer deze veelal in de hoofden van de medewerkers zit. Dit probleem kan deels worden opgelost door het documenteren van bijvoorbeeld de processen of werkzaamheden en handelingen. Maar een deel van de kennis of de specifieke competenties van een medewerker kunnen niet worden gevat in een document. Samenvattend zal er in de initiële overeenkomst al aandacht moeten zijn voor de manier waarop zaken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan elkaar worden overgedragen. In het contract kunnen de volgende aspecten worden opgenomen: Schets van het transitieproces. Vaak wordt in de RFI al gevraagd om een transitieplan op te nemen. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle partijen en de positie ten opzichte van elkaar. De specialisten die door de partijen beschikbaar moeten worden gesteld tijdens de transitie. Tarieven van de eventuele specialisten. Gewenste resultaat van de transitie. De specifiek over te dragen zaken als activa, documentatie, licenties, en dergelijke. Het ontvlechtingsproces moet vooraf bekend zijn en worden overeengekomen.

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de

Nadere informatie

Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement

Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Thor Mesman Inleiding Doelstelling Het geven van een beknopt ervaringsoverzicht over contractmanagement, zodat de deelnemers van deze bijeenkomst hier eventueel

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Hoofdlijnen van de landelijke monitoring en evaluatie van de matchingsregeling

Hoofdlijnen van de landelijke monitoring en evaluatie van de matchingsregeling Matchingsregeling Cultuureducatie met kwaliteit in het primair onderwijs Hoofdlijnen van de landelijke monitoring en evaluatie van de matchingsregeling Waarom monitoren en evalueren? Het Fonds voor Cultuurparticipatie

Nadere informatie

Concerninkoop. Contract- en leveranciersmanagement. Gàry Habets Hoofd Concerninkoop. Manage de markt! PIANOo okt/nov 2009 1

Concerninkoop. Contract- en leveranciersmanagement. Gàry Habets Hoofd Concerninkoop. Manage de markt! PIANOo okt/nov 2009 1 Concerninkoop Contract- en leveranciersmanagement Gàry Habets Hoofd Concerninkoop 1 Inhoud Actualiteit inkoop en aanbesteden utrecht Concerninkoop Feiten en cijfers 2008 inkooporganisatie Inkoopproces

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost Brabant (BIZOB) 17 x projectplan contractmanagement. PIANOo en NEVI- Manage de markt!

Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost Brabant (BIZOB) 17 x projectplan contractmanagement. PIANOo en NEVI- Manage de markt! Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost Brabant (BIZOB) 17 x projectplan contractmanagement PIANOo en NEVI- Manage de markt! 20 oktober 2009 Introductie Douwe van de Goorberg concern inkoper BIZOB projectleider

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen

Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen Paul Jacobs en Alex Buursema 2013 Contractmanagement heeft de aandacht Het managen

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Contractcompliance. Je krijgt wat je verdient, maar de leverancier ook! Gàry Habets Hoofd Concerninkoop

Contractcompliance. Je krijgt wat je verdient, maar de leverancier ook! Gàry Habets Hoofd Concerninkoop Contractcompliance Je krijgt wat je verdient, maar de leverancier ook! Gàry Habets Hoofd Concerninkoop 1 Inhoud Concerninkoop Controle of Communicatie? Wat doen we concreet? De blik naar buiten De blik

Nadere informatie

Inhoud. In het kort. Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht. Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen. Uw wens is ons startpunt

Inhoud. In het kort. Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht. Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen. Uw wens is ons startpunt VERMOGENS PLANNING Inhoud In het kort Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen Uw wens is ons startpunt Adequate vermogensplanning voor directeuren/grootaandeelhouders

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Stappenplan bedrijfsoverdracht

Stappenplan bedrijfsoverdracht Stappenplan bedrijfsoverdracht t.b.v. verkoper FASE 1: ORIËNTATIE 1 Wat wilt u precies overdragen? Het hele bedrijf? Het onroerend goed? Wordt de onderneming na overdracht voortgezet? 2 Hoe lang blijft

Nadere informatie

Inhoud. In het kort. Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht. Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen. Uw wens is ons startpunt

Inhoud. In het kort. Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht. Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen. Uw wens is ons startpunt VERMOGENS PLANNING Inhoud In het kort Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen Uw wens is ons startpunt Adequate vermogensplanning voor directeuren/grootaandeelhouders

Nadere informatie

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke

Nadere informatie

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis r Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA o o o k a l e Symposium Het nieuwe werken, een schone taak Kaatsheuvel, 6 oktober

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

Wat zijn de succescriteria voor een partnership?

Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Chemical Power Oil & Gas Wie zijn wij Arno Gerrets Agrifirm Manager Techniek Maries van Aert Stork Technical services Consultancy Manager Onderhoud en Investeringen

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

2.3 U verzekert ons ervan dat uw medewerkers de ondersteuning geven, die wij redelijkerwijs benodigen om de opdracht succesvol te vervullen.

2.3 U verzekert ons ervan dat uw medewerkers de ondersteuning geven, die wij redelijkerwijs benodigen om de opdracht succesvol te vervullen. 1. Servicebepalingen 1.1 SIMACT onderscheidt verschillende niveaus van service. De service wordt onderverdeeld in diensten met een ondersteunend karakter en diensten met een resultaatgericht karakter.

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden en kansen door samenwerking van gemeenten Samen voor ons eigen. Inleiding Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Bezuinigingen, efficiency en steeds

Nadere informatie

Supply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden

Supply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden Supply Value Survey Resultaten verslag VOORBEELD Resultaten verslag leveranciersonderzoek Versie 1.0 Pagina 2 van 11 Titel: Resultaten verslag leveranciersonderzoek Organisatie: Supply Value www.supplyvalue.nl

Nadere informatie

Het werken met arbeidsovereenkomsten. www.euroadviseurs.nl. Arbeidsovereenkomsten informatie

Het werken met arbeidsovereenkomsten. www.euroadviseurs.nl. Arbeidsovereenkomsten informatie Het werken met arbeidsovereenkomsten Arbeidsovereenkomsten informatie Hier krijgt u verdere informatie over het kiezen en samenstellen van de juiste arbeidsovereenkomst. www.euroadviseurs.nl Het werken

Nadere informatie

Wat kunt u doen aan risico s die spelen in uw toeleveringsketen?

Wat kunt u doen aan risico s die spelen in uw toeleveringsketen? Wat kunt u doen aan risico s die spelen in uw toeleveringsketen? Welke invloed heeft u op uw toeleveringsketen? En hoe kunt u invloed uitoefenen om uw (in)directe toeleveranciers maatschappelijk verantwoord

Nadere informatie

Haal optimale waarde uit de leveranciersrelatie

Haal optimale waarde uit de leveranciersrelatie Haal optimale waarde uit de leveranciersrelatie Over de afgelopen jaren zijn organisaties meer en meer afhankelijk geworden van hun leveranciers. In de huidige tijden is het voor organisaties nuttig en

Nadere informatie

10 november 2014 10 2014/69 22 september 2014 wethouder A.G.J. Bosch

10 november 2014 10 2014/69 22 september 2014 wethouder A.G.J. Bosch Aan de raad van de gemeente Olst-Wijhe. Raadsvergadering d.d. Agendapunt Voorstelnummer Opiniërend besproken d.d. Portefeuillehouder 10 november 2014 10 2014/69 22 september 2014 wethouder A.G.J. Bosch

Nadere informatie

5 Opstellen businesscase

5 Opstellen businesscase 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien

Nadere informatie

Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen.

Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen. Hoofdstuk 3 het inkoopmanagement proces Vier primaire taken van de inkoopfunctie: 1. Foutloze en tijdige levering van producten en diensten 2. Reduceren van inkoopuitgaven 3. Verminderen risico s in toeleveringsketen

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

Kwaliteitsborging en Contractmanagement. 30-1-2014, Gert-Jan Vlasveld

Kwaliteitsborging en Contractmanagement. 30-1-2014, Gert-Jan Vlasveld Kwaliteitsborging en Contractmanagement 30-1-2014, Gert-Jan Vlasveld Even voorstellen. Gert-Jan Vlasveld 20 jaar: 5 jaar: 7 jaar: 3 jaar: Mede ontwikkelaar methode Even voorstellen de NBCM o Nederlandse

Nadere informatie

De meerwaarde van contractmanagement

De meerwaarde van contractmanagement De meerwaarde van contractmanagement Welke kansen zijn er voor u? Wouter Schipperheijn Directeur Het NIC 1 Agenda Voorstellen Contractmanagement Het NICV model Hoe volwassen is uw contractmanagement? Kansen

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Wij helpen u graag Onze medewerkers staan voor u klaar om u een goede reis te bezorgen Agenda Even voorstellen Wat is contractmanagement Hoe heeft NS dit

Nadere informatie

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Do s en Don ts bij het opzetten van Shared Service Centers

Do s en Don ts bij het opzetten van Shared Service Centers en bij het opzetten van Shared Service Centers Algemeen - Concernbrede, productgewijze invoering bij facilitaire dienstverlening. - Prioriteiten stellen: niet alles tegelijk doen; kies voor een lerende

Nadere informatie

Stappenplan en checklist inkoop deskundige bijstand in de meubelindustrie

Stappenplan en checklist inkoop deskundige bijstand in de meubelindustrie Stappenplan en checklist inkoop deskundige bijstand in de meubelindustrie Deze checklist geeft een handreiking voor het aangaan of het beoordelen van een overeenkomst deskundige bijstand aan de hand van

Nadere informatie

Specialisten. bedrijfsovernames. Company Brokers, Bedrijfsopvolging, altijd maatwerk. Specialist. Serieus en betrouwbaar. Resultaat georiënteerd

Specialisten. bedrijfsovernames. Company Brokers, Bedrijfsopvolging, altijd maatwerk. Specialist. Serieus en betrouwbaar. Resultaat georiënteerd Specialisten bedrijfsovernames Company Brokers, Bedrijfsopvolging, altijd maatwerk Al meer dan 15 jaar ondersteunt Company Brokers ondernemers bij de overdracht of aankoop van de onderneming en richt zich

Nadere informatie

Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen. The Outsourcing Days, 31 oktober 2013

Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen. The Outsourcing Days, 31 oktober 2013 Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen The Outsourcing Days, 31 oktober 2013 Kees Bronner Agenda Waar komen we vandaan Waar willen

Nadere informatie

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Green Deal Circulaire Inkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Utrecht, 16 januari 2014 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Werkgevers in de zorg staan voor een paradoxale uitdaging: meer doen met minder, zonder dat medewerkers het plezier in

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding.

Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. De trend waarbij werk in meerdere flexibele vormen wordt aangeboden en vormgegeven, zet zich voort. Er vindt een duidelijke

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Professionalisering van Levensduurverlenging

Professionalisering van Levensduurverlenging Professionalisering van Levensduurverlenging De toegevoegde waarde van VITALE Rob van Dongen 9 februari 2012 Agenda 1 2 3 4 Levensduurverlenging volgens VITALE Het referentiemodel Toepasbaarheid VITALE

Nadere informatie

Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie

Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Managementsamenvatting/advies: Meetlat met toetscriteria Toetscriterium 1. Kansen en bedreigingen, behoefte- en omgevingsanalyse Door een analyse te maken

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

FAQ Medisch Specialist 2015

FAQ Medisch Specialist 2015 FAQ Medisch Specialist 2015 Bij medisch specialisten in dienstverband leven tal van vragen rondom de integrale bekostiging en de consequenties van ontwikkelde organisatiemodellen voor 2015. Dit document

Nadere informatie

B².DNA. Strategische GedragsVerbetering

B².DNA. Strategische GedragsVerbetering Het begrip waarde is een modewoord. Maar wat waarde precies is weten maar weinigen. In dit artikel wordt het begrip overzichtelijk uit de doeken gedaan. Met concrete aanwijzingen voor de praktijk van de

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Meten is weten: Inzicht krijgen in de opbrengsten van jouw inspanningen in de buurt

Meten is weten: Inzicht krijgen in de opbrengsten van jouw inspanningen in de buurt Meten is weten: Inzicht krijgen in de opbrengsten van jouw inspanningen in de buurt Vandaag Vandaag Reden voor Monitoring en Evaluatie: M&E Wat is M&E? Monitoren en evalueren: theorie en praktijk Tips

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Zorgcongres 2013 Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Hengelo, 7 februari 2013 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Do s. Do s en don ts bij aanbesteding en uitvoering Participatiebudget

Do s. Do s en don ts bij aanbesteding en uitvoering Participatiebudget Do s Do s en don ts bij aanbesteding en uitvoering Participatiebudget Iedereen doet mee is het idee achter het Participatiebudget. Gemeenten hebben de taak om te zorgen dat hun burgers actief worden. Actief

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Managed Equipment Services. 06-02-2015 pagina 1

Managed Equipment Services. 06-02-2015 pagina 1 Managed Equipment Services Colin Nelemans Dennis Mostert 06-02-2015 pagina 1 Agenda 1. Introductie en inleiding 1 1. Inkoopoverwegingen 2 1. Processtappen 3 1. Inhoudelijke aspecten van MES 4 06-02-2015

Nadere informatie

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015 Resultaten onderzoek Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen April 2015 Tijdens de Contract Management Dag op 12 maart 2015 vond er een live onderzoek plaats naar aspecten van contract management. Tijdens

Nadere informatie

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine.

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Businesscase Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Colofon Datum 14 oktober 2010 Referentie Auteur BusinessCase

Nadere informatie

Charco & Dique. Compliance en risk management voor trustkantoren. Risk Management & Compliance

Charco & Dique. Compliance en risk management voor trustkantoren. Risk Management & Compliance Compliance en risk management voor trustkantoren Wij helpen trustkantoren om in een dynamische omgeving een goede reputatie te houden of op te bouwen Charco & Dique Risk Management & Compliance Charco

Nadere informatie

Succesvol overstappen naar een nieuwe tso

Succesvol overstappen naar een nieuwe tso Whitepaper tussenschoolse opvang Succesvol overstappen naar een nieuwe tso Stichting Lunchen op School (LoS) April 2014 Inleiding Deze whitepaper is bedoeld voor schoolleiders, directies en besturen in

Nadere informatie

Uitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned?

Uitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned? Uitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned? Inleiding In de praktijk blijkt het verloop van uitbesteding op het gebied van documentmanagement de nodige haken en ogen te kennen. Welke

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo

Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo Stimuleringsproject LOB in het mbo Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo Visie ontwikkelen in regionale inspiratiebijeenkomsten Wat verstaan we eigenlijk onder loopbaanoriëntatie en -begeleiding

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Fleet Support in beeld

Fleet Support in beeld Fleet Support in beeld finance en process in fleetmanagement Finance and process in fleetmanagement Wie is Fleet Support? Fleet Support is onafhankelijk specialist in renderend wagenparkmanagement. Onze

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Natacha Naumann, Inkoop analist, Universiteit Twente Alex Buursema, Managing consultant, Significant INHOUD Even voorstellen

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie