United We Stand - Open diensteninnovatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "United We Stand - Open diensteninnovatie"

Transcriptie

1 Management Tools United We Stand - Open diensteninnovatie In samenwerking met:

2 prof. dr. Tom Elfring dr. Marius Rietdijk dr. Alexander Alexiev Amsterdam Center for Service Innovation (AMSI) Vrije Universiteit Amsterdam Dit project is financieel ondersteund door het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie (via Agentschap NL), Gemeente Amsterdam, de Provincie Noord-Holland, de Provincie Utrecht en de Gemeente Utrecht. Amsterdam/Utrecht, Oktober

3 INHOUD 1. Introductie... 3 Probleemgerichte management tool benadering... 4 Drie niveaus en onderscheid exploratie en exploitatie... 5 Aanpak... 6 Structuur rapportage Methode... 7 Theorie en tool ontwikkeling... 7 Tool implementatie... 8 Tool verspreiding... 8 Tool evaluatie Open diensteninnovatie tools... 8 Netwerken voor open innovatie (A1)... 8 Gedragsverandering voor open innovatie in diensten (A2) Organisatievaardigheden voor het managen van (open) diensteninnovatie (B2) Managen van portfolio s van allianties voor diensteninnovatie (C1) Procesmatig innoveren in diensten (C2) Conclusie Referenties Appendix A Overzicht bestaande innovatie management tools Oriëntatie Dienstontwikkeling

4 4. MANAGEMENT TOOLS VOOR OPEN DIENSTENINNOVATIE PROBLEEMGERICHTE ANALYSE EN EVALUATIE 1. INTRODUCTIE Er ligt een uitdaging voor het vinden en ontwikkelen van management tools op het terrein van open diensten innovatie. Het grootste deel van de beschikbare tools die innovatie ondersteunen blijken niet geschikt voor de specifieke kenmerken en problematiek van innovatie in dienstverlening. Diensteninnovaties komen niet uit de R&D activiteiten van een bedrijf voort, ze zijn veel minder het resultaat van een geformaliseerd proces. De meeste bestaande management tools rond innovatie nemen R&D en het formele proces als uitgangspunt en zijn dus niet bruikbaar. Diensteninnovaties zijn moeilijker aanwijsbaar in de organisatie, ze komen gedistribueerd binnen de organisatie voor, waarbij ook nog externe partijen als klanten en toeleveranciers betrokken zijn. Daarnaast blijkt uit de case studies dat grote dienstverleners bij de ontwikkeling en implementatie van nieuwe dienstverleningsconcepten samenwerken met kleine high-tech start-ups gebruiker zijn van nieuwe technologieën. Deze verschillen met het traditionele innovatie model betekent dus dat veel van de bestaande management tools niet geschikt zijn ter ondersteuning van het management bij diensteninnovatie. Dat betekent dat we terug zijn gegaan naar de algemene innovatie theorie om daaruit een aantal bouwstenen te halen die de basis kunnen vormen voor de ontwikkeling van management tools die managers in dienstverlenende bedrijven kunnen helpen bij de introductie van innovaties. Een veel voorkomende fout bij open innovatie is dat organisaties geen analyse maken van de oorzaken van een gebrek aan innovatie. Uit onderzoek van Hansen en Birkinshaw (2007) komt naar voren dat dan vaak gekozen wordt voor de verkeerde management tool. Vaak kiezen bedrijven voor management tools gericht op het genereren van innovatieve ideeën, terwijl het gebrek aan innovatie veroorzaakt wordt door problemen rond de implementatie. Uit ons (voor)onderzoek naar management tools voor open diensten innovatie (Appendix A) komt naar voren dat ze niet of beperkt ingaan op de specifieke issues bij het ontwikkelen en implementeren van innovatieve concepten in dienstverlening en daarnaast geven veel van de bestaande tools de indruk alle problemen rond open diensten innovatie te kunnen oplossen. Dat is ons inzien een illusie, naast de door Hansen en Birkinshaw aangehaalde problemen komen daar in het geval van open diensten innovatie nog twee redenen bij die een probleem gerichte management tool benadering noodzakelijk maken. Ten eerste betekent dat de openheid een extra dimensie toevoegt, namelijk een aanpak die recht doet aan het vinden en benutten van externe kennis. Deze problematiek wordt groter vanwege het feit dat in toenemende mate dienstverleners gebruikers worden van de nieuwste technologie. Uit onze case studies (zie WP1 en WP2) komt naar voren dat grote dienstverleners als KLM, Achmea, Rabobank en VNU samenwerken met kleine high-tech bedrijven. De nieuwste technologieën op het gebied van ICT, maar ook op terrein van afvalverwerking (Zie KLM case) worden gebruikt bij nieuwe dienstverlening concepten. Ten tweede betekent het gedistribueerde karakter van diensten innovaties dat de coördinatie problemen aanzienlijk groter zijn en meerdere dimensies bevatten dan in de traditionele op industrie gerichte innovatie praktijk. Uit onze case studies komt naar voren dat coördinatie tussen bijvoorbeeld front-office en backoffice naadloos moet verlopen. Dienstverlening is real time en dat stelt hoge eisen aan alle systemen en processen. In een recente review van de literatuur op terrein van innovatie (Crossan & Apaydin, 2010) worden een groot aantal verklarende variabelen voor innovatie gegroepeerd op drie analyse niveaus. Het 3

5 gaat dan om leiderschap op het individuele of groepsniveau. Het gaat dan om de individuele capaciteiten van managers om het belang van innovatie over te brengen op de organisatie, te organiseren dat keuzes worden gemaakt uit innovatie alternatieven en dat samen met partner de gemaakte keuzes worden geïmplementeerd. Het tweede analyse niveau heeft betrekking op de strategische keuzes op het organisatie niveau. Het gaat dan om de strategie, structuren, ontwikkeling en allocatie van resources en de bijdrage van de lerende organisatie. Het derde niveau van analyse betreft de bijdrage van een goede organisatie van de business processen. Hierbij spelen aspecten rond besluitvorming, implementatie, portfolio en projectmanagement een rol. Uit elk van deze drie niveaus hebben wij twee variabelen gekozen die relevant zijn voor de specifieke problematiek van diensteninnovaties. Ze moeten houvast bieden bij grote onzekerheid van dienstverlenende bedrijven om keuzes te maken over de richting van de diensteninnovatie, met wie samengewerkt kan worden en hoe nieuwe concepten efficiënt geïmplementeerd kunnen worden. Daarnaast zal bij de ontwikkeling en evaluatie van de management tools gekeken worden naar een zeker evenwicht tussen exploratie en exploitatie. Het ontwikkelen van vaardigheden voor opendiensteninnovatie is een leerproces voor het bedrijf waarbij de managers een evenwicht moeten zoeken tussen het door ontwikkelen van bestaande competenties en het aanleren van nieuwe competenties. Exploitatie is gericht op efficiency en verbeterde prestaties op de korte termijn, terwijl exploratie zorgt voor vernieuwing en vergroot de overlevingskans van de organisatie op de lange termijn. Bij open diensteninnovatie betekent dit dat bedrijven door externe kennis naar binnen te halen (outside-in) en interne kennis naar buiten te brengen (inside-out) gefocust verbeteringen kunnen zoeken op alle drie niveaus die voor innovatie van belang zijn. PROBLEEMGERICHTE MANAGEMENT TOOL BENADERING Deze drie niveaus moeten gekoppeld worden aan de management problemen die spelen bij open diensten innovatie. We willen komen tot een probleemgerichte management tool benadering (Nickerson & Zenger, 2004), waarin een specifiek tool ingezet kan worden voor bepaalde kenmerkende problemen rond open diensten innovatie. Daarnaast moeten de geselecteerde management tools evidence-based zijn (Rousseau & McCarthy, 2007; Rousseau, 2006), ze moeten dus al uitgeprobeerd en geëvalueerd zijn. Wat zijn nu de kenmerkende problemen bij open diensten innovatie? Een belangrijk probleem bij open diensten innovatie is de complexiteit van ontwerp en invoering vanwege het gedistribueerde karakter van diensteninnovaties en het feit dat er meerdere niveaus in de organisatie bij betrokken zijn. Het is daarom belangrijk een onderscheid te maken tussen het ontwikkelen van diensteninnovaties in een open setting aan de ene kant en de implementatie ervan aan de andere kant. In een recent artikel in Holland Management Review (De Man et al., 2009) worden twee problemen benadrukt. De eerste betreft de mindset van ondernemers, die is nog niet echt gericht op open innovatie en maakt de ontwikkeling van open diensten innovatie problematisch omdat de open houding bij diensten ondernemers cruciaal is voor een goede exploratie van de innovatie mogelijkheden om drie redenen. Ten eerste, hoe moet het netwerk van de ondernemer eruit zien om optimaal te profiteren van de scanning en informatie voordelen die bepaalde netwerkconfiguraties bieden (Stam & Elfring, 2008; Burt, 1992). De netwerken tool voor openheid biedt inzicht. Ten tweede, de extra opties die samenwerking met externe partijen bieden moeten ook verankerd zijn in strategische keuzes die gemaakt moeten worden uit een snel groeiend aantal alternatieven. De scenarioplanning tool biedt hiervoor steun bij besluit-\vorming. Ten slotte ten derde het portfolio van externe partners waarmee wordt samengewerkt stelt eisen aan samenstelling en onderlinge verhoudingen om optimaal te kunnen profiteren van de mogelijkheden. Hiervoor geeft partnerschap portfolio tool inzicht. Kortom, wat betreft de exploratie of verkenning van de mogelijkheden voor de ontwikkeling van open diensten innovaties hebben we drie probleemgebieden op verschillende organisatie niveaus, die aandacht van het management vergen. Voor elk van die probleemgebieden hebben we een management tool. Een tweede hoofdprobleem bij open innovatie volgens De Man, Hoogduyn en Dekkers (2009) gaat over de moeizame implementatie van open innovatie concepten. Ook hier zien we drie deel problemen. Ook bij de implementatie bekijken we de problematiek vanuit drie niveaus, te weten het individuele, het strategisch organisatorische en het business proces niveau. Op het individuele niveau 4

6 is de uitdaging om alle medewerkers die betrokken zijn bij de uitvoering van de nieuwe innovatieve praktijk zich ook daarnaar te laten gedragen. Gezien het gedistribueerde karakter en het veelal interactieve aspect dienstverlening hebben innovaties gevolgen voor veel front-line medewerkers. Een tool om gedragsverandering te bewerkstelligen biedt uitkomst. Die verandering voor front-line medewerkers kunnen alleen goed doorgevoerd worden als back-office processen daarop goed zijn afgestemd. Dat is een grote uitdaging en een procestool biedt uitkomst. Als laatste gaat het om het ontwikkelen van routines en capabilities die niet alleen die front-office en back office processen goed integreren, maar ook om de verankering van externe partijen in dat proces. Waarbij de uitdaging is om te investeren in de onderliggende capabilities, zodat die uiteindelijk de basis kunnen vormen voor een competitive advantage. De innovatievaardigheden tool geeft inzicht in de keuze voor bepaalde vaardigheden en hoe die te versterken. DRIE NIVEAUS EN ONDERSCHEID EXPLORATIE EN EXPLOITATIE We hebben 6 generieke en toegepaste tools rigoureus tegen het licht gehouden om vast te stellen hoe ze van toepassing kunnen zijn bij de problematiek rondom opendiensteninnovatie op de verschillende niveaus. Op het individuele niveau hebben we twee management tools (door)ontwikkeld en geanalyseerd. De eerste betreft het persoonlijke netwerk van een manager en het effect van dat netwerk op open diensteninnovatie. Middels een vragenlijst wordt managers gevraagd naar hun netwerk contacten. Op basis van hun netwerk structuur kan advies gegeven worden hoe in drie stappen een effectiever netwerk ontwikkeld kan worden ten behoeve van innovatie. Het gaat dan met name om exploratie, het vinden van de juiste informatie om ideeën te genereren en keuzes te maken voor bepaalde innovaties. Inzicht in het eigen netwerk is van belang, omdat mensen de neiging hebben te gesloten netwerken te hebben. Terwijl een open netwerk met veel structurele gaten veel beter is voor het bereiken van open diensteninnovaties. Naast structurele gaten in het netwerk is netwerkdiversiteit van belang. Hoe diverser het netwerk, hoe meer potentieel relevante informatie voorhanden is, dat uiteindelijk kan leiden tot nieuwe innovatieve dienstenconcepten. De tweede management tool is die van de gedragsanalyse. Deze gaat met name in op exploitatie en het feit dat diensteninnovaties wat betreft de implementatie veelal ander gedrag vereisen van een groot aantal medewerkers. Gedragsanalyse is een aanpak om te komen tot dat gewenste gedrag om de invoering van de diensteninnovatie tot een succes te maken. Op het individuele niveau van medewerkers zien we dat het gedrag van veel medewerkers moet veranderen om open innovatieconcepten in te voeren. Het kan niet vanuit een centraal punt of afgezonderd van de kern van de organisatie ingevoerd worden. Het gedistribueerde karakter van diensteninnovaties en het feit dat veel medewerkers in contact komen met klanten betekent dat met een nieuwe manier van werken vrijwel iedereen betrokken is en dus ook vrijwel iedereen zich in de interactie met elkaar en klanten anders moet gedragen. De meeste medewerkers houden echter graag vast aan bestaande manieren om met klanten om te gaan en een topdown benadering die voorschrijft hoe die klanten interacties eruit moeten zien werken veelal niet (Normann, 2000). Op het moment of truth, zoals Normann de kern van de interactie tussen dienstverlener en klant beschrijft, is het belangrijk dat de dienstverlener enige graden van vrijheid heeft om op de specifieke situatie in te spelen. Dat betekent dat iedereen precies weet waarvoor de organisatie staat en wat de nieuw in te voeren innovatieve concepten betekenen voor de manier van handelen. Deze problematiek is uniek voor dienstverleners, anders dan bij industriële bedrijven waar innovatie veelal geconcentreerd is in een bepaalde afdeling, die vanwege het gedistribueerde karakter van diensten geconfronteerd worden met de noodzaak om de interacties met klanten en de achterliggende processen aan te passen aan het nieuwe dienstenconcept. Nieuwe interactiepatronen met klanten kunnen geleerd en geoefend worden, maar het is cruciaal dat die ook helemaal geïnternaliseerd worden door de medewerkers die in contact komen met klanten, anders gaat het mis bij de moment of truth (Normann, 2000). Gedragsverandering als management tool is zeer geschikt om al die medewerkers tot die andere interactie patronen te verleiden. Op het strategische organisatie niveau hebben we twee tools ontwikkeld. In feite gaat het in deze twee gevallen om aanpassingen van bestaande tools gericht op diensteninnovatie. Scenarioplanning bestaat al enige decennia, maar past goed bij diensteninnovatie gezien de grote mate van onzekerheden omtrent de vorm van innovatie, welke partner erbij te betrekken en welke rol nieuwe 5

7 technologieën kunnen spelen. Dit maakt het mogelijk om te bezien in welke toekomstscenario s open diensteninnovatie meer of minder relevant is. Zo kan worden vastgesteld of er vaart moet worden gemaakt met open diensteninnovatie of niet. Mensen worden immers meer gemotiveerd door korte dan door lange termijn consequenties (Barlow et al., 1984; Stromer et al., 2000; Hawkins, 1986). Het is dan zaak om relevante toekomsten dichterbij te brengen, waardoor sneller geanticipeerd kan worden, via scenarioplanning. Capability ontwikkeling is de tweede tool op het vlak van organisatie en strategie. Ook hierbij is met name gekeken naar de ontwikkeling van organisatorische vaardigheden die centraal staan bij diensteninnovaties. Deze tool is als enige overigens niet getest in een workshop. Op het niveau van business processen hebben we gekozen voor twee management tools. De eerste is die van de procesmatig innoveren. Deze management tool is gericht op het verbeteren van organisatieprocessen. Dat is van groot belang bij diensteninnovaties omdat die zo verspreid binnen (en ook buiten) de organisatie plaatsvinden. Interactie binnen en buiten de organisatie moet gecoördineerd worden. Veel innovaties ontstaan uit feedback vanuit klanten. Die interactiepatronen met klanten zijn echter het topje van de ijsberg. Die moeten perfect verlopen, maar dat kan alleen als de processen erachter in de backoffice ook aangepast zijn aan de eisen die voortkomen uit de diensteninnovaties. In de literatuur over dienstenmanagement komt het belang van een goede afstemming en coördinatie van front- en back-office naar voren (Van der Aa & Elfring, 2002). Inzichten uit de literatuur over procesmatig innoveren en de daarin ontwikkelde management tools kunnen de problematiek rond de koppeling tussen front- en back-office inzichtelijk maken en ervoor zorgen dat het coördinatieprobleem sneller opgelost wordt. Er is speciaal een simulatie ontwikkeld gericht op diensteninnovatie om bewustwording en implementatie te trainen. De tweede management tool richt zich met name op het omgaan met meerdere externe partners. Het centrale leerdoel is: Hoe kunnen dienstverleners het beste omgaan met een portfolio aan partners om het ontwikkelen en implementeren van diensteninnovaties te verbeteren? Tabel 4-1 geeft een overzicht van de geanalyseer-de tools voor open diensteninnovatie en de explo-ratie en exploitatie problemen waarop ze gericht zijn. AANPAK De aanpak van dit onderzoek kent een aantal stappen. Ten eerste hebben we overzicht gemaakt van bestaande management tools gerelateerd aan innovatie. We hebben daarna in de innovatieliteratuur gezocht naar variabelen die invloed op de innovatieve prestatie van bedrijven kunnen hebben. We hebben zes interventies gekozen met potentieel om kritische problemen bij open diensteninnovatie te bestrijden. De herziende en ontwikkelde tools zijn door middel van workshop sessies getest waarna we de tools hebben geëvalueerd. Tabel 4-1 Schema van de geanalyseerde tools voor open diensteninnovatie 6

8 STRUCTUUR RAPPORTAGE Hoofdstuk 2: Methode Hoofdstuk 3: Open diensteninnovatie tools Hoofdstuk 4: Conclusies A1 Netwerken voor open innovatie A2 Gedragsverandering B1 Scenarioplanning B2 Organisatievaardigheden C1 Procesmodel alliantieportfoliomanagement C2 Procesmatig innoveren Figuur 4-1 Structuur van de huidige rapportage Dit rapport is als volgt gestructureerd. Hoofdstuk 2 bespreekt de gekozen methode voor analyse en evaluatie van de gekozen tools voor open diensten innovatie. Hoofdstuk 3 gaat in op elke van de tool en bespreekt de theorie en implementatie van de tool, ideeën voor bredere verspreiding en resultaten van de tool evaluatie. Hoofdstuk 4 trekt een aantal conclusies naar aanleiding van deze analyses. 2. METHODE Bij de ontwikkeling van de management tools is de volgende methode gevolgd. Op basis van de theorie is gekeken naar het effect van bepaalde variabelen op het succes van innovatie. Vervolgens is een protocol ontwikkeld voor een workshop, waarin middels vragenlijsten en activerende werkvormen deelnemers inzicht in hun eigen situatie krijgen en getraind worden om bepaalde gerichte activiteiten te ontwikkelen die positief effect hebben op de ontwikkeling of implementatie van diensteninnovaties. Het protocol vormt de basis voor het management tool en is de zes tools zijn getest in een workshop format en zijn daarom klaar om in de toekomst gebruikt te worden. Bij de ontwikkeling van de tool zijn een aantal stappen gevolgd met het doel om volledig en systematisch in de theorie gegronde en werkende tools te ontwikkelen. Er zijn vier stappen die dat proces volledig maken: theorie en tool ontwikkeling, tool implementatie, tool verspreiding en tool evaluatie (Figuur 4-22). THEORIE EN TOOL ONTWIKKELING Het proces begint met een literatuurstudie naar de algemene en specifieke innovatietheorieën waarin de factoren die innovatie bij bedrijven kunnen bevorderen tegen het licht worden gehouden. Er werd gezocht naar studies die het verband tussen de desbetreffende factor en relevante innovatie uitkomst, zoals sterkere innovativiteit, meer innovatie ideeën, efficiënte processen of veranderde gedrag, tonen. Per analyse niveau is er een explo- Figuur 4-2 Ontwikkelings- en evaluatieproces voor de tools voor open diensteninnovatie 7

9 ratieve en een exploitatieve factor gekozen. Daarnaast werd er gekeken of er algemene management tools bestaan die gerelateerd zijn aan de desbetreffende factoren. In het geval van geschiktheid werden die tools doorontwikkeld en aangepast voor open diensteninnovatie. Om dat te bereiken zijn er inzichten uit andere onderzoeken van AMSI en Pieken in de Delta project gebruikt. Op deze manier is het mogelijk geworden dat deze tools toegespitst worden op open diensteninnovatie en opgebouwde in het project kennis toegepast werd in de praktijk. Bij ontbreken van geschikte bestaande tools zijn er compleet nieuwe tools gecreëerd, gebaseerd op kennis en bevindingen van dit onderzoeksproject. TOOL IMPLEMENTATIE Voor de implementatie van de nieuw gecreëerde en aangepaste tools zijn protocollen ontwikkeld die de elementen van de tools bespreken en belangrijke details over de implementatie vaststellen. Het idee achter de protocollen is dat er een nauwkeurige beschrijving van de tools wordt aangemaakt die verder de verspreiding vergemakkelijkt. De basis elementen kennen bepaalde organisatorische interventies of stappen die een bepaald individu of bedrijf (vaak in samenwerking met een kennispartner) kan toepassen op zijn gedrag of organisatorische praktijken. Er zijn workshop sessies gehouden waar de ontwikkelde protocollen werden getoetst samen met relevant publiek: managers met belangstelling voor groei van hun organisaties door middel van (open) diensteninnovatie. Kennispartners hebben het onderzoeksteam geholpen om in contact te komen met managers van de doelgroep van elke tool. TOOL VERSPREIDING De verspreiding van de tools is een stap die volgt na het initiële ontwikkelen, implementatie en toetsen van de tools. Het onderzoeksteam is voorbereid om samen met kennispartners de tools toe te passen bij situaties uit het bedrijfsleven in de Noordvleugel. De selectie en oprichting van samenwerkingsverbanden met kennispartners zal plaatsvinden na afloop van het UWS project. Op deze manier is de verspreiding van de tools op een bredere schaal geambieerd. TOOL EVALUATIE De ontwikkelde tools zullen continu verbeterd worden. De eerste stappen om feedback te verzamelen en het te verwerken in de protocollen zijn gezet door evaluaties na de afloop van de workshops waar de tools werden getoetst uit te voeren. Voor de evaluaties is het training evaluation model van Kirkpatrick (1959) toegepast. Dit model kent vier niveaus voor evaluatie voor individuen die in aanraking komen met training en verbeterprogramma s, wat de tools van dit project zijn. De vier niveaus meten a) de reactie van de deelnemers, ofwel hoe de deelnemers te tool en de workshop hebben ervaren, b) het niveau van leren, ofwel de geschatte toename in hun kennis, c) het niveau van gedragsverandering, ofwel of de nieuwe kennis toegepast kan worden in hun werkomgeving en d) de resultaten voor de organisatie, ofwel de tool het gewenste effect voor het bedrijf kan bereiken. Na de afloop van elke workshop is de deelnemersfeedback verzameld door middel van een korte vragenlijst die de vier niveaus van evaluatie heeft gemeten. Bij het verspreiden en opschalen van de tools kan er meer evaluatie gegevens verzameld worden en verder geanalyseerd ten einde van het verder verfijnen van de ontwikkelde tools voor open diensteninnovatie. 3. OPEN DIENSTENINNOVATIE TOOLS In dit hoofdstuk worden de zes management tools voor opendiensteninnovatie besproken. Voor elk van de tool geven we aandacht aan het ontwikkelingsproces, de protocollen en de resultaten van de gehouden workshops ter toetsing voor de eerste fase van de implementatie van de tools. NETWERKEN VOOR OPEN INNOVATIE (A1) Theorie en tool ontwikkeling Succes bereikt men zelden alleen. Het gaat niet alleen om wat je weet, maar ook om wie je kent. Sociale netwerken breiden het innovatieve potentieel van het bedrijf enorm uit. Echter, het opbouwen van een succesvol netwerk is meer dan alleen het aanleggen van een waslijst met contactpersonen. Het gaat erom de juiste mensen te kennen en tot hen toegang te kunnen krijgen en de kans daarop kan vergroot worden door het persoonlijke netwerk zo te structureren dat men een zoveel mogelijk nieuwe informatie kan krijgen. Hoe meer informatie, hoe groter de kans dat nieuwe kansen in de markt ontdekt worden, dat men toegang krijgt tot klanten, leveranciers of kennisaanbieders die een rol kunnen spelen bij het ontwikkelen van nieuwe diensten concepten. Een open netwerk met veel structurele gaten biedt de 8

10 meeste kansen om die informatie rijkheid te verkrijgen (Burt, 1992). Echter, uit onderzoek (Kim & Aldrich, 2005) komt naar voren dat ondernemers veel een verkeerd netwerk hebben, een netwerk dat veel eerder als gesloten gekenmerkt kan worden als een open netwerk. Ondernemers hebben net als de meeste mensen de neiging om met mensen om te gaan die eenzelfde achtergrond hebben als zijzelf. Dat resulteert in een netwerk waarin de meeste participanten elkaar kennen, een dergelijk netwerk is vrij gesloten en kent weinig structurele gaten. In een gesloten netwerk waarin vrijwel iedereen elkaar kent komt weinig nieuwe informatie binnen en is dus niet geschikt voor ondernemers die gericht zijn op open innovatie. Indien de mensen bij KLM een gesloten netwerk hadden gehad, hadden ze niet snel de high-tech partner Green Energy Technologies gevonden om samen het nieuwe dienstenconcept van Waste2Energy te ontwikkelen. Naast het feit dat veel ondernemers een te gesloten netwerk hebben, horen we ook vaak de opmerking dat ze teveel tijd bezig zijn met netwerken. Uit onderzoek komt ook naar voren dat het opbouwen en onderhouden van een netwerk zeer tijdrovend is (McFadyen & Canella Jr., 2004) en ten koste kan gaan van andere belangrijke activiteiten. Daarom is het cruciaal dat het netwerk van ondernemers effectief is. In deze workshop reflecteren we op het persoonlijke netwerk van de deelnemers en geven we aan hoe dat netwerk beter kan worden in termen van verkrijgen van nieuwe informatie en we geven duidelijk beslisregels welke netwerkcontacten aan te gaan om niet alleen een netwerk met veel structurele gaten te krijgen, maar ook een netwerk dat effectief is in termen van de tijd dat men aan het netwerken is. De deelnemers vullen van te voren een vragenlijst in die erop gericht is hun netwerk in kaart te brengen. Vervolgens wordt er van elke deelnemer een plaatje gemaakt van het persoonlijke netwerk. Die plaatjes verschillen altijd sterk (ook ervaring in deze workshop) en die verschillen zijn vaak in staat om de prestaties op het gebied van innovatie goed te verklaren. Dat blijkt uit de literatuur, maar ook weer uit onze workshop bijeenkomst. De kernpunten van een effectief netwerk voor innovatie zijn de volgende drie kenmerken. Het eerste kenmerk van een effectief persoonlijk netwerk van ondernemers voor open diensteninnovatie is een netwerk dat veel structurele gaten heeft. Voor het bepalen van structurele gaten is het belangrijk om te weten of de contacten van een ondernemer elkaar kennen. Stel een ondernemer heeft drie netwerk contacten. Indien die elkaar kennen, heeft die ondernemer geen structurele gaten in zijn persoonlijke netwerk. Echter indien die contacten elkaar niet kennen dan bestaan er structurele gaten tussen die personen. Ronald Burt (1992) is de grondlegger van de theorie over structurele gaten en uit zijn onderzoek komt naar voren dat hoe meer structurele gaten iemand in zijn/haar netwerk heeft hoe meer informatie in dat netwerk voorhanden is en dat heeft een positief effect op innovatieve (en ook creatieve) ideeën. Bij Burt staat ook de efficiëntie van het netwerk centraal en het gaat dan ook om het verkrijgen van zoveel mogelijk informatie via zo min mogelijk netwerkrelaties. Zijn redenering is dat indien twee contacten elkaar kennen, er dan eentje overbodig is. Ze hebben dezelfde informatie, omdat ze elkaar kennen. Het is dus efficiënter om een van die dubbele contacten te laten vallen en een relatie aan te gaan met iemand die nieuw is in het netwerk, iemand die nog geen contacten heeft met de betreffende ondernemer. Daarmee krijgt deze toegang tot nieuwe informatie die nog niet bereikbaar was via zijn bestaande netwerk. Het tweede kenmerk van een goed netwerk voor open diensteninnovatie is een grote diversiteit aan contacten. Diversiteit heeft betrekking op de toegang tot diverse typen kennis en informatie via netwerkrelaties. Klanten zijn bijvoorbeeld een belangrijke bron van informatie. Naast diverse klantengroepen kunnen relaties met universiteiten, technologie-aanbieders, juristen, overheidsorganisaties en mensen uit andere branches een belangrijke rol spelen bij de ontwikkeling van diensteninnovaties. Uit onderzoek van onder andere Ruef (2002) komt naar voren dat een grotere diversiteit in netwerkrelaties een gunstig effect heeft op de mate van innovativiteit. De verklaring daarvoor is dat een divers netwerk een breed scala aan informatie oplevert dat allemaal van belang kan zijn bij het ontdekken van nieuwe combinaties, nieuwe manieren van werken om bestaande of nieuwe klanten te bedienen. Het derde kenmerk van een effectief netwerk gericht op open diensten innovatie is het profiteren van de small world effecten. Hierbij is het belangrijk om bij de keuzes voor het aangaan van netwerk contacten rekening te houden met het netwerk dat achter die relatie ligt. Het gaat dan niet alleen om het feit dat die relatie geen contacten 9

11 heeft met andere relaties van de betreffende ondernemer (structurele gaten argument), maar dat die relatie een centrale positie inneemt in een nieuw cluster van kennis. Die relatie moet als het ware kunnen optreden als een broker die toegang geeft tot allerlei andere contacten in dat cluster. Zo kunnen de contacten tussen KLM mensen en die van Green Energy Technologies, een kleine startup op het terrein van groene technologie, tot stand zijn gekomen via een broker relatie van KLM mensen met een centraal persoon in het high-tech cluster die de twee aan elkaar gekoppeld heeft. Het onderzoek naar small worlds komt voor tuit het gegeven dat de wereld in netwerktermen, bestaat uit clusters van hechte relaties rond bepaalde gebieden als sectoren, beroepsgroepen of activiteiten. Die hechte clusters waarin veel mensen elkaar kennen worden verbonden door brokers. Het kan de moeite waard zijn om die brokers te vinden, omdat daarmee toegang wordt verkregen tot nieuw informatie bronnen die van belang zijn bij het ontwerp en invoering van nieuwe diensten concepten. Vervolgens is er discussie over de mogelijkheden om dat die optimale netwerk-structuur te bereiken. Kernpunt daarbij is dat het belangrijk is dat men bewuste keuzes maakt bij het netwerken en dat het noodzakelijk is regelmatig buiten de eigen comfort zone te netwerken. Het is belangrijk de natuurlijke neiging te voorkomen dat men naar bijeenkomsten toegaat waar men veel mensen kent en waar met name mensen komen die een vergelijkbare achtergrond hebben en waar men goed mee kan opschieten. Dergelijk netwerkgedrag genereert gesloten netwerken zonder structurele gaten. Juist het bezoeken van bijeenkomsten waar men weinig mensen kent en waar ook mensen komen met geheel andere achtergronden is belangrijk. Tool implementatie Eerste belangrijk stap bij de implementatie van het netwerk tool is het ontwerp van een vragenlijst die de persoonlijke netwerk relaties van de ondernemer in kaart brengt ( Box 4-1). Het gaat om een lijst van mensen met wie hij/zij gesproken heeft, zowel in het kader van werk als meer in de persoonlijke sfeer. Het gaat niet alleen om contacten die hij/zij goed kent, maar om de relaties die voor diverse aspecten van iemands leven van belang zijn. Naast de namen van de relaties gaat het ook om de aard van de relatie en of de relaties elkaar kennen. In de vervolgstap kan met behulp van bepaalde netwerk software een visualisatie gemaakt worden van het netwerk en kunnen ook bepaalde netwerk-indicatoren berekend worden. Vragenlijst en netwerkplaatjes van de deelnemers zijn voorafgaand aan workshop gemaakt (Error! Reference source not found.). Tijdens workshop is er discussie over de verschillen in netwerkstructuren van de deel-nemers. Meestal zijn er grote verschillen en die grote verschillen bieden een goede basis voor discussie. Uiteindelijk zal uit die discussie naar voren komen dat meer structurele gaten, een diver-ser netwerk en meer toegang tot brokers het beste resultaat zal geven voor het bereiken van open diensten innovaties. 10

12 1. Aantal sterke contacten; vrienden, familie en goede relaties 2. Aantal contacten die als minder sterk omschreven kunnen worden; relaties die u af en toe ziet en u geen bijzondere band mee heeft. 3. Denk aan uw huidige werk. Om dingen gedaan te krijgen heeft u de steun nodig van anderen. Noem de drie tot vier mensen die het belangrijkst zijn bij uw huidige werk. 4. Wie van uw collega s is het moeilijkst in de omgang? 5. Indien u een nieuwe baan wilt zoeken (of nieuw bedrijf starten), met welke twee of drie personen zou u uw opties bespreken? (Die kunnen uit uw familie, vriendenkring, en contacten bij uw huidige werk of andere bedrijven) 6. In uw loopbaan heeft u veel contacten opgebouwd. Wie van die contacten was het meest waardevol voor u? 7. Als we een bredere kijk op uw netwerk nemen en de contacten meenemen waarmee u in uw vrije tijd omgaat, welke twee of drie personen heeft u in de afgelopen zes maanden het vaakst gezien bij informele activiteiten als lunches, dinners, uitgaan, sporten, etc. 8. Zo af en toe bespreekt u belangrijke zaken met mensen die u vertrouwt. Die belangrijke zaken verschillen van persoon tot person en kunnen over werk, vrije tijd, politiek en familie gaan. In de afgelopen zes maanden, met welke drie tot vier personen besprak u zaken die belangrijk voor u zijn. 9. Maak lijst met de hierboven genoemde contacten. 10. Geef van de lijst hierboven aan wie elkaar kent en hoe goed. Box 4-1 Vragenlijst netwerktool Doelgroep: ondernemers en managers met eindverantwoordelijkheid voor de strategie van het bedrijf. Kleinere bedrijven en zzp ers. 1. Kort inleiding over de waarde van netwerken en netwerk dilemma s. 2. Invullen van de netwerkvragenlijst: ego netwerk met structurele gaten. 3. Genereren van netwerk visualisatie 4. Stap 2 en 3 kunnen beste vooraf gedaan worden; dan kan gelijk over netwerk plaatjes gesproken worden 5. Conclusie en lessen voor slimme netwerken voor innovatie. Tool verspreiding Dit netwerk management tool kan door anderen gebruikt worden. De vragenlijst en de software zijn beschikbaar. Meerbusiness is geïnteresseerd om workshops te gaan organiseren waarin dit netwerk tool gebruikt gaat worden. Ook bij de post-graduate onderwijs eenheid van de Vrije Universiteit kan deze management tool gebruikt gaan worden. Beide organisaties hebben een groot bestand aan klanten in de regio Amsterdam die werkzaam zijn in de dienstensector en met behulp van dit tool hun persoonlijk netwerk kunnen verbeteren om zodoende sneller de juiste informatie te krijgen rond innovatiemogelijkheden. Tool evaluatie Datum van de workshop 24 mei 2012 Aantal deelnemers 15 Evaluatie: 1. Reactie: zeer hoog positief. De deelnemer waardeerden de interactie binnen de groep bij het discussiëren van de strategische aanpak voor netwerken om naar nieuwe innovatie ideeën te komen. 2. Leereffect. Ook zeer hoog gewaardeerd. Deelnemers vonden het visualiseren van hun eigen netwerk door middel van een klein enquête in het begin zeer verhelderend. Voor de deelnemers is duidelijk geworden waar ze meer aandacht moeten geven bij het structureren van hun eigen netwerken. Sommige konden de inzichten uit onderzoeken relateren aan hun eigen ervaring: deels werd hun intuïtie bevestigd en deels op de proef gesteld. 3. Toepassen effect. Zeer hoog gewaardeerd. De deelnemers waren bereid om de nieuwe kennis van de workshop in hun praktijk toe te passen. Sommige declareren dat ze bereid zijn met een actielijst aan de slag te kunnen gaan. Voor anderen was een belangrijke boodschap dat ze meer richting kunnen geven bij het opstellen van netwerken: naar zichzelf en naar anderen met wie ze samen werken. 4. Effect op resultaten. Hoog gewaardeerd. De deelnemers verwachten een positief effect ook voor het bedrijf zijn geheel. Ze verwachten om efficiënter aan de slag te 11

13 kunnen gaan naar aanleiding van toepassen van de ideeën van deze workshop. 5. Overige commentaren en suggesties: * meer richten op ondernemers in plaats van werknemers met name in de voorbeelden; * bereid zijn om de workshop intern te houden met de partners van het bedrijf GEDRAGSVERANDERING VOOR OPEN INNOVATIE IN DIENSTEN (A2) Theorie en tool ontwikkeling De kloof tussen de theorie van management en uitvoering is groot. Een apart themanummer van het Academy of Management Journal (AMJ) wordt hieraan gewijd (Rynes, 2007). Rietdijk (2009b, 2009a) gebruikt de gedragsanalyse om deze kloof te verklaren en te verkleinen. In dit paper zullen we de gedragsanalyse volgen om het concept open service innovatie te beschrijven en te stimuleren. Kenmerkend voor de gedragsanalyse is dat managementbegrippen worden gespecificeerd in termen van observeerbare gedragingen en resultaten en ook toegepast worden op complexe begrippen als macht, motivatie, leiderschap en cultuur. Nog niet eerder is het begrip open service innovatie hiermee geanalyseerd. Door deze begrippen samen te brengen en in gedragstermen te specificeren ontstaat een gemeenschappelijke taal die ook door eenduidige interventies wordt bekrachtigd. In de gedragsanalyse zelf wordt gestreefd naar het ideaal van een eenheid van wetenschappen op basis van natuurwetenschappelijke uitgangspunten (Johnston & Pennypacker, 2008). 12

14 Innovatief gedrag De gedragsanalyse wordt als volgt omschreven: een systematische, prestatiegerichte, zelf evaluatieve methode voor het bestuderen en veranderen van sociaal belangrijk gedrag (Mayer et al., 2012). De gedragsanalyse begon met het bekende werk van de nobelprijs winnaar Ivan Pavlov (1927) op reflexen en vond een doorbraak in het werk van Skinner (1938, 1953) in zijn onderzoek naar het conditioneren van vrijwillig gedrag, waarbij met name beloning- en strafmechanismes een rol spelen. Daniels (Daniels, 2000; Daniels & Daniels, 2004) heeft de gedragsanalyse geschikt gemaakt voor bedrijfskundige toepassingen. Gedrag wordt door de gedrag analyse omschreven als een onderzoeksobject op zichzelf, dat in functionele relatie staat met de situatie waarbij het optreedt. Anders dan psychologische benaderingen waarbij innerlijke processen als voornaamste oorzaak worden gezien, past de gedragsanalyse beter bij economische verklaringsmodellen waarbij prikkels op gedrag centraal staan. Als we het begrip innovatie toepassen op gedrag, zien we dat verschillende mogelijkheden bestaan om gedrag te vernieuwen : gedrag kan verminderd worden, versterkt, uitgedoofd of nieuw gedrag kan worden gestimuleerd (Mayer et al., 2012). In al deze gevallen is sprake van gedragsverandering, dat kan helpen bij diensteninnovatie. Het voert hier wat ver om alle strategieën van gedragsverandering te bespreken. Daarvoor verwijzen we graag naar de zojuist genoemde Mayer e.a. (2012) die een overzicht van ruim 2000 studies uit de toegepaste gedragsanalyse clusteren in de vorm van een protocol van gedragsverandering. De eerste vraag van gedragsanalisten, hoe abstract het maatschappelijke vraagstuk ook is, luidt: wat is het aantoonbare resultaat dat je wilt bereiken en welke gespecificeerde gedragingen hoort daar bij? Dit geldt zeker ook voor het abstracte begrip open diensteninnovatie. Shaping Bij het stimuleren van nieuw gedrag staat binnen de gedragsanalyse het begrip shaping (Catania, 2006) centraal. Gedrag dat in meerdere of mindere mate in het gedragsrepertoire van een leidinggevende of medewerker van een dienstverlenende organisatie aanwezig is kan worden versterkt via training, kunstmatige en natuurlijke beloningen. Ontbreekt het gewenste gedrag helemaal, dan zullen kleine stapjes in de goede richting beloond moeten worden om het gedrag te laten ontstaan. Het kost veelal tientallen, maar soms duizenden versterkers (consequenties die gedrag laten toenemen) om nieuw gedrag aan te leren als deze op de juiste manier aan de (sub-)doelen gekoppeld zijn. Geen wonder dat bij het aanleren van nieuw gedrag steeds meer gebruik wordt gemaakt van de computer als hulpmiddel. Experts ontwerpen computerinstructies dusdanig dat de gebruiker in kleine stappen naar het einddoel toewerkt met gepaste versterkers. Dit wordt fluency learning genoemd (Daniels, 2000 p ; Schneider, 1985). We zien dat kinderen in staat zijn om nieuwe computerspelletjes te leren doordat zij vele tientallen keren per minuut worden beloond door het spelletje zelf. Leidinggevenden in organisaties die innovatie nastreven en deze Nintendo generatie (Daniels, 2000 p ) hiertoe willen motiveren, zullen de reinforcement concurrentie moeten aangaan om deze generatie te boeien. Protocollen Een belangrijk hulpmiddel om de kloof tussen theorie en praktijk te helpen verkleinen en om innovatief gedrag te shapen is te werken via protocollen. Met behulp van een protocol wordt aan de praktijkbeoefenaar uitgelegd hoe hij complexe theoretische noties stapsgewijs kan uitvoeren. De complexe theoretische notie betreft hier het begrip Open Service Innovation. Crossan & Apaydin (2010) definiëren innovatie als volgt: Innovation is: production or adoption, assimilation, and exploitation of a value-added novelty in economic and social spheres; renewal and enlargement of products, services, and markets; development of new methods of production; and establishment of new management systems. It is both a process and an outcome (p.1155). Om bovenstaande veelomvattende definitie hanteerbaarder te maken clusteren zij hun uitgebreide literatuurverwijzingen in drie onderdelen: leadership, managerial levers en business processen. Een voorbeeld van een open procesinnovatie dat aan bovenstaande definitie en clustering voldoet vinden we in het volgende voorbeeld. We moeten ons daarbij eerst beperken tot de industrie. Concrete voorbeelden uit de dienstensector zijn, 13

15 buiten de bekende protocollen zoals bij McDonalds worden gehanteerd, nog weinig bekend, vanwege de gangbare abstracte beschrijvingen. Vanuit de gedragsanalyse geredeneerd is dit niet zo heel relevant omdat de sleutelvariabele gedrag is, dat zowel in industriële als diensten-bedrijven van doorslaggevend belang is. Wel kan voorzien worden dat bij open diensten innovatie langer gedaan zal worden over de eerste stappen van het protocol waarbij de prestatie gespecificeerd en gemeten moet worden, hetgeen in een industriële setting veelal eenvoudiger gaat. Dit betreft meteen een groot verschil tussen beide sectoren. Per situatie en case zal echter een aparte functionele analyse gemaakt moeten worden om de specifieke omgevingscontingenties in kaart te brengen en te beïnvloeden. Gedragsverandering op een afdeling in een autofabriek Een van de grote autofabrikanten in de Verenigde Staten heeft een probleem op een afdeling waar bumpers worden gemonteerd. Volgens het management is het monteren van 72 bumpers per uur haalbaar. De vele aansporingen aan de medewerkers om toch vooral harder te werken en beter hun best te doen (gezien de precaire concurrentiepositie), blijken aan dovemansoren gericht: de uurproductie schommelt al maanden rond de 42. Nadat een aantal chefs haar tanden heeft stukgebeten op deze afdeling, verschijnt een manager die denkt het probleem te kunnen oplossen. Hij bereikt het volgende akkoord met de medewerkers: zodra zij 72 bumpers hebben gemonteerd, mogen zij de rest van het uur pauzeren. De productie stijgt zo snel dat al na 35 minuten het aantal van 72 eenheden wordt bereikt. 25 minuten pauze blijven over. Zowel de chef als de medewerkers vinden dit te veel. Afgesproken wordt dat na 92 eenheden zal worden gepauzeerd. Tien minuten pauze per uur resteren. Hiermee kan iedereen goed leven totdat een divisiemanager poolshoogte komt nemen op de afdeling waarvan de productiviteit in korte tijd meer dan verdubbeld is. Hij weet van de resultaten, maar niet van de wijze waarop deze zijn bereikt. Als hij de mensen ziet shagjes draaien en klaverjassen, wordt hij kwaad. In bedrijfstijd pauzeren? Het moet direct afgelopen zijn. Het is direct afgelopen. Zowel met het pauzeren, als met de verbeterde prestatie. Al snel zit de afdeling weer op het oude niveau van 42 eenheden per uur (Connellan, 1978). We zien bij dit voorbeeld dat gestreefd wordt naar innovatie in zowel bedrijfs-, managerial levers en leadership processen. In de bedrijfsprocessen wordt gestreefd naar een verbetering van de productie. De manager hoopt dit te verbeteren, maar wordt in de weg gezeten door hogere leidinggevenden. Meteen wordt duidelijk wat de bijdrage van de gedragsanalyse kan zijn om dit probleem duurzaam op te lossen. Het voorbeeld laat zien dat bij gedragsverandering en prestatieverbetering een aantal stappen en belangrijke rol lijken te spelen. We herkennen in het voorbeeld de stappen specificeren van de prestatie, meten, feedback, doelen stellen en (niet financieel) belonen. Tevens constateren we een gebrek aan kennis hierover bij het hogere management, dat een effectieve maatregel terugdraait en lange tijd geen succes heeft (door een overvloedig gebruik van antecedenten in de vorm van aansporingen). Genoemde onderdelen zullen dan ook een centrale plaats innemen bij het te gebruiken en over te dragen stappenplan (protocol). Ontwerpen en toetsen van een protocol en audit Een protocol is een gedragsovereenkomst in de vorm van een aantal uit te voeren stappen (Wikipedia). In de wetenschap worden protocollen gebruikt om onderzoek te kunnen repliceren en tot een gewenst resultaat te komen. Bijvoorbeeld in de chemie, wanneer wordt aangegeven welke stoffen moeten worden toegevoegd om een polymerasekettingreactie op gang te brengen. Ook bijvoorbeeld chirurgen, piloten en schoonmakers in hotels maken gebruik van protocollen om hun werk zo goed mogelijk te doen. Door de taak in stappen te verdelen wordt gecheckt of het gedrag is uitgevoerd en of belangrijke activiteiten niet zijn vergeten. Het is vergelijkbaar met een recept en een checklist. In de wetenschap slaat een protocol een brug tussen theorie en praktijk. Complexe wetenschappelijke principes kunnen zo stapsgewijs toepasbaar worden gemaakt voor de praktijk. Een voorbeeld kan dit illustreren. Uit laboratoriumonderzoek met proefdieren blijkt dat gedrag het best wordt versterkt als de beloning zo snel mogelijk na het gedrag wordt gegeven (Skinner, 1938). Deze bevinding is gerepliceerd in veldexperimenten om veilig arbeidsgedrag te bevorderen (Alavosius & Sulzer- Azaroff, 1986, 1990). Dat is voor ons een reden om 14

16 in ons protocol de regel op te nemen houd er rekening mee dat directe beloningen effectiever zijn dan toekomstige beloningen. Het protocol bestaat uit de volgende kernstappen: 1. Specificeren van de gewenste prestatie; 2. Meten van de prestatie; 3. ABC-analyse; 4. Terugkoppeling van de prestatiemeting aan de presteerder; 5. Doelstellen en 6. Belonen als het (sub)doel behaald is. Het protocol wordt uitgewerkt en toegelicht in hoofdstuk 5 (tabel 5.1). Onderzocht zal worden of de wetenschappelijke principes zoals geoperationaliseerd in het protocol ook in nieuwe situaties werken (in de vorm van betere resultaten en versterkt gedrag) en in hoeverre het protocol juist is toegepast. Gedragsanalyse en open service innovatie Om daadwerkelijk de kloof tussen theorie en de praktijk van het management te overbruggen is het nodig abstracte concepten te concretiseren en hanteerbaar te maken. Zowel met betrekking tot leadership, managerial levers als business processen. Alleen dan kunnen we een bijdrage leveren aan (open) diensteninnovatie. In het kader van WP4 hebben we daarom dit protocol van open innovatie toegepast bij een aantal casestudies die als rode draad het gedagsanalyse protocol als ordeningskader (Eisenhardt, 1989) hadden. Deze casestudies staan apart beschreven bij de deliverables. Hier is nog van belang te vermelden dat twee clusters van service-innovaties zijn gemaakt. Namelijk: leadership aan de ene kant en business processes en managerial levers aan de andere kant. In beide gevallen gebruiken we een protocol. In het eerste geval, van leadership, gaat het om de bekende definitie van de goede dingen doen, in het tweede geval, business processen en managerial levers, om de dingen goed doen. Bij leiderschap gaat het om veranderingen op de lange termijn (Schwartz, 1996), bij business processen en managerial levers op de dagelijkse aansturing. Verandering wordt gedreven door leiders. Deze workshop kijkt naar het gedrag dat nodig is om de organisatie succesvol te transformeren, vanuit het individu. Via zelfreflectie en provocerende oefeningen worden deelnemers aangemoedigd om het innovatieve potentieel van hunzelf en hun medewerkers te bevorderen. hebben. Klanten, gebruikers, partners, andere afdelingen, consultants, ze kunnen er allemaal toe bijdragen de sleur te doorbreken. Echter, de praktijk toont aan dat het doorbreken van interne blokkades niet gemakkelijk is. Veel bedrijven lijden aan het maar-dat-hebben-wij-niet-zelf-uitgevonden - syndroom en verzetten zich tegen nieuwe ideeën als die van buitenaf komen. Om hier overheen te stappen zijn een reflectie op het gedrag en een analyse ervan essentieel (Rietdijk, 2009a). Om samen te innoveren is gedragsverandering nodig. Hoe zorgen we er voor dat we samen tot nieuwe diensten komen die de klant wil afnemen? Welk gedrag is hier voor nodig? Tijdens deze workshop gaan we na welke resultaten we willen halen en welk gedrag daar voor nodig is. En vervolgens: hoe stimuleren we dat gewenste gedrag? De workshop heet gedragsverandering voor open innovatie in diensten. Er kunnen maximaal 30 mensen aan de workshop mee doen. En de workshop neemt ongeveer een dagdeel in beslag. Tool implementatie De workshop zal worden gestart door middel van een open vraag aan de deelnemers: Waar loopt u tegen aan als het gaat om open innovatie? Door middel van de antwoorden zal een verdeling worden gemaakt in twee categorieën zonder dat deze worden verklaard (Figuur 4-3). De categorieën zijn gebaseerd op de ABC-analyse. Daarbij horen de antecedenten, behaviour en de consequenties. We hebben gezien dat met name consequenties (beloning en straf of het ontbreken daarvan) gedrag veranderen. Een eerste stap uit het protocol om te weten welke prestatie zal worden beloond (de voorkeursconsequentie) is het specificeren welk gedrag men wil. In de praktijk van het management wordt echter meestal niet met consequenties gewerkt, maar met antecedenten. Antecedenten zijn alle inspanningen die worden ondernomen om het gedrag tevoren te beïnvloeden (Kerkhofs, 2010). De resultaten van verandering blijken nihil als antecedenten niet worden ondersteund door consequenties (Rietdijk, 2009a). Het uitdagende aan open innovatie ligt in het accepteren van het feit dat ideeën geen grenzen 15

17 gewezen op de negatieve consequenties als men niet dergelijk gedrag laat zien. Straffen. Hierbij krijgt men kritiek als men gedrag laat zien dat (nog) niet aan de normen van open diensteninnovatie voldoet. Figuur 4-3 Voorbeeld van de verdeling in categorieën Na dit onderdeel wordt er gevraagd wat de huidige methodes zijn om open innovatie te stimuleren. Op deze manier wordt er een overzicht gemaakt van alle huidige ondernomen acties om die later te kunnen vergelijken met de ideeën die tijdens de workshop worden opgedaan. Vervolgens zullen de deelnemers een theoretisch gedeelte krijgen waarbij ze alleen hoeven te luisteren. Hier worden de relevante theorieën uitgelegd en verklaard. Dit is ter voorbereiding van de opdracht die de deelnemers in kleine groepen gaan uitvoeren. In deze groepen worden ze geacht te werken aan een prestatieverbeterplan om bij uw organisatie open innovatie te bevorderen via de nieuwste technieken van gedragsbeïnvloeding. Deze opdracht wordt gevolgd door een plenaire rapportage waarbij de nieuwe ideeën kunnen worden besproken en worden vergeleken met de bestaande praktijken. Uit de inventarisatie blijkt dat vooral met antecedenten wordt gewerkt om open diensten-innovatie te stimuleren. Antecedenten zijn alle activiteiten die worden ondernomen voordat het gedrag plaatsvindt. Voorbeelden die genoemd worden zijn: voorlichting, boeken, artikelen, overtuigen, conferenties. Uit de gedragsanalyse blijkt dat antecedenten alleen effectief zijn als ze een voorspeller zijn van consequenties (activiteiten die volgen op het gewenste gedrag). De vier belangrijkste consequentiestrategieën zijn belonen, dreigen, straffen en negeren. Belonen. Hierbij wordt open diensteninnovatie gedrag versterkt met door de vertoner van het gedrag plezierige consequenties (aandacht, geld, promotie, complimenten e.d.). Dreigen. Hierbij worden de mensen die het gedrag van open diensten innovatie moeten laten zien Negeren. Bij negeren dooft gedrag uit. Veelal zijn leidinggevenden gewend om gewenst gedrag te negeren ( het loopt immers goed ) en ongewenst gedrag aandacht te geven. Als ongewenst gevolg van dit leiderschapsgedrag kan daardoor het gewenste gedrag uitdoven en het ongewenste gedrag versterkt worden door de aandacht die het krijgt. Uit de inventarisatie tijdens de workshop blijkt dat de deelnemers moeite hebben om te zoeken in positieve consequenties als strategie voor gedragsverandering. Ten eerste noemt men vooral antecedenten, ten tweede worden de minst effectieve consequenties gehanteerd (dreigen, straffen en negeren). Als men al geneigd is het gewenste open diensteninnovatiegedrag te willen belonen wordt in eerste instantie aan geld gedacht. Aangezien dit een langere termijn consequentie is (men krijgt geen geld terwijl men het gedrag laat zien, maar veelal ontkoppeld van het gedrag, eenmaal per maand), is deze niet zo effectief als korte termijnconsequenties zoals waardering geven op het moment dat het gedrag wordt getoond. De deelnemers krijgen les in gedragsanalyse, ze snappen dat ze in de drie valkuilen van gedragsverandering gelopen zijn (antecedenten i.p.v. consequenties; de verkeerde consequenties gebruikt en de verkeerde beloningen gebruikt). Al met al wordt als vuistregel gehanteerd dat 80% van alle pogingen tot open diensteninnovatie via antecedenten wordt gestimuleerd (terwijl dit 20% zou moeten zijn), 80% van de consequenties de verkeerde zijn, evenals 80% van de beloningen. De hypothese is dat slechts in 0,8% (minder dan 1%) van de inspanningen van leidinggevenden om het gewenste gedrag te veranderen effectief is (20% x 20% x20%) (Kerkhofs, 2010). Een andere les van de workshop is dat gedrag slechts in kleine stappen kan worden gewijzigd. Als je wacht met belonen tot de organisatie volledig is doordrenkt van open diensteninnovatie, gebeurt er niets. Subdoelen moeten worden gesteld om open diensteninnovatie daadwerkelijk in te voeren. 16

18 Programma s om open dienstinnovatie te implementeren dienen de volgende stappen te bevatten: 1. Specificeren van open diensteninnovatie in termen van gedrag van medewerkers: wat moeten zij anders doen. 2. Meten van het gedrag (hoe vaak komt het nu voor) 3. Maken van een ABC-analyse van het gedrag: wat zijn de Antecedenten en Consequenties van het huidige, ongewenste, open diensteninnovatiegedrag 4. Doorlopende feedback geven aan de organisatiemedewerkers over hun voortgang in hun open diensteninnovatiegedrag 5. Doelen stellen om het gedrag te verhogen 6. Belonen zodra (sub)doelen zijn behaald om de verandering in de richting van open diensteninnovatie te laten beklijven. In conclusie kunnen we de volgende stappen in de workshop onderscheiden: 1. Waar loopt u tegen aan als het gaat om open innovatie? 2. Wat deed u er tot nu toe aan om open innovatie te stimuleren? 3. Wat zegt de theorie van gedragsverandering om open innovatie te stimuleren? 4. Wat zijn de valkuilen? 5. In subgroepen werken aan een prestatieverbeterplan om bij uw organisatie open innovatie te bevorderen via de nieuwste technieken van gedragsbeïnvloeding. 6. Plenaire rapportage en discussie. De aanrakingsvlak met open innovatie is de manier van kennis uitwisselen dankzij de tool die wordt aangereikt tijdens de workshop. Het gaat erom dat mensen gestimuleerd worden aan nieuwe mogelijkheden te denken die wellicht buiten de comfort zone van mensen ligt. Tool verspreiding De gedragsanalyse tool blijkt inmiddels dermate aan te slaan dat de VU heeft besloten een expertisecentrum op te richten dat zich richt op de ontwikkeling en verspreiding van kennis op dit gebied. In bovengenoemde workshop werd deze tool gebruikt om open diensteninnovatie te begrijpen en te stimuleren. Aangezien de gedragsanalyse een generieke tool heeft opgeleverd (zie de protocolstappen in de vorige paragraaf) wordt dit tool in het centrum ook gebruikt bij het realiseren van andere managementdoelen dan open diensteninnovatie. Bij ADRIBA (de naam van het expertisecentrum) worden open trainingen georganiseerd waarbij deelnemers de wetenschappelijke beginselen leren van de gedragsanalyse (via een computer-based fluency programma, waarbij men de stof 100% leert beheersen) en het implementeren van het protocol. Dit laatste resulteert in een prestatieverbeterplan dat tijdens de training deels wordt verwezenlijkt. Ook vinden regelmatig workshops plaats, bijvoorbeeld om de gedragsanalyse te koppelen aan thema s als netwerken en Het Nieuwe Werken. ADRIBA biedt daarbij de mogelijkheid om dergelijke thema s te implementeren in de organisatie door het gedrag te specificeren wat daarbij gewenst is en dit vervolgens te beïnvloeden via het protocol van gedragsverandering. Wetenschappelijke bijdrage van ADRIBA bestaat uit het specificeren van abstract bedrijfskundige constructen in gedragsanalytische termen en methodologie. Het betreft hier een interventiekundige aanpak in plaats van een statistisch-correlationele benadering. Gedragsmetingen in plaats van attitudemetingen. Tool evaluatie Datum van de workshop 28 februari 2012 Deelnemers 30 Beïnvloeden van open diensten innovatie via consequentiemanagement We hebben gezien dat met name consequenties (beloning en straf of het ontbreken daarvan) gedrag veranderen. Een eerste stap uit het protocol om te weten welke prestatie zal worden beloond (de voorkeursconsequentie) is het specificeren welk gedrag men wil. In de praktijk van het management wordt echter meestal niet met consequenties gewerkt, maar met antecedenten. Antecedenten zijn alle inspanningen die worden ondernomen om het gedrag tevoren te beïnvloeden (Kerkhofs, 2010). De resultaten van verandering blijken nihil als antecedenten niet worden ondersteund door consequenties (Rietdijk, 2009a). Chesbrough (2011) noemt het grote belang van human 17

19 resources bij de implementatie van open diensten innovatie. Hij geeft het belang aan van open diensten innovatie (het wat), het generieke tool gedragsanalyse laat zien hoe dit kan worden gerealiseerd. De sociale wetenschappen hebben de neiging om maatschappelijke verschijnselen te abstraheren. De natuurwetenschappen om verschijnselen juist te specificeren, waarna wetmatigheden kunnen worden geformuleerd. De gedragsanalyse specificeert maatschappelijk relevante verschijnselen en formuleert deze in conditioneringsprincipes. Deze worden vervolgens in protocollen toegepast om nieuwe maatschappelijke problemen aan te pakken en nieuwe mechanismen te ontdekken. In dit paper hebben we de gedragsanalyse toegepast om een eerste aanzet te geven het vraagstuk der open diensteninnovatie te begrijpen en te beïnvloeden. Hierbij is aangesloten bij de huidige literatuur op het gebied van open diensteninnovatie (Chesbrough, 2011; Crossan & Apaydin, 2010). Scenarioplanning voor open diensten-innovatie (B1) Scenarioplanning (Rietdijk & Van Winden, 2003; Van der Heijden, 2005) is een manier om strategisch management via een protocol te concretiseren. Belangrijk uitgangspunt van deze aanpak is dat de toekomst onvoorspelbaar is. De wereld is, zeker gedurende de laatste decennia, dermate dynamisch geworden, het aantal actoren dermate gegroeid, dat we niet meer betrouwbaar kunnen inschatten hoe de wereld er morgen, laat staan over een aantal jaren uitziet. Daarmee wordt het opstellen van een toekomstvisie voor de bedrijfsleiding een hachelijke zaak. Velen hebben het al opgegeven. Er is echter hoop. We kunnen weliswaar niet voorspellen, maar ons wel voorstellingen maken van de toekomst. Vanwege de uiteenlopende mogelijkheden is het wel verstandig om meerdere van dergelijke, enigszins extreme, scenario s te maken. Onder extreme omstandigheden kan het huidige business model van bestuurders in de Noordvleugel en de daar aanwezige bedrijven beter getoetst worden. Voorwaarde is wel dat de scenario s relevatie bezitten voor de actoren. Een voorbeeld van zulke scenario s laat Rietdijk (2010) zien met betrekking tot de Euro-crisis. Daarbij wordt een drietal mogelijkheden geschetst. In het eerste scenario brengen de Zuidelijke probleemlanden hun huishoudboekje in balans en blijft de Euro gehandhaafd. In het tweede scenario ruilt Nederland de Euro in voor een eigen sterke munt en in het derde scenario valt de munt uit elkaar doordat de begrotingen niet op orde worden gebracht en te sterk uiteenlopen. Een lastig vraagstuk is het protocollieren van leiderschapsprocessen. Toch hebben we dit gedaan (Rietdijk & Van Winden, 2003) bij het strategisch instrument Scenario planning (Van der Heijden, 2005). Het volgende protocol hebben we ontwikkeld en toegepast bij 65 casestudies in de Noordvleugel in het kader van WP4. Theorie en tool ontwikkeling 1. Dijkbewaking 2. SWOT-analyse 3. Business model 4. Diepvriesvraag (wat zou je over de contextuele omgeving willen weten als je na een paar jaar werd ontdooid) 5. De grootste onzekerheden clusteren in twee dimensies, vier scenario s formuleren 6. Huidige business model windtunnelen in de scenario s 7. Aanpassen business model of uitbreiden model in andere contexten Hoewel veel aandacht is besteed aan het belang van Scenarioplanning als strategisch hulpmiddel bij het stimuleren van de strategische conversatie op topniveau, is er nog weinig empirisch materiaal beschikbaar tot dusverre in de literatuur. Hieraan hopen wij hier een bijdrage te leveren. Om deze complexe tool, als hulpmiddel bij open diensteninnovatie goed te kunnen uitvoeren is net als bij 18

20 andere complexe managementbegrippen, de gedragsanalyse van groot nut gebleken. Tool implementatie De workshop scenarioplanning voor open diensteninnovatie begint met een overdracht van theorie. Hierbij wordt niet gezocht naar inbreng van het publiek, maar naar overdracht van bestaande kennis aan de deelnemers. Op deze manier wordt er een basis gelegd voor de opdracht die in een later stadium moeten worden uitgevoerd. Nadat het theorie gedeelte over uitgelegd wordt er een SWOT analyse gemaakt om de interne krachten en zwakheden en externe mogelijkheden en gevaren vast te stellen. Vervolgens wordt het huidige business model vastgesteld. Als toevoeging aan de SWOT wordt de diepvriesvraag gebruikt (wat zou je over de contextuele omgeving willen weten als je na een paar jaar werd ontdooid). In subgroepen (van drie personen) wordt er gesproken over twee scenariodimensies bepalen op basis van twee grootste toekomstonzekerheden. Nadat elke groep dit heeft besproken zal er gezamenlijk een kwadrant worden ingevuld. Een voorbeeld zou kunnen zijn dat de economie en technologie de twee onzekerheden vormen. Beide kunnen stijgen of dalen. Het kwadrant ziet er dan zo uit: worden om het business model te veranderen. In conclusie zijn dit te onderdelen van de workshop: 1. Overdracht theorie 2. SWOT vaststellen 3. Huidige Business model vaststellen 4. Twee scenariodimensies bepalen op basis van twee grootste toekomstonzekerheden 5. Invullen vier kwadranten 6. Toetsen huidige business model aan scenario s 7. Aanpassen business model De deelnemers kozen in groepjes van drie voor hun twee grootste onzekerheden in de contextuele omgeving (de omgeving waarop zij geen invloed hebben, zoals economie, politiek, technologie). Daarbij werd één dimensie gekozen uit de vier opties van trends voor open diensteninnovatie. Namelijk: 1. De behoefte van mensen om thuis te werken 2. Professionals met portfolio carrières 3. Globalisatie en regionale specialisatie 4. Markten voor ideeën 5. Technologieën voor samenwerking De kern van de workshop is het uitwisselen van ideeën door middel van de tools die worden aangereikt. Het gaat om de vragen wat en waarom? Wat doen we en waarom? Op die manier kan het business model worden aangepakt en worden klaargemaakt voor de toekomst. De aanrakingsvlakken met open innovatie begint met het feit dat er een nieuwe tool wordt aangereikt. Deze tool maakt open sociale innovatie mogelijk door mensen kennis te laten delen. En daarnaast worden ze uit hun comfort zone gehaald om meer nieuwe ideeën te vinden. Aan de hand van de resultaten die iedere groep apart hebben bedacht kunnen de vier kwadranten ingevuld worden. Hieruit volgt een discussie over de nieuwste inzichten en de manier waarop daarmee kan worden omgegaan. Hierbij is de input van de deelnemers erg belangrijk. Na deze discussie kan het huidige business model worden gekoppeld aan de nieuwste bevindingen. Dit moet leiden tot nieuwe inzichten omtrent het business model en wellicht de nodige aanpassingen. Deze aanpassingen kunnen dan vervolgens gebruikt Tool verspreiding Scenarioplanning is een onderwerp dat inmiddels tien jaar aan de VU wordt gedoceerd. Studenten helpen hierbij bedrijven om zich voor te bereidden op de toekomst. Aan de hand van gerichte vragen wordt het protocol van scenarioplanning toegepast. Het leidt tot kennisuitwisseling tussen organisaties uit de Noordvleugel van de Randstad en de nieuwste kennis over organisatiestrategie binnen de VU. De samenwerking tussen bedrijfsleven en universiteit is een operationalisatie van het managen van open (diensten) innovatie. 19

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.

Nadere informatie

Training Omgaan met Agressie en Geweld

Training Omgaan met Agressie en Geweld Training Omgaan met Agressie en Geweld 2011 Inleiding In veel beroepen worden werknemers geconfronteerd met grensoverschrijdend gedrag, waaronder agressie. Agressie wordt door medewerkers over het algemeen

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Hightech Talent Masterclass

Hightech Talent Masterclass Hightech Talent Masterclass Doelstelling 3 Technische professionals leren anders Praktijkgerichte samenwerking Individueel Assessment Masterclass overzicht 6 Wat levert dit programma de deelnemers op?

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO DETAILED CURRICULUM MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO Innovatie is noodzakelijk om in de huidige hyper-competitieve, internationale en volatiele markt continuïteit te kunnen verzekeren.

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

Projectplan MKB Roadmaps 2.0

Projectplan MKB Roadmaps 2.0 Projectplan MKB Roadmaps 2.0 In 2013 is MKB Roadmaps voor het eerst opgestart, met als doelstelling om (aspirant) ondernemers te helpen om de zakelijke kant van hun innovatie te ontwikkelen. De eerste

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Marjoleine Hanegraaf (NMI bv) & Frans van Alebeek (PPO-AGV), december 2013 Het benutten van bodembiodiversiteit vraagt om vakmanschap van de teler. Er is

Nadere informatie

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid.

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid. Gedragsanalyses Haal meer uit je mensen Waarom functioneert de ene medewerker beter in een bepaalde functie dan de andere? Waarom voelt de ene medewerker zich thuis in zijn werkomgeving en is de ander

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een "Social Business"

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een Social Business Behoeftepiramide van een "" (Naar analogie piramide van Maslow) Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging

Nadere informatie

Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes

Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes masterclass contextueel leiderschap Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes Masterclass Contextueel leiderschap Veel leidinggevenden

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

SOCIAL INFORMATION SYSTEM

SOCIAL INFORMATION SYSTEM De SIS is een tool die oplossingen biedt voor uitdagingen en vragen in de wijk. Het product is vooral sterk in het verbinden van belangen. Zo stelt het organisaties in staat makkelijk en efficiënt met

Nadere informatie

Omgaan met pestgedrag voor leerlingen

Omgaan met pestgedrag voor leerlingen Omgaan met pestgedrag voor leerlingen Algemeen: Uw ROC wil door middel van eenduidige trainingen pesten structureel aanpakken. Trainingen en cursussen als maatwerk. Doelstelling: Het doel van de training

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid

Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid Plan van aanpak Rekenkamer Maastricht februari 2007 1 1. Achtergrond en aanleiding 1 De gemeente Maastricht wil maatschappelijke doelen bereiken.

Nadere informatie

Regie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen.

Regie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses

Nadere informatie

mt&v HR Services mt&v Assessment Services

mt&v HR Services mt&v Assessment Services mt&v HR Services Organisaties hebben ambities. Het concretiseren van de ambitie van een organisatie door middel van een heldere, missie, met concrete doelstellingen en strategie, is cruciaal voor elke

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Effectieve Feedback Voorbereidend werk deelnemers Deel 1 Inhoud Overzicht... 2 Wat houdt u tegen?... 3 Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Opbouwende Feedback Scenario #2: Een

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Dat men zich bewust is van een probleem en een mogelijke oplossing (een verbetertraject) leidt niet automatisch

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 Doelstellingen professionaliseringstraject Het SWV heeft als doelstellingen voor het

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor consulenten in het sociaal domein om eigen initiatief

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Canon Essential Business Builder Program. Combineert alles wat u nodig hebt voor zakelijk succes

Canon Essential Business Builder Program. Combineert alles wat u nodig hebt voor zakelijk succes Canon Essential Business Builder Program Combineert alles wat u nodig hebt voor zakelijk succes Essential Business Builder Program Introductie Het runnen van een drukkerij is een uitdaging. De activiteiten

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie TALENT KAMPIOENEN e-pathways CPD Handboek Handboek nr. 15 in serie www.epathways.eu Wat zijn talentkampioenen? De pool met getalenteerd personeel is waarschijnlijk de grootste hulpbron die elke organisatie

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Wat is MD in de regio?

Wat is MD in de regio? MD in de regio Wat is MD in de regio? MD in de regio is een uniek Management Development programma voor bedrijven die geen eigen intern MD programma kunnen opzetten. MD in de regio combineert hard en zacht,

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Onderwijsconcept op de Herman Broerenschool te Delft. (met behulp van de methode Kids Skills) Eigen Initiatief Model (Begeleid ontdekkend leren)

Onderwijsconcept op de Herman Broerenschool te Delft. (met behulp van de methode Kids Skills) Eigen Initiatief Model (Begeleid ontdekkend leren) Onderwijsconcept op de Herman Broerenschool te Delft SO (4 tot 13 jaar) VSO (13 tot 20 jaar) Oplossingsgericht werken (met behulp van de methode Kids Skills) Eigen Initiatief Model (Begeleid ontdekkend

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie