Consulting op de rand van ontwrichting

Transcriptie

1 MUST READ Consulting op de rand van ontwrichting De bedrijfstak die andere organisaties lange tijd heeft geholpen om strategische dreigingen te ontwijken, wordt nu zelf op zijn kop gezet. Ontwrichting van de adviesindustrie is onvermijdelijk. Clayton M. Christensen, Dina Wang en Derek van Bever 22

2 Consulting op de rand van ontwrichting Klanten realiseren zich dat ze te veel betalen voor dingen die niet eens belangrijk voor ze zijn Na jaren van debat en studie begon McKinsey & Company in 2007 met een aantal businessmodelinnovaties die een nieuwe vorm zouden kunnen geven aan hoe dit mondiale adviesbedrijf met cliënten omgaat. Een van de meest intrigerende innovaties hiervan is McKinsey Solutions: op software en technologie gebaseerde analyse en tools die bij een cliënt kunnen worden geïnstalleerd, wat doorlopende betrokkenheid geeft buiten het traditionele projectgebaseerde model om. McKinsey Solutions markeerde de eerste keer dat het adviesbedrijf zijn aanbod ontbundelde en zo zwaar focuste op harde kennisassets. Sterker: hoewel McKinsey en andere adviesbureaus veel golven van verandering hebben meegemaakt van een generalistische naar een functionele focus, van lokale naar mondiale structuren, van strak gestructureerde teams naar spinnenwebben van verspreide deskundigen is de lancering van McKinsey Solutions echt wezenlijk anders, want het is niet gebaseerd op inzet van mensen. Waarom zou een firma waarvan de primaire waardepropositie is gebaseerd op menselijk oordeelsvermogen en diagnose op maat in zo n nieuwe koers investeren terwijl zijn corebusiness het uitstekend deed? Om te beginnen zou het kunnen dat McKinsey Solutions kortere projecten mogelijk maakt die een duidelijker ROI opleveren en de inkomsten en het marktaandeel beschermen tijdens een economische terugval. En het installeren van eigen analytische tools bij cliënten kan de firma helpen om, tussen projecten door, boven aan hun voorkeurslijstje te blijven staan en om leads te krijgen voor toekomstige opdrachten. Deze commerciële voordelen waren hoogstwaarschijnlijk factoren die speelden bij McKinseys beslissing, maar wij denken dat de drijvende kracht wel bijna zeker groter is: McKinsey Solutions is bedoeld als sterke waarborg tegen potentiële ontwrichting. Bij ons onderzoek en in onze colleges aan Harvard Business School benadrukken we altijd hoe belangrijk het is om naar de wereld te kijken door de lens van de theorie dat wil zeggen om inzicht te hebben in de krachten die veranderingen teweegbrengen en in de omstandigheden waarbinnen die krachten werkzaam zijn: wat veroorzaakt wat er gebeurt, en wanneer en waarom. Ontwrichting disruptie is zo n theorie maar we onderwijzen studenten in verschillende andere theorieën, waarbij gebieden aan bod komen als klantengedrag, bedrijfstakontwikkeling en menselijke motivatie. Het afgelopen jaar hebben we door de lens van deze theorieën onderzoek gedaan naar de professionele dienstverlening, in het bijzonder consulting en de advocatuur, om te begrijpen hoe die veranderen en waarom. We hebben uitgebreid gepraat met meer dan vijftig leiders van gevestigde en opkomende firma s, hun cliënten en academici en onderzoekers die hen bestuderen. In mei 2013 hielden we een rondetafel over de ontwrichting van de professionele dienstverlening, om te stimuleren tot meer dialoog en discussie over dit onderwerp. We zijn tot de conclusie gekomen dat dezelfde krachten die zo veel businesses hebben ontwricht, van staal tot de uitgeverij, een nieuwe vorm beginnen te geven aan de advieswereld. De implicaties voor firma s en hun cliënten zijn groot. Het patroon van bedrijfstakontwrichting is aanzienlijk: er komen nieuwe concurrenten met nieuwe businessmodellen; zittende bedrijven besluiten om de nieuwe spelers te negeren of om te vluchten naar activiteiten met grotere marges; een ontwrichter met een product dat eerst amper goed genoeg was, bereikt een kwaliteitsniveau dat acceptabel is voor het brede middendeel van de markt, wat de positie ondermijnt van leidende bedrijven en vaak een salto veroorzaakt naar een nieuwe concurrentiebasis. Vroege signalen die wijzen op dit patroon in de consultingindustrie, zijn onder andere dat concurrenten die steeds meer sophisticated zijn en die niet-traditionele businessmodellen hebben aan acceptatie winnen. Hoewel deze nieuwe bedrijven in de verste verte nog niet zo groot en invloedrijk zijn als de adviesbureaus met de grote namen zoals McKinsey, Bain en Boston Consulting Group (BCG) zijn de zittende bedrijven kwetsbaar. Bij de traditionele strategieadviesbureaus bijvoorbeeld is het aandeel van het klassieke strategiewerk geleidelijk afgenomen tot op dit moment rond de 20 procent, terwijl dat dertig jaar geleden nog 60 tot 70 procent was, volgens Tom Rodenhauser, de managing director van advisory services bij Kennedy Consulting Research & Advisory. De grote adviesbureaus zetten ook vraagtekens bij hun heilige koeien: we hebben gesproken met een partner bij een grote firma die verwacht dat het percentage projecten dat is gebaseerd op value-based pricing in plaats van uurtje-factuurtje binnen twintig jaar terugloopt van 70 tot 90 procent naar een derde van de business. Zelfs McKinsey innoveert, zoals we hebben gezien, met ongewoon veel snelheid en daadkracht. Hoewel de volledige ontwrichtingseffecten de adviesindustrie nog moeten treffen, blijkt uit onze observaties dat het nog slechts een kwestie van tijd is voordat dat gebeurt. Waarom consulting zo lang immuun bleef Het fundamentele businessmodel van managementconsulting is de afgelopen meer dan honderd jaar niet veranderd. Het heeft er altijd om gedraaid dat slimme buitenstaanders voor een begrensde tijdsperiode naar een organisatie worden gestuurd en dat aan hen wordt gevraagd om oplossingen aan te bevelen voor de lastigste problemen waar hun cliënten mee worstelen. Sommige ervaren consultants die we hebben geïnterviewd, lachten om onze conclusie dat hun bedrijfstak zal worden ontwricht: dingen blijven nu eenmaal veranderen, dus zullen cliënten volgens hen altijd voor nieuwe uitdagingen komen te staan. Hun reactie is op zich begrijpelijk, want consulting is om twee redenen ondoorzichtigheid en wendbaarheid lange tijd immuun gebleven voor ontwrichting. 23

3 MUST READ Consultant: loop je het gevaar te worden ontwricht? 1 Track je formeel de evolutie van de behoeften van je cliënten en hoe goed je die blijft vervullen? Is het de laatste tijd moeilijker geworden om cliënten binnen te halen en om ze tevreden te stellen? Raak je je kleine cliënten kwijt of je grote? 2 Word je stroomafwaarts in het proposalproces gedwongen bij gevestigde cliënten, waarbij je meer op de gestelde eisen reageert dan ze vormgeeft? Laten cliënten je proposals keuren of je voortgang monitoren door hun inkoopafdeling? 3 Concurreer je met nieuwe rivalen om business, zelfs bij je eigen cliënten? Zijn deze rivalen steeds gespecialiseerder? 4 Vragen je cliënten je om samen te werken met niet-traditionele adviseurs of om hun werkproducten te gebruiken? Zijn dit adviseurs die gebruikmaken van automatisering, databases en andere harde technische assets? 5 Herzie je je businessmodel om kleinere projecten tegen een acceptabele winst te kunnen managen? Wordt er in je firma neergekeken op deze activiteit? Net als de meeste andere professionele diensten is consulting zeer ondoorzichtig in vergelijking met op fabricage gebaseerde bedrijven. De meest prestigieuze firma s hebben zich ontwikkeld tot solution-shops die hun aanbevelingen creëren in de zwarte doos van de teamkamer. (Zie kader Consulting: drie businessmodellen op p. 28.) Het is voor cliënten ongelofelijk moeilijk om vooraf de performance van een adviesbureau te beoordelen, want ze huren het bureau gewoonlijk in vanwege gespecialiseerde kennis en capaciteiten die ze zelf niet in huis hebben. De performance is zelfs nadat een project is afgerond moeilijk te beoordelen, want de uitkomst van de aanbevelingen van de consultant wordt beïnvloed door heel veel externe factoren, inclusief de kwaliteit van de uitvoering, managementwisselingen en het verstrijken van de tijd. Als gevolg daarvan wordt een kritiek mechanisme als ontwrichting uitgeschakeld. Dat is de reden dat cliënten, zoals Andrew von Nordenflycht (Simon Fraser University) en andere onderzoekers hebben laten zien, zich verlaten op merk, reputatie en sociaal bewijs dat wil zeggen de opleidingsachtergronden, welbespraaktheid en houding van de consultant als substituut voor meetbare resultaten, wat gevestigde bedrijven een voorsprong geeft. Prijs wordt vaak gezien als een teken van kwaliteit, wat de hoge prijzen ondersteunt die de bureaus met de grote namen in rekening brengen. In bedrijfstakken waar de ondoorzichtigheid groot is, zo hebben wij gezien, treden nieuwe concurrenten vaak toe tot de markt door de businessmodellen van de gevestigde bedrijven te imiteren en verbeteren in plaats van ze te ontwrichten. De wendbaarheid van de topadviesbureaus hun vermogen om soepel van groot idee naar groot idee over te stappen stelt ze in staat om flexibel te reageren op de dreigingen van ontwrichting. Hun primaire activa zijn menselijk kapitaal, en hun vaste investeringen zijn minimaal ze worden niet verlamd door substantiële beslissingen over toewijzing van middelen. Deze grote firma s zijn de antithese van de staalgiganten die hun macht kwijtraakten doordat de wereld veranderde. Kijk maar eens hoe capabel McKinsey en andere firma s konden reageren toen BCG faam begon te verwerven met zijn strategieraamwerken. Maar, zoals we zullen zien, ondoorzichtigheid en wendbaarheid eroderen snel in de huidige omgeving. Om een glimp op te vangen van de toekomst van consulting, is het leerzaam om naar de juridische sector te kijken. Lessen uit het juridische veld De juridische industrie worstelt met massa s ontevreden maar inventieve cliënten en pas gestarte concurrenten. De eerste flinke klap voor de ondoorzichtigheid van de advocatuur kwam zo n 25 jaar geleden, toen Ben Heineman vanuit een positie als general partner van Sidley & Austin inging op Jack Welch verzoek om naar General Electric te komen en daar in wezen de moderne bedrijfsjuridische functie uit te vinden, wat de afhankelijkheid van ondernemingen van advocatenkantoren enorm verminderde. Op dit moment is bedrijfsjuridisch advies goed voor ongeveer een derde van de Amerikaanse juridische markt, waarop 500 miljard dollar rondgaat. Niet minder belangrijk was de introductie ongeveer in diezelfde tijd van de Am Law 100-ranglijst van firma s qua financiële performance, wat cliënten voor het eerst enig inzicht gaf in de ware kosten en waarde van de diensten die zij afnamen los van het feit dat de ranking ze een reële basis gaf voor het vergelijken van de topfirma s. Door steeds fijnkorreligere informatie toe te voegen, zoals de leverage en winst per partner, wierpen de Am Law-rankings licht op de tot dan toe afgeschermde operaties van de exclusieve advocatenkantoren. Inmiddels hebben bedrijfsjuridische diensten van ondernemingen zich al verregaand losgemaakt van de traditionele advocatenkantoren, waarbij wordt geprofiteerd van nieuwe concurrenten als Axiom en Lawyers on Demand, die de kosten verlagen en de efficiency vergroten via technologie, een gestroomlijnde workflow en alternatieve staffingmodellen. AdvanceLaw en andere opkomende bedrijven helpen bedrijfsjuridische afdelingen om kosten en merk als proxy s voor kwaliteit achter zich te laten via wat AdvanceLaw-oprichter Firoz Dattu de Yelpification of law noemt. Zijn bedrijf keurt firma s en onafhankelijke beroepsbeoefenaars op kwaliteit, efficiency en service en deelt performance-informatie met zijn tegen de honderd participanten juridische diensten van grote mondiale ondernemingen, waaronder Google, Unilever, Nike, Panasonic, ebay en McDonald s. Het heeft de juridische markt van oudsher ontbroken aan transparantie, wat het moeilijk voor ons maakte om geen gebruik te maken van de gevestigde kantoren met de grote merknamen, zegt Bob Marin, directeur bedrijfsjuridische dienst van Panasonic Noord-Ame- 24

4 Consulting op de rand van ontwrichting rika. Dingen veranderen nu. Dit heeft juridische afdelingen enorm geholpen om veel meer inzicht te krijgen in waar verschillende soorten werk heen moeten worden gestuurd en heeft ons geholpen om onze ondernemingen beter van dienst te zijn. Marins gevoel weerspiegelt een bredere trend die David Wilkins van Harvard Law School heeft gesignaleerd: directeuren van juridische diensten zien in toenemende mate hun collega-executives als hun peergroup in plaats van externe bedrijfsjuristen. Zij worden vaak aangenomen om kosten- en kwaliteitsvoordelen naar ondernemingen te brengen door creatief te werken met advocatenkantoren. Opkomende advocatenkantoren innoveren in hoog tempo om business weg te halen bij de gevestigde firma s. LeClairRyan bijvoorbeeld is een Amerikaanse full-servicefirma die momenteel meer dan 300 (fulltime en contract) goedkopere maar hoogopgeleide advocaten in dienst heeft in zijn Discovery Solutions-praktijk. Cliënten kunnen procesvoeringswerk ontbundelen en projecten als grootschalige document- en datareview tegen spectaculair lagere kosten right-sourcen naar de firma. LeClairRyan coördineert dit werk rond de inzage van stukken met de hoogwaardigere diensten van lead counsel, die is gericht op de minder routinematige aspecten van procesvoeringen. Er zullen altijd zaken zijn waarvoor, zoals Wilkins plagerig zegt, geen enkele hoeveelheid geld van aandeelhouders te veel is, maar Cliënt: huur je het juiste bureau in voor de klus? 1 Wanneer heb je voor het laatst een omvattende marktanalyse gedaan van de beschikbare dienstverleners en hun sterke en zwakke punten? Als je door de loop van de tijd firma s hebt ingehuurd voor steeds hetzelfde werk, heb je dan de mogelijkheid bekeken om dit werk te verspreiden over gespecialiseerdere leveranciers? 2 Heb je bij elkaar gebracht wat er links en rechts in het bedrijf aan consultants wordt uitgegeven, zodat je weet welk bedrag er in totaal aan consultancy wordt gespendeerd en wat de patronen zijn betreffende de afzonderlijke firma s? 3 Maken je adviesleveranciers de analyses waarop hun aanbevelingen zijn gebaseerd transparant? Heb je een mogelijkheid om een of meerdere van deze analyses te standaardiseren in harde assets die je zelf kunt onderhouden? 4 Betrek je stafleden die ervaring hebben opgedaan in de professionele dienstverlening bij het ontwikkelen van proposals en managen van daaruit voortkomende inhuur van consultants? 5 Heb je een robuust, op uitkomsten gebaseerd systeem voor het vaststellen van de kwaliteit van het werk dat dienstverleners voor je uitvoeren? Sturen deze vaststellingen de beslissingen over toekomstige inhuur? Klanten willen meer snelheid, responsiviteit en controle hebben het lijdt geen twijfel dat de gevestigde firma s onder druk staan. In een AdvanceLaw-enquête onder hoofden van bedrijfsjuridische diensten was 52 procent het eens (en slechts 28 procent oneens) met de stelling dat juridische diensten meer gebruik zullen maken van tijdelijke advocaten op contractbasis ; 79 procent is het ermee eens dat de ontbundeling van juridische diensten zal toenemen. In een enquête van juridisch managementadviesbureau Altman Weil onder managing partners en voorzitters van advocatenkantoren bleek dat in 2009 slechts 42 procent meer prijsconcurrentie verwachtte en dat dit cijfer in 2012 al was gestegen naar 92 procent. In 2009 vond nog geen 30 procent dat minder equity-partners (volwaardige partners) en meer niet-op-uurbasisfacturering permanente trends waren; in 2012 was dit gestegen naar respectievelijk 68 en 80 procent. Als reactie broeden sommige gevestigde kantoren nu op nieuwe modellen. Freshfields Bruckhaus Deringer, een van de Britse prestigieuze Magic Circle-firma s, lanceerde halverwege 2012 na jaren van geexperimenteer en debat Freshfields Continuum. Freshfields Continuum neemt voormalige medewerkers op tijdelijke basis als advocaat in dienst om schommelingen in de vraag op te vangen. Volgens Freshfields-partner Tim Jones is dit een oplossing voor efficiënt personeelsbezettingsmanagement. Als kennis wordt gedemocratiseerd Kennedy Research schat in dat in prestigieuze adviesbureaus het personeelsverloop op alle niveaus gemiddeld 18 tot 20 procent per jaar is. McKinsey alleen al heeft op dit moment alumni, tegen in De Big Three Bain, BCG en McKinsey hebben samen tegen de voormalige medewerkers. Precieze gegevens zijn niet openbaar beschikbaar, maar we weten dat veel bedrijven halve legers ex-consultants in dienst hebben genomen voor interne strategiegroepen en managementfuncties, wat bijdraagt aan de toenemende wereldwijsheid van ondernemingen op het gebied van adviesdiensten. Deze mensen zijn meestal en dat is geen verrassing veeleisende taakgevers die het bereik (en de kosten) van werk dat zij aan adviesbureaus uitbesteden verminderen en een kritischere rol spelen bij het selecteren en managen van de middelen die aan hun projecten worden toegewezen. Ze hebben ook steeds meer werk teruggehaald zoals average costing analysis, dat ooit het aantal factureerbare uren omhoog joeg. Bedrijven kijken nu ook naar hun kosten voor professionele diensten, een betrekkelijk nieuwe ontwikkeling die op gang is gebracht door de recessie van Volgens Ashwin Srinivasan, een expert bij CEB in inkooppraktijken, zijn senior executives de grootste overtreders van best practices in inkoop, maar als de uitgaven bij elkaar 25

5 MUST READ Een checklist voor zelfontwrichting De capaciteiten van een organisatie worden haar handicaps als ontwrichting op komst is. Clayton M. Christensen The Innovator s Solution Geen uitdaging is moeilijker voor een marktleider die met ontwrichting wordt geconfronteerd dan zich omdraaien en terugvechten om zichzelf te ontwrichten voordat een pas gestarte concurrent dat kan doen. Waarom is dat zo? Zoals we onze Harvard Business Schoolstudenten leren, worden de resources, processen en prioriteiten die een organisatie verwerft en ontwikkelt voor haar aanvankelijke succes, zeeankers op het moment dat zij probeert van koers te veranderen. Succes op het gebied van zelfontwrichting vereist minstens de volgende zes elementen: 1 Een autonome businessunit. De unit moet alle functionele vaardigheden in huis hebben die nodig zijn om succes te boeken, zodat hij niet afhankelijk is van de moederorganisatie, en de unit moet niet rapporteren aan de business of businesses die worden ontwricht. 2 Leiders die de relevante ervaring hebben opgedaan. Deze leiders hebben een scala van uitdagingen aangepakt, vooral in het soort problemen waarmee de nieuwe groeibusiness zal worden geconfronteerd. Zij worden vaak noodzakelijkerwijs van buiten de organisatie gehaald. 3 Een apart middelentoewijzingsproces. Dat financiert de unit ongeacht het wel en wee van de corebusiness. 4 Onafhankelijke verkoopkanalen. Hiervan mag niet van worden geëist dat ze coördineren met of zich conformeren aan de bestaande verkooporganisatie. 5 Een nieuw winstmodel. In de meeste gevallen weerspiegelt dit andere prioriteiten dan het winstmodel van de corebusiness. Je mag van de nieuwe unit verwachten dat die het even goed doet als de core in termen van nettowinst per euro omzet, maar de formule voor het genereren van die winst (zoals brutomarges of asset turnover) moet anders zijn. 6 Onwrikbaar commitment van de CEO. De CEO moet bereid zijn om buitensporig veel tijd te steken in het begrijpen en begeleiden van de ontwikkeling van de nieuwe business en moet die beschermen tegen het natuurlijke verlangen van managers in de corebusiness om de stekker eruit te trekken en zich de resources toe te eigenen. zijn gevoegd en zij de volle impact van hun individuele beslissingen op het uitgavenpatroon zien, worden ze wakker. Met andere woorden, kostenpressies dwingen cliënten om afstand te doen van de gemakzuchtige aanname dat de prijs bepaalt wat voor kwaliteit je krijgt. De toenemende wereldwijsheid van cliënten brengt ze ertoe om adviesdiensten uit elkaar te plukken, wat ze minder afhankelijk maakt van de solution-shops. Ze krijgen beter inzicht in de taken die moeten worden uitgevoerd en brengen werk onder bij de firma s die het meest geschikt zijn voor die taken. We hebben gepraat met topmanagers van Fortune 500- en FTSE 100-ondernemingen die ooit zelf consultant waren. Zij gaven herhaaldelijk aan dat zij een scala van factoren in aanmerking nemen bij hun afwegingen of de dure diensten van een prestigieuze firma zinnig zijn. Zoals een CEO (en voormalig Big Three-consultant) het formuleerde: Ik weet het antwoord op mijn probleem dan misschien niet, maar meestal weet ik wel grofweg welke pakweg twintig analyses moeten worden gedaan. Als ik minder zeker ben over de vraag en het benodigde werk, ben ik meer in verleiding om een groot merk te gebruiken. De desaggregatie van adviesdiensten kan ook worden verklaard door een theorie een theorie over de toenemende modularisering van een bedrijfstak die optreedt als behoeften van cliënten zich ontwikkelen. Zoals de theorie voorspelt, zien we het begin van een verandering in de concurrentiedynamiek van consulting waarbij het zwaartepunt verschuift van geïntegreerde solution-shops (die erop zijn ontworpen om alle aspecten van de opdracht uit te voeren) naar modulaire dienstverleners (die zich erin specialiseren om één specifieke schakel in de waardeketen te leveren). De verschuiving wordt over het algemeen op gang gebracht doordat klanten zich realiseren dat ze te veel betalen voor dingen die niet belangrijk voor ze zijn en dat ze meer snelheid, responsiviteit en controle willen hebben. Er zijn talloze voorbeelden van deze verschuiving. Toen Clay Christensen begon bij BCG, begin jaren tachtig, bestond een groot deel van zijn werk uit het verzamelen van gegevens over de markt en concurrenten. Nu is dat werk vaak uitbesteed aan marktonderzoeksbedrijven als Gartner en Forrester, aan gefaciliteerde netwerken die gebruikers koppelen aan bedrijfstakexperts als Gerson Lehrman Group (GLG) en aan databaseleveranciers als IMS Health. Als de toegang tot kennis wordt gedemocratiseerd, verdwijnt de ondoorzichtigheid en hoeven cliënten niet meer de fees van grote adviesbureaus te betalen. Sommige van deze modulaire providers bewegen zich naar hogere marktsegmenten door hun eigen boutique consulting-diensten aan te bieden, waarbij ze advies geven op basis van het onderzoek waarin ze zijn gespecialiseerd. Een ander hoofdstuk van het modulariseringsverhaal is de opkomst van alternatieve professionele dienstverleners, zoals Eden McCallum en Business Talent Group (BTG). Deze firma s brengen voor cliënten leane projectteams van freelance-consultants bijeen (meest ex-medewerkers op midden- en senior niveau van top consultancy s) tegen een fractie van de kosten van traditionele concurrenten. Ze kunnen deze bezuinigingen voor een groot deel realiseren doordat ze niet de vaste kosten hebben van onproductieve manuren, duur onroerend goed op prestigieuze lo- 26

6 Consulting op de rand van ontwrichting Verandert jouw firma net zo snel als je meest veeleisende cliënten? caties, werving en training. Ze hebben er ook tot dusver voor gekozen om te werken met modulaire leveranciers van onderzoek en data in plaats van te investeren in de ontwikkeling van propriëtaire kennis. Deze alternatieve firma s zijn dan misschien niet in staat om de hele waardepropositie van traditionele firma s te leveren, maar ze hebben wel bepaalde voordelen zoals onze Harvard Business School-collega Heidi Gardner heeft ontdekt in haar gedetailleerde studie van Eden Mc- Callum. Hun projectteams zijn over het algemeen bezet met consultants die meer ervaring hebben en die meer pragmatisme en openheid kunnen inbrengen, en in hun model wordt uitgegaan van veel meer controle van cliënten over de aanpak en de uitkomst. Wij verwachten dat deze aspecten voor cliënten vooral aantrekkelijk zijn als projecten beter zijn gedefinieerd en als de waarde die op het spel staat niet groot genoeg is om de prijs van een prestigieus adviesbureau te rechtvaardigen. Zoals BTG-CEO Jody Miller het stelt: Democratisering en toegang tot data halen een gigantisch stuk waarde en differentiatie weg uit traditionele adviesbureaus. Eden McCallum en BTG groeien hard en bewegen zich snel upmarket. Het is redelijk om je af te vragen of ze eraan ontkomen om bij hun expansie een deel van de kostenstructuur van zittende bedrijven op zich te nemen, maar hun gestage groei lijkt erop te wijzen dat ze succesvol zijn zonder dat te hebben moeten doen. Eden McCallum startte in 2000 in Londen met een focus op kleinere cliënten die van oudsher niet door de grote firma s worden bediend. Tegenwoordig heeft de firma ook cliënten als Tesco, GSK, Lloyd s, Whitbread en veel andere leidende ondernemingen. Daar komt bij dat sommige contacten bij kleinere bedrijven een hogere positie kregen bij een grotere onderneming, waarbij ze hun Eden McCallum-relatie meenamen. De grote bureaus gebruiken deze dynamiek al heel lang als groeidriver. Modularisering heeft ook geleid tot door data en analytics gestuurde consulting, ofwel wat Daniel Krauss, researchdirector bij Gartner, assetbased consulting noemt waarvan McKinsey Solutions een voorbeeld is. Deze trend betreft het verpakken van ideeën, processen, raamwerken, analytics en ander intellectueel eigendom voor optimale levering via software of andere technologie. De hoeveelheid menselijke interventie en customization varieert, maar in het algemeen is dat minder dan wat het traditionele consultingmodel vereist, wat lagere kosten betekent die over een langere tijdsperiode worden verspreid (meestal via een abonnement- of licensiegebaseerde vergoeding). Bepaalde tools kunnen sneller en efficiënter worden ingezet door de cliënt, en teams hoeven niet bij elke nieuwe cliënt steeds weer opnieuw het wiel uit te vinden. Deze aanpak is het meest gepast voor adviesklussen die sterk routinematig zijn dat wil zeggen dat het proces voor het vinden van de oplossing bekend is en dat het bereik van de oplossing redelijk goed is afgebakend. Vaak moeten deze klussen geregeld worden herhaald, en bij veel ervan worden grote hoeveelheden data verwerkt. Het is bijvoorbeeld geen sinecure om de prijsstelllingstrategie voor een productenportfolio te bepalen, maar ervaren consultants begrijpen precies welke analytics daarbij nodig zijn. De impact van zulke projecten, waarbij overvloedige hoeveelheden data rondgaan, kan heel snel uitgehold raken als de omstandigheden veranderen. De analyse moet daarom constant worden geüpdatet. Voor zulke projecten is een value-added procesbusinessmodel het meest geschikt. Veel pas gestarte bureaus en enkele gevestigde firma s verkennen ook de mogelijkheid voorspellende technologie en big-data-analytics te gebruiken om veel sneller waarde te leveren dan welk traditioneel consultingteam dan ook ooit zou kunnen. Een voorbeeld is Narrative Science, dat gebruikmaakt van kunstmatige-intelligentie-algoritmes om analytics uit te voeren en sleutelinzichten te onttrekken die vervolgens in een makkelijk leesbaar format aan cliënten worden geleverd. Soortgelijke big-datafirma s groeien explosief, gevoed door private equity en durfkapitaal dat gretig in de markt voor zulke geproductiseerde professionele diensten duikt een markt waar de vraag en de marges groot zijn. Nu kan nog slechts een beperkt aantal adviesklussen worden geproductiseerd, maar dat zal veranderen terwijl consultants nieuw intellectueel eigendom ontwikkelen. Nieuw IE leidt tot nieuwe toolkits en raamwerken, die op hun beurt leiden tot nieuwe automatiserings- en technologieproducten. Wij verwachten dat het tempo van productisering toeneemt naarmate de kunstmatige-intelligentie- en bigdatacapaciteiten verbeteren. Implicaties voor een bedrijfstak Zoals gezegd zitten we nog maar in het begin van het verhaal van de ontwrichting van consulting. Niemand kan met zekerheid zeggen wat er gaat gebeuren. Ontwrichting is immers een proces, niet een gebeurtenis, en het betekent niet noodzakelijkerwijs volledige vernietiging. Wij zijn van mening dat de ontwrichtingstheorie vier implicaties heeft voor de bedrijfstak. 1. Er treedt in de loop van de tijd een consolidatie op een uitdunning van de gelederen in de bovenste lagen van de bedrijfstak, wat sommige firma s versterkt en andere doet omvallen. De winnaars onderscheiden zich van de verliezers door hun inzicht in de pressies waar hun cliënten aan bloot komen te staan en door hun vermogen om helderheid en vaardigheid te brengen in het vervullen van de nieuwe behoeften van cliënten. Hoe de ontwrichting zich ook voltrekt, een kern van kritiek werk zal overleven, wat maatoplossingen vereist voor complexe, onderling afhankelijke problemen in allerlei bedrijfstakken en geografische gebieden. Net als in de advocatuur is het voor cliënten die voor strategische problemen staan waarbij de business op het spel staat zinnig om veel geld te betalen aan een solution-shop met een grote merknaam, al is het alleen maar omdat boardleden geen vraagtekens zetten bij de analyses van prestigieuze firma s. Zulke firma s blijven waarschijnlijk de enige spelers die enorme problemen kunnen kraken en het moeilijke verandermanage- 27

7 MUST READ ment kunnen faciliteren dat vereist is om die problemen aan te pakken, en ze zullen een premiumprijs blijven vragen voor hun diensten. Terwijl ontwrichters upmarket opmarcheren, gewapend met leanere businessmodellen en nieuwe technologie, zou het scala van problemen die strategische oplossingen vereisen echter moeten krimpen. Om voor te blijven in de commoditizationgolf hebben firma s menselijke, merk-, technologische en financiële resources nodig om in te zetten bij nieuwe en steeds complexere problemen en om nieuw intellectueel eigendom te ontwikkelen. Er zullen meer fusies en overnames plaatsvinden, hoe moeilijk die ook zijn, doordat sommige firma s besluiten dat ze niet de resources of het uithoudingsvermogen hebben om de noodzakelijke veranderingen door te voeren en doordat andere beseffen dat ze ontbrekende capaciteiten moeten acquireren. 2. Leiders en industriewaarnemers zullen in de verleiding komen om de strijd om marktaandeel te volgen door te kijken naar de grootste, meest begeerde cliënten, maar het echte verhaal begint bij kleinere cliënten zowel de cliënten die nu al worden bediend door bestaande adviesbureaus als cliënten die nieuw zijn voor de bedrijfstak. Dit is zo omdat in consulting, net als in elke andere bedrijfstak, de vrije toegangsweg naar de markt zich in de kelders van de gevestigde firma s bevindt. Terwijl het kernapparaat van adviesbureaus is gericht op steeds grotere opdrachten van steeds grotere cliënten, zijn kleine klanten onbewaakt. 3. De traditionele grenzen tussen professionele diensten vervagen en het nieuwe landschap zal nieuwe kansen bieden. De firma s die het eerst goede, onderling afhankelijke oplossingen aanbieden voor problemen die op de intersecties tussen professionele diensten ontstaan, zullen het leeuwendeel van de waarde binnenhalen. IDEO bijvoorbeeld overbrugt de disciplines industrieel ontwerp en innovatieconsulting. Zijn unieke mix van talent en kracht in het oplossen van onderling afhankelijke problemen maken het bedrijf moeilijk te imiteren. Juridisch dienstverlener Axiom heeft uitgebreid tot ver buiten zijn roots in staffing van advocaten op contractbasis naar het adviseren van juridische diensten over substantiële manieren om de kosten te verlagen met handhaving van de kwaliteit. Daartoe werkt Axiom nu met een mix van advocaten, managementconsultants, workflowspecialisten en technologen. Door meerdere domeinen te overspannen en modellen te creëren die moeilijk uit elkaar zijn te halen, vechten deze bedrijven op effectieve wijze tegen modularisering. (We moeten aantekenen dat IDEO ook probeert om aan zelfontwrichting te doen, namelijk met zijn online platform OpenIDEO, dat gebruikmaakt van crowdsourcing in plaats van traditionele consultants om problemen op te lossen. Hoewel het platform nu nog voornamelijk is gericht op sociale kwesties, kunnen we ons voorstellen dat het ook toepasbaar is in commerciëlere settings.) Een ander voorbeeld zijn de Big Four-accountingfirma s PwC, KPMG, Deloitte en Ernst & Young die in uiteenlopende professionele diensten zijn gestapt. Net als IBM en Accenture streven deze fi rma s ernaar om totaaldienstverlener te worden. Volgens een The Economist-artikel uit 2012 groeit Deloittes consultingbusiness veel sneller dan zijn corebusiness accounting en zal, als dit tempo wordt vastgehouden, de consultingbusiness in 2017 groter zijn. De andere Big Fourfirma s desinvesteerden hun adviesdienst bijna tien jaar geleden, na de introductie van de Sarbanes-Oxley-wetgeving en andere Amerikaanse hervormingen, maar ze lopen de achterstand Consulting: drie businessmodellen Het traditionele solution-shopmodel loopt het risico te worden ontwricht door andere modellen. Hier zijn de belangrijkste verschillen tussen die modellen. Solution-shop Value-added process business Facilitated network Gestructureerd om problemen te diagnosticeren en op te lossen waarvan het bereik niet is afgebakend Levert primair waarde via het oordeelsvermogen van consultants in plaats van via herhaalbare processen Klanten betalen hoge prijzen in de vorm van fee-for-service Voorbeelden McKinsey, Bain, BCG, IDEO Gestructureerd om problemen met een afgebakend bereik aan te pakken met gestandaardiseerde processen Processen zijn gewoonlijk herhaalbaar en beheersbaar Klanten betalen alleen voor output Voorbeelden Motista, Salesforce.com, McKinsey Solutions Accenture, Deloitte (verschuiven beide richting solution-shop) Gestructureerd om de uitwisseling van producten en diensten mogelijk te maken Klanten betalen vergoedingen aan het netwerk, dat op zijn beurt de dienstverlener betaalt Voorbeelden OpenIDEO, CEB, Gerson Lehrman Group, Eden McCallum, BTG 28

8 Consulting op de rand van ontwrichting in en beginnen nu aanspraak te maken op een aandeel van de managementconsultingbusiness, die grotere marges heeft. We moeten afwachten of ze gaan proberen om een ontwrichtend businessmodel te creëren of gewoon het businessmodel van de zittende firma s kopiëren. Voor leiders van gevestigde organisaties is vooral dit soort dreiging, dat uit onverwachte hoek vanuit de randen naar binnen kruipt, zorgwekkend. Waarschijnlijk gaan de alarmbellen pas rinkelen als het al te laat is. 4. De gestage invasie van harde analytics en technologie (big data) is een zekerheid in de consultingindustrie, zoals dat was in zoveel andere bedrijfstakken. Het zal van invloed blijven op de activiteiten van consultants en de waarde die zij toevoegen. Average costing- en average pricing-analyse zijn geautomatiseerd en in toenemende mate ge-insourced; Salesforce.com en anderen zijn nu bezig om klantenrelatieanalyse te automatiseren. Wat is het volgende? Wij denken dat oplossingen met meer voorspellende technologie en automatisering in de loop van de tijd alleen maar beter zullen worden. Daar komt bij: data-analytics en big data vlakken het speelveld af van elke bedrijfstak waar de ondoorzichtigheid groot is. De snelheid en kwantificeerbare output ervan helpen om merkgebaseerde groeibarrières te verkleinen en misschien zelfs teniet te doen, en op die manier zouden ze de succesvolle opmars kunnen versnellen van emerging market-consultancy s als Tata Consultancy Services en Infosys. Neem de ontwrichting die nu al is veroorzaakt door technologie. Bigdatabedrijf BeyondCore kan automatisch onmetelijke hoeveelheden data evalueren, statistisch relevante inzichten identificeren en die presenteren via een briefing met bewegende beelden, wat de functie van de junior consultant overbodig heeft gemaakt. En marketing-intelligencebedrijf Motista gebruikt voorspellende modellen en software om inzichten in klantenemoties en -motivatie te leveren tegen een fractie van de prijs van een topadviesbureau. Deze start-ups hebben weliswaar niet het merk en de reputatie van de gevestigde firma s maar doen nu al zaken met Fortune 500-bedrijven en als partners van de gevestigde firma s. Adviesbedrijven die hopen een technologie-ondersteund model te kunnen ontwikkelen, doen er goed aan om zich de lessen ter harte te nemen die Christensen heeft beschreven in The Innovator s Solution. (Zie het kader Een checklist voor zelfontwrichting.) Zoals hij vaak heeft gezegd, is zelfontwrichting buitengewoon moeilijk. De dag nadat je hebt besloten om de disruptieve business op te zetten als aparte unit, is de onlogica van de nieuwe business voor de corebusiness niet plotseling op magische wijze verdwenen. In plaats daarvan zal de kritiek op het initiatief aanhouden, want de logica is verankerd in het middelentoewijzingsproces zelf. Die kritiek moet elke dag weer worden overwonnen. Of McKinsey Solutions uiteindelijk een succes gaat worden, zal afhangen van hoe de partners dit nieuwe aanbod vormgeven en managen. De ingewikkeldste kwestie waar dit initiatief voor staat, is misschien wel omgaan met de onvermijdelijke en wenselijke concurrentie die ontstaat tussen de corebusiness en zijn nakomeling. Zullen de partners met de ogen knipperen als een niet-traditionele cliënt vraagt om McKinsey Solutions zonder verplicht gebruik van een volledig team voor de klus? Ontwrichting is onvermijdelijk De consultants waarmee we hebben gesproken die de notie van ontwrichting in hun bedrijfstak verwierpen, gaven aan hoe moeilijk het is voor grote vennootschappen om het eens te worden over revolutionaire strategieën. Zij wezen op de veronderstelde ondoordringbaarheid van hun merken en reputaties. Zij claimden dat te veel dingen nooit kunnen worden gecommoditiseerd in consulting. Waarom iets nieuws proberen, zeiden zij, als wat ze doen al zo lang zo goed werkt? Het zijn bekende tegenwerpingen, en ze brengen ons volstrekt niet op andere gedachten. Als onze uitgebreide studie naar ontwrichting één universele conclusie heeft opgeleverd, is het dat elke bedrijfstak er uiteindelijk tegenaan loopt. De leiders in de juridische dienstverlening zouden ooit hebben volgehouden dat het rijk van de topfirma s vrijwel onneembaar was, vastgelegd in praktijk en traditie en in veel landen bij wet. En toch is ontwrichting van deze firma s onmiskenbaar gaande. In een recente survey van AdvanceLaw zei 72 procent van de directeuren van bedrijfsjuridische diensten dat zij een groter deel van het werk weg gaan halen bij de gevestigde firma s. Ook zal het tempo van de veranderingen die door de traditionele consultingcliënten moeten worden gemanaged, alleen maar hoger komen te liggen met verwoestende effecten op dienstverleners die het niet bijbenen. Als je op dit moment in het leidinggevende team van een adviesbureau zit en je geen zorgen maakt over ontwrichting, vraag jezelf dan af: verandert mijn firma (minstens) net zo snel als mijn veeleisendste cliënten? Tot slot: de exacte voortgang van de ontwrichting in de adviesindustrie kunnen we niet voorspellen, maar we weten zeker dat sommige gevestigde firma s erdoor zullen worden overvallen, ongeacht hoe snel dingen gaan. De verleiding voor marktleiders om de opkomst van nieuwe concurrenten te bekijken met een mix van minachting, ontkenning en rationalisering is bijna onweerstaanbaar. Het zal niet de eerste keer zijn dat een machtige onderneming blind blijft voor zijn aanstaande ontwrichting. Zoals wij en anderen hebben geobserveerd, is niets zo kwetsbaar als langdurig succes. Clayton M. Christensen is de Kim B. Clark Professor of Business Administration aan Harvard Business School. Dina Wang, voormalig engagement-manager bij McKinsey, was fellow bij het Forum For Growth and Innovation aan Harvard Business School en is nu weer verbonden aan McKinsey. Derek van Bever, senior lecturer aan Harvard Busines School, is directeur van het Forum For Growth and Innovation en was medeoprichter van adviesbureau CEB Harvard Business Review. Distributed by The New York Times Syndicate. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title Consulting on the cusp of disruption by Clayton M. Christensen, Dina Wang, and Derek van Bever in Harvard Business Review, October Vertaling: drs. E. Kerkman 29