Bedrijfsjuristen Monitor 2009

Transcriptie

1 Bedrijfsjuristen Monitor Een initiatief van

2 inhoud Voorwoord 4 Management summary 6 9 FRANK ELDERSON, interview PROFIEL VAN DE BEDRIJFSJURIST, onderzoek BEDRIJFSJURIST MEER DAN EEN ADVISEUR, Bernadette van Leeuwen BEDRIJFSJURIST KOMT VOORAL TIJD TEKORT, onderzoek MARTIJN HAKS, interview EDITH HAFFMANS, interview ROLAND VAN WEELDEN, interview COMPLIANCE NOG LANG NIET OVERAL INGEVOERD, onderzoek KENNIS UP-TO-DATE HOUDEN IS PROBLEEM, onderzoek HET BELANG VAN KNOWLEDGESHARING, Rob van Otterlo HENK JANSSEN, interview Het beeld van advocatenkantoren, onderzoek BART ATEN, interview MARIJE VERWEIJ, interview HAN KOOY, interview WAARDERING EN VERANTWOORDING 71 NAWOORD 72 colofon 73 2 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

3 Understanding the business voorwoord Om goed te kunnen adviseren moet je begrijpen wat belangrijk is voor je klant. Een bedrijfsjurist moet goed weten wat de interne klant werkelijk wil. Voor ons bij Houthoff Buruma is dat niet anders. Ook wij willen weten wat onze cliënten drijft, waar ze behoefte aan hebben, waar ze wakker van liggen. Dit is de tweede keer dat Houthoff Buruma een groot onderzoek houdt onder bedrijfsjuristen. De Bedrijfsjuristen Monitor 2008 was een groot succes. Ruim 4000 gedrukte exemplaren zijn verspreid. Het rapport werd maar liefst 3000 keer gedownload. De Bedrijfsjuristen Monitor voorzag duidelijk in een behoefte. Het feit dat iets goed is, wil niet zeggen dat het niet kan worden verbeterd. Dit jaar zijn we gaan praten met 34 general counsel, werkzaam bij de top 50 grootste bedrijven in ons land. Dat heeft, naast heel onderhoudende gesprekken, een schat aan interessante informatie opgeleverd. De general counsel benadrukken dat het belangrijk is dat de bedrijfsjurist zichtbaar is binnen het bedrijf. Een bedrijfsjurist moet een partner zijn voor de business unit en voor de collega s op de werkvloer. Geen horde, maar hulp. Hoe eerder een bedrijfsjurist in een proces wordt betrokken, hoe beter in het algemeen het resultaat. Om dat te bereiken is het van belang dat de bedrijfsjurist zijn bedrijf goed kent en begrijpt. Hoewel ongeveer de helft van de bedrijfsjuristen voorheen in de advocatuur heeft gewerkt, benadrukt een general counsel dat het vak van bedrijfsjurist essentieel verschilt van dat van advocaat: Bedrijfsjuristen moeten veel meer vanuit het collectief denken en doen, terwijl advocaten individualistischer en specialistischer bezig zijn. Een andere general counsel wijst op de risico-aversiteit die je bij een advocatenkantoor wordt bijgebracht en die hij in zijn onderneming niet kan gebruiken. Weer een andere general counsel formuleert het als volgt: Iemand die in een streepjespak binnenkomt en na een jaar dat streepjespak nog steeds aan heeft qua manier van optreden dat werkt vaak wat minder goed dan iemand die met opgestroopte mouwen aan tafel zit en meedenkt. De bedrijfsjurist ziet zichzelf als praktischer en pragmatischer dan de advocaat. De bedrijfsjurist verricht zijn of haar adviserende taak dan ook in een heel ander krachtenveld dan een extern juridisch adviseur. Hierbij komt dat er sprake is van een gezagsrelatie en de bedrijfsjurist werkzaam is binnen een organisatie. Hoewel uit het onderzoek blijkt dat bedrijfsjuristen zich niet onder druk gezet voelen door hun interne opdrachtgever, is compliance en de wijze waarop dit binnen het bedrijf is georganiseerd een van de belangrijkste actuele thema s. Dergelijke verschillen tussen het werk van de advocaat en van de bedrijfsjurist, zijn niet alleen interessant maar ook voor ons - Houthoff Buruma - belangrijk om te onderkennen. Voor een goede samenwerking is het essentieel te weten hoe de bedrijfsjurist werkt. Wat er leeft, wat de wensen zijn, wat de ergernissen. Wij hebben de drive en de ambitie om onszelf voortdurend te verbeteren. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijfsjuristen heel positief zijn over hun relatie met de advocatuur. Dat is mooi, maar het moet ons niet in slaap sussen. Wat vandaag goed genoeg is, is dat morgen per definitie niet meer. Houthoff Buruma wil steeds de hoogst mogelijke toegevoegde waarde creëren voor zijn cliënten. Daarin verschillen wij niet van de bedrijfsjurist, die probeert ook steeds de grootst mogelijke toegevoegde waarde te creëren voor zijn of haar interne opdrachtgever. Dat gaat alleen als je de business van je cliënt goed begrijpt. Hoewel de Bedrijfsjuristen Monitor een schat aan informatie oplevert, is het allemaal betrekkelijk nutteloos als er niet ook daadwerkelijk iets mee wordt gedaan. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijfsjuristen betrekkelijk geïsoleerd werken. Ze hebben relatief weinig contacten met bedrijfsjuristen buiten de eigen onderneming. Dit onderzoek verschaft inzicht en informatie over de eigen beroepsgroep, laat zien wat er leeft en geeft op onderdelen aan wat de best practice is. Het zou nuttig zijn als naar aanleiding van dit rapport een discussie op gang kwam onder bedrijfsjuristen over de ontwikkeling van het vak. Het Nederlands Genootschap van Bedrijfsjuristen en Houthoff Buruma zouden hierbij zeker een rol kunnen spelen. Het rapport bevat ook voor de advocatuur tal van aanknopingspunten om de relatie met bedrijfsjuristen verder te verbeteren. Zo viel ons Houthoff Buruma door general counsel zo kunnen worden doorge- aandacht voor gevraagd. Wij streven er naar dat adviezen van oog bijvoorbeeld op een passage op pagina 58 waarin staat dat general counsel praktische en bondige adviezen van hun advocaat wilding the business. stuurd naar de raden van bestuur. Ook een kwestie van understanlen ontvangen. Dit soort opmerkingen trekken wij ons aan. Samen met onze kwaliteitsmanagers hebben we hier intern nog eens nadrukkelijk Jaap Bosman, hoofd marketing Houthoff Buruma Understanding The Business To be effective, in-house counsel must know what matters to their clients: what they need, what drives them and what keeps them awake at night. It is no different for us at Houthoff Buruma. The first edition of the Houthoff Buruma Inhouse Counsel Monitor, in 2008, clearly met a need, with some 4000 copies distributed and another 3000 downloaded. This year we spoke with 34 general counsel from across the country s 50 largest companies. It garnered a wealth of insights into the role of the in-house counsel. General counsel see essential differences between the role of in-house counsel and be good if the report also initiated a debate lawyer. The former must think more collectively, avoid the risk-adversity prevalent at lopment of their profession, and the NGB and amongst in-house counsel over the deve- many law firms, and muck in and think with Houthoff Buruma can certainly play a role their client. How to achieve Compliance is here. also a very live issue. The report also raises areas where law firms With such differences between law firms and can improve their relationship with in-house in-house counsel, we feel at Houthoff Buruma that it is vital we learn more about the for example, how on page 58 general coun- counsel. At Houthoff Buruma we were struck, in-house counsel s world, so we can provide sel explain their need for concise and executable advice. A project team is now looking the maximum added value to our clients. into how advice from Houthoff Buruma can Such a research project is pointless if its meet this requirement. Another example of findings are not utilized. In-house counsel work in relative isolation and this report understanding the business. offers them insights into burning issues and Jaap Bosman, head of marketing best practice within their profession. It would Houthoff Buruma 4 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

4 Bedrijfsjuristen: middenin het bedrijf Management summary Een recordaantal van 417 respondenten werkten mee aan de bedrijfsjuristen monitor 2009: 34 general counsel gaven in een persoonlijk interview van gemiddeld een uur hun visie op het vak, terwijl nog eens 383 juristen schriftelijk dan wel online een serie vragen beantwoordden. Dankzij hun medewerking hebben we een helder beeld gekregen van de rol van bedrijfsjuristen anno zoeken. En een nog iets grotere groep zou overwegen op te stappen als een andere werkgever 20% meer zou bieden. De economische crisis laat bedrijfsjuristen niet onberoerd, al zijn per saldo de effecten tamelijk beperkt. Sommigen zien een verschuiving van werkzaamheden, anderen worden vol geraakt doordat klanten en leveranciers in gebreke blijven of de inspanningen die gemoeid zijn met het opstellen van een sociaal plan. De crisis maakt iedereen wel kostenbewuster, al is men tegelijkertijd erg nuchter over de uitgaven die men doet. Ten opzichte van de totale omzet van het bedrijf gaat het in hun ogen om peanuts. Niettemin zijn ze spaarzamer met vacatures en met externe kosten. Dit laatste betekent voor sommigen dat op het opleidingsbudget wordt beknibbeld. Gelukkig bieden advocatenkantoren gratis mogelijkheden om seminars of workshops te volgen en daar maakt men graag gebruik van overigens deed men dat ook al voor de crisis toesloeg. Bedrijfsjuristen hebben bovenal een band met hun advocaat en in veel mindere mate met zijn kantoor. De jarenlange relatie die ze met deze persoon hebben opgebouwd, wijst op een hoge trouw. Die trouw baseren ze op de expertise van de advocaat, het prettige informele contact en de aandacht die men ontvangt als het er echt om spant. Hoewel menigeen klaagt over de hoogte van advocatentarieven, ziet men tegelijkertijd in dat men waar voor zijn geld krijgt. De prijsgevoeligheid is in de praktijk dan ook wat minder groot dan men met de mond belijdt. General counsel switchen zelden van advocaat en als dat al gebeurt dan zijn een of meer uitglijders de aanleiding en niet de tarifering. In het oordeel over advocaten overheerst dus veruit de tevredenheid. Niettemin is, met name ook in de gesprekken met general counsel, gebleken dat er een breed gevoelde behoefte is die lang niet alle advocaten kunnen bevredigen. General counsel willen op bepaalde momenten een advies ontvangen dat ze rechtstreeks aan de raad van bestuur kunnen voorleggen. Het gaat dan om de spreekwoordelijke twee sheets met een paar bullet points. Zelden krijgen ze zo n advies aangeleverd, omdat hun advocaat zich verliest in een legal document van 20 pagina s met een hele serie verwijzingen. Volgens general counsel valt er op dit vlak nog veel te winnen. Welke advocaten zullen dit gratis advies ter harte gaan nemen? De afdeling Juridische Zaken neemt een sterke positie in binnen het bedrijf. In de ogen van bedrijfsjuristen wordt hun afdeling vooral gezien als een hulp en niet zozeer als een horde. Tegelijkertijd zijn ze zich bewust van de lastige rol die hen is toebedeeld: het beheersen van risico s zonder daarmee ondernemerschap en bedrijfsprocessen overmatig te hinderen. Dat is soms niet eenvoudig. Het vergt voelsprieten tot diep in het bedrijf, een goed politiek gevoel en een pragmatische instelling. Kortom, een goede bedrijfsjurist staat middenin het bedrijf, is bekend bij en toegankelijk voor iedereen. We zien dan ook dat relatief jonge afdelingen Juridische Zaken vooral bezig zijn om zo n centrale positie in het bedrijf te verwerven. Die moeten ervoor zorgen dat ze tijdig geïnformeerd worden, dat interne communicatie optimaal verloopt en dat de legal awareness van hun organisatie op het juiste niveau komt. Het kost tijd om dit te bewerkstelligen en het vraagt om het juiste type mensen dat deze uitdaging aankan. Waar komt dit type mensen vandaan? Het ligt voor de hand te denken dat je ze vooral bij advocatenkantoren kunt vinden. De cijfers lijken dit te bevestigen, want twee op de vijf bedrijfsjuristen hebben ooit bij een advocatenkantoor gewerkt. Toch ligt het niet zo eenvoudig. Ervaring als advocaat is geen voldoende voorwaarde; het is voor tal van bedrijven zelfs geen noodzakelijke voorwaarde. Volgens general counsel groeien advocaten op in een andere cultuur, die niet helemaal strookt met hun bedrijfscultuur. Zij hebben begrip voor de risicomijdende instelling die men als advocaat aangeleerd krijgt, maar wijzen erop dat een bedrijfsjurist op een pragmatische wijze tot een beslissing moet komen en lef moet tonen ( do the right things in plaats van doen wat mag ). Bedrijfsjuristen associëren advocaten bovendien met individualisme, terwijl zij in hun organisatie zich juist voor het collectief inzetten. En af en toe wijzen general counsel op de arrogante houding van sommige advocaten; een houding waar hun organisatie wars van is. Ondanks deze bedenkingen bestaat een substantieel deel van de instroom van bedrijfsjuristen uit ex-advocaten. Hun verleden draagt evenwel niet bij aan een versnelling van hun carrière. Onder general counsel worden evenveel ex-advocaten aangetroffen als onder andere bedrijfsjuristen. We zien in algemene zin dat het carrièreperspectief van bedrijfsjuristen tamelijk overzichtelijk is. De loopbaan verloopt van junior naar medior en vervolgens naar senior jurist, incidenteel uitmondend in de functie van general counsel. Soms kan men binnen het bedrijf doorstromen naar een managementfunctie, bijvoorbeeld bij een andere business unit, waarbij onder meer HR en Inkoop worden genoemd. Het betreft dan veelal geen puur bedrijfjuridische functie meer. In incidentele gevallen kan men op een buitenlandse vestiging van het bedrijf terechtkomen. De carrièremogelijkheden liggen dus niet voor het oprapen. Het is een algemeen bekend gegeven, want de helft van de geënquêteerde bedrijfsjuristen vindt dat hun organisatie geen oog heeft voor hun begeleiding en loopbaanontwikkeling. Bedrijfsjuristen werken aanzienlijk harder dan hun arbeidscontract van hen verlangt: ruim één op de drie zegt meer dan 50 uur per week aan zijn werk te besteden. Met gemiddeld zo n 25 dossiers en tien interne klanten is het ook geen wonder dat er zo n groot beroep op de inzet van deze professionals wordt gedaan. Menig general counsel vraagt zich af of zijn juristen wel op een adequate wijze worden gewaardeerd, zowel materieel als immaterieel. De Houthoff Bedrijfsjuristen Monitor bevestigt hun vermoeden: de helft van de juristen zegt er in het afgelopen jaar over te hebben nagedacht om ander werk te In-house counsel: at the heart of the business The Houthoff In-house Counsel Monitor 2009 was no hurried affair. A record number 417 respondents contributed: 34 general counsel gave personal one-hour interviews on their views on their profession, while another 383 lawyers provided written online answers to a series of questions. Thanks to their cooperation, we have a clear picture of the role of the in-house counsel in The Legal Department has a strong position within the company. In the opinion of in-house counsel, they are largely seen as a help not a hindrance. At the same time, they are conscious of the awkward role they have: managing risk without thereby unnecessarily holding back entrepreneurship or the business processes. That s not always easy. It requires good antennae reaching throughout the company, a strong political instinct and a pragmatic attitude. In short, a good inhouse counsel stands at the very heart of the business, and is known by and available to everyone. It is also apparent that a relatively young legal department has to work hard to establish such a central position within the company. They need to ensure they are kept informed and up-to-date, that internal communication runs optimally and that their organisation develops an appropriate level of legal awareness. All this costs time and requires the right sort of people to meet the challenge. Where do such people come from? It seems reasonable to suppose they might mainly be found in law firms and the statistics seems to support this, with two out of five in-house counsel having at some point worked for a law practice. But it is not quite so simple. Experience as a lawyer is not sufficient; indeed for many companies it is not even necessary. According to general counsel, lawyers from law firms grow up in another culture, not entirely in keeping with a business culture. General counsel have an appreciation of the risk-adverse attitude one learns to adopt working at a law firm, but point out that an in-house counsel has to make pragmatic decisions and demonstrate a certain spirit or nerve ( do the right thing, rather than do what s permitted ). Moreover, in-house counsel associate colleagues at law firms with individualism, while working for a company requires a commitment to the greater collective. Occasionally general counsel refer to the arrogant attitude of some lawyers, an attitude to which their own organisation has a strong aversion. Despite this view, a substantial proportion of the influx of in-house counsel is ex-lawyers. Their background does not, however, lead to an acceleration in their career. Amongst the ranks of general 6 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

5 counsel, there are no more ex-lawyers than, amongst others, in-house counsel. Generally, the career path of an in-house counsel is fairly predictable, though it is much the same at a law firm. From junior to assistant to senior in-house counsel, occasionally progressing to the position of general counsel. Sometimes people move over into a management function within the company, for example heading another business unit. Examples mentioned include HR and Purchasing, but the point being that many no longer fulfill a purely in-house counsel role. In a few cases, people have been appointed to an overseas office. In other words, career prospects are not overabundant and half the in-house counsel said their company did not pay much attention to their professional support or career development. The lack of upward career progression cannot be put down to a lack of commitment. In-house counsel work considerably harder than their employment contract asks of them: more than one in three said they put in more than 50 hours a week. With on average some 25 cases and 10 internal customers, it is no wonder such a high commitment is demanded of these professionals. Many general counsel wonder whether legal professionals are sufficiently valued, both materially and non-materially. The Houthoff In-house Counsel Monitor confirms their suspicions: half the legal professionals said that during the previous year they had contemplated seeking other work. And a somewhat larger group still would consider resigning if another employer offered them 20% more. The economic crisis has not left the in-house counsel unscathed, albeit the impact has been fairly limited. Some have seen a shift in activities, others have been hit by the consequences of customers and suppliers who default or the hard work involved in drawing-up a redundancy plan. The crisis is making everyone more cost-conscious, though people are fairly relaxed about what they do spend: compared to the company s overall expenditure, they consider it peanuts. Nevertheless, they are more economical when it comes to job vacancies and external costs. This last has meant in some cases cutbacks within training budgets. Fortunately, law firms offer free seminars and workshops and, as was the case before the crisis struck, people have been more than happy to make use of these. The in-house counsel has, above all, a bond with their lawyer and, to a lesser extent, with their law firm. The relationship they build up over the years suggests a high level of trust. This trust they base on the expertise of the lawyer, a pleasant informal relationship, and the support they get when the pressure is really on. Although many complain about high lawyer s fees, at the same time they accept that they get value for money. Touchiness round this subject is in practice less than people would have one believe. General counsel rarely switch lawyers and if they do, the cause is a blunder, or blunders, and not fees. By far the predominate verdict on lawyers is one of satisfaction. Nevertheless, especially from conversations with general counsel it was clear that there is a widely felt need that far from all lawyers are able to satisfy. There are occasions when general counsel want to get a recommendation that they can put directly to their board. They re looking for the proverbial two sides of A4 with a few bullet points. They rarely get their recommendations in this form, as their lawyer loses him or herself in a twenty-page legal document with complete set of references. According to the general counsel, there is room for major improvements in this area. The question is, which lawyers will take this free recommendation to heart? FRANK ELDERSON 8 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

6 Bedrijfsjurist is geen lastige horde meer interview met FRANK ELDERSON Een bedrijfsjurist moet weten waar de grenzen van het recht liggen en daar niet angstvallig van willen wegblijven. Dat betekent dat je niet altijd kost wat kost rechts houdt in de rechter rijstrook van het recht, maar zo nodig ook links rijdt. Dat betekent dus flexibel zijn en out of the box kunnen denken, Maar buiten de paden van het juridisch verdedigbare mag je niet treden. Je moet juridisch je rug recht houden. Denken aan de continuïteit en niet opportunistisch zijn of je te veel fixeren op de korte termijn. dingingsautoriteit, die hem als het ware in een gezel-patroonrelatie in snel tempo het vak leerde. Smits was de man die alles wist en weet van het EMU-recht, juist toen zeer actueel. Met hem heb ik heel veel opgetrokken en van hem heb ik ontzettend veel geleerd. Na zijn interne uitstapje naar het toezicht op ABN AMRO, strikt genomen geen juridische functie, kwam Elderson terug bij de bedrijfsjuristen van DNB, ditmaal als divisiedirecteur. Een divisie die zich ruwweg bezighoudt met de volgende zaken: advisering over de taken van DNB binnen het Europese Stelsel van Centrale Banken, interne aangelegenheden (bijvoorbeeld op rechtspositioneel gebied), advisering over en samen met Financiën werken aan financieel toezichtswet- en regelgeving; daarnaast bezwaar- en beroepsprocedures en boeteen dwangsombeslissingen. Ook de afdeling Compliance en integriteit, de interne compliance-afdeling van DNB, valt binnen de divisie Juridische Zaken. Allemaal specialistische zaken. De vraag lijkt op zijn plaats hoe je daar inhoudelijk leiding aan kunt geven. Elderson: Ik stimuleer mijn medewerkers om voortdurend bij te blijven. Daar wordt veel geld aan uitgegeven. We zijn een kennisinstituut, dat schept verplichtingen. We stimuleren onze medewerkers ook veel te publiceren. Maakt dat zijn eigen functie niet steeds minder juridisch en steeds meer managerial van aard? Elderson: Het is een mix: enerzijds heel juridisch, anderzijds gaat het om judgement calls. Aan juridisch uitzoekwerk in de krochten van jurisprudentie en wetgeving kom ik zelf eigenlijk nog maar zelden toe. De rol van general counsel gaat verder dan het puur juridische. Daar gaat het om vragen als wat verstandig is om te doen. Die combinatie van juridisch inhoudelijk en strategisch werk is juist wat deze baan zo bijzonder maakt. Het is geen geheim dat het salaris van bedrijfsjuristen over het algemeen lager ligt dan dat van advocaten. Elderson: Klopt. Als je primaire ambitie is om heel veel geld te verdienen, dan ben je hier aan het verkeerde adres. Dat is niet onze drijfveer. Toch slagen we er bij voortduring in om zeer talentvolle juristen, ook advocaten van grote kantoren, aan ons te binden. Die komen deels vanuit dezelfde overwegingen die ik had en heb, maar deels ook omdat in normale omstandigheden hier toch een betere balans kan worden gerealiseerd tussen werk en privé. Lastige horde Het clichébeeld van de bedrijfsjurist als lastige horde binnen de organisatie bestaat eigenlijk niet meer. Zeker niet bij DNB, zo maakt Elderson duidelijk: Die cultuur is ons vreemd. Voor een deel nemen die voormalige advocaten dat met zich mee. Die hebben geleerd hun klanten goed te bedienen. Of dat nu in- of externe klanten zijn, doet niet ter zake. Die brengen scherpte mee, dynamiek, werkkracht. Onze mensen pakken hun blocnote, hollen het gebouw in en gaan aan de slag met de klant. Denken in oplossingen. Interesseren zich voor de cliënt. En dat werpt zijn vruchten af. Een stormachtige carrière lijkt een understatement voor de loopbaan van Frank Elderson. In de tien jaar die hij nu bij De Nederlandse Bank (DNB) werkt, lijkt er bij wijze van spreken meer gebeurd dan in de 185 jaar die de bank voor die tijd bestond en die dynamiek past Elderson blijkbaar: Neem de overgang naar de euro, de overname van ABN AMRO, de kredietcrisis, omvallende banken, het waren tropenjaren. Maar tegelijkertijd intellectueel zeer uitdagende jaren. Werken bij deze werkgever voelt onder deze omstandigheden als werken bij het kloppend hart van de recente ontwikkelingen. Dat maakt mijn baan tot een van de uitdagendste die ik me kan voorstellen. Het is een voorrecht om hier te mogen werken. En lachend: Mensen denken wel eens dat bedrijfsjuristen minder uren maken dan advocaten, maar dat gold hier zeker niet de laatste jaren. We hebben werkelijk snoeihard gewerkt. Elderson kwam in 1999 als aankomend bedrijfsjurist in dienst van DNB, net aan het begin van de introductie van de euro. Toen dat goed en wel achter de rug was en na benoeming tot hoofd van een van de afdelingen binnen de divisie Juridische zaken werd hij, als onderdeel van een manager-roulatie-beleid, in 2005 hoofd van de afdeling die toezicht houdt op ABN AMRO. Wat volgde is bekend: de overnamestrijd die uiteindelijk uitmondde in de overname door het consortium. Blijkbaar had Elderson het goed gedaan, want eind 2007 belandde hij op zijn huidige plek: leiding gevend aan een veertigtal bedrijfsjuristen en inmiddels tevens als general counsel een van de belangrijkste adviseurs van de directie van DNB. De publieke zaak Toch leek Elderson in eerste instantie bestemd voor de advocatuur: In de laatste fase van mijn studie won ik de zogenoemde Harvardbeurs van Houthoff Buruma. Ik heb toen een jaar in New York gestudeerd en vervolgens belandde ik als advocaat bij Houthoff. Lang bleef Elderson echter niet: Ik heb met heel veel plezier als advocaat gewerkt. Intellectueel is het een zeer uitdagend milieu. De dichtheid aan brille, taalvaardigheid en inhoudelijke scherpte is buitengewoon groot. Maar van huis uit heb ik een groot gevoel voor de publieke zaak meegekregen. Een gevoel dat in Amerika werd versterkt. Aan de Columbia Law School gold dat je werkzame leven toch minstens De combinatie van juridisch inhoudelijk en strategisch werk is wat mijn baan zo bijzonder maakt voor een deel in dienst van de samenleving zou moeten staan. En na een vier jaar advocatuur begon ik mezelf de vraag te stellen of het mij voldoende bevrediging zou geven om mij voor de rest van mijn carrière in te zetten voor de min of meer toevallig voorbijkomende cliënt. En dus ben ik op zoek gegaan naar iets anders. Naar een plek waarin het private en publieke, het nationale en het internationale, het economische en het juridische, elkaar snijden en kruisbestuiven. Naar een plek in het epicentrum van het financieel bestel van ons land. Naar een werkgever die wortelend in de negentiende eeuw met beide benen in de eenentwintigste eeuw staat. Kennisinstituut Zoals gezegd, Elderson viel bij DNB met zijn neus in de boter en had geluk een mentor intellectualis te vinden in de toenmalige general counsel René Smits, inmiddels werkzaam bij de Nederlandse Mede- In-house counsel is no longer the awkward customer In-house counsel must know the legal boundaries, neither fearfully avoiding them nor crossing the line. Being flexible and thinking out-of-the-box, without being too opportunistic or focusing too much on the short-term. The ten years since Frank Elderson joined the Dutch Central Bank (DNB) have been amongst the most eventful in its history, including the introduction of the Euro and the credit crisis. It feels like you re at the beating heart of developments and makes my job Frank Elderson General counsel en Divisiedirecteur Juridische zaken bij De Nederlandsche Bank N.V. WERKZAAMHEDEN Leiding geven aan de divisie Juridische Zaken en advisering van de directie van DNB Eerdere loopbaan advocaat bij Houthoff Advocaten, sinds 1999 bedrijfsjurist bij DNB op diverse functies one of the most challenging imaginable. economic interact and cross-fertilize. In 2005 Elderson became head of the department Elderson s portfolio covers everything from monitoring ABN AMRO, just before the European Central Bank to internal Com- its complex takeover. He must have done a pliance to appeal procedures. How can one good job, because in 2007 he was asked to oversee so many highly specialist areas? We lead the 40-strong in-house counsel team encourage and fund colleagues to remain and become general counsel. up-to-date and to publish. As a student, Elderson won the Houthoff So is his role increasingly more managerial Harvard scholarship and spent a year at than legal? It s a mix, and the role of Columbia Law School, later joining Houthoff general counsel goes beyond purely legal Buruma. I thoroughly enjoyed my time judgments to what it s sensible to do. That working in practice. Intellectually it s very combination of the legal work and strategy challenging. But I d always been attracted makes the job so special. to public work, only strengthened at Columbia where it s expected one devote at least You won t find the clichéd awkward customer a portion of one s career to public service. lawyer at DNB. Our people roll their sleeves I found an employer where the public and up. Thinking in solutions and caring about private, national and international, legal and your client really do pay off. 10 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

7 VROUWEN IN OPKOMST t/m 30 jaar 60% Profiel van de bedrijfsjurist 31 t/m 40 jaar 41 t/m 50 jaar 60% ONDERZOEK 51 jaar of ouder Man Vrouw De archetypische bedrijfsjurist bestaat niet. Zelfs onder general counsel treffen we een grote verscheidenheid aan van professionals: van jong tot oud, al dan niet werkzaam geweest bij een advocatenkantoor, in een fulltime- of parttimedienstverband, met weinig of veel jaren bedrijfsjuridische ervaring, specialisten en generalisten. Deze verscheidenheid mag niet uit het oog worden verloren als we hierna een aantal gemeenschappelijke noemers van bedrijfsjuristen in kaart brengen. LEEFTIJDSVERDELING 51 jaar of ouder; 14% t/m 30 jaar; 13% 41 t/m 50 jaar; 31% 31 t/m 40 jaar; 42% Mannen zijn onder bedrijfsjuristen nipt in de meerderheid (55%), maar het lijkt een kwestie van tijd voordat deze situatie tot het verleden behoort. In lijn met de algemene trend in Nederland dat meer vrouwen dan mannen een academische opleiding volgen, domineren vrouwen onder de jonge bedrijfsjuristen. In de leeftijdscategorie tot en met 40 jaar zijn drie op de vijf bedrijfsjuristen inmiddels vrouw. De leeftijdsverdeling van bedrijfsjuristen is zeer gelijkmatig. Men is gemiddeld 40 jaar oud, waarbij het leeuwendeel binnen de categorie dertigers en veertigers valt. De categorie twintigers is even groot als de categorie 50+ ers, waarmee we mogen concluderen dat bedrijfsjuristen bepaald geen vergrijzende beroepsgroep zijn. Door de instroom van vrouwen in de afgelopen jaren zijn zij gemiddeld vijf jaar jonger dan hun mannelijke collega s. Vooral mannen zijn fulltimers Twee op de drie bedrijfsjuristen hebben een voltijdcontract als we een werkweek van 37 uur of meer als voltijd mogen beschouwen. Een op de drie is dus parttime werkzaam, waarbij 18% maximaal 32 uur werkt en nog eens 15% een contract heeft van 33 tot 36 uur. Onder de Nederlandse beroepsbevolking zijn het vooral vrouwen die een parttimebetrekking hebben en bedrijfsjuristen zijn hierop beslist geen uitzondering. Terwijl slechts 15% van de mannen een contract heeft voor 36 uur of minder is dit voor 54% van de vrouwelijke bedrijfsjuristen het geval. Vrouwen zijn binnen de beroepsgroep sterk in opkomst en doen dat in de helft van de gevallen met een parttimeaanstelling. Mede door dit alles zijn ze nog wat minder sterk vertegenwoordigd onder de general counsel, al is onder de eindverantwoordelijken voor juridische zaken inmiddels 35% van het vrouwelijk geslacht. Honkvast Circa de helft is al langer dan acht jaar als bedrijfsjurist werkzaam; een bijna even grote groep is korter in functie. Er lijkt een substantiële instroom van nieuwkomers te zijn, want maar liefst 27% zegt hooguit drie jaar ervaring te hebben als bedrijfsjurist. Vanzelfsprekend tellen we onder eindverantwoordelijken meer ervaringsjaren, terwijl senior bedrijfsjuristen ook bij wat meer bedrijven hebben gewerkt. Niettemin valt op dat drie op de vier professionals slechts bij hooguit twee bedrijven als jurist werkzaam zijn geweest, inclusief hun huidige werkgever. Job hopping komt binnen de beroepsgroep dus in zeer beperkte mate voor; we kunnen eerder spreken van honkvastheid. Zelfs onder de eindverantwoordelijken heeft 63% slechts bij één of twee bedrijven gewerkt. Een op de drie bedrijfsjuristen is langer dan acht jaar bij de huidige werkgever werkzaam. Omdat de mannelijke bedrijfsjuristen gemiddeld ouder zijn, hebben zij ook een langer dienstverband achter de rug dan vrouwen. Aan de andere kant van het spectrum valt op dat, ondanks het beperkte job hoppen, bijna de helft (46%) pas drie jaar AANTAL JAREN WERKZAAM ALS BEDRIJFSJURIST 1 jaar of korter; 8% 2-3 jaar; 19% Langer dan 8 jaar; 53% 4-8 jaar; 20% bedrijfsjurist Werkzaam bij advocatenkantoor geweest Nee; 56% Ja; 44% 12 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

8 of korter bij de huidige werkgever aan de slag is. Men heeft dan ook niet zelden voorheen een niet-bedrijfsjuridische functie gehad of is direct na het afstuderen ingestroomd. Dit laatste komt overigens niet veel voor. We kunnen dan ook stellen dat de senioriteit van bedrijfsjuristen hoog is. Echte starters zijn er nog weinig. Bedrijven staan er tegenwoordig wel meer voor open om jonge veelbelovende juristen te laten instromen. Direct van de universiteit en vervolgens zelf opleiden. We zijn begonnen om juniors uit de markt te halen, vanuit de collegebanken op te leiden. Zij volgen ook een NGB-opleiding; bij ons zijn er vier die dat hebben gedaan. Zij komen ook echt enthousiast terug. Langzamerhand krijgen we heel veel positieve signalen van jonge mensen. Doel van sommige general counsel is ook bewust om een afdeling op te bouwen met junior, medior en senior. Zij zien dat een vrij groot deel van de werkzaamheden uitvoerend is, geen hoogstaand juridisch werk, terwijl het andere deel juist complex en ingewikkelder werk is. Zij stemmen het werk zoveel mogelijk af op het niveau, het profiel en de belangstelling van de jurist. Bij aanname van een junior verwachten ze enthousiasme, bereidheid hard te werken en een academische opleiding. Een sollicitant hoeft niet per se ervaring te hebben. Ik ga ervan uit dat ze kennis hebben en voor de rest brengen we het hen hier bij. Toch hebben general counsel een sterke voorkeur voor het werven van ervaren juristen, waarbij het niet eens noodzakelijk is dat die in dezelfde branche actief zijn geweest. Sommigen vinden het juist prettig als een jurist uit een geheel andere bedrijfstak afkomstig is. Er is geen tijd mede door de omvang van de afdeling om junioren goed te begeleiden en op te leiden. Daarvoor is het klimaat niet aanwezig. Ieder heeft zijn eigen aandachtsgebied en moet snel up to speed zijn en zijn/haar functie zelfstandig kunnen uitvoeren. Instroom uit advocatenkantoren Advocatenkantoren zorgen voor een gestage aanvoer van nieuwe bedrijfsjuristen. Zo heeft 44% in het verleden bij een advocatenkantoor gewerkt en onder nieuwe bedrijfsjuristen (tot drie jaar ervaring) betreft het maar liefst 60%. De instroom vanuit kantoren neemt dus toe. Toch lijkt ervaring in de advocatuur niet van invloed te zijn op de ontwikkeling van de carrière. Een general counsel zegt hierover: Ervaring als advocaat is nice to have, maar niet noodzakelijk. Brede ervaring in meerdere sectoren vind ik belangrijker. Zijn opvatting wordt door tal van vakgenoten gedeeld. Overigens bevestigen zij zelf de stelling, want onder general counsel worden evenveel ex-advocaten aangetroffen als onder juristen die geen eindverantwoordelijkheid dragen. Ervaring in de advocatuur draagt dus niet bij aan versnelling van de carrière. De diepte-interviews met general counsel maakten duidelijk dat men enigermate kritisch is over de meerwaarde van een arbeidsverleden als advocaat. Zoals een van hen het uitdrukte: Iemand die in een streepjespak binnenkomt en na een jaar dat streepjespak nog steeds aanheeft qua manier van optreden dat werkt vaak wat minder goed dan iemand die met opgestroopte mouwen aan tafel zit en meedenkt. Werken bij een advocatenkantoor is volgens hen van een andere orde dan werken bij een onderneming. Bedrijfsjuristen moeten veel meer vanuit het collectief denken en doen, terwijl advocaten individualistischer en specialistischer bezig zijn. Een andere general counsel wijst op de risico-aversiteit die je bij een advocatenkantoor wordt bijgebracht en die hij in zijn onderneming niet kan gebruiken. Om te vervolgen: Wat je ook meemaakt bij kantoren is dat je met één probleem aankomt en met drie problemen naar huis gaat; dat kan ik hier ook niet hebben. Bij een advocatenkantoor krijg je dat aangeleerd. Als je er pas drie jaar hebt gewerkt, dan kan ik proberen dat recht te buigen. Maar als je er tien jaar hebt gewerkt, dan krijg ik dat er niet meer uit. Een van de general counsel, die we spraken was zelfs zeer negatief. Ik heb slechte ervaringen met mensen uit de advocatuur. Hoe langer ze er gezeten hebben, hoe minder aansluiting er is. En naarmate ze van grotere kantoren komen, des te belangrijker ze zichzelf vinden. Je bent hier geen adviseur meer, maar onderdeel van een team. Met een eigen target en een eigen doel. Dus tot nu toe is er nog nooit iemand uit de advocatuur gebleven. We zoeken nu iemand uit het bedrijfsleven met meer dan vijf jaar ervaring. Toch vielen er ook enkele positieve geluiden te beluisteren: Een advocatenachtergrond hebben helpt wel. De meerderheid van de juristen komt bij ons uit de advocatuur. Generalisten Bedrijfsjuristen beschouwen zichzelf vooral als generalist (69%) en in veel mindere mate als specialist. De specialismen zijn uiteenlopend van aard, al worden contractenrecht, vennootschapsrecht, vastgoedrecht en arbeidsrecht wat vaker genoemd. We zien dat bij grotere ondernemingen meer specialisten werkzaam zijn. Bij kleinere ondernemingen treffen we vooral generalisten aan, die meerdere domeinen bestrijken. Al met al zien we dat het merendeel van de bedrijfsjuristen een generalist is van hoog niveau. Het takenpakket van de bedrijfsjurist verandert gemiddeld na circa drie jaar. Althans, ruim de helft van de bedrijfsjuristen heeft het huidige takenpakket pas drie jaar in handen. Ook onder general counsel heeft de helft pas hooguit drie jaar de huidige verantwoordelijkheden. Men lijkt dus niet jarenlang aan dezelfde werkzaamheden vast te zitten. toenemende instroom uit advocatuur Langer dan 8 jaar 4 t/m 8 jaar 2 t/m 3 jaar 1 jaar of korter 63% 67% Hoe groter de afdeling, des te meer specialisten 11 of meer juristen 49% 51% 6-10 bedrijfsjuristen 4-5 bedrijfsjuristen 2-3 bedrijfsjuristen 1 bedrijfsjurist Profile of the in-house counsel Women are in sharp ascendancy amongst in-house counsel: they now comprise 60% of lawyers 40 years old or younger. Women more often work part-time and, possibly as result, less frequently have final responsibility for legal matters. Roughly half the in-house counsel have been in their role as in-house counsel more than eight years. There is little evidence of job-hopping, as few have worked for more than three employers. There is, however, a substantial influx from lawyer firms, with no less than 44% having worked at a law firm. That experience seems to have no effect upon career development: amongst general counsel there are no more or fewer lawyers than in-house counsel. General counsel have no strong preference for employing lawyers. In their eyes, working for a company is something quite different from working for a law firm. A pragmatic attitude is highly desirable, which is less in keeping with the risk-adversity instilled in one at a law firm. Ja, advocaat geweest Nee, geen advocaat geweest Generalist Specialist 14 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

9 Bedrijfsjurist: méér dan adviseur TEKST DR. BERNADETTE VAN LEEUWEN De bedrijfsjurist verricht zijn of haar adviserende taak binnen een heel ander krachtenveld dan een extern juridisch adviseur. Het geven van een advies is niet voldoende. Van een bedrijfsjurist worden specifieke kwaliteiten verwacht, waarvan vooral het vermogen om impact te hebben onderscheidend is. Bernadette van Leeuwen beschrijft welke specifieke aspecten zijn verbonden aan het advies van een bedrijfsjurist binnen het kader van de arbeidsovereenkomst. Het adviseren van de organisatie op juridisch gebied is de centrale taak van de bedrijfsjurist. Waarin verschilt zijn werk van de adviserende taak van een advocaat of notaris? Is adviseren door een bedrijfsjurist wel voldoende? In deze bijdrage beschrijf ik welke specifieke aspecten zijn verbonden aan het advies van een bedrijfsjurist en de gevolgen daarvan voor het kunnen beoordelen van de adviserende kwaliteit van de bedrijfsjurist. 2. Het werken in een commerciële organisatie heeft tot gevolg dat de bedrijfsjurist rekening moet houden met talloze andere aspecten dan alleen juridische. 3. Een meer praktisch verschil: er ligt vaak geen concrete opdracht ten grondslag aan de werkzaamheden van de bedrijfsjurist. Sterker zelfs: de bedrijfsjurist moet uit hoofde van de eisen die al dan niet geschreven - aan het beroep worden gesteld ook ongevraagd adviserende werkzaamheden verrichten, zelfs als Advies van externe juridische adviseur Juridische beschouwingen over advies zijn vooral gericht op professionele advisering, door een adviseur die op privaatrechtelijke basis zijn opdrachtgever dat niet welgevallig is of als daardoor een profijtelijk traject vertraging oploopt, met het risico van persoonlijke gevolgen voor zijn eigen rechtspositie. beroeps- of bedrijfsmatig is ingeschakeld (veelal op grond van een opdrachtovereenkomst, art 7:400 BW). Advies in deze context wordt door Barendrecht (NJB 1999, blz 1361 e.v.) gedefinieerd als een beredeneerde aanbeveling om een bepaalde keuze te maken, tot een handelen of nalaten. De vraag of de adviseur zijn werk goed heeft verricht wordt mede beantwoord aan de hand van de concrete adviesvraag, de opdracht. Het is wel zo dat adviseurs niet altijd Deze verschillen hebben gevolgen voor de uitoefening van de adviestaak van de bedrijfsjuristen. Het juridisch kader waarbinnen deze wordt beoordeeld is de arbeidsovereenkomst in combinatie met de gedragregels voor bedrijfsjuristen, indien deze van toepassing zijn. Ik ga daar nu dieper op in en maak een onderscheid tussen proactief en reactief adviseren. louter mogen afgaan op de aan hen verstrekte opdracht, maar tot op zekere hoogte een zorgplicht en een informatieplicht hebben. De taak van de externe adviseur is juridisch gezien veelal beëindigd als het advies is afgeleverd. PROACTIEF ZIJN Het voorkomen van juridische problemen is vaak de reden voor een bedrijf om zijn eerste jurist in dienst te nemen. Een gevolg van het werken in en deel uitmaken van de organisatie die men adviseert Omgeving van het bedrijfsjuridisch advies De omgeving van de bedrijfsjurist verschilt principieel van beroepsof bedrijfsmatig gegeven advies. is immers dat een eigen jurist in staat is om op maat preventief te adviseren. De gangbare term hiervoor is proactief adviseren. Risicomanagement is het meest omvattende voorbeeld van proactief zijn. 1. Bedrijfsjuristen zijn formeel ondergeschikt aan hun opdrachtgever (het bedrijf), die uiteindelijk bepaalt welke juridische werkzaamheden moeten worden verricht en hun prioriteit. Bij risicomanagement worden de bedrijfsprocessen en -activiteiten doorgelicht en de (juridische en als organisatiebreed wordt geïnventariseerd ook operationele) risico s geïnventariseerd. Waar dat wenselijk en mogelijk is worden in overleg met de leidinggevende juridische of (door de business) feitelijke maatregelen genomen gericht op het voorkomen, beperken of overdragen van deze risico s. Het kader dat de bedrijfsjurist voor de uitoefening van deze taak heeft is het risicomanagementbeleid (vooral de bereidheid om risico s te nemen) van het bedrijf. De bedrijfsjurist moet de aanpak van deze taak, het maken van kosten, de prioritering en dergelijke, dan ook afstemmen met de leidinggevenden van het bedrijf. De algemene opdracht die de bedrijfsjurist heeft om risico s te beperken brengt met zich dat hij van zijn werkgever ook ongevraagd mag adviseren of optreden als hij een (juridisch) risico binnen de organisatie herkent. De wijze waarop bedrijfsjuristen deze preventieve taak vervullen is vrij moeilijk te beoordelen voor niet-juristen. Het is immers lang niet altijd mogelijk om aan te tonen dat een verband bestaat tussen de inspanningen van de bedrijfsjurist en het uitblijven van (nog grotere) schade. Ook niet trouwens tussen te weinig maatregelen en het uitblijven van schade. Communicatie met en uitleg over de werkzaamheden en getroffen maatregelen aan de leidinggevenden is dan ook minimaal noodzakelijk om de werkzaamheden van de bedrijfsjurist te kunnen beoordelen. Advies geven (reactief) Het reageren op een gestelde vraag of in verband met een ontstane situatie of incident (reactief dus) is het tegenovergestelde van proactief adviseren. Dit reactieve adviseren lijkt meer op het in het spraakgebruik bekende adviesbegrip. Met dat verschil dat de bedrijfsjurist bijna nooit een concrete opdracht krijgt. De opdrachtverlening geschiedt vaak mondeling en kan vaag zijn: wil je eens meekijken, help ons met de overname, regel die vergunning, jij doet nu mee in een (bijvoorbeeld enterprise riskmanagement /business alignment/e-business) project. Het gevolg is dat de bedrijfsjurist een grotere vrijheid heeft bij de aanpak van zaken dan bijvoorbeeld een advocaat. Die grotere vrijheid is echter relatief. Evenals bij proactief zijn hebben de twee verschillen het bestaan van de gezagsrelatie en het onderdeel uitmaken van de organisatie bij het reactief advies geven tot gevolg dat de bedrijfsjurist met andere regels rekening moet houden. Drie specifieke regels In de eerste plaats heeft de bedrijfsjurist een eigen zorgplicht vanuit zijn ondergeschikte positie in het bedrijf: hij moet zich afvragen of dat wat de interne klant wil, wel past in het beleid van het bedrijf (interne legitimatie). In dat verband onderzoekt de bedrijfsjurist ook of de vraag is gesteld vanuit een probleem van het bedrijf of dat het om een stokpaardje van de interne klant gaat. Een andere vraag die de bedrijfsjurist zich telkens zal stellen is of aan de betreffende vraag wel (op dat moment) tijd moet worden besteed. Misschien hoort de vraag niet eens bij de juridische afdeling, of zijn er dringender zaken die de aandacht van de juridische afdeling behoeven. Het tweede punt is een gevolg van de positie van de bedrijfsjurist in de organisatie: is het advies behalve juridisch juist praktisch en direct toepasbaar in de praktijk? Voor de juiste aansluiting van het advies moet de bedrijfsjurist de business, de bedrijfsactiviteiten, de bedrijfsprocessen, hun risico s, de gebruiken et cetera kennen. Dat houdt in dat de jurist vaak moet doorvragen, terugkoppelen, met collega s moet overleggen en dergelijke. Dit aspect van adviseren geldt niet specifiek voor bedrijfsjuristen, maar voor alle juridische adviseurs, ook externe. Bedrijfsjuristen zijn wel meer in de gelegenheid om door te vragen. Uit het feit dat bedrijfsjuristen deel uitmaken van de organisatie waarvoor zij de werkzaamheden verrichten volgt nog een derde aspect. De bedrijfsjurist moet vaak na of naast het adviseren nog feitelijk werk of werk met een minder juridisch gehalte verrichten, dat noodzakelijk is om het advies effectief te laten te zijn: het best haalbare resultaat moet worden nagestreefd, de verwachtingen van de business moeten worden gemanaged, awareness moet worden gecreëerd, het advies moet worden doorvertaald in instructies voor de werkvloer, red flags moeten worden geformuleerd zodat de business weet wanneer de juridische afdeling weer moet worden ingeschakeld, er moet worden gedacht aan interne en externe communicatie enzovoort. Dit geldt ook wel voor externe adviseurs, maar sterker 16 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

10 voor bedrijfsjuristen omdat deze door hun positie in de organisatie beoordelen van het functioneren van bedrijfsjuristen. Belangrijke indicatoren voor effectiviteit zijn bijvoorbeeld de zichtbaarheid van de direct de gevolgen merken van een eventuele nalatigheid bij deze werkzaamheden. Daardoor is dit het aspect dat de bedrijfsjurist tot bedrijfsjurist of de juridische afdeling, het gezag dat de bedrijfsjurist méér dan een adviseur maakt. of diens afdeling heeft en het goed kunnen managen van de verwachtingen van de interne klant. De leidinggevende kan de effectiviteit vanuit zijn positie niet altijd goed beoordelen. Voor bedrijfsjuristen Toetsing aan de drie regels Ervaren juristen toetsen deze regels zonder dat zij zich daarvan vergt de beoordeling hiervan een behoorlijk zelfkritisch vermogen. bewust zijn. Beginnende bedrijfsjuristen leren nog waar zij op moeten Door het vragen van feedback aan de interne klanten of het houden letten en waar zij de benodigde input voor deze aspecten kunnen van een klanttevredenheidsonderzoek kan meer objectieve informatie naar voren komen over de vraag of de juristen voldoende impact opdoen. hebben. De vraag of de jurist de toetsing op grond van de eerste regel (over de interne legitimatie van de adviesvraag) juist (heeft) verricht in het Conclusie kader van de arbeidsovereenkomst kan worden beantwoord aan De bedrijfsjurist verricht zijn of haar adviserende taak binnen een de hand van tamelijk objectieve factoren. Middelen hiervoor zijn: geheel ander krachtenveld dan een extern juridisch adviseur. Het begeleiding tijdens de werkzaamheden van de bedrijfsjurist en een afgeven van een advies is niet voldoende. Een en ander wordt verklaard door de gezagsrelatie en door het feit dat de jurist werkzaam systeem van tijdsverantwoording waarin over een langere periode objectieve informatie over de tijdsbesteding worden bijgehouden. is in de organisatie. Van een bedrijfsjurist worden dan ook specifieke De mate van aansluiting van het advies op de gestelde vraag, of van kwaliteiten verwacht, waarvan vooral het vermogen om impact te de reactie op het incident (claim) kan voor een deel door de interne hebben onderscheidend is. Die kwaliteit kan alleen enigszins objectief worden gemeten door de klanttevredenheid te onderzoeken. klant worden beoordeeld. Door feedback van de klanten te vragen kan hierover de duidelijkheid ontstaan die de bedrijfsjurist nodig heeft. Het van geval tot geval vereiste niveau van de juridische kwaliteit moet bij de intake of de begeleiding van de jurist worden bepaald zaam in het universitair onderwijs en de advocatuur en was zes jaar Bernadette van Leeuwen (1960) was achtereenvolgens werk- en gecontroleerd. werkzaam als bedrijfsjurist. Zij is actief in de beroepsorganisatie van bedrijfsjuristen, NGB, en heeft vele publicaties op haar naam staan, Aan een zaak kan wegens spoedeisendheid veel tijd zijn besteed waaronder het boek: beroep: Bedrijfsjurist, Praktische leidraad voor en daarin kan juridisch juist zijn geadviseerd, maar een bedrijfsjurist bedrijfsjuristen (Kluwer 2009). maakt echter pas het verschil als zijn werkzaamheden impact hebben op de organisatie. Dit is een tamelijk subjectief element bij het professionaliseren van bedrijfsjuridische In 2009 startte zij JuristvandeZaak, dat zich richt op het adviseren en afdelingen. In-house counsel: more than an adviser The primary role of in-house counsel is to advise a company in legal matters. How, then, does the role of in-house counsel differ from that of a lawyer or notary? Is it sufficient for in-house counsel simply to provide advice, or should he be doing more? And if so, what? The advising in-house counsel differs from the external legal adviser in two respects: - The in-house counsel is subordinate to his client, the company. - The in-house counsel works in an economic environment and must as an employee take into account more aspects than just the legal. Another, practical, consideration is that inhouse counsel often does not get a concrete assignment from his client to provide advice. even be handled by the legal department or equivalent? - The in-house counsel must know exactly These differences have consequences for the way in which the in-house counsel fulfills his role. They also have consequences for into which company processes or activities his response will be delivered, and how to fit his or her response accordingly. the evaluation of his activities in the legal framework within which an in-house counsel carries out his work: as an employee, but also within the professional codes applicable to in-house counsel. - He has to consider what else is necessary to ensure the response has the right impact: giving instructions, managing the customer s expectations, deciding how the communication is delivered, timing, the best achievable result. If the in-house counsel reacts to a request for legal assistance from the company there are, alongside legal factors, three further elements for the in-house counsel: Management can, using the usual quality controls methods, assess the performance of the in-house counsel against the first two - He has to investigate aspects of the internal appropriateness of the request: does the request fit with company strategy? Is it in the interests of the organisation and/ or internal client? Should this request aspects. But to assess if the work of the inhouse counsel has the necessary impact, in addition to quality control, customer satisfaction also needs to be taken into account. Bedrijfsjurist komt vooral tijd tekort ONDERZOEK Een gemiddelde afdeling Juridische Zaken telt vijf bedrijfsjuristen, maar ook hiervoor geldt dat dit gemiddelde grote verschillen maskeert. Zo is een substantieel aantal (22%) als eenpitter binnen zijn organisatie werkzaam. Aan de andere kant van het spectrum zien we dat een zesde van de bedrijfsjuristen op een grote afdeling werkt die meer dan tien juristen telt. Vaak heeft de afdeling juridische zaken een prominente, maar ook cruciale rol binnen een bedrijf. De mensen uit het bedrijf komen nu veel vaker naar de juridische afdeling toe dan vroeger. Toch geeft maar liefst driekwart van de bedrijfsjuristen aan dat de samenwerking met de interne opdrachtgever kan worden verbeterd. Een andere opvallende uitkomst bij de vragen op het gebied van werkomgeving en -omstandigheden is het feit dat iets meer dan de helft van de bedrijfsjuristen aangeeft te weinig tijd te hebben om belangrijke zaken echt goed te doen. General counsel beschouwen hun afdeling als een hulp en bepaald niet als horde. Er wordt veel op bedrijfsjuristen teruggevallen en dat is niet alleen voor puur-juridische zaken, maar bijvoorbeeld ook bij onderhandelingen. Al moeten we hierbij bedenken dat de interne klanten hierover een objectiever oordeel kunnen vellen. General counsel zijn zich bewust van de rol die men speelt binnen het bedrijf en zien zich zelf als een toegevoegde waarde. Wij hebben absoluut toegevoegde waarde; als wij dat niet meer hebben, dan heffen wij de afdeling op; zo simpel is het. Het is een onbetwiste discipline. Zodra het een horde wordt, hebben we een issue. Je kunt soms een jurist een horde vinden omdat hij een deal in de weg zit. Maar als ik zoiets verneem, dan neem ik dat ontzettend serieus en dan voer ik een één-op-één-gesprek. General counsel geven wel aan dat de rol van de afdeling de laatste jaren veranderd is. De wereld van de bedrijfsjurist is volop in beweging. De mensen uit het bedrijf komen nu veel vaker naar de juridische afdeling toe dan vroeger. De perceptie van het werk van de bedrijfsjurist is verbeterd. Er bestaat nu wel meer waardering voor de juridische afdeling dan voorheen, zowel hoger als lager in de top. Vaak heeft de afdeling Juridische Zaken een prominente, maar ook cruciale rol binnen het bedrijf. De rol van de bedrijfsjurist is sinds de crisis ook veel belangrijker geworden dan vroeger. In een aantal gevallen staan bedrijfsjuristen dicht bij de raad van bestuur. Veel zaken lopen langs de afdeling JZ, dus je hebt veel invloed, wat ook betekent dat het een flinke druk legt. Je mag je overal tegenaan bemoeien en mensen verwachten ook dat je van alles weet. Daarnaast zie je dat bij sommige organisaties het Legal Department relatief nieuw is en men zich een positie moet zien te verwerven. Anderen hebben dat proces duidelijk al achter de rug: Vroeger liepen we met emmers en dweilen rond. Nu zitten we zo veel mogelijk in het voortraject om waarde toe te voegen. Beter voorkomen dan genezen. Als we kijken naar de rol van de general counsel, dan zien zij zichzelf meer als manager en sparringpartner dan als een inhoudelijke deskundige. Bedrijfsjuristen hebben een zelfstandige functie en leggen verantwoording af aan het hoofd van de afdeling. Het hoofd van de afdeling bemoeit zich vaak niet met de inhoud, alleen bij eventuele problemen. De bedrijfsjurist zit duidelijk in the driver s seat. Hij is praktisch en proactief ingesteld, heeft een hands on mentaliteit en kijkt verder dan het juridische. Het grootste compliment dat wij kregen was dat we geen legal counsel zijn maar business counsel. Juridische problemen worden opgelost door praktische voorstellen die zijn toegesneden op de commerciële belangen van het bedrijf. Inzet van interimjuristen Een op de drie bedrijfsjuristen werkt op een afdeling die regelmatig interimjuristen inschakelt. Hoe groter de juridische afdeling waar men werkt, hoe groter de kans dat dit gebeurt. Terwijl nauwelijks 9% van de eenpitters wel eens een interimjurist inzet, maakt ruim de helft van 18 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

11 de bedrijfsjuristen van grotere afdelingen (> 5 juristen) dit regelmatig mee. voor het belang van het bedrijf, niet voor lange termijn. Ze komen hun klusje doen. ZIJN ER REGELMATIG INTeRIMJURISTEN OP uw AFDELING WERKZAAM? Er is opvallend genoeg geen verband zichtbaar met de werkdruk: juristen die structureel meer dan 40 uur per week werken, maken het niet vaker mee dan wanneer men minder dan 40 uur werkt. Ook het aantal dossiers dat men beheert, lijkt niet van invloed te zijn op het inzetten van interimjuristen. Dit komt overeen met de bevindingen van gesprekken met de general counsel: zij zeggen interimjuristen vooral in te schakelen bij langdurige ziekteperiodes of zwangerschapsverlof. Door de crisis worden bedrijfsjuristen niet snel meer in vaste dienst genomen, maar gaan general counsel vaker voor interimjuristen, zodat je als organisatie flexibel bent. Een nadeel dat zij zien aan interimjuristen is dat ze te weinig diepgang hebben, want ze zitten te kort bij bedrijven. Detachering van advocatenkantoren Detachering van advocaten van een advocatenkantoor vindt in het algemeen plaats bij zeer hoge uitzondering en dan alleen voor grote projecten. Het wordt gezien als een goed middel, maar vaak is er geen budget voor. Uit de gesprekken met de general counsel blijkt dat indien detachering voor een laag tarief of zelfs een nul tarief wordt aangeboden ze het in overweging willen nemen. Daarnaast geven ze aan graag te willen weten wat dan de toegevoegde waarde van zo n advocaat zou zijn. Ik wil wel weten wat het me oplevert. Als zo n persoon echt iets kan toevoegen, dan zou ik er niet voor weglopen. Maar de tijd die het me kost om iemand wegwijs te maken is voor mij weggegooide tijd. Omdat de kantoren met wie wij werken al zo goed ingevoerd zijn, zie ik de noodzaak er niet van in. General counsel die een gedetacheerde advocaat in huis hebben gehad staan er wel positief tegenover. Goed middel, maar geen budget voor. Eerder iemand voor langere termijn gehad; een jonge advocaat, was geweldig! De general counsel kijken echter verschillend tegen de detachering van advocaten aan. Enerzijds zien ze het als investering in de relatie, zodat hun huisadvocaat de business beter gaat begrijpen. Er is behoefte aan advocaten die de business van het bedrijf begrijpen en de enige manier om dat te bereiken is de externe advocaten ook binnen het bedrijf te laten rondlopen; dan kun je veel sneller schakelen, begrijp je elkaar beter, hoef je niet continu uit te leggen waar het bedrijf mee bezig is. Anderzijds vinden general counsel dat het vak van de bedrijfsjurist compleet anders is. Om te kunnen meedraaien moet je echt een ervaren bedrijfsjurist zijn en geen advocaat. De afdeling heeft een adviserende rol en daarvoor moet je het bedrijf goed kennen, je moet weten hoe de hazen lopen. Dat kan een extern iemand nooit waarmaken. Een enkeling merkt zelfs op dat ze geen opleidingsplek voor advocaten willen zijn. Eigenlijk komt het er op neer dat we mensen zitten op te leiden en tegen de tijd dat ze het kunnen gaan ze weer terug naar hun advocatenkantoor. Ook wordt genoemd dat deze gedetacheerde advocaten een loyaliteitsprobleem zouden hebben. Die mensen hebben vaak een loyaliteitsprobleem, zij houden hun werk op hun kantoor en moeten daarnaast ook hier werken en hebben dus een dubbele functie. Het commitment ontbreekt, ze staan niet Sommige general counsel geven aan dat het niet rendeert om een jurist dedicated in house te halen, omdat het volume van het werk onvoldoende structureel is of dat de benodigde expertise van een zodanig incidenteel karakter is dat men het beter kan uitbesteden. Verder horen we ook van enkele general counsel dat het simpelweg niet mogelijk is. Wij maken geen gebruik van gedetacheerde advocaten of zo, wij hebben geen gesloten projecten die we over de schutting kunnen gooien. Wij hebben geen mogelijkheden om uit te besteden. Het effect van de economische crisis We hebben general counsel gevraagd wat het effect van de economische crisis is op hun werk. Er zijn geen effecten. Hooguit dat we worden geconfronteerd met langere debiteurenstanden. Wel neemt het kostenbewustzijn toe en terecht. Een andere general counsel hierover: Valt mee, de werkwijze is onveranderd en de werkdruk neemt niet af of toe. Wel zijn er minder productintroducties en hebben we veel werk aan het afhandelen van claims. Het lijkt dus wel mee te vallen met het effect van de economische crisis. Er zijn wel wat faillissementen van klanten, maar we hebben nog geen majeure problemen gehad. Is natuurlijk wel iets wat we goed in de gaten zijn gaan houden. General counsel ervaren niet dat de hoeveelheid werk afneemt, wel zien ze daarentegen een verschuiving van werk. Er is een verschuiving van aandacht van nieuwe contracten naar niet-betalende klanten. Anderen wijzen erop dat er veel minder overnames zijn dan voorheen. Een enkele general counsel ervaart echter wel een duidelijke impact van de crisis: We zitten in het hart van de storm van de economische crisis en dat heeft zijn weerslag op de juridische praktijk. Tal van relaties, dealers, toeleveranciers, mensen met wie wij producten ontwikkelen raken in de problemen. Wij zijn alleen nog met de crisis bezig. Dit verschilt echter per sector en bedrijf. De grootste impact is operationeel, want in sommige markten is onze omzet gehalveerd. Voor onze afdeling zijn de effecten dat de salarissen worden bevroren en dat projecten on hold worden gezet. Als we bedrijfsjuristen vragen naar het effect van de economische crisis op de werkdruk geeft 47% aan een verhoging van de werkdruk te ervaren. Terwijl bijna de helft de druk ziet stijgen vanwege de crisis, blijft de andere helft (45%) er wat dit betreft tamelijk koud onder. Uit dit alles mogen we beslist niet concluderen dat de crisis nauwelijks effect heeft. Organisaties worden kostenbewuster en dat geldt ook voor juridische afdelingen. Zowel de externe uitgaven worden kritischer bekeken (tot op het niveau van abonnementen), als de bezetting, wat leidt tot het minder snel opvullen van vacatures. Inhuren is momenteel lastig. Flexibiliteit is belangrijker geworden nu. Er is een handtekening nodig van de general counsel en van twee leden van de raad van bestuur voordat we een interimmer kunnen inhuren. General counsel ervaren dat hun afdeling onder druk is komen te Ja; 68% 47% Nee; 32% INTeRIMJURISTEN VOORAL OP GROTERE AFDELINGEN ingezet 6 bedrijfsjuristen of meer 0-5 bedrijfsjuristen Wat is het effect van de economische crisis? 8% 45% 52% 86% Het verlaagt de werkdruk binnen mijn afdeling Het heeft geen effect op de werkdruk binnen mijn afdeling Het verhoogt de werkdruk binnen mijn afdeling Ja, wij werken met interimjuristen Nee, wij werken niet met interimjuristen 20 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

12 staan. Advocatenkantoren worden niet meer zomaar even ingeschakeld. Meer dan voorheen weegt men de argumenten om al dan niet een zaak aan een advocatenkantoor uit te besteden. Waar je tot een jaar geleden een advies buiten de deur kon zetten, daar moet je nu wel echt aangeven bij de directie: waarom kunnen we dat zelf niet? En waarom is het noodzakelijk dat er kosten gemaakt gaan worden? Ik zie het nut niet om een juridische afdeling onder druk te zetten of een target mee te geven. Je moet veel meer verantwoording afleggen. In de praktijk betekent dit ook hardere afspraken maken met advocatenkantoren over uurtarieven. Daarnaast kritisch kijken naar facturen die worden ontvangen. Rekeningen van advocatenkantoren worden niet zo maar klakkeloos betaald. Maar besparing op juridisch advies is geen optie zeggen de general counsel. Intern staan de opleidingsbudgetten onder druk. Er is geen geld meer voor dure externe opleidingen. Een enkele general counsel merkt hier over op: We gaan meer shoppen bij advocatenkantoren, die allerlei cursussen en seminars organiseren. Ook haken we aan bij opleidingen, die intern bij advocatenkantoren worden gegeven voor het opleiden van eigen medewerkers. Er wordt ook nagedacht over het efficiënter werken. Een general counsel kan zich indenken dat we activiteiten anders in gaan richten. Bijvoorbeeld sommige routinematige deeltaken van geschillendossiers laten afhandelen door hbo-geschoolde juristen. Werkdruk Een bedrijfsjurist heeft gemiddeld zo n 25 dossiers lopen waarvan hij er drie als een hoofdpijndossier beschouwt, waarbij we erop wijzen dat een kwart van de juristen hooguit tien dossiers behandelt en een iets grotere groep meer dan 30 dossiers. Bijna een op de vijf juristen zegt meer dan vijf hoofdpijndossiers te behandelen. Senioriteit speelt in dit alles vanzelfsprekend een rol: hoe meer werkervaring men heeft, hoe meer zaken men onder handen heeft. Een op de acht bedrijfsjuristen ervaart geen werkdruk of stress. Zij kenmerken zich door kortere werkweken en het onder handen hebben van minder dossiers. Alle anderen onderkennen wel degelijk punten van stress en wijzen daarbij bovenal op de onvoldoende tijd die hen is gegund om belangrijke zaken echt goed te doen. Strakke deadlines zijn hier mede verantwoordelijk voor. Juist degenen die langere werkuren maken, klagen hier meer over. Drie op de vijf bedrijfsjuristen (57%) storen zich wel eens aan aspecten van hun dagelijks werk. Eindverantwoordelijken van juridische afdelingen doen dit in wat mindere mate (51%), maar ook zij wijzen op elementen waar ze regelmatig last van hebben. Wanneer we bedrijfsjuristen vragen aan welke aspecten zij zich dan storen, ontdekken we dat het in het bijzonder gaat om de volgende drie punten. (Interne) communicatie is een belangrijk punt van aandacht: deze is te laat, onvoldoende of ronduit slecht in de ogen van een substantieel aantal bedrijfsjuristen. Dat tijdigheid van informeren een issue is blijkt ook uit het feit dat nauwelijks een op de vijf bedrijfsjuristen in vrijwel alle gevallen op tijd geïnformeerd zegt te worden. Daarnaast stoort men zich eraan dat men niet serieus wordt genomen en/of dat de legal awareness binnen de organisatie te wensen overlaat. Het derde punt betreft de opgelegde deadlines en (dus) geringe hoeveelheid tijd om het werk af te krijgen, wat leidt tot haastklussen. Ook hebben we aan bedrijfsjuristen gevraagd welke punten van stress of werkdruk ze ervaren in hun huidige functie. Hieruit kwamen eigenlijk dezelfde punten naar voren. Ruim 54% van de bedrijfsjuristen die stress en/of werkdruk ervaren geven aan te weinig tijd te hebben om belangrijke zaken echt goed te doen. Ook zien we dat het stressverhogend werkt als men geregeld wordt onderbroken of als men zelf het werk niet kan inplannen. Opmerkelijk genoeg klagen eindverantwoordelijken over dit laatste aspect even vaak als bedrijfsjuristen die geen eindverantwoording dragen. Klaarblijkelijk wordt de werkdruk (ook) door de organisatie zelf afgedwongen. Opvallend is dat onderbezetting eveneens een oorzaak van stress is, al wijzen eindverantwoordelijken hier wat minder vaak op dan juridische medewerkers van de afdeling. Klaarblijkelijk verschillen de inzichten op dit vlak. Werkweek De gemiddelde bedrijfsjurist heeft een contract voor 37 uur, maar steekt met gemiddeld 44 uur in de praktijk wezenlijk meer tijd in zijn werk. Dat overuren regel zijn, mag wel blijken uit het feit dat maar liefst 37% van de bedrijfsjuristen zegt minimaal 50 uur per week te werken. Uitgedrukt in gewerkte uren kunnen we dus spreken van een zeer forse werkdruk voor deze beroepsgroep. Omdat vrouwen relatief vaker een parttime betrekking hebben, zijn het vooral mannen die veel meer uren maken dan ze contractueel verplicht zijn. En uiteraard nemen general counsel meer uren voor hun rekening dan de gemiddelde bedrijfsjurist. Het aantal dossiers dat men beheert, heeft enige invloed op de lengte van de werkweek. Onder juristen met tien of minder dossiers werkt 34% minimaal 50 uur, terwijl onder degenen met drie keer zoveel dossiers circa 40% zoveel uren maakt. Het aantal interne opdrachtgevers lijkt wat meer bepalend te zijn voor de aantallen uren die men maakt. Bij meer dan tien opdrachtgevers nemen de uren duidelijk toe. De omvang van de juridische afdeling vertoont geen zichtbaar verband met de werkweken die men maakt. Bedrijfsjuristen op een afdeling van meer of minder dan vijf juristen maken gemiddeld evenveel uren per week. Arbeidsomstandigheden Bedrijfsjuristen zijn goed te spreken over hun werkplek. Verder zijn ze vrijwel unaniem van mening dat hun oordeel en suggesties op prijs worden gesteld. Al hoeft dat, zoals we hiervoor al zagen, nog niet te betekenen dat de autonome legal awareness van bedrijven op een voldoende niveau is. General counsel vinden het ook om deze reden van belang dat hun juristen zichtbaar zijn, een centrale positie innemen en makkelijk te benaderen zijn. Niet zelden wijzen ze erop dat dit een geheel andere opstelling vraagt dan van juristen die werkzaam zijn bij een advocatenkantoor: Mensen moeten veel in de business zijn; ik wil niet het advocatenkantoorgevoel hebben. Drie van de vier bedrijfsjuristen kunnen zelf hun werktijden bepalen en een even grote groep heeft de mogelijkheid om thuis te werken. Dit laatste is overigens een thema waar general counsel met elkaar over van mening verschillen. Sommigen vinden het vanzelfsprekend, Welke punten van stress of werkdruk ervaart u in uw huidige functie? Te weinig tijd om belangrijke zaken echt goed te doen Te veel storing/onderbreking (bijvoorbeeld door collega s, klanten etc.) Onderbezetting op de afdeling Regelmatig strakke deadlines halen, wat leidt tot haastwerk Te breed takenpakket Te weinig controle om uw werk zelf te organiseren of te plannen Slechte / te late / onvolledige communicatie Ik ervaar geen werkdruk of stress in mijn huidige functie 12% EINDVERANTWOORDELIJKEN ERVAREN ANDERE PUNTEN VAN STRESS OF WERKDRUK IN HUN HUIDIGE FUNCTIE Te weinig tijd om belangrijke zaken echt goed te doen Te veel storing/onderbreking (bijvoorbeeld door collega s, klanten etc.) Onderbezetting op de afdeling Regelmatig strakke deadlines halen, wat leidt tot haastwerk Te breed takenpakket Te weinig controle om uw werk zelf te organiseren of te plannen Slechte / te late / onvolledige communicatie Ik ervaar geen werkdruk of stress in mijn huidige functie VOORAL FULLTIMERS WERKEN STRUCTUREEL OVER 43% 29% Nee, ik ben niet eindverantwoordelijk Ja, ik ben eindverantwoordelijk Overwerk % Contracturen 24 uur of minder 25 t/m 32 uur 33 t/m 36 uur 37 t/m 39 uur 40 uur <100% 5% 8% 3% 6% 1% 100% 32% 25% 18% 9% 19% 101% - 110% 0% 27% 3% 18% 3% 111% - 120% 37% 20% 32% 21% 21% > 120% 26% 20% 44% 46% 56% 54% 22 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

13 anderen zijn er terughoudend in. Zij vinden de aanwezigheid op kantoor van groot belang: bedrijfsjuristen moeten in hun ogen zichtbaar zijn voor de organisatie en gemakkelijk bereikbaar. Dat staat op gespannen voet met (structureel) thuiswerken. Het mag niet onopgemerkt blijven dat de helft van de bedrijfsjuristen onvoldoende secretariële ondersteuning zegt te hebben. Zelfs onder senior juristen zegt 44% dat deze ondersteuning tekortschiet. Dit roept de vraag op of er op dit vlak een efficiencyslag te realiseren is. Loopbaan en beloning Wat betreft het carrièreperspectief hebben bedrijven in termen van verticale groei niet veel te bieden. Er is geen duidelijk loopbaanontwikkelingsplan à la advocatenkantoren aanwezig. Daarnaast staat het lang niet bij iedere onderneming hoog op de agenda. Je kunt een breed palet aan taken krijgen, maar er zijn heel weinig managementfuncties als bedrijfsjurist. Je begint als junior legal counsel, vervolgens legal counsel en uiteindelijk senior legal counsel. En als ik met pensioen ga, dan is dat de laatste stap die men hier kan maken. Een alternatief is dat men een managementpositie verkrijgt in een business unit, waarbij onder meer HR of Inkoop worden genoemd. In dat geval is men eigenlijk niet meer als bedrijfsjurist werkzaam. Men start meestal in de business en doet daar ervaring op. Een bedrijfsjurist die binnenkomt gaat eerst een paar jaar leren. Een andere general counsel merkt hierover op: Het beste is in het diepe gooien, maar dan wel onder begeleiding. Wil men zich ontwikkelen dan moet men zich verbreden (zich andere disciplines eigen maken) anders zijn er geen mogelijkheden voor doorgroei, behalve dan hoofd van de afdeling worden. General counsel geven zelf ook toe dat er welbeschouwd weinig verticale groei te realiseren is. Sommigen zien alleen verdere specialisatie als een vorm van persoonlijke groei: Je moet ervoor kiezen en anders moet je een uitdaging bij een ander bedrijf zoeken. De groei voor de ervaren juristen zit met name in de competenties en niet zozeer in de juridische kant. Het gaat erom hoe ze zich ontwikkelen als persoon en als adviseur richting de business. We kijken goed naar de competenties van de mensen en laten ze zich daarop verder ontwikkelen. Nauwelijks de helft van de bedrijfsjuristen (54%) is van mening dat hun organisatie oog heeft voor hun loopbaanplanning en begeleiding. Sommige general counsel zien daar persoonlijk op toe en proberen waar mogelijk bij te sturen. Bijvoorbeeld door van generalist naar superspecialist te groeien, job rotation of uitwisseling met het hoofdkantoor of zelfs internationaal. Een general counsel hierover: We proberen door job rotation te bereiken dat juristen ook bij andere bedrijfsonderdelen kunnen werken. Dit vergroot de kennis van het bedrijf en op die manier kunnen weer nieuwe inzichten worden verkregen die nuttig kunnen zijn voor medewerker en bedrijf. Het neemt echter niet weg dat bijna de helft van de juristen niet te spreken is over de aandacht voor hun loopbaan; onder hen treffen we relatief meer ervaren bedrijfsjuristen aan. Het is dan ook niet echt verbazingwekkend dat een even grote groep er in het afgelopen jaar over heeft gedacht om ander werk te zoeken. Onder de oppervlakte van de honkvastheid lijkt er dus toch wat onvrede te zijn. Ook de beloning is een punt van aandacht voor werkgevers, want drie van de tien bedrijfsjuristen vinden dat ze niet naar tevredenheid worden betaald. Het zijn vooral junioren en medioren die zich hier kritisch over uitlaten (35% ontevreden). Senioren (meer dan acht jaar ervaring) tonen zich op dit vlak wat milder (22% ontevreden). Voor geld lijkt men te koop te zijn, want 61% zou overwegen over te stappen naar een andere werkgever als die 20% meer salaris biedt. Ervaringsjaren spelen daarbij geen rol, wat nog niet wil zeggen dat een dergelijke grote groep ook werkelijk mate zal opstappen. Immers, lang niet alle werkgevers zullen dit bieden, terwijl er altijd nog een verschil is tussen zeggen en doen. Niettemin ligt hier een gevoelig punt. Ook de general counsel vragen zich af of juristen een voldoende beloning ontvangen. Sommigen tasten in het duister over het niveau waar ze zich aan moeten spiegelen. Anderen gebruiken het Haysysteem, zonder dit evenwel als de oplossing te beschouwen. Wij werken met het Hay-systeem en dat betekent dat schaal 25, hooguit 26 het maximum is. Maar ik wil niet dat ze weggaan. Daarom hebben ze sinds kort van mij ook een auto van de zaak gekregen. Een andere general counsel merkt hierover op: Of het salaris concurrerend is vraag ik me af. Wij zitten aan het Hay-systeem vast. Het is handig, maar uiteindelijk bepaalt de markt of je mensen ermee naar binnen kunt trekken. General counsel ervaren dat het in het bijzonder lastig is om goede seniors te behouden en aan te trekken. Deze juristen wil men iets blijvends kunnen bieden zowel vakinhoudelijk als op arbeidsvoorwaardengebied. Seniors lopen de kans om redelijk snel het financiële plafond te bereiken. General counsel zien goede seniors vertrekken omdat deze juristen aan het einde van de schaal zitten. Als je iemand met veel ervaring aanneemt, loopt die persoon de kans redelijk snel zijn financiële plafond te bereiken. Het kan goed zijn dat er ruim voor de pensioenleeftijd financieel geen rek meer in zit. Een enkele general counsel benadrukt dat er meer is dan salaris. We hebben genoeg te bieden. Het bedrijf heeft een mooi product en het is aantrekkelijk om in te werken. Interne opdrachtgevers Een bedrijfsjurist heeft gemiddeld twaalf interne opdrachtgevers en dit is een enigermate gelijk verdeeld aantal: de helft heeft er minder en de andere helft meer dan tien te bedienen. Het valt op dat het aantal interne klanten geen verband vertoont met het aantal bedrijfsjuristen dat een organisatie telt. Een eenpitter heeft gemiddeld elf interne opdrachtgevers, terwijl een jurist op een afdeling van meer dan tien juristen er gemiddeld eveneens elf heeft. Een overweldigend grote groep (75%) is van mening dat de samenwerking met interne opdrachtgevers kan worden verbeterd. Wanneer we aan de bedrijfsjuristen vragen wat er dan kan worden verbeterd dan ligt dit voornamelijk op het vlak van betere communicatie: elkaar op de hoogte houden en tijdig betrokken worden in het proces. Dit kan onder meer worden gerealiseerd door andere of frequentere overlegvormen. Het betreft nadrukkelijk tweerichtingsverkeer. Dit komt overeen met de uitspraken over de samenwerking met de interne opdrachtgever. In 75% van de gevallen heeft de meerderheid van de Met welke van de onderstaande uitspraken over uw arbeidsomstandigheden bent u het eens? Mijn mening en suggesties worden op prijs gesteld Ik ben tevreden over mijn werkplek Ik heb de mogelijkheid om thuis te werken Ik mag zelf mijn werktijden bepalen Ik word voor de door mij geleverde inspanning naar tevredenheid betaald Als een andere werkgever mij 20% meer salaris biedt, ben ik bereid over te stappen Mijn bedrijf heeft oog voor mijn loopbaanplanning en -begeleiding Ik heb er het afgelopen jaar over nagedacht om ander werk te zoeken Ik heb voldoende secretariële ondersteuning Ik maak me zorgen over het behoud van mijn baan Samenwerking met de interne opdrachtgever Bent u op de hoogte van het resultaat van uw adviezen? Is het wel eens voorgekomen dat u door omstandigheden gedwongen werd een beslissing te nemen waar u zelf niet achter stond? Krijgt u voldoende informatie van uw interne opdrachtgever om tot een goed advies te komen? Wordt u onder druk gezet door uw interne opdrachtgever om snelle beslissingen te nemen? Geeft u advies aan uw interne opdrachtgever zonder dat er een directe vraag aan ten grondslag ligt? Hebt u het gevoel dat u door uw interne opdrachtgever op tijd in het proces betrokken wordt? Eens Oneens 72% 79% 86% 53% % Ja, in 75% of meer van de gevallen is dit van toepassing op mijn werksituatie Nee, in minder dan 75% van de gevallen is dit niet van toepassing op mijn werksituatie 24 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

14 bedrijfsjuristen het gevoel niet op tijd betrokken te worden en onvoldoende informatie te ontvangen om tot een goed advies te komen. Aan de andere zijde zie je dat maar 21% van de bedrijfsjuristen in 75% van de gevallen een proactief advies geeft aan zijn/haar interne opdrachtgever. Over het geheel genomen ervaren general counsel dat de samenwerking met de business steeds beter wordt. Veel general counsel hebben gekozen voor centrale doorbelasting om geen drempel op te werpen voor het raadplegen van een bedrijfsjurist. Als je doorbelast, dan bouw je een drempel in en word je niet meer gebeld. Een andere general counsel merkt hierover op: Bij een ander bedrijf loopt de meter wel, maar zag je dat mensen met de vraag naar het uurtarief zeiden dan regel ik het zelf wel. Je hebt met een teller die gaat lopen wel zicht op wat je doet de hele dag. Menig general counsel ervaart het centraal doorbelasten als een prettige manier van werken. We hebben geen last van uren schrijven of doorberekenen en discussies over uren wel of niet mogen schrijven. Dat is heel prettig werken. Het valt op dat general counsel ook veelal gericht zijn op dit tweerichtingsverkeer. Van het begin tot het einde en ver daarna speelt de bedrijfsjurist een belangrijke rol. Zij vinden het zeer belangrijk dat juristen dicht op hun business zitten, meedenken en niet altijd nee zeggen, maar ook met alternatieven komen. Essentieel is dat bedrijfsjuristen te allen tijde bekend zijn bij de business units en dat ze daar feitelijk onderdeel van uitmaken. General counsel vinden het belangrijk dat bedrijfsjuristen de business goed begrijpen, zodat de interne opdrachtgever niet meer van A tot Z alles hoeft uit te leggen. Om te zorgen dat bedrijfsjuristen vroegtijdig worden ingeschakeld door de interne opdrachtgever is het ook belangrijk dat ze dicht op de business zitten, zodat ze risico s kunnen vermijden in plaats van problemen achteraf oplossen. Een general counsel zegt hierover: Als bedrijfsjurist functioneer je het beste als je goede informatie hebt over het betreffende bedrijfsonderdeel, weet van trends en activiteiten in de pijplijn en nieuwe producten. Zo is de bedrijfsjurist in staat vroeg in het proces betrokken te worden, om te brainstormen en ook buiten het juridische details, sturing en structurering te kunnen aanbrengen in het traject. General counsel kijken dan ook kritisch welke rol de jurist vervult binnen het bedrijf. Ze beoordelen de juristen niet alleen op juridische expertise, maar vooral ook op de interne relaties: proactief een volwaardige gesprekspartner zijn voor de business. General counsel geven aan dat je dit moet verdienen als bedrijfsjurist. Je moet zorgen dat je interne netwerken goed zijn en deze moet je actief onderhouden. Je moet laten zien dat je wat toevoegt aan de business. Een general counsel geeft aan: Het ultieme doel is dat de directie rechtstreeks contact opneemt met de betreffende jurist. Dat hij dus jou belt en van jou advies wil hebben. Maar ook zeggen ze: Het belangrijkste is dat je bij iedereen kunt binnenlopen. Heb je toegang tot de juiste mensen als je vindt dat je toegang moet hebben? Een aantal general counsel die we hebben gesproken gaf zelfs aan regelmatig te praten met de interne opdrachtgevers om te kijken of ze tevreden waren. Op deze manier houden ze feeling met de service en kwaliteit die de bedrijfsjurist levert. Het is belangrijk dat bedrijfsjuristen niet alles ingewikkelder maken of overal problemen maken, maar met oplossingen komen, dat ze de uitdagingen van de interne klant begrijpen en op een service gerichte manier oplossingen aanreiken. General counsel geven ook aan dat dicht op de business zitten essentieel is om te zorgen dat adviezen ook daadwerkelijk worden opgevolgd. Dat betekent niet als politieman rondlopen, maar de balans vinden tussen de vinger heffen en meedenken. Niet zwichten voor iedere tegendruk, maar ook de commercie te vriend houden. Als je als bedrijfsjurist een advies neerlegt is het de bedoeling dat ze dat volgen. Ik noem het de fluwelen vuist : ze moeten doen wat je wilt, zonder dat ze voelen dat je ze dwingt. Dat ligt natuurlijk aan je overtuigingskracht, aan je kennis van zaken en de spijker op zijn kop slaan. Je moet wel van hele goeden huize komen om dat advies niet te volgen. Dat wil niet zeggen dat de interne opdrachtgever geen druk uitoefent op de bedrijfsjurist. Dit is van alle tijden. Bedrijfsjuristen krijgen weinig tijd om te aarzelen en worden daar ook op afgerekend. Vandaag besteld, morgen geleverd. Snel oppikken en afhandelen. Commerciële belangen spelen altijd een rol. Bedrijfsjuristen moeten soms keihard nee zeggen. Aan de ene kant zijn bedrijfsjuristen streng, aan de andere kant zijn ze bezig om zaken te doen. Bedrijfsjuristen hebben in hun werk constant te maken met risico s en het is aan hen de taak om deze te identificeren en te beperken. De vraag daarbij is hoe om te gaan met de spanning die ontstaat tussen de rol van bedrijfsjurist als business partner en die van risicobewaker. Time pressure big issue for in-house counsel The size of legal departments varies enormously. While the average department has five in-house counsel, 22% employs just one and a sixth have more than ten. General counsel consider their departments to have a central role within the company, adding value and often being consulted on matters far beyond the purely legal. They feel people approach the legal department more than before and that perceptions of in-house counsel have improved. This may in part be due to in-house counsel being practical, proactive and hands-on, with a broader perspective than the purely legal. Meanwhile general counsel see their own role more as manager and sparring partner than professional expert. One in three in-house counsel work in a department that regularly uses temporary lawyers. The larger the department, the more this occurs. Usage appears to have no correlation to work pressure or caseloads, with temporary lawyers mainly being hired to cover long-term sickness or maternity leave. With the crisis, general counsel tend to use temporary lawyers more often to improve flexibility. Secondments occur very rarely and then only for major projects. They are seen as useful but there is seldom a budget for them. Even where offered without a fee, general counsel still want first to be sure they will add value. Work pressure and the effect of the economic crisis General counsel say the negative impact of the crisis has been limited, but feel their department has come under increased pressure, with 47% of in-house counsel personally experiencing increased work pressure. Legal departments are now also more costconscious and fill vacancies less quickly. Though general counsel see reducing legal advice as no option, they do study law firms fees more critically. Training budgets are also under pressure and some companies are considering efficiency improvements such as giving routine work to non-graduate professionals. In-house counsel have on average 25 open cases, three of which they consider problem cases. While a quarter carry a maximum of ten cases, just over a quarter have a caseload of over 30. Almost 20% of in-house counsel say they have more than five problem cases. The more experienced a person is, the larger their caseload tends to be. Just one in eight in-house counsel feels no pressure or stress from work. 57% of in-house counsel and 51% of general counsel cite three main causes of this pressure: poor internal communication, colleagues lack of legal awareness and tight deadlines resulting in rush jobs. The inability to plan work also affects stress levels. Working conditions The average in-house counsel has a 37-hour contract, but works 44 hours per week. 37% of in-house counsel work at least 50 hours per week. The number of internal clients people have has more influence on the hours they work than the number of cases. Nevertheless, in-house counsel speak positively about their workplace and more or less unanimously feel their opinion is valued. Another not unrelated issue is that half of all in-house counsel, including as many as 44% of senior staff, say they have insufficient secretarial support. Three-quarters of in-house counsel determine their own work hours and the same proportion have the option of home-working. Though their opinions on home working vary, most general counsel feel it important their people stay visible within the company to raise legal awareness. Only 54% of in-house counsel feel their company offers career planning or support, and few companies see it as a priority. There are few management roles for an in-house counsel, though some have found management roles within business units. Some general counsel try to offer career opportunities through a progression from generalist to specialist, job rotation or exchanges with head office or overseas. 29% of in-house counsel are unsatisfied with their pay and 61% would consider moving if another employer offered 20% more salary. General counsel also question whether their in-house counsel are paid enough. Some find Hay useful, but feel ultimately it is market forces that hold sway. Many find it particularly difficult to attract and keep good senior staff, who can quickly hit an internal financial platform. Internal clients In-house counsel average twelve internal clients. 75% feel cooperation with clients could improve, in particular in terms of communication, feeling more frequent consultations might help here. Meanwhile, most general counsel think relations with internal clients are improving. They feel it important to remain close to the business and to evaluate their in-house counsel not only by their legal expertise but whether they are a valued partner to the business who can provide it with solutions. General counsel also stress the need to ensure advice is followed and sometimes firmly to say no. The critical question is how one achieves the balance between risk watchdog and business partner. 26 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

15 Proactiviteit leidt tot effectiviteit èn blijere juristen interview met MARTIJN HAKS Als je achterover leunt, wacht tot er iets op je bureau komt en dan je veto uitspreekt, dan kom je nergens als bedrijfsjurist. Je moet je juist verdiepen in wat de interne klant wil bereiken en met elkaar zorgen dat dat lukt. Zodat de ambities van het bedrijf worden gerealiseerd en kansen worden benut, op een juridisch verantwoorde manier. Zoals wel meer bedrijfsjuristen begon Martijn Haks (1970) zijn carrière in de advocatuur. En net als veel van zijn collega s maakte hij na een aantal jaar de overstap naar het bedrijfsleven. Acht intensieve jaren in de corporate en M & A-praktijk zorgden ervoor dat Haks op een gegeven moment om zich heen begon te kijken naar andere opties. Het grappige was dat toen ik in de advocatuur zat, mijn leukste klanten diegenen waren die helemaal geen juridische afdeling hadden. Ik vond het interessant om met zo n bedrijf mee te denken. Niet alleen voor één specifieke transactie, maar juist over de hele breedte en voor een langere periode. Ik leerde die bedrijven dan ook veel beter kennen. Dat komt in de advocatuur niet zo veel voor. Toen dus op een gegeven moment Rabobank langskwam, die versterking zocht op het gebied van corporate finance, heb ik de overstap gemaakt. Na een periode bij Rabobank en de vastgoedtak daarvan, werkt Haks nu sinds anderhalf jaar bij NS. Als directeur NS Legal geeft hij bij holding direct leiding aan een afdeling van tien juristen. Daaronder hangt een aantal bedrijfsonderdelen waar nog vijftien juristen zitten die functioneel aan hem rapporteren. Juridische Zaken valt bij NS onder de financieel directeur. Alignment Een van de onderwerpen van gesprek met Haks is alignment: het op één lijn krijgen van de waarden en strategie van het bedrijf NS en de afdeling Legal. Of in de woorden van Haks: Ik vind het belangrijk dat de juristen hier exact weten waar het bedrijf mee bezig is. Dat alle neuzen in dezelfde richting staan. Dat ze de focus van het bedrijf zich zodanig eigen maken dat die als het ware verinnerlijkt is in hun denken en doen. Dat er een verbinding is een goede aansluiting tussen wat NS wil bereiken en de rol van Legal om daar een waardevolle bijdrage aan te leveren. Essentieel hierbij is goede communicatie. Met de holding en de business in de verschillende bedrijfsonderdelen. Daar zitten dus onze klanten. Een decentrale organisatie van de juridische afdeling draagt bij aan alignment. Fysiek dicht bij je klant zijn. Goed luisteren en zorgen dat je elkaar blijft informeren. Met andere woorden: het gesprek aangaan. Over ambities, plannen, trends en ontwikkelingen. Zodat je kunt anticiperen en voorbereid bent op wat komen gaat. Wat ook helpt is een jurist in het MT van de business. Onze mensen zijn ook op die manier goed verbonden met hun klanten. Als je mensen wilt committeren moeten ze wel weten waarvoor ze het doen. Dat begint met het meehelpen bij het vormen van de strategie. Want ook wij hebben daar ons steentje aan bijgedragen. Strategie is hier niet iets alleen voor de top, nee, de strategie is het product van ons allemaal. NS wil een Europese multimodale klantgerichte dienstverlener worden. NS is inmiddels actief in verschillende Europese landen. Dat verstevigt de concurrentiepositie van NS. Multimodaal houdt in dat verschillende onderdelen van de openbaar-vervoerketen worden geïntegreerd. Omdat de klant van deur tot deur wil reizen. En dienstverlening ten slotte houdt in dat de klant steeds meer centraal komt te staan. Haks: Onze rol bij de realisatie van deze strategie is te inventariseren waar de kansen en bedreigingen voor NS liggen. En dan kun je natuurlijk gaan zitten wachten tot je als bedrijf ergens tegen op loopt, of je gaat proactief aan de gang met het bekijken welke mogelijkheden en uitdagingen er zijn. En ideeën aanbrengen en structuur bieden. Onze ambitie als Legal is om mee te werken de ambities van het bedrijf als geheel te realiseren op een zodanige wijze dat de kansen worden benut, maar dan wel op een juridisch verantwoorde manier. 28 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

16 Uiteraard komt het ook bij NS voor dat er meningsverschillen zijn over de te volgen koers. Dat Legal de wissel op links wil, terwijl de business liever rechts houdt. Volgens Haks is essentieel hierbij de manier waarop Legal zich opstelt. Als je achterover leunt, wacht tot iets op je bureau komt en dan je veto uitspreekt, dan kom je nergens als bedrijfsjurist. Je moet je juist verdiepen in wat de klant wil bereiken en met elkaar zorgen dat dat lukt. Wij gaan maar zelden ergens dwars voor liggen. Dat is ook niet nodig. Vooral omdat we in een zeer vroeg Strategie is hier niet iets alleen voor de top, nee, de strategie is het product van ons allemaal stadium betrokken zijn. Dan komt het vrijwel nooit zover dat je een veto hoeft uit te spreken. In het algemeen geldt dat hoe beter en hoe eerder je meedenkt met de klant, des te minder je aan de rem hoeft te gaan hangen. Verbeterslag Een proactieve houding is iets dat Haks van al zijn mensen eist. Niet voor niets spreekt hij van account management om de relatie tussen zijn juristen en de klanten te karakteriseren. Je moet je actief willen verdiepen in de wens van de klant. Ter vergelijking: als ik hier advocatenkantoren krijg die meedoen aan een pitch, dan heb ik het liefst van doen met een marketing manager-achtig type. Die zich verdiept en met mij wil meedenken over wat ik nodig heb, waar ik mee geholpen ben. Terwijl een gevestigde advocaat meer de neiging heeft uit te weiden over de eigen expertise. En zo moeten ook wij gefocust zijn op de vraag wat we voor onze klanten kunnen betekenen. Onze expertise is daarbij een vanzelfsprekendheid. De wenselijkheid van proactiviteit trof Haks al aan bij zijn aantreden, anderhalf jaar geleden. De realisatie daarvan kon nog wel wat beter, concludeerde hij al snel. De juristen hier hebben enorm veel kwaliteit. NS Legal kan zich meten met een goed advocatenkantoor. Het is een eer om aan zo n hoogwaardig team leiding te geven. Er is hier sprake van een hele mooie mix aan kennis en ervaring. Maar dat alles betekent niet dat er niet ook hier nog een verbeterslag kan worden gemaakt. Bijvoorbeeld: je nog meer verdiepen in de klant, nog beter luisteren. Beter weten wat de zorgen van de klant zijn, welke juridische component die zorg heeft en hoe wij daarbij kunnen helpen. Wat komt er aan, welke opportunities zijn er. Hoe kunnen wij die helpen benutten. Dat is wat NS ook naar buiten toe wil uitstralen. NS wil zich ook meer verdiepen in wat de stakeholders vinden en willen: reizigers, (regionale) overheden, belangenorganisaties. Met als doel een toename van de tevredenheid van de klant. Dat streef ik ook na binnen mijn afdeling. De wenselijkheid van proactiviteit is helder. De praktijk is soms nog wel eens weerbarstig, zo blijkt uit de woorden van Haks: De hectiek van de dag gooit wel eens roet in het eten. Het is moeilijk, zo blijkt, om tijd te vinden om zo maar eens een kop koffie te drinken en gewoon eens samen met de klant met de benen op tafel een gesprek te hebben. Dat vraagt om een cultuuromslag. Maar het interessante is dat juist dát soort gesprekken door de klanten heel erg op prijs wordt gesteld. Dat blijkt uit ons klanttevredenheidsonderzoek. En voor ons werkt het ook goed. De kosten van het account management verdienen zich meer dan terug. De effectiviteit van ons werk neemt namelijk sterk toe. Bovendien worden mijn mensen er ook blijer van. Vijf kernwaarden NS Legal stelt bij haar activiteiten een vijftal kernwaarden centraal: vertrouwen, resultaatgericht, leading, uitdagend en passie. Ook bij de werving en de beoordeling van de juristen. Haks: Die kernwaarden zijn weer afgeleid van de ambitie van NS als geheel. Met leading bedoelen we dat onze mensen lef moeten hebben. Hun mond opentrekken. Ze zitten niet als stille muizen in een vergadering. Ze moeten ook de klant aan de hand kunnen nemen. En een standpunt durven innemen. Met vertrouwen bedoelen we vooral betrouwbaarheid. Onze klanten moeten op ons kunnen bouwen. Zij gaan uit van de juridische kwaliteit. Die is vanzelfsprekend. Zij willen weten dat we snel en adequaat reageren op hun vragen. Dat je afspraken nakomt. Gezamenlijk optrekt. Soms ook de rol inneemt van standvastig geweten van de onderneming. Passie ten slotte houdt in dat mensen enthousiast zijn en lol in hun werk hebben. En trots zijn. En daarvoor is die proactievere rol en betrokkenheid nodig. Je moet het gevoel hebben dat je er toe doet. De lol en de zin die je hebt in je werk, die breng je als vanzelf ook over op anderen. En dit is geen verkooppraatje. Dit blijkt ook echt uit de onderzoeken die we onder de medewerkers houden. De positiviteit hier is groot. Being pro-active means more effective and happier lawyers Sit back and wait until it s time to declare your next veto and you won t get far as in-house counsel. You need to really understand what your internal client wants to achieve and work with them to ensure it happens in a legally responsible manner. After a few years working for a legal practice, Martijn Haks (39), moved into the business world. He spent eight years in corporate work, M&A and real estate, working for amongst others Rabobank, before joining NS (Dutch Railways) a year and a half ago as Director of NS Legal. He now leads a department of ten legal professionals and has a further fifteen lawyers spread across business departments as functional reports. Legal Affairs falls under the Financial Director. The funny thing was that when I worked for a law firm, the most enjoyable clients were those with absolutely no legal department. I found it interesting to think with them. Not just over a specific issue, but across the whole spectrum and over the longer-term. It meant I also got to know those companies far better, not something that often happens at a law firm. Alignment Haks considers what he refers to as alignment critical, It s important our lawyers know the focus of the company, so it becomes as it were internal to how they think and act. There must be a link between what NS wants to achieve and Legal adding real value in helping them achieve it. Communication is essential to alignment and our decentralised legal department helps here because we re physically close to the client. Listen carefully and keep one another informed. About ambitions, plans, trends and developments. So you can anticipate and prepare for what s round the corner. It also helps having a lawyer in the management team of the business. If you want people to commit, they need to know why they re there, which begins with their being involved in formulating the strategy. Because strategy isn t just for the top people, it concerns everyone. NS aims to become a multi-modal, client- Martijn Haks Directeur NS Legal Werkzaamheden Leiding geven aan tien juristen bij NS en advisering van de directie en bedrijfsonderdelen van NS Groep Eerdere loopbaan Advocaat (Stibbe); senior bedrijfsjurist Juridische Zaken (Corporate Finance) Rabobank; hoofd juridische zaken en directiesecretaris bij Rabo Vastgoed focused service provider. Multi-modal means it s an honour to lead such a team. But we the various elements of the public transport need to get better at listening to the client. It chain becoming integrated, because the needs a culture change to find time in hectic client wants to travel from door-to-door. working schedules for informal chats with our Our role in realising this strategy is to make clients, for example by the coffee machine. an inventory of where the opportunities and So we become more aware of their concerns, threats lie. By fully understanding what the and where our legal support can help alleviate those concerns: the opportunities. Inte- client wants to achieve, we can proactively investigate the possibilities and challenges. restingly, customer satisfaction surveys show Our ambition is to work with the company that our clients value such informal chats to help it realise its ambitions, in a legally enormously. This sort of account management more than repays itself in improved responsible manner. And because we re involved at such an early stage, we re rarely effectiveness. And makes people happier. in disagreement and we virtually never have to use a veto. Five core values NS Legal has five core values: dependable, Improvement drive results-focused, leading, challenging and Haks characterizes the relationship between passionate. By leading we mean people his lawyers and their clients as account management. Really appreciate the wishes of opinion. Clients take it for granted we have must have some spirit and dare to voice their your client. It s the same as if I m to work with technical expertise, so by dependable we a law firm on a pitch: I want a firm that can mean responding quickly and competently think with me about what I ll need, not simply to client s requests. Passion means being dwell on their own areas of expertise. enthusiastic and proud in your work. And if you have fun in your work, you pass that on There is still room for improvement when it to others. Sounds cheesy, but internal surveys suggest it s really true. There s a lot of comes to the pro-activity Haks is looking for. The lawyers here are very high quality with a positivity here. great mix of knowledge and experience, and 30 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

17 Niet bezuinigen op juridische kwaliteit interview met EDITH HAFFMANS Een bedrijf als Capgemini kan het zich niet permitteren te bezuinigen op juridische kosten. Ook niet nu het economisch wat minder gaat; de belangen zijn daarvoor te groot. De vraag of wel of geen juridisch advies nodig is, hoort niet thuis in de business maar bij de jurist zelf. Edith Haffmans General counsel en Ethics & Compliance Officer Capgemini Nederland Werkzaamheden Advisering aan de directie en de raad van bestuur op het gebied van het vennootschaps- en ondernemingsrecht, corporate Na haar studie rechten in Leiden begon Edith Haffmans (1967) bij een kleiner advocatenkantoor in Dordrecht en stapte vervolgens over naar Nysingh in Arnhem. Na vijf jaar in de M & A-praktijk werkzaam te zijn geweest, had ik de wens om me meer in het IT-recht te specialiseren. Dit zorgde ervoor dat ze uiteindelijk de overstap maakte naar Capgemini waar ze sinds vorig jaar general counsel is, tevens ethics and compliance officer, en leiding geeft aan de afdeling Legal die uit een elftal juristen bestaat. Twee daarvan houden zich alleen bezig met arbeidsrecht, de rest doet vrijwel uitsluitend IT-recht. Haffmans: Dat is een bijzonder specialisme. In feite praat je over een variatie van het verbintenissenrecht. Vergelijk het met bouwrecht. Wij bouwen onder meer zeer omvangrijke softwareapplicaties. Daarbij is belangrijk te weten wat de verschillende stappen van het traject zijn, en hoe die moeten worden vastgelegd. Dat is vrij ingewikkeld. Daarnaast is er de outsourcing. Wij nemen hele IT-afdelingen over en plaatsen die diensten dan bijvoorbeeld weer over naar het buitenland. En ook daar spreek je weer van IT-recht. Budget Capgemini heeft ervoor gekozen vrijwel al het juridische werk zelf te doen, juist vanwege het specialistische karakter ervan en de vrij constante stroom werk die zich aandient. Haffmans: Wij nemen maar heel zelden een advocaat in de arm. Onlangs bijvoorbeeld toen de ban on spam actief werd. Wat mag je wel en niet ongevraagd mailen naar klanten en relaties? Zo n vraag zetten wij dus uit bij een advocatenkantoor. Maar veel meer dan een antwoord op mijn vraag hoef ik ook niet van mijn advocaat. Op grond waarvan wordt het budget van Haffmans eigenlijk vastgesteld? We kennen een vrij constante vraag naar juridische dienstverlening dus ons budget is daarop gebaseerd. Iedereen kan met elke vraag aankomen en die wordt zo goed mogelijk beantwoord. En als er te weinig budget is, dan wordt mits wij dat natuurlijk kunnen beargumenteren besloten meer geld ter beschikking te stellen. We kunnen het ons als Capgemini niet permitteren te bezuinigen op de juridische kwaliteit. Je kunt ook een interne doorberekening per project maken. Dat doen wij bewust niet. We schrijven ook geen tijd. Ten eerste kost dat ook tijd en als je alleen op basis daarvan gaat factureren dan krijg je allerlei interne discussies. Dan heeft de één een advocatenvriendje die het wel voor de helft had kunnen doen, dan zegt de ander dat hij dat niet wil betalen omdat er geen relatie is tussen de kosten en mogelijke baten en dan is er weer een ander die ons gewoon maar helemaal probeert te ontlopen. Dat soort discussies wil je als bedrijf niet. Risico s Haffmans is geen voorstander van de opvatting dat er ook in de business zelf afwegingen worden gemaakt over de vraag of wel of niet juridisch advies nodig is. Nee, ik wil dat zelf doen. Ik wil zelf bepalen of een project wel of niet risico s in zich bergt. Juridische Zaken is voor Capgemini heel erg belangrijk. De projecten waarin we zitten zijn omvangrijk en ingewikkeld. De beoordeling van de risico s laat ik daarom niet over aan anderen. Don t cut back on the quality of legal services Having studied law at Leiden, Edith Haffmans (42) worked first for a small law firm in Dordrecht then Nysingh in Arnhem. After five years M&A work, she joined Capgemini last year. As general counsel and ethics & compliance officer, she heads a legal department of eleven: two working on employment issues and nine almost exclusively on IT law. IT law is a highly specialized sort of contract law, comparable with construction law. governance en ethical & compliance vraagstukken Eerdere loopbaan Advocaat (Nysingh, Arnhem) Because the work is complex and so specialized, and there is a fairly regular work on the quality of our legal services. stream, Capgemini prefers to do almost all its They have decided against internal billing or legal work itself. With an issue like the recent time accounting. It costs time and generates ban on spam, we might throw the question all sorts of internal discussions that as a what can you send unsolicited to clients? at company you just don t need. our law firm. But then I need little more than Haffmans does not believe in the business the specific answer to my question. deciding whether or not legal advice is necessary. Legal issues are important to Anyone can approach Haffmans team with Capgemini and our projects are complex. I whatever questions they might have, and therefore don t want to hand over the assessment of risks to others. this constant demand on her team s services forms the basis of her budget. Though if necessary, she can always argue for more. At Capgemini we cannot afford to cut-back 32 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

18 Compliance: geen bedreiging, maar een kans INTERVIEW met ROLAND VAN WEELDEN Een bedrijf moet compliance als kans zien, niet als een bedreiging. Maar om dat te bereiken dient compliance ruimer te worden genomen dan nu veelal gebeurt. Compliance kan dan namelijk een operationalisatie worden van de waarden waaraan een bedrijf zich wil houden. Voorbeelden van risico s waar aandacht aan gegeven wordt zijn mededingingsrecht, omkoping, export control, conflict of interest, privacy en trade secrets. Deze onderwerpen zijn reeds in concrete manuals uitgewerkt. In de komende jaren zullen we dit nog verder uitbreiden met andere compliancerisico s. Voeling Een goede voeling met wat in het bedrijfsleven op het gebied van compliance leeft is voor het werk van Van Weelden van groot belang, zo blijkt. Er zijn verschillende uitspraken in het recente verleden waarbij bedrijven fors zijn beboet voor gedrag in strijd met regelgeving. Dit heeft zich voorgedaan op het gebied van mededingingsrecht en omkoping. Je moet je dan afvragen of dat een risico is dat Compliance: begrip waarmee wordt aangeduid dat een bedrijf voldoet aan interne en externe regelgeving teneinde het bedrijf te beschermen tegen financiële schade en reputatieverlies als gevolg van civiele of criminele acties ingesteld door private partijen of Openbaar Ministerie voor vermeende oneigenlijke, niet ethisch of illegale acties. Wie met deze betekenis van compliance een gesprek ingaat met Roland van Weelden, senior compliance counsel bij AkzoNobel NV, krijgt een ander facet te horen van de werkzaamheden van een bedrijfsjurist. De afdeling waar Van Weelden werkt gaat uit van een holistische benadering van het onderwerp compliance waarbij risico s van AkzoNobel worden bekeken in het licht van de doelstellingen van AkzoNobel zoals die nu zijn geformuleerd met een horizon van drie tot vijf jaar. Eigenlijk zijn Van Weelden en zijn collega s bezig met de ultieme vorm van risk management. Een vertrouwd deel van het takenpakket van elke bedrijfsjurist, maar in de werkwijze van AkzoNobel verheven tot de ultieme vorm daarvan. Het belangrijkste verschil met wat normaliter onder risk management wordt verstaan is dat de bedrijfsjurist gewoonlijk het bedrijfsbeleid en het voorgenomen beleid toetst aan de geldende en eventueel de te verwachten regelgeving. Bij AkzoNobel gaat het om veel meer factoren die in ogenschouw worden genomen. Dus ook zaken die niet of nog niet vastliggen in wet- en regelgeving, of waarvan kan worden verwacht dat ze anderszins grote impact kunnen hebben op de organisatie. Andere multinationale ondernemingen hebben overigens eenzelfde ontwikkeling doorgemaakt en hebben een soortgelijke benadering. Corporate values De huidige opvattingen omtrent compliance zijn onder andere vormgegeven door de toenmalige en huidige general counsel. Wereldwijd telt AkzoNobel corporate zo n 150 bedrijfsjuristen. Deels zijn die bezig met het pure juridische werk, deels met vraagstukken op het gebied van intellectueel eigendom en deels met compliance. Het laatste gebied valt uiteen in drie subafdelingen waarbij de eerste verantwoordelijk is voor de inventarisatie van bekende en mogelijk toekomstige risico s, het zogenoemde Enterprise Risk Management. De tweede tak houdt zich bezig met de vraag rondom Internal Control welke maatregelen je moet nemen om de gesignaleerde risico s te mitigeren, en de derde tak is de afdeling Compliance. Deze laatstgenoemde afdeling heeft als taak om op basis van de compliancerisico s binnen AkzoNobel duidelijke normstelling te formuleren en deze middels voorlichting en training binnen AkzoNobel te verspreiden. Dit omvat onder meer manuals en guidelines op de belangrijkste compliancegebieden, een Code of Conduct, online trainingprogramma s en een klachtenregeling. Bij AkzoNobel staan de Corporate values centraal. Een van de Corporate values ziet op integriteit en verantwoordelijkheid tonen in alles wat wordt gedaan. Deze value is van belang omdat de medewerker in het bepalen van zijn activiteiten dit altijd voor ogen zal moeten hebben. De values zijn verder uitgewerkt in de Code of Conduct, met als ondertitel who we are and how we work. Van Weelden: Deze Code is de basis voor alles wat we doen en hoe we dat doen. Daarbij zijn juridische onderwerpen meegenomen zoals mededingingsrecht, regelgeving op gebied van omkoping, maar we hebben ook onszelf normen opgelegd hoe we nu en in de toekomst maatschappelijk verantwoord blijven ondernemen. Voor mijn afdeling betekent dit niet dat we per definitie op al deze terreinen ter zake deskundig zijn, maar dat wij de infrastructuur leggen waarop het compliancebouwwerk rust. De kennis kan in andere afdelingen verankerd zijn. Risicoanalyse De aanpak binnen AkzoNobel begint met een risicoanalyse. Op grond hiervan kan prioriteit worden gegeven aan gesignaleerde compliancerisico s Een risico kwalificeert zich als zodanig alleen dan wanneer de manifestatie van het risico de doelstellingen en de values van het bedrijf negatief beïnvloedt. Van Weelden: Wij kijken naar de doelstellingen van ons bedrijf. Waar willen we zijn over vijf jaar? Welke risico s lopen wij mogelijkerwijs tot die tijd? Daaruit volgt als het ware een hele catalogus van onderwerpen die ons wellicht kunnen raken. En dan wordt gekeken of het omgaan met die risico s bij iedereen voldoende bekend is, of er aanvullend beleid (bijvoorbeeld in de vorm van internal control maatregelen) nodig is, en of er wellicht meer training of voorlichting moet worden gegeven om dat beleid bekender te maken. specifiek is voor deze bedrijven of dat het ook AkzoNobel zal kunnen gebeuren. Een aantal van deze zaken eindigden in een schikking met de overheid waarbij het bedrijf een boete betaalt, maar ook toezeggingen doet over de aanpassingen van zijn compliance-aanpak binnen het bedrijf. Dit leidt tot nieuwe normen voor bedrijven met betrekking tot hoe zij zich zouden moeten gedragen. Van Weelden: Je ziet dat als reactie op wat is gebeurd een bedrijf heel ver gaat om herhaling te voorkomen. Op die manier wordt een nieuwe standaard neergezet die de overheid als standaard voor de industrie zal laten gelden. Dit kan aanpassingen vergen voor ons bedrijf. Volgens Van Weelden zijn alle Nederlandse beursgenoteerde bedrijven wel voorbij het basale niveau van compliance: Bij veel bedrijven speelt de vraag hoe we het complianceverhaal, dat toch meestal als iets van corporate wordt gezien, relevant voor de business kunnen maken. Integriteit en dus de Code of Conduct is de manier waarop wij onze zakelijke doelen willen halen en deze gelden wereldwijd, dus voor elke AkzoNobel-medewerker waar in de wereld hij of zij zich ook bevindt. De kunst is om op lokaal niveau begrip voor en acceptatie van compliance te krijgen. Dat doen we door veel uit te leggen, te trainen, te monitoren en uiteindelijk de managers jaarlijks te vragen om een self assessment (non Financial Letter of Representation) in te vullen. De uitdaging is om het vastgestelde beleid goed te laten landen. En dat lukt alleen maar als je de economische voordelen van compliance laat zien. 34 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

19 ROLAND VAN WEELDEN Senior compliance counsel Akzo Nobel N.V. WERKZAAMHEDEN Mede vormgeven van het beleid op het gebied van compliance, enterprise risk management en internal control EERDERE LOOPBAAN Senior insurance counsel en senior legal sourcing counsel bij AkzoNobel COMPLIANCE NOG LANG NIET OVERAL INGEVOERD ONDERZOEK Compliance is, hoe kan het ook anders, een terugkerend thema. Compliance heeft een zwaardere rol binnen bedrijven gekregen en is sterker aanwezig op de agenda dan voorheen. Alle Compliance: not a threat, but an opportunity A company should see compliance as an opportunity. But for that to happen, compliance needs a broader definition than is currently often the case, so it becomes the operational realization of the standards and values of the business. For Ronald van Weelden, senior compliance in-house counsel at AkzoNobel, compliance goes way beyond traditional definitions of avoiding financial and reputational damage. At AkzoNobel their far more holistic approach assesses risk in the light of the company s objectives. Effectively, Van Weelden and his colleagues are involved in the ultimate form of risk management. A familiar element of any in-house counsel s work, but at AkzoNobel they also consider things that are not, or not yet, laid down in law, but that might nonetheless have a major impact on the business. Corporate values Worldwide AkzoNobel employs some 150 in-house lawyers, divided across purely legal work, intellectual property issues and compliance. Compliance has three sub-divisions: enterprise risk management, internal control and compliance. The latter has the job of developing and disseminating clear compliance risk guidance. This they do in the form of manuals and guidelines, online training, and a complaints policy. Corporate values are at the heart of how AkzoNobel works and are laid down in a Code of Conduct. Who we are and how we work. One such corporate value is to demonstrate integrity and responsibility in everything you do. Important because it means the employee must always take account of this when deciding on a course of action. The Code of Conduct forms the basis of everything we do. It covers legal areas such as competition law and bribery, but we ve also developed standards for how to operate as a socially responsible business. It doesn t mean my department needs to be expert in all these areas, but we develop the infrastructure on which further compliance initiatives can be built. The relevant knowledge can be based in other departments. Risk analysis At AkzoNobel they start with a risk analysis, from which they can prioritise the identified compliance risks. Something qualifies as a risk if it would negatively affect the objectives or values of the company. We look at those company objectives. Where do we want to be in five years time? What possible risks do we face in getting there? From which comes a whole catalogue of issues that might affect us. We then look at whether everyone is sufficiently aware of those risks, if an additional policy is needed (for example, in the form of internal control measures), and then whether more training or information will be required to make that policy better known. Examples of risk areas for which manuals have already been developed include competition law, bribery, export controls, conflicts of interest, privacy and trade secrets. The list will be extended over the coming years. Important rulings Van Weelden feels it is important to have a good sense of current compliance issues running in the business world. There have been several rulings in recent years where a company has not just been heavily fined, but also had to commit to adapting its approach to compliance. The company then tends to go to great lengths to avoid a recurrence, sometimes resulting in a new standard in that area which the government then adopts as its benchmark. That can mean changes are required within our company, too. According to Van Weelden, all listed companies in the Netherlands are way beyond the basic level of compliance. For many companies, the question is how you make compliance, which after all is usually seen as a corporate issue, relevant to the business. Integrity, and thus the Code of Conduct, is the manner by which we want to achieve our business goals. This applies worldwide, so the secret is to get understanding for and acceptance of compliance at the local level. We do that through lots of communication, training and monitoring, and finally by asking managers to complete an annual self-assessment (non-financial Letter of Representation). The challenge is to ensure the agreed policy lands effectively. And that will only happen if you let people see the economic advantages of compliance. bedrijfsjuristen hebben de verantwoordelijkheid om risico s te identificeren, niet alleen juridische maar ook commerciële, reputatie- en ethische risico s. Compliance raakt aan alle aspecten van de bedrijfsvoering. Hoe houdt men binnen het bedrijf toezicht op de naleving van de regels? De manier waarop men invulling aan compliance geeft, verschilt sterk van organisatie tot organisatie. Terwijl het ene bedrijf er al counsel geven aan dat compliance een vak apart is, om expertise Of een aparte afdeling gewenst is blijft de vraag. Sommige general jarenlang actief mee bezig is, zegt de general counsel van een andere onderneming: Het onderwerp compliance staat voor volgende ik vind het daarom ook wat meer bij één persoon horen, het zou één vraagt. Het is meer een echte taak geworden dan in het verleden; week op de agenda. Een andere general counsel wijst erop dat persoon binnen de afdeling moeten zijn die zich hier mee bezighoudt, dit de verantwoordelijkheid is van het in het buitenland gevestigde omdat het steeds meer expertise vergt. Anderen zien graag dat hoofdkantoor: Het is niet mijn core business, gelukkig. We zijn hier dit onder de verantwoordelijkheid van de bedrijfsjurist valt. Op die wel door een compliance officer geaudit. Compliance kan uiteraard manier houd je de organisatie centraal en bewaak je uniformiteit over op tal van terreinen relevant zijn voor een organisatie, waarbij men al hoe je als bedrijf je positioneert en hoe je met regelgeving omgaat dan niet over dedicated compliancemanagers beschikt. die daarmee verband houdt. Die regierol is een van de belangrijkste tools die ons in staat stelt om de kwaliteit te handhaven. De helft van de bedrijfsjuristen (53%) is werkzaam bij een organisatie Als we kijken naar de bedrijfsjuristen die dit zelf doen, dan is 56% die over een afdeling Compliance beschikt. Elders is compliance bij hierover tevreden, ervaart 14% dit als redelijk en is maar liefst 30% hier de bedrijfsjuristen zelf ondergebracht (47%). Hoe groter de juridische ontevreden over. Wanneer er wel een apart afdeling compliance is, afdeling is (en dus hoe groter het bedrijf), hoe vaker er een aparte dan zien we dat ruim 78% van de bedrijfsjuristen hierover tevreden is. afdeling Compliance bestaat. In het laatste geval is men wat positiever over de wijze waarop de verantwoordelijkheid voor compliance De gesprekken met general counsel maken duidelijk dat compliance geregeld is, al is het verschil niet groot met de situatie waarin de afdeling JZ dit zelf op moet pakken. Alle juristen moeten ook checken naam die we hebben, kunnen we ons geen narigheid veroorloven, steeds hoger op de agenda komt te staan. Door de wereldwijde wat er gebeurt met hun advies. Als we vinden dat er te weinig met een wereldmerk is heel kwetsbaar. Daarom nemen we compliance ons advies wordt gedaan, moeten we aan de bel trekken. Compliance valt ook onder onze afdeling. Proactief opereren. Er achteraan zeer serieus. gaan. De bedrijfsvoering moet overeenkomen met de relevante wet- en 36 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor

20 regelgeving en ethische normen. Zij ervaren dat er van de buitenkant een steeds grotere druk op de afdeling ligt om te voldoen aan de wet- en regelgeving. Juridische risico s moeten steeds meer worden afgedekt. Afdelingen zijn nu nog voorzichtiger geworden, strenger en behoudender. Door de uitbreiding van wet- en regelgeving ziet men ook het belang van de bedrijfsjuristen toenemen. Dit betekent voor de bedrijfsjurist meer uitdagingen, nieuwe verantwoordelijkheden en taken. Van de buitenkant ligt er een grotere druk op ons om aan de wet- en regelgeving te voldoen. De komende twee à drie jaar zal dat alleen maar toenemen. Vandaar dat de afdeling sinds kort legal & compliance heet. Dat is nu een eigen gebied. Een en ander leidt er onder meer toe dat er veel aandacht uitgaat naar het opstellen van protocollen om enerzijds de achterban goed te informeren, anderzijds tools aan te bieden om zich compliant te gedragen. Op deze manier krijgt het bedrijf beter inzicht in hoe te voldoen aan de wetgeving. Over dit laatste maken sommige counsel zich zorgen: Sommige dingen wil ik gewoon niet aan denken. Als je ziet wat medewerkers soms schrijven, wat ze in s zetten, het woordgebruik dat ze hanteren Bij ons wordt entrepeneurship hoog aangeschreven maar dat betekent plat gezegd niet ze maar een beetje aan mogen kloten! Compliance staat ook hoog op de agenda bij de raden van bestuur. Bedrijfsjuristen krijgen steeds vaker een plek in de boardroom of het MT. Het management ziet bedrijfsjuristen steeds meer als zwaargewichten binnen de organisatie. Jaarlijks hebben we een compliancesessie met de top 30, de 30 belangrijkste directeuren; daar komt een externe persoon wat vertellen, van een advocatenkantoor, om die topics actief te houden. Als er een overtreding plaatsvindt, is er een driehoekje tussen de CFO, de CLO en mijzelf. Dan nemen we de besluiten die genomen moeten worden. Compliance is een van de grote thema s voor general counsel waarbij de dienstverlening van advocatenkantoren in hun ogen tekortschiet. Hoe voed ik werknemers op dat ze zich gaan gedragen naar competition compliance? Vertel me niet wat de wet zegt. Vertel me hoe ik mijn 25-jarige sales assistant in Dublin duidelijk kan maken wat hij wel en niet kan doen. Zo basic is het. Advocatenkantoren missen het punt op dit vlak; ze moeten hun dienstverlening breder zien en zich meer in mijn positie verplaatsen. Het is een terugkerend thema onder general counsel: advocaten die zich te legalistisch opstellen en onvoldoende oog hebben voor de compliance-issues die hun klanten in de praktijk moeten oplossen. Een enkeling trekt een parallel met accountantskantoren die jaren geleden al concludeerden dat ze ook consultancy moesten gaan aanbieden om hun klanten nog beter te kunnen bedienen. Heeft uw organisatie een aparte afdeling Compliance of is de juridische afdeling hier zelf mee belast? 53% hoe meer bedrijfsjuristen, des te vaker een aparte afdeling compliance Meer dan 11 bedrijfsjuristen 6-10 bedrijfsjuristen 47% Dit doen de bedrijfsjuristen zelf Er is een aparte afdeling Compliance 88% 4-5 bedrijfsjuristen 2-3 bedrijfsjuristen 1 bedrijfsjurist Dit doen de bedrijfsjuristen zelf Er is een aparte afdeling compliance Compliance still not embedded everywhere Compliance is higher on the agenda than ever. All inhouse counsel are responsible for identifying not only legal but commercial, reputational and ethical risks. Approaches vary significantly. While some organisations have been focusing on compliance for years, one general counsel says it s on next week s agenda and for another it is the responsibility of their head office overseas. 53% of in-house counsel work at companies that have a separate compliance department, 47% cover compliance themselves. The larger the company, the more chance of a separate compliance department; though here too in-house counsel are expected to be proactive in ensuring their advice is followed and raise the alarm when it is not. Some general counsel feel compliance has become a specialism requiring a separate department or specialist within their department. Others see in-house counsel having responsibility for compliance as a useful means of maintaining quality across the company. 56% of in-house counsel with responsibility for compliance feel it operates well within their company, but 30% are unsatisfied on this point. 78% of in-house counsel at companies with a separate compliance department feel it operates well. From the Executive Board down, companies take compliance very seriously. One, for example, holds an annual compliance session for its Top-30. Compliance breaches are discussed by its CEO, CFO and general counsel. Departments have to be increasingly cautious, strict and conservative, and some voice concerns over, for example, the things employees write in s. Mounting legislation and regulation has increased the importance of in-house counsel, creating new challenges, responsibilities and tasks. Much work is being done on the development of protocols, keeping people informed and providing tools to help colleagues remain compliant. Compliance is a key area where general counsel feel law firms fall short, being too legalistically focused with no sense of the practical issues facing clients. Some draw parallels with how accountancy firms some years ago concluded they must offer a consultancy service to serve their clients better. Er is een aparte afdeling compliance. Hoe functioneert dit? Onvoldoende; 9% Goed; 78% Matig; 8% Redelijk; 5% dit doen de bedrijfsjuristen zelf. Hoe functioneert dit? Onvoldoende; 12% Goed; 56% Matig; 18% Redelijk; 14% 38 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor