State of the Art rapport KC Kwaliteitszorg voor Systeemontwikkeling

Transcriptie

1 Ministerie van Verkeer en Waterstaat jklmnopq Adviesdienst Verkeer en Vervoer State of the Art rapport KC Kwaliteitszorg voor Systeemontwikkeling 31 juli 2003

2 Ministerie van Verkeer en Waterstaat jklmnopq Adviesdienst Verkeer en Vervoer State of the Art rapport Kwaliteitszorg voor Systeemontwikkeling 31 juli 2003 Documentgegevens Afdeling ITS Ontwikkeling Contactpersoon Auteurs Versie : 1.0 Datum : 31 juli 2003 : Anke Sijtsema : Han Goei, Ronald v.d. Hengel, Gerald van Kampen, Hans van Knotsenburg, Rob Ramsteijn, Ernst Scheerder, Anke Sijtsema, Eric v.d. Ster, Johann Visser, Jacorien Wouters

3 Ministerie van Verkeer en Waterstaat jklmnopq Adviesdienst Verkeer en Vervoer Aanpassingsoverzicht Versie Status Datum Gereviseerd door Reden 0.1 Werkdocument Initieel document Werkdocument GvK Eerste opgemaakte versie 0.17 Werkdocument JW / GvK Samenvatting toegevoegd Werkdocument ES / GvK herziening H2, H3 & H Werkdocument Werkdocument Bewerking tijdens KC-vergadering Werkdocument GvK Bevroren versie, voorlopige oplevering aan HAH Werkdocument GvK kopie van in "nieuw document". Geen last meer van veranderde opmaak door het rapportmacro bij afdrukken Werkdocument GvK auto-opmaak + nabewerking Werkdocument GvK Gecombineerd H2+H5 ingevoegd; oude H s verwijderd Werkdocument GvK aantekeningen januari 2003 in H2 verwerkt; status document op 1 mei Werkdocument GvK aantekeningen januari 2003 in H3 verwerkt Werkdocument GvK Werkdocument GvK Bijlage redactioneel bijgewerkt Werkdocument JoVi / GvK H5 aanbevelingen ingevoegd (nog niet inhoudelijk / redactioneel bekeken); UML verwijderd uit Werkdocument GvK Kleine aanpassingen aan H2 (m.u.v. 2.4) vóór inhoudelijke herziening door AS Werkdocument ES / GvK Inhoudelijke aanpassing in H3 ingevoegd; H3 conceptstatus Werkdocument JoVi / GvK H5 Aanbevelingen herzien; H5 conceptstatus Werkdocument GvK 2.4 conceptstatus Werkdocument HvK / GvK H6 (bijlage) inhoudelijk en redactioneel herzien; conceptstatus Werkdocument GvK H1 aangevuld en herzien; conceptstatus Werkdocument RvdH / ES / GvK Aangepast H4 ingevoegd Werkdocument GvK Ruzie met opmaakprofielen Werkdocument GvK Redactionele & inhoudelijk aanpassingen aan H Werkdocument AS / GvK Inhoudelijke aanpassingen aan H2; H2 conceptstatus Werkdocument GvK Stukje over SIMONA toegevoegd aan paragraaf 4.2.1; H4 conceptstatus Werkdocument JW Aanpassing samenvatting Werkdocument AS Tekstuele aanpassingen; auteurs vermelden e versie definitief AS 1 e versie ter oplevering aan KC-leden, HAH e.a. geïnteresseerden

4 Inhoudsopgave Inleiding 1.1 Doel rapport Doelgroep Definitie onderwerp Afbakening Leeswijzer 8 2 Inleiding in kwaliteitszorg 2.1 Kwaliteit Kwaliteit binnen de informatievoorziening Kwaliteitszorg Kwaliteitszorg algemeen Continue verbetering Geschiedenis Statistiek in de kwaliteitszorg Statistische Procesbeheersing Kwaliteitssystemen Kwaliteitskosten Algemeen Software Quality Assurance Achtergronden bij kwaliteitskosten Bronvermelding : 23 3 De markt van Kwaliteitszorg Methoden voor Systeemontwikkeling 3.1 Kwaliteitszorgmethoden Proces Product People Performance Leveranciers Internationaal Nationaal Stand van zaken binnen Rijkswaterstaat Context Systeemontwikkeling binnen V&W toegespitst op RWS Pilots Inventarisatie Methoden van kwaliteitszorg bij systeemontwikkeling binnen AVV Methoden van kwaliteitszorg bij systeemontwikkeling binnen MD Toekomstverwachtingen Met betrekking tot het vakgebied Met betrekking tot V&W en RWS 40 5 Aanbevelingen m.b.t. kwaliteitszorg systeemontwikkeling 5.1 Aanbevelingen m.b.t. implementatie van kwaliteitszorg Aanbevelingen m.b.t. kennisverwerving over kwaliteitszorg Voortzetting Kenniscentrumactiviteiten 43 4

5 6 Bijlage: System life cycle: ontwikkeling en beheer 6.1 Inleiding Systeemontwikkeling in de praktijk Relatie systeemontwikkeling en beheer bij greenfield projecten System life cycle Definitie system life cycle Wanneer wordt er getoetst Wie toetsen er Waarop wordt er getoetst Ontwikkeling helpt beheer en andersom Gebruikte documentatie 50 Lijst van figuren Figuur 2.1 Kwaliteit is zorgen voor tevreden klanten Figuur 2.2 Kwaliteit is zoeken naar evenwicht 9 9 Figuur 2.3 Kwaliteitsbeleving 10 Figuur 2.4 Kwaliteit is : precies goed 10 Figuur 2.5 Dimensies van kwaliteit 11 Figuur 2.6 Kwaliteitszorg als discipline 11 Figuur 2.7 De drie elementen van kwaliteitszorg 12 Figuur 2.8 Borging van kwaliteitszorg 13 Figuur 2.9 Dr. W. Edwards Deming ( ) 13 Figuur 2.10 Mr. Philip B. Crosby ( ) 13 Figuur 2.11 Devies van een kwaliteitssysteem 16 Figuur 2.12 Kwaliteitssysteem in drie blokken 17 Figuur 2.13 Opbouw van een kwaliteitssysteem 17 Figuur 2.14 Hiërarchie van kwaliteitsdocumenten 18 Figuur 2.15 Projectspecifiek kwaliteitssysteem 18 Figuur 2.16 Auditplan opstellen 19 Figuur 2.17 Opbouw totale kwaliteitskosten 22 Figuur 2.18 Optimale verhouding van kwaliteitskosten 22 Figuur 2.19 Ontwikkelstadia van kwaliteitskosten 23 Figuur 3.1 INK Managementmodel 26 Figuur 3.2 De 5 niveaus van CMM 26 Figuur 3.3 De 9 documenten van ISO Figuur 3.4 Procesarchitectuur PRINCE2 29 Figuur 3.5 Kwaliteitseigenschappen van ISO Figuur 6.1 Beheren kleine b + pijplijnmodel + AVB 47 5

6 SAMENVATTING Dit State of the Art rapport is samengesteld door het Kenniscentrum Kwaliteitszorg voor Systeemontwikkeling (KC KwaZo SO). In dit rapport wordt een overzicht gegeven van methoden en technieken die betrekking hebben op de systeemontwikkeling zoals die plaatsvindt binnen V&W en RWS in het algemeen en binnen de AVV en de MD in het bijzonder. Het rapport dient als vademecum, als richtingwijzer voor toekomstig werk, als aanwijzer van mogelijke kennishiaten en als wegwijzer voor nieuwe medewerkers. Omdat kwaliteit zo n breed begrip is, begint het rapport met een algemene beschouwende inleiding wat kwaliteit precies is en de weg die naar de huidige inzichten over kwaliteit heeft geleid. Ook wordt ingegaan op de zogenaamde kwaliteitskosten, zoals preventiekosten (bijv. het opleiden van personeel), controlekosten (bijvoorbeeld reviews, testen), en foutenkosten (bijv. het documenteren van wijzigingen). Daarna wordt een overzicht gegeven van de nationaal en internationaal beschikbare methoden voor kwaliteitszorg voor systeemontwikkeling. Deze methoden kunnen worden onderverdeeld naar vier verschillende aandachtsvelden: (1) proces, (2) product, (3) people en (4) performance. Onder 1 (proces) vallen modellen om het kwaliteitsniveau van een organisatie te bepalen. Voorbeelden van dit soort modellen zijn het Capability Maturity Model (CMM) en het INK Management Model. Deze modellen kunnen enerzijds door organisaties worden gebruikt voor zelfanalyse als hulpmiddel in een verbeteringsproces. Anderzijds kunnen ze worden gebruikt om het kwaliteitsniveau van opdrachtnemers te bepalen. Specifiek voor systeemontwikkeling is er life cycle management. Bij 2 (product) horen methodieken die de kwaliteit van het eindproduct moeten borgen, niet alleen in termen van de geboden functionaliteit, maar vooral ook m.b.t. de overige eigenschappen, zoals documentatie of beheerbaarheid. Voorbeelden van dit soort methodieken zijn de ISO-9126 standaard, de J-STD-016 documentatiestandaard en ook ITIL. Methodieken bij 3 (people) betreffen met name een goed human resource management, specifiek gericht op systeemontwikkeling. Bij 4 (performance) gaat het om methodieken om de productiviteit / effectiviteit te verbeteren van de organisatie die systeemontwikkeling doet. Een voorbeeld hiervan is projectbeheersing met behulp van PRINCE2. Vervolgens is een overzicht gemaakt van de methodieken, standaarden en hulpmiddelen die worden gebruikt in de diverse afdelingen van AVV (IB, BI, VM) en de MD voor diverse soorten van toepassingen. Veelgebruikt zijn onder andere de J-STD-016 documentatie standaard, ITIL, de Custom Development Method van Oracle en PRINCE2 voor projectmanagement. Prototypes / pilots vormen een apart aandachtspunt: het spanningsveld tussen enerzijds de noodzaak tot snelle realisatie en anderzijds de kwaliteitszorg die initieel vertragend lijkt te werken, maar zich naderhand in beheersbaarheid terugbetaalt. De verwachting is dat binnen RWS met name INK en CMM dominant gebruikt zullen worden en dat verder de life cycle visie een belangrijke rol gaat spelen. Tot slot worden een aantal aanbevelingen gedaan. In de eerste plaats wordt geadviseerd om life cycle management voor beheer vorm te geven, kosten van beheer zichtbaar te maken en om de werkwijze van systeemontwikkeling verder te standaardiseren binnen het DVM-domein. Een tweede set aanbevelingen betreft kennisverwerving op het gebied van metrieken, CMM in relatie met INK en het uitwerken van een oplossing voor het spanningsveld tussen prototypes en kwaliteitszorg. 6

7 1 Inleiding 1.1 Doel rapport Het doel van het rapport is het beschrijven en vastleggen van de State of the Art van het Kenniscentrum Kwaliteitszorg voor systeemontwikkeling. Ofwel het geven van inzicht in welke mate en op welke wijze zorg aan kwaliteit wordt besteed bij de ontwikkeling van systemen binnen de ICTontwikkelingsafdelingen van AVV en MD. Welke processen bij systeemontwikkeling nodig zijn, en welke methoden en technieken daarbij gebruikt kunnen worden, met daarbij een accent op de aspecten die door de leden van het kenniscentrum Kwaliteitszorg voor systeemontwikkeling als belangrijk worden gezien bij de uitvoering van hun werk. Het is de bedoeling dat het rapport kan dienen als vademecum, als richtingwijzer voor toekomstig werk, als aanwijzer van mogelijke kennishiaten en als wegwijzer voor nieuwe medewerkers. Merk op dat de voorliggende versie een eerste versie is, waarin ongetwijfeld onderwerpen niet belicht of onderbelicht gebleven zijn. Bij voldoende belangstelling zal dat in de toekomst opgepakt worden. 1.2 Doelgroep De doelgroep van het rapport bestaat uit : het management, IB-staf het KC zelf de medewerkers van AVV en MD die met systeemontwikkeling te maken hebben. Het rapport wordt dan ook beschikbaar gesteld aan andere afdelingen binnen AVV en MD en diensten binnen RWS die zich bezighouden met systeemontwikkeling. 1.3 Definitie onderwerp Systeemontwikkeling is een breed onderwerp. Een systeem omvat in het algemeen software én hardware. Voor dit rapport gaan wij uit van de ontwikkeling van software, de ontwikkeling van hardware laten we buiten beschouwing. Maar : de gekochte hardware waarop de ontwikkelde software draait behoort ook tot het systeem. En daarmee behoort het verwervingsproces (o.a. opstellen van eisen, selectie van leveranciers) van die hardware ook tot de systeemontwikkeling. Kwaliteitszorg in systeemontwikkeling staat voor het verbeteren van de kwaliteit van systemen door de kwaliteit van het (systeemontwikkeling)proces te verbeteren. 1.4 Afbakening In dit rapport wordt een overzicht gegeven van methoden en technieken die betrekking hebben op de systeemontwikkeling zoals die binnen AVV/IB en de MD plaatsvindt. Er wordt geen beperking opgesteld t.a.v. het soort systeem dat ontwikkeld wordt, anders dan dat er geen aandacht wordt besteed aan hardwareontwikkeling. Dit rapport handelt over het systeemontwikkelingsproces. Aan de AO gerelateerde kwaliteitsaspecten behoren onderdeel te zijn van de projectplannen. 7

8 1.5 Leeswijzer Het rapport is na deze inleiding als volgt opgebouwd : Hoofdstuk 2 geeft een algemene inleiding op het onderwerp kwaliteitszorg. Belicht worden o.a. verbeterprocessen, de geschiedenis van kwaliteitszorg en kwaliteitskosten. Hoofdstuk 3 geeft een inventarisatie van kwaliteitszorgmethoden, gerangschikt naar de aspecten proces, product, people en performance. Daarnaast worden verschillende leveranciers van kwaliteitszorgmethoden belicht. Hoofdstuk 4 belicht de stand van zaken zowel globaal binnen Rijkswaterstaat als meer gedetailleerd binnen AVV en MD. Hoofdstuk 5 bevat aanbevelingen van het Kenniscentrum met betrekking tot de kwaliteitszorg voor systeemontwikkeling Bijlage hoofdstuk 6 is geheel gewijd aan het begrip System life cycle 8

9 2 Inleiding in kwaliteitszorg Kwaliteit is het steeds beter kunnen voldoen aan de verwachtingen van de klant. Leidinggevenden en medewerkers geven samen vorm en inhoud aan kwaliteitszorg en daarmee aan het proces van dienstverlening. Kwaliteitszorg is het op gang brengen van een proces binnen de organisatie, waardoor men in staat is de klant de beloofde dienstverlening te leveren. Centraal daarin staat de uitdaging te werken aan concrete verbeteracties waarbij voortdurend de creativiteit van zoveel mogelijk medewerkers wordt benut. Op die manier wordt getracht de dienstverlening te optimaliseren en de organisatie in al haar facetten te verbeteren. Overheidsorganisaties zullen in de komende jaren onder voortdurende budgetdruk aan de toenemende kwaliteitseisen van burgers en bedrijven moeten voldoen. Het functioneren van deze organisaties moet worden verbeterd en de dienstverlening beter op de wensen van burgers en bedrijven afgestemd. Deze doelstellingen kunnen worden gerealiseerd door de invoering van kwaliteitszorg. Kwaliteitszorg bij overheidsinstellingen staat in Nederland echter nog in de kinderschoenen. 2.1 Kwaliteit Kwaliteit is een veel gebruikt begrip. Maar wat bedoelen we nu eigenlijk met kwaliteit? In de praktijk blijkt dat ieder individu met kwaliteit iets anders bedoelt. Het blijkt dat het begrip kwaliteit een abstract begrip is. Het kan pas concreet worden als het ergens op wordt toegepast: kwaliteit van de koffie, kwaliteit van MS Word, kwaliteit van een project waarbij een systeem wordt gerealiseerd. Onderstaande figuren geven een tweetal beelden weer zoals kwaliteit vaak wordt opgevat. Figuur 2.1 Kwaliteit is zorgen voor tevreden klanten Kwaliteit is: zoeken naar evenwicht. Figuur 2.2 Kwaliteit is zoeken naar evenwicht 9

10 Ieder individu beleeft kwaliteit op een andere manier. In onderstaande figuur proberen wij u duidelijk te maken hoe dat komt. Stel u wilt een huis laten bouwen door een architect. U heeft dan een bepaald beeld voor ogen hoe u dat huis ziet. Dit noemen we ook wel uw referentiekader. Tijdens een onbewust proces creëert u bepaalde verwachtingen die u later in uw gedachten omzet in eisen. Met uw eisen op zak begint de architect aan de bouw van uw huis. En nu komt het begrip kwaliteitsbeleving om de hoek kijken. Vanaf het moment dat u uw huis te zien krijgt, bent u al of niet tevreden over de kwaliteit afhankelijk van het feit of het al dan niet aan uw verwachtingen voldoet. Figuur 2.3 Kwaliteitsbeleving Zoals ook uit onderstaande figuur blijkt, is het de kunst om niet te weinig maar ook beslist niet te veel kwaliteit te leveren. Beter dan goed bestaat eigenlijk niet! Figuur 2.4 Kwaliteit is : precies goed Ook al is kwaliteit een abstract begrip dat door ieder individu anders wordt uitgelegd, toch willen we u de volgende officiële definitie niet onthouden. Volgens [ISO 8402] is kwaliteit: Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgestelde of vanzelfsprekende behoeften. 10

11 Men begrijpt dat vooral die laatste toevoeging, vanzelfsprekende behoeften, voer voor juristen is Kwaliteit binnen de informatievoorziening Om een nogal persoonlijk, abstract begrip als kwaliteit handen en voeten te geven is opsplitsing van dat begrip kwaliteit wenselijk. Zo n opsplitsing kan plaatsvinden op basis van de verschillende invalshoeken van waaruit informatievoorziening kan worden beschouwd. Wij onderscheiden drie dimensies: Procesdimensie: de ontwikkeling van het informatiesysteem door deskundigen samen met de gebruiker (opdrachtgever en opdrachtnemer). Twee aspecten van de productdimensie: o Statische dimensie: de intrinsieke eigenschappen van het informatiesysteem en de documentatie, gezien vanuit het standpunt van de ontwikkelaar en van de toekomstige beheerder. o Dynamische dimensie: het functioneren van het systeem, gezien vanuit het standpunt van de gebruiker. Informatiedimensie: de informatie die door het systeem als uitvoer wordt geproduceerd. Figuur 2.5 Dimensies van kwaliteit 2.2 Kwaliteitszorg Kwaliteitszorg algemeen Het managen van kwaliteit kan samengevat worden in het begrip kwaliteitszorg. Onderstaande figuur laat zien wat onder kwaliteitszorg wordt verstaan: Figuur 2.6 Kwaliteitszorg als discipline 11

12 Kwaliteitszorg heeft drie kenmerken: Klantgerichte kwaliteit: een belangrijk doel van kwaliteitszorg in commerciële dienstverlening is het vergroten van de klanttevredenheid. Kwaliteit wordt bepaald door mensen: de totale kwaliteit wordt in hoge mate bepaald door de kwaliteit van de samenwerking tussen mensen in de organisatie. Kwaliteitszorg is een continu proces: kwaliteitszorg is een proces gericht op voortdurende verbetering van de concurrentiepositie van de eigen organisatie. Samengevat onderkennen we dus de volgende drie elementen van kwaliteitszorg: Gericht op klanttevredenheid Samenwerking tussen mensen Continu proces Figuur 2.7 De drie elementen van kwaliteitszorg Kwaliteit is een relatief begrip. De gewenste kwaliteit is (per project en) per product verschillend. De definitie van kwaliteitszorg kan dus ook niet absoluut zijn. De essentie van kwaliteitszorg wordt weergegeven in de uitdrukking: kwaliteit is zeggen wat je doet en doen wat je zegt!. Om kwaliteit in een organisatie te waarborgen is een systematische aanpak nodig, ondersteund door een kwaliteitssysteem. Zo n kwaliteitssysteem omvat een aantal aspecten die in beginsel alle belangrijk zijn en die alle aan de orde moeten komen bij de inrichting van het systeem. Er is ook een serie internationaal aanvaarde normen waarin de essentiële eisen voor een compleet kwaliteitssysteem zijn vastgelegd, de ISO 9000 normen Continue verbetering Het proces van continue verbetering gaat uit van de simpele gedachte dat een gestructureerd probleemoplossend proces betere resultaten geeft dan een ongestructureerd. In plaats van te proberen om dingen beter te doen (iets wat elke organisatie wil) op een ongedefinieerde en intuïtieve wijze kan dat beter via een proces van continue verbetering gebeuren. Door toepassing van kwaliteitstechnieken is een inventarisatie te maken van de kwaliteitsproblemen, die aandacht vragen om opgelost te worden. Een systematische methode hiervoor is het Deming-wiel. Ook wel Deming-cirkel, of Plan-Do-Check-Act methode (PDCA-approach) genoemd. 12

13 Figuur 2.8 Borging van kwaliteitszorg Geschiedenis Wie kwaliteitszorg en -management in een historisch verband plaatst, zal tot de conclusie komen dat er al bijna honderd jaar sprake is van systematische zorg om kwaliteit van producten en van processen, van organisatie en arbeid. De praktijk van de bedrijfsvoering in organisaties ondernemingen, non-profiten overheidsorganisaties laat ten aanzien van kwaliteit en productiviteit zien dat er nog veel verbeterd en vernieuwd kan worden. Vele ondernemingen zijn ondanks de sterk gestegen belangstelling voor ISO-certificering en voor zelfevaluaties van de bedrijfsvoering nog ver verwijderd van het prestatieniveau waaraan het predikaat Integrale Kwaliteit kan worden gehangen. Een korte opsomming van de geschiedenis van de kwaliteitszorg. Beginnende bij Shewhart, dan de voortzetting vanuit Japan onder leiding van generaal McArthur, die achtereenvolgens Deming, Juran en Crosby haalde om de kwaliteitszorg te promoten. Figuur 2.9 Dr. W. Edwards Deming ( ) Figuur 2.10 Mr. Philip B. Crosby ( ) 13

14 2.2.4 Statistiek in de kwaliteitszorg De toepassing van statistiek in de kwaliteitszorg heeft een lange geschiedenis. Het merendeel van de pioniers op het gebied, zoals Walter A. Shewhart and W. Edwards Deming, noemen zichzelf statistici. Statistisch denken in het bedrijfsleven betekent dat alle inspanningen gezien worden als een serie verbonden processen, dat al deze processen aan variatie onderhevig zijn, en dat het beperken van deze variatie de sleutel is voor continue verbeteringen. Kwaliteit wordt vanuit twee oogpunten bekeken. Het traditionele, Westerse perspectief gaat uit van vaststaande specificaties waaraan een product moet voldoen (denk aan de ISO 9000 normenserie). Integrale Kwaliteitszorg (Total Quality Management) gaat daarentegen uit van continue verbetering van producten en diensten. De opkomst van Integrale Kwaliteitszorg als managementfilosofie heeft geleid tot wat wel de derde industriële revolutie genoemd wordt. Volgens Deming, de grondlegger van de Integrale Kwaliteitszorg, geeft kwaliteitsverbetering de aanzet tot een kettingreactie. Door kwaliteitsverbetering stijgt de productiviteit hetgeen lagere kosten met zich meebrengt, waardoor de prijzen concurrend kunnen worden, zodat het marktaandeel vergroot en het bedrijf sterker wordt. Tegenwoordig moeten bedrijven continu aan verbeteringen blijven werken om te kunnen overleven. Zelfs sterk traditionele bedrijven, zoals Hoogovens, hebben Integrale Kwaliteitszorg noodgedwongen moeten omarmen. Integrale Kwaliteitszorg heeft een sterk statistische achtergrond. Deming baseerde zich op de ideeën van zijn leermeester Shewhart, die als eerste het stochastisch karakter van een productieproces onderkende. Shewart begreep dat de variatie van een beheerst proces, een proces dat stabiel gedrag vertoont, alleen teruggebracht kan worden aan de hand van inzicht in de structuur van de variatie. Later zijn andere concepten aan Integrale Kwaliteitszorg toegevoegd, bijvoorbeeld just-in-time. De concepten vormen één geheel, en mogen dus niet los van elkaar worden gezien. Voor just-in-time is bijvoorbeeld een kwalitatief hoogwaardig productieproces nodig. Door Shewhart en Deming werd kwaliteitsverbetering van de fabriekspoort (massa-inspectie) verlegd naar de fabrieksvloer. De laatste ontwikkeling is het inbouwen van kwaliteit tijdens de ontwikkelingsfase van het productieproces, waardoor kwaliteitsverbetering nog eerder plaatsvindt. De belangrijkste man achter deze ontwikkeling is de Japanner Taguchi. Zijn methoden voor het robuust ontwerpen van een productieproces grijpen terug op de statistische theorie van proefopzetten. Kwaliteitszorg impliceert dus het omgaan met, het beheersen van en waar mogelijk het reduceren van variatie. De taal van variatie wordt het beste verstaan door gebruik te maken van statistiek en verklaart ook het ruime gebruik dat altijd is gemaakt van statistische methoden en technieken binnen de kwaliteitszorg. Maar het omgaan met variatie betekent meer dan alleen de toepassing van statistische methoden en technieken. Het vraagt vooral om inzicht in de denkwijze die aan die methoden en technieken ten grondslag ligt. Het vraagt om wat de laatste tijd weer vaker wordt aangeduid als het statistische denken in het bedrijf. Statistisch denken gaat ervan uit dat: al het werk wordt gerealiseerd in een systeem van onderling verbonden processen, elk met een klant leverancier verhouding; alle processen variatie vertonen; bronnen van variatie globaal kunnen worden onderscheiden in variatie veroorzaakt door gewone oorzaken en variatie veroorzaakt door speciale oorzaken; het begrijpen van de herkomst van beide bronnen van variatie de sleutel is voor het reduceren van variatie; en het reduceren van variatie op zijn beurt weer de sleutel is tot kwaliteitsverbetering, productiviteit en winstgevendheid. 14

15 2.2.5 Statistische Procesbeheersing Een van de belangrijkste toepassingen van het statistisch denken in het bedrijfsleven is bekend geworden onder de naam Statistische Procesbeheersing in vakkringen bekend geworden onder de afkorting SPC (Statistical Process Control). De fundamenten van SPC werden reeds in de jaren twintig gelegd. Men realiseerde zich in die tijd dat niet naar de producten zelf, maar naar de onderliggende processen moest worden gekeken om echt tot vermindering van het aantal fouten te komen. De hoge kosten die gepaard gaan met uitval en reparatie van eindproducten, die niet aan de specificaties voldoen, is een belangrijke katalysator geweest om over te gaan naar een meer preventieve aanpak. Daarmee verschoof de aandacht van het product (en later ook de dienst) naar het voortbrengende proces. Het pionierswerk hiervoor is verricht door Dr. Walter A. Shewhart. Alhoewel het gebruik van statistische methoden zijn nut tijdens de Tweede Wereldoorlog in de wapenindustrie had bewezen, maakten deze methoden geen opgang in de consumentenindustrie vlak daarna. Kwaliteit was toen ondergeschikt aan kwantiteit. Heel anders ging het toen in Japan. Daar werden, met name onder invloed van de Amerikaan Dr. W. Edwards Deming, de ideeën van Shewhart in de volle breedte toegepast. Dus niet alleen bij productieprocessen, maar ook bij de processen van inkoop, verkoop, administratie, planning et cetera. Immers, volgens Deming geldt dat kwaliteitsbeheersing een zaak is van iedereen. Hij formuleerde veertien punten die erop gericht waren een betere omgeving voor het proces van voortdurende verbetering te creëren. Pas in het begin van de jaren tachtig van de twintigste eeuw nam in de westerse wereld de belangstelling voor kwaliteit sterk toe. Veel sterker dan eerder werd nu ook aandacht besteed aan de context en werden de consequenties voor de bedrijfsvoering herkend. De ontwikkelingen in Nederland op dit terrein lopen min of meer parallel aan die in de overige westerse landen. Eind tachtiger jaren en begin negentiger jaren van de twintigste eeuw zijn veel bedrijven overgegaan op een aanpak gebaseerd op SPC. In het boek getiteld Statistische Procesbeheersing in Bedrijf wordt een handleiding gegeven voor het implementeren en verankeren van SPC. Zes Sigma is een kwaliteitsmanagement programma, dat oorspronkelijk is ontwikkeld bij Motorola. Het is een klantgedreven benadering voor kwaliteitsmanagement en biedt een alomvattend plan voor procesverbetering. In 1987 lanceerde de hoogste baas van Motorola, Bob Galvin, het 6σ (spreek uit: Zes Sigma of Six Sigma) programma in zijn bedrijf. Dit kwaliteitsprogramma behelst een uniforme aanpak zodanig dat in alle processen van het bedrijf een hoger kwaliteitsniveau bereikt wordt. Dit niveau wordt geassocieerd met 6σ en heeft daarom iets mysterieus over zich. Het 6σ-kwaliteitsniveau is equivalent met een niveau van 3,4 fouten per miljoen. Motorola stelde zichzelf als doel om in 1989 het kwaliteitsniveau met een factor 10 te verbeteren in het gehele bedrijf, vervolgens in 1991 met een factor 100 en uiteindelijk in 1992 wilde men de status van 6σ bereiken. Deze doelstellingen golden voor alle processen in het bedrijf, van productie tot marketing, van human resources tot ontwikkeling. Het programma was zo succesvol dat Motorola reeds in 1988, als een van de eerste bedrijven, de Malcolm Baldrige National Quality Award ontving van de Amerikaanse President. In 1997 waren bij Motorola ongeveer van de in totaal medewerkers verdeeld over 5000 teams betrokken in het programma. In 1997 werd circa 5 miljard gulden bespaard met behulp van dit programma. De 6σ aanpak overtreft de meer traditionele aanpakken van TQM, ISO en SPC vooral vanwege de enorme financiële successen. Het initiatief ligt heel duidelijk bij de allerhoogste baas. De projecten worden door het kader uitgevoerd en beperken zich niet tot productie alleen. Het motto dat veelal gebezigd wordt is: Show me the data and show me the money Joseph Juran s belangrijkste bijdrage aan het denken over kwaliteitsmanagement is zijn methode voor het bepalen van de vermijdbare en onvermijdbare kosten van kwaliteit, schrijft Carol Kennedy in haar boek 15

16 Guide to the Management Gurus. Joseph Juran veranderde het vage begrip kwaliteit in een methode om kosten te besparen en deze methode werd een uiterst effectief wapen in de strijd tegen de concurrentie. Joseph Juran (inmiddels ruim negentig jaar) wordt vaak in één adem genoemd met zijn tijdgenoot W. Edwards Deming. Beide interesseerden zich voor kwaliteitsbeheersing en beide boekten hun eerste successen in Japan. De Japanners hadden al kennis gemaakt met de statistische methode van W. Edwards Deming, toen Juran s boek Quality Control Handbook in 1951 uitkwam. Het boek wordt ook wel de bijbel voor kwaliteitscontroleurs genoemd. Op uitnodiging van de Japanners hield Juran in 1953 enkele lezingen voor topmanagers en hielp ze verder in hun denken over en streven naar kwaliteitscontrole. In 1966 voorspelde Juran dat de Japanners vanwege hun inspanningen binnen twintig jaar superieur zouden zijn op het gebied van kwaliteit - en hij kreeg gelijk. Dankzij dit succes verwierf hij in de Verenigde Staten de waardering die hij verdiende. Juran ontwikkelde net als goeroes als Charles Handy, Peter Drucker en Rosabeth Moss Kanter een visie voor de toekomst. Net als Moss Kanter is zijn belangrijkste insteek het menselijk kapitaal. Voor Juran is kwaliteit altijd verbonden geweest met menselijke verhoudingen en teamgeest. Juran in het kort: Hij kreeg zijn liefde voor kwaliteit in de jaren twintig bij Western Electric, een bedrijf waar de kwaliteitseisen hoog waren. Juran was een van de vijfduizend inspecteurs die de onderdelen controleerde. In de jaren veertig besloot hij voor zichzelf te beginnen als consultant. In 1980 ontving hij een speciale onderscheiding in Japan vanwege zijn verdiensten op het gebied van kwaliteitszorg. 2.3 Kwaliteitssystemen De internationaal geaccepteerde definitie van een kwaliteitssysteem is, volgens ISO 8402: Een kwaliteitssysteem bestaat uit de organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen die nodig zijn voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg. Een kwaliteitssysteem beschrijft dus in feite wie waar op welk moment voor verantwoordelijk is en hoe alle taken uitgevoerd dienen te worden, opdat er een vooraf bepaalde kwaliteit bereikt kan worden. Het devies van een kwaliteitssysteem is dan ook: Figuur 2.11 Devies van een kwaliteitssysteem 16