AkzoNobel Verkort Verslag 2009

Transcriptie

1 AkzoNobel Verkort Verslag 2009

2 Inhoudsopgave AkzoNobel in het kort 1 Strategie 4 Voorwoord van de voorzitter van de Raad van Bestuur 4 Onze Raad van Bestuur 6 Verslag van de Raad van Bestuur 8 Strategische ambities 16 Strategische agenda 18 Business performance 26 Decorative Paints 26 Performance Coatings 28 Specialty Chemicals 30 Governance en compliance 32 Verslag van de Raad van Commissarissen 32 Remuneratieverslag 35 AkzoNobel op de kapitaalmarkt 41 Jaarrekening 44 Geconsolideerde winst- en verliesrekening 45 Geconsolideerde balans 46 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 47 Geconsolideerd mutatieoverzicht van het eigen vermogen 48 Segmentinformatie 49 Begrippenlijst 50 Financiële kalender 52

3 AkzoNobel Verkort Verslag 2009 AkzoNobel in het kort 1 AkzoNobel in het kort 2009 Omzet per bedrijfsonderdeel Geografische spreiding en werknemers 34% 37% Totale omzet bedrijfsonderdelen 13,9 miljard 29% Decorative Paints Performance Coatings Specialty Chemicals Noord- Amerika 21% Europa (volgroeide markten) 39% Europa (opkomende markten) 7% Azië- Pacific 20% Werknemers per bedrijfsonderdeel 23% 3% 39% Latijns- Amerika 9% Overige landen 4% Werknemers Geografische spreiding omzet per bestemming 35% Decorative Paints Performance Coatings Specialty Chemicals Overig Werknemers per regio Werknemers Omzet (in miljarden) ,9

4 2 AkzoNobel in het kort AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Kernprestatie-indicatoren Resultaten in miljoenen Dividend en winst per aandeel Kasstroom in miljoenen Ratio s in % Omzet % Dividend-basis in miljoenen % Nettoschuld % Voortschrijdend ROI , ,4-0,2 EBITDA % Dividend per aandeel, in , ,35-25% Operationeel werkkapitaal % Verhouding operationeel werkkapitaal/omzet , ,7-2,8 EBITDA-marge verhouding bedrijfsresultaat/omzet Uitkeringspercentage Kasstroom uit operationele activiteiten Verhouding R&D-kosten/omzet , ,7 +0, % % +9, , ,4 +0,1 Nettoresultaat/verlies toekomend aan aandeelhouders Winst per aandeel uit doorlopende bedrijfsactiviteiten in Investeringsuitgaven Rentedekking na incidentele posten 2008 (1.086) (4,47) , % ,1 EBIT en EBITDA in miljoenen Eigen vermogen en EBITDA per gewoon aandeel in Kasstroom uit operationele activiteiten in miljoenen Verhoudingen nettoschuld (liquide middelen/ groepsvermogen) in miljoenen , ,5 12, EBIT EBITDA EBITDA-marge (verhouding bedrijfsresultaat/omzet) 75,00 60,00 45,00 30,00 15,00 7,85 42,06 8,32 7,61 32,21 33, Eigen vermogen per gewoon aandeel EBITDA per gewoon aandeel Netto-investeringsuitgaven Kasstroom uit operationele activiteiten Groepsvermogen Nettoschuld

5 AkzoNobel Verkort Verslag 2009 AkzoNobel in het kort 3 onveranderd positieve ontwikkeling negatieve ontwikkeling Duurzaamheid Decorative Paints Performance Coatings Specialty Chemicals Totaal gemelde bedrijfsongevallen Omzet in miljoenen Omzet in miljoenen Omzet in miljoenen , ,7-20% % % % Eco-premiumproducten % van totale omzet EBITDA in miljoenen EBITDA in miljoenen EBITDA in miljoenen % % % % Beoordeling CO 2 -profiel belangrijkste waardeketens EBITDA-marge verhouding bedrijfsresultaat/omzet , ,5-1,4 EBITDA-marge verhouding bedrijfsresultaat/omzet , ,5 +2,1 EBITDA-marge verhouding bedrijfsresultaat/omzet , ,6-0,4 Totaal afval in kiloton Totaal gemelde bedrijfsongevallen per miljoen gewerkte uren Totaal gemelde bedrijfsongevallen per miljoen gewerkte uren Totaal gemelde bedrijfsongevallen per miljoen gewerkte uren % , ,7-4% , ,3-31% , ,8-24% Totaal gemelde bedrijfsongevallen per miljoen gewerkte uren Specificatie omzet in % Specificatie omzet in % Specificatie omzet in % Eco-premiumproducten in % van omzet ,4 6,8 5,3 4,6 3,7 18 A Europa 54 B Amerika 32 C Azië-Pacific Totale omzet snelgroeiende t.o.v. volgroeide markten B C A A Industrial Finishes 41 B Powder Coatings C Marine and Protective Coatings 31 D Car Refinishes 20 E Packaging Coatings Totale omzet snelgroeiende t.o.v. volgroeide markten D C E A+B A Functional Chemicals 18 B Pulp and Paper Chemicals 18 C Industrial Chemicals 18 D National Starch 16 E Surface Chemistry 13 F Polymer Chemicals 10 G Chemicals Pakistan Totale omzet snelgroeiende t.o.v. volgroeide markten E F D G C A B > 35% 100% > 45% 100% > 30% 100%

6 4 Voorwoord van de voorzitter Strategie AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Beste stakeholder We kunnen wel zeggen dat 2009 een jaar was dat velen van ons niet snel zullen vergeten. Wij hebben te maken gekregen met de ernstigste mondiale financiële en economische crisis sinds de verlammende Grote Depressie in de jaren twintig en dertig van de vorige eeuw. Wereldwijd werden organisaties geconfronteerd met enorme problemen vanwege het onvermijdelijke effect van de crisis op de markt en velen van hen probeerden hun concurrentiepositie te behouden terwijl de recessie echt merkbaar begon te worden. Ons doel was om nog sterker uit deze crisis te komen. Hoewel de economische situatie veel van onze aandacht opeiste, hebben we ons geen enkel moment laten afleiden van onze doelstelling om op alle essentiële onderdelen van onze bedrijfsactiviteiten vooruitgang te boeken. Investeren in de toekomst van AkzoNobel heeft steeds prioriteit gekregen. Het was een unieke en zeer lastige situatie die vroeg om een snel en doeltreffend antwoord. Met trots kan ik u melden dat onze werknemers er met hun enorme inzet voor hebben gezorgd dat AkzoNobel in deze tijden van economische beproeving haar kracht heeft weten te behouden. Ons vermogen om ons snel aan de nieuwe realiteit aan te passen, heeft hierin een cruciale rol gespeeld. We kregen aan het begin van het jaar te maken met een markt die nagenoeg tot stilstand was gekomen. Vervolgens stabiliseerde de markt zich halverwege het jaar om uiteindelijk te eindigen met een lichte groei in bepaalde marktsegmenten. We hebben op deze economische neergang gereageerd met een zorgvuldig geplande strategie en gedisciplineerde acties, waardoor we ons in een sterke positie bevinden en ten volle kunnen profiteren van eventuele nieuwe kansen. Solide prestatie Onze inspanningen om het concurrentievermogen op peil te houden, werden ondersteund door een sterke focus op de operationele doeltreffendheid, waarbij de nadruk vooral lag op Customers, Cost, Cash. In feite waren veel van onze bedrijfsonderdelen in staat de band met hun klanten te versterken en hen door de aanhoudende crisis te loodsen. Een dergelijke nauwe samenwerking is een integraal onderdeel van

7 AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Strategie Voorwoord van de voorzitter 5 de manier waarop wij zaken doen en heeft gezorgd voor een intensivering van de relatie met klanten en vervolgens ook voor een groter marktaandeel. Onze focus op marge management is in de afgelopen jaren niet voor niets geweest; het brutoomzetresultaat is gestegen van 36,4 procent in 2008 naar 39,3 procent in Een ander belangrijk resultaat was de realisatie van een cumulatieve besparing in 2009 van 508 miljoen op jaarbasis dankzij de versneld behaalde synergievoordelen uit de overname van ICI en structurele kostenreducties op het volledige productenaanbod. Het succes van onze organisatiebrede operationele focus heeft tevens tot een verbetering van het operationeel werkkapitaal geleid. We deden het veel beter dan onze doelstelling voor de middellange termijn (nl. verlaging van het operationeel werkkapitaal met 0,5 procent per jaar); het jaar 2009 werd afgesloten met een percentage ten opzichte van de omzet van 13,7 (2008: 16,5 procent). Vanwege de ernst van de financiële crisis lag onze omzet over procent lager, maar dankzij de gedisciplineerde focus op Customers, Cost, Cash liet onze EBITDA-marge een verbetering naar 12,7 procent zien. Het ging in 2009 echter niet alleen om onze operationele resultaten. Hoewel de economische situatie veel van onze aandacht opeiste, hebben we ons geen enkel moment laten afleiden van onze doelstelling om op alle essentiële onderdelen van de bedrijfsactiviteiten vooruitgang te boeken. Investeren in de toekomst van AkzoNobel heeft steeds prioriteit gekregen, zelfs toen we ons in de greep van de financiële crisis bevonden. Er is een aantal overnames gedaan en in het kader van onze speerpunten innovatie en duurzame groei zijn middelen vrijgemaakt voor Research and Development en investeringen gedaan in fabrieken, terreinen, bedrijfsmaterieel en informatietechnologie. Een hoogtepunt was vooral het opstarten van onze nieuwe site in Ningbo (China), die faciliteiten biedt aan meerdere bedrijfsonderdelen en een prachtig voorbeeld is van ons voornemen om te investeren in winstgevende groei in opkomende markten. Ook zijn wij blijven investeren in onze mensen; er zijn nieuwe cursusprogramma s uitgerold en we hebben een initiatief voor Diversiteit & Inclusie (D&I) geïntroduceerd om het aantal vrouwen en niet-westerse werknemers op alle niveaus in onze divisies te verhogen. Productontwikkeling had ook onze volle aandacht; al onze bedrijfsonderdelen hebben nieuwe technologieën of eco-premium producten geïntroduceerd. Goede voortgang Onze duurzaamheidsagenda is vooruit gegaan. Ik ben bijzonder trots op het feit dat AkzoNobel zich wederom onder de wereldleiders in de sector Chemicals van de Dow Jones Sustainability Index bevindt; wij nemen de tweede plaats in. Onze doelstelling is in de top 3 te blijven. Veiligheid (een van de aspecten van onze bredere duurzaamheidsagenda) bleef ook van essentieel belang en we hebben op dit vlak doorlopend verbeteringen aangebracht. Zo zijn wij erin geslaagd het totaal gemelde bedrijfsongevallen onder werknemers en ingehuurde krachten in 2009 met zo n 20 procent te verbeteren. We zetten onze strijd voort om onze ambitieuze doelstelling voor 2010 van twee ongevallen of minder per één miljoen gewerkte uren te kunnen realiseren. Ik heb er vertrouwen in dat wij deze doelstelling gaan bereiken. Ongeacht de problemen waarmee wij in 2009 werden geconfronteerd, kan er geen twijfel over bestaan dat wij juist in dit jaar de fundamentele kracht van onze onderneming hebben laten zien. Wij hebben alle vertrouwen in deze kracht en in het vermogen van ons management om AkzoNobel verder te leiden naar een succesvolle toekomst. We zullen daarom tijdens de komende Algemene Vergadering van Aandeelhouders voorstellen om aan onze aandeelhouders een dividend uit te keren dat zich aan de bovenkant van de range van ons dividendbeleid bevindt. Focus op verbetering Uiteraard hebben wij nog steeds geen duidelijk zicht op de mogelijke ontwikkelingen in 2010, ondanks het feit dat de meeste van onze markten zich lijken te stabiliseren of zelfs tekenen van groei laten zien (vooral de opkomende markten). Wij zijn echter wel optimistisch over ons vermogen om in te spelen op het groeipotentieel in de opkomende markten en we zullen de ons beschikbare middelen navenant inzetten. De situatie in de meeste volgroeide markten ligt echter wat anders. Er is nagenoeg geen solide volumegroei opgetreden, waardoor wij ons in deze regio s blijven concentreren op Customers, Cost, Cash. Voor wat betreft de algemene strategie blijven wij ons richten op groei van het marktaandeel, verbetering van onze EBITDA-marge (tot 14 procent per ultimo 2011), verdere verlaging van het operationeel werkkapitaal en leiderschap op het gebied van duurzaamheid, veiligheid en de ontwikkeling van talent. Ons vaste voornemen om voortdurend verbeteringen tot stand te brengen, zorgt ervoor dat we geïnspireerd blijven en invulling blijven geven aan Tomorrow s Answers Today. Mijn medebestuursleden en ik zijn er bijzonder trots op dat wij leiding mogen geven aan deze geweldige onderneming. Graag spreken wij onze oprechte dankbaarheid en bewondering uit voor alle geweldige teams en personen die AkzoNobel met een tomeloze inzet door deze lastige en uitdagende periode hebben geloodst. Hans Wijers Chief Executive Officer en voorzitter van de Raad van Bestuur

8 6 Onze Raad van Bestuur Strategie AkzoNobel Verkort Verslag 2009

9 AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Strategie Onze Raad van Bestuur 7 Rob Frohn Keith Nichols Hans Wijers Leif Darner Tex Gunning Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Specialty Chemicals (1960, Nederlands) Chief Financial Officer (1960, Brits) Chief Executive Officer en voorzitter van de Raad van Bestuur (1951, Nederlands) Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Performance Coatings (1952, Zweeds) Lid van de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Decorative Paints (1950, Nederlands) Rob Frohn is afgestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij trad in 1984 in dienst bij AkzoNobel als business analist. Na verschillende controlling- en financiële functies te hebben bekleed in Nederland en de Verenigde Staten maakte hij in 1994 de overstap naar een managementfunctie. De heer Frohn heeft binnen Surface Chemistry, een onderdeel van de chemische activiteiten, een aantal posten als General Manager bekleed voordat hij in 2000 werd gevraagd de business unit in Zweden te leiden. In 2004 is hij teruggekeerd naar Nederland toen hij werd benoemd tot CFO en lid van de Raad van Bestuur van AkzoNobel. Sinds 1 mei 2008 is de heer Frohn in de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Specialty Chemicals. De heer Frohn is lid van de Raad van Commissarissen van Nutreco N.V. Keith Nichols is in december 2005 in dienst getreden bij AkzoNobel. Hij was destijds afkomstig van Corus Group plc waar hij de functie bekleedde van Group Treasurer. Voordat hij in 2004 bij Corus kwam, heeft hij een aantal financiële managementfuncties vervuld bij TNT N.V. In deze functies heeft hij veel internationale financiële ervaring opgedaan. De heer Nichols heeft een belangrijke rol gespeeld bij de verkoop van Organon BioSciences aan Schering Plough en bij de structurering, financiering en afwikkeling van de overname van ICI. Hij is lid van de Association of Corporate Treasurers en heeft een MCT Advanced Diploma in financieel beheer. Hans Wijers studeerde economie aan de Rijksuniversiteit Groningen en werkte als universitair docent economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam waar hij promoveerde in dat vakgebied. De heer Wijers is voormalig Minister van Economische Zaken. Voordat hij in dienst trad bij AkzoNobel was hij actief als partner en bestuursvoorzitter van het Nederlandse kantoor van de The Boston Consulting Group. Hij is commissaris bij Royal Dutch Shell, voorzitter van het bestuur van het Oranje Fonds en van de Stichting Ubbo Emmius Fonds van de Rijksuniversiteit Groningen. De heer Wijers is daarnaast lid van de Raad van Commissarissen van het Concertgebouw, en lid van de Europese Ronde Tafel van Industriëlen en van de Conference Board. Na zijn studie aan de Universiteit van Gotenburg heeft Leif Darner verschillende managementfuncties bekleed voordat hij in 1985 werd benoemd tot General Manager van Powder Coatings Scandinavia bij Courtaulds. In 1993 werd de heer Darner benoemd tot Chief Executive van Coatings Noord-Europa. Vervolgens is hij in 1997 mondiaal directeur van Yacht Paint and Protective Coatings geworden. Toen Courtaulds in 1998 onderdeel werd van AkzoNobel is de heer Darner benoemd tot Manager van AkzoNobel Marine and Protective Coatings. Deze functie heeft hij bekleed van 1999 tot In dat jaar werd hij benoemd tot lid van de Raad van Bestuur van AkzoNobel verantwoordelijk voor Chemicals. Die functie heeft hij vervuld tot april Tex Gunning studeerde economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij werkte meer dan 25 jaar bij Unilever. Zijn laatste functie bij Unilever was die van Business Group President Asia Foods. In september 2007 werd de heer Gunning benoemd tot CEO van Vedior, een wereldwijde uitzendorganisatie. Na een geslaagde fusie van Vedior met Randstad is hij in dienst getreden van AkzoNobel als Managing Director van het bedrijfsonderdeel Decorative Paints.

10 8 Verslag van de Raad van Bestuur Strategie AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Omzet bedraagt miljoen, een daling van 10 procent in 2009 EBITDA vóór incidentele posten over 2009 bedraagt miljoen, een daling van 8 procent. EBITDAmarge is 12,7 procent (2008: 12,5 procent) Verlaging van operationeel werkkapitaal naar 13,7 procent van de omzet (16,5 procent per ultimo 2008) Kasstroom uit operationele activiteiten bedraagt miljoen (2008: 91 miljoen) Reorganisaties en synergie-effecten liggen voor op schema Nettoresultaat bedraagt 285 miljoen (2008: miljoen negatief) Zwakke vraag in ontwikkelde markten; grotere vraag in snelgroeiende markten Verdere investeringen in strategische groeikansen Dividendvoorstel van in totaal 1,35 (2008: 1,80); uitkeringspercentage totaal dividend over 2009 bedraagt 57 procent (2008: 48 procent) Kerncijfers in miljoenen Δ% Doorlopende bedrijfsactiviteiten vóór incidentele posten Omzet EBITDA EBITDA-marge (%) 12,5 12,7 EBIT EBIT-marge (%) 8,5 8,3 Voortschrijdend gemiddeld rendement op geïnvesteerd vermogen (%) 8,6 8,4 Na incidentele posten Bedrijfsresultaat Nettoresultaat uit doorlopende bedrijfsactiviteiten Nettoresultaat uit beëindigde bedrijfsactiviteiten 23 7 Nettoresultaat uit totaal bedrijfsactiviteiten Winst per aandeel uit doorlopende bedrijfsactiviteiten (in ) -4,47 1,20 Winst per aandeel uit totaal bedrijfsactiviteiten (in ) -4,38 1,23 Investeringsuitgaven Kasstroom uit operationele activiteiten Rentedekking 1 2,1 Geïnvesteerd vermogen Nettoschuld Aantal werknemers Niet van toepassing aangezien het bedrijfsresultaat een verlies betrof.

11 AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Strategie Verslag van de Raad van Bestuur 9 Omzet Volume is 10 procent lager dan vorig jaar. Er zijn echter enige tekenen van herstel en groei waar te nemen in vroegcyclische activiteiten. De druk op prijzen is in 2009 toegenomen. Decorative Paints Een zwakkere vraag bij Decorative Paints over het jaar genomen heeft geleid tot 9 procent lagere volumes dan in Performance Coatings Bij Performance Coatings is de omzet met 12 procent gedaald als gevolg van een zwakkere vraag bij alle business units. Specialty Chemicals Ook Specialty Chemicals had het hele jaar te maken met minder vraag bij alle business units. Bij dit bedrijfsonderdeel is het volume met 9 procent gezakt. Overnames en desinvesteringen Overnames en desinvesteringen hebben geen gevolgen gehad voor de totale omzet over In de loop van het jaar hebben overnames en desinvesteringen echter wel de omzet van de drie bedrijfsonderdelen beïnvloed: Decorative Paints Het bedrijfsonderdeel Decorative Paints is uitgebreid met twee distributeurs op het vasteland van Europa. Performance Coatings Bij het bedrijfsonderdeel Performance Coatings hebben wij Chemcraft Brazil en de non-stickactiviteiten afgestoten. De overnames van SABA en Kronospan zijn afgewikkeld. Ook hebben wij de overname aangekondigd van de poeder coating activiteiten van The Dow Chemical Company. Deze activiteiten die werk bieden aan circa 700 mensen genereren wereldwijd een omzet van enkele honderden miljoenen dollars. Met de overname verstevigen wij onze positie in poedercoatings in Europa en Noord-Amerika. Wij verwachten veel van de technologische kennis die met deze overname wordt verkregen en van de synergie-effecten. De transactie wordt naar verwachting in het tweede kwartaal van 2010 afgewikkeld, onder de gebruikelijke voorbehouden, waaronder toestemming van de regelgevende instanties. Specialty Chemicals Bij Specialty Chemicals hebben wij LII Europe en Penford Australia overgenomen. Verder zijn aanvullende belangen genomen in joint ventures. PTA Pakistan is afgestoten. Omzet in miljoenen Decorative Paints Performance Coatings Specialty Chemicals Totale omzetgroei 2009 vs Daling Stijging % Volume Omzetontwikkeling in % afgezet tegen 2008 Volume % -2% Prijs Overnames/ desinvesteringen Wisselkoersen Totaal Decorative Paints Performance Coatings Specialty Chemicals AkzoNobel Prijs Overnames/ desinvesteringen Wisselkoersen -10% Totaal

12 10 Verslag van de Raad van Bestuur Strategie AkzoNobel Verkort Verslag 2009 EBITDA Over het hele jaar bedraagt de EBITDA in totaal miljoen, een daling van 8 procent ten opzichte van De EBITDAmarge komt uit op 12,7 procent (2008: 12,5 procent). In het vierde kwartaal bedraagt de EBITDA 396 miljoen, d.w.z. 4 procent hoger dan in 2008 ( 381 miljoen). Deze stijging is het gevolg van constante margebeheersing en bezuinigingen. Decorative Paints Bij Decorative Paints was er in Europa een wisselend beeld te zien. In Noord-Amerika ondervindt men nog veel last van de verdere daling van de verfmarkt in de Verenigde Staten. Ook hebben wij daar te maken met reclame- en promotiekosten vanwege de herintroductie van het merk Glidden. Latijns- Amerika en Azië gingen het in de loop van 2009 steeds beter doen. In het vierde kwartaal begon het resultaat dat van het relatief zwakke laatste kwartaal van 2008 te overtreffen. EBITDA AkzoNobel in miljoenen Decorative Paints Performance Coatings Specialty Chemicals Performance Coatings Het was een uitstekend jaar voor Performance Coatings. Ondanks een lagere omzet wist dit bedrijfsonderdeel het EBITDA-cijfer over 2009 met 4 procent te verbeteren. Marine and Protective Coatings en Packaging Coatings deden het goed in 2009 ondanks een lager volume bij Marine and Protective Coatings. De EBITDA-marge over 2009 is gestegen naar 14,5 procent (2008: 12,4 procent). Specialty Chemicals Bij Specialty Chemicals was op jaarbasis een daling van het EBITDA-cijfer te zien van 10 procent, vooral als gevolg van de hoge productiekosten voor National Starch in het eerste halfjaar. De resultaten van Industrial Chemicals zijn verslechterd ten opzichte van 2008 als gevolg van de verzwakte vraag naar chloor en natriumhydroxyde. De EBITDA-marge over 2009 bedraagt 15,6 procent (2008: 16,0 procent). EBITDA Decorative Paints in miljoenen EBITDA Performance Coatings in miljoenen EBITDA Specialty Chemicals in miljoenen ,2 11,9 10, ,7 12,4 14, ,5 16,0 15, EBITDA vóór incidentele posten in miljoenen EBITDA-marge (in %) EBITDA vóór incidentele posten in miljoenen EBITDA-marge (in %) EBITDA vóór incidentele posten in miljoenen EBITDA-marge (in %)

13 AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Strategie Verslag van de Raad van Bestuur 11 Reorganisatiekosten In 2009 is er bij Decorative Paints flink bezuinigd op de logistieke keten en op integratieprojecten in Europa, Canada en Latijns-Amerika. In de Verenigde Staten zijn er winkels gesloten Bij Performance Coatings zijn kosten gemaakt in het kader van een personeelsreductie bij alle bedrijfsonderdelen. De meeste arbeidsplaatsen zijn verdwenen bij Industrial Activities en Car Refinishes Bij Specialty Chemicals is de sluiting aangekondigd van vier locaties, waaronder Skoghall in Zweden en Mo I Rana in Noorwegen De bezuinigingen op het hoofdkantoor liggen op schema. In het bedrijfsresultaat opgenomen incidentele posten Behalve reorganisatiekosten zijn er incidentele posten vanwege een boete. Deze is opgelegd door de Europese Commissie. De incidentele baten zijn het gevolg van gewijzigde voorwaarden in bepaalde pensioenregelingen ( 58 miljoen) en de verkoop van PTA Pakistan ( 23 miljoen). Rente De netto financieringslasten zijn met 177 miljoen gestegen naar 409 miljoen: De financieringsbaten zijn met 92 miljoen gedaald naar 62 miljoen (2008: 154 miljoen) als gevolg van een lagere marktrente en de in 2008 voor de inkoop van eigen aandelen gebruikte geldmiddelen De financieringslasten van pensioenen zijn met 125 miljoen toegenomen tot 174 miljoen (2008: 49 miljoen) vanwege een lager verwacht rendement op fondsbeleggingen De overige financieringslasten zijn met 40 miljoen afgenomen tot 297 miljoen (2008: 337 miljoen). De hogere rentelasten over de herfinanciering van de schulden in 2009 werden tenietgedaan door lagere lasten voortvloeiende uit veranderingen in de reële waarde van financiële instrumenten. In het bedrijfsresultaat opgenomen incidentele lasten in miljoenen Bijzondere waardevermindering immateriële vaste activa ICI Reorganisatiekosten Pensioenlasten en kosten van regelingen na uitdiensttreding Transformatiekosten Uitkomsten van belangrijke rechts-, mededingings- en milieuzaken Resultaat overnames en desinvesteringen Overige incidentele resultaten Aanpassing waardering overgenomen voorraden tegen reële waarde -54 In het bedrijfsresultaat opgenomen incidentele posten Reorganisatiekosten in miljoenen Decorative Paints Performance Coatings Specialty Chemicals Overige Totale reorganisatiekosten

14 12 Verslag van de Raad van Bestuur Strategie AkzoNobel Verkort Verslag 2009 EBIT in overige in miljoenen Corporate kosten Pensioenkosten Verzekeringen Overige EBIT in overige Winst per aandeel uit doorlopende bedrijfsactiviteiten in , , ,23 Dividend in , , ,35 Belastingen De effectieve belastingdruk vanaf het begin van het jaar bedraagt 26 procent (2008: 31 procent, exclusief de effecten van de bijzondere waardevermindering van goodwill/ immateriële vaste activa en de verwijdering van de balans van actieve belastinglatenties). In het derde kwartaal hebben wij op voorwaardelijke basis 75 miljoen ontvangen in het kader van een nog lopende belastingzaak. Per saldo bedraagt de verantwoorde belastingbate 57 miljoen. Er hebben verschillende andere correcties plaatsgevonden met betrekking tot nagekomen belastingverplichtingen. Daarnaast hebben wij een aantal belastingvrije baten of baten die tegen een laag tarief belast zijn opgenomen, waaronder de verkoop van PTA Pakistan en een aantal incidentele niet-aftrekbare kosten. Exclusief de incidentele posten en nagekomen correcties bedraagt de belastingdruk vanaf het begin van het jaar 29 procent (2008: 27 procent). De post overige Wij gebruiken de post overige om activiteiten te verantwoorden die niet aan een bepaald onderdeel worden toegerekend. De cijfers over 2008 zijn naar beneden bijgesteld vanwege een aantal speciale posten die verband houden met de integratie van ICI en een nieuwe doorberekeningssystematiek voor hoofdkantoor kosten. Corporate kosten zijn de nietdoorberekende kosten van het hoofdkantoor van AkzoNobel en de centrale diensten in Nederland. Deze kosten zijn aanzienlijk lager dan vorig jaar dankzij een reorganisatie en bezuinigingen. Onze eigen verzekeringsactiviteiten hebben al met al een beter resultaat geboekt dan vorig jaar. Het ging hierbij o.a. om een aantal algemene product- en aansprakelijkheidclaims. De overige kosten bestaan daarnaast uit aandelenbeloningen, de resultaten van twee kleine onderdelen en een aantal holdings, resultaten van treasury en bedrijfsactiviteiten die gelden als erfenissen uit het verleden. Economic Value Added (EVA) Economic Value Added (EVA) wordt berekend door het nettobedrijfsresultaat na belasting (Net Operating Profit After Taxes, NOPAT) te verminderen met een kapitaallast die aangeeft welke gemiddelde rentabiliteit kapitaalverschaffers verwachten. De onderdelen van de EVA-berekening kunnen niet direct worden afgeleid uit de jaarrekening omdat er rekening wordt gehouden met bepaalde correcties zoals afschrijvingen van incidentele posten. Het EVA-cijfer over 2009 bedraagt in totaal 492 miljoen negatief (2008: miljoen negatief). Dividendvoorstel Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders op 28 april 2010 zal worden voorgesteld een definitief dividend uit te keren van 1,35 per aandeel. Er is in november een tussentijds dividend uitgekeerd van 0,30 per aandeel. Het dividendbeleid van AkzoNobel is erop gericht om jaarlijks een dividend uit te keren van ten minste 45 procent van het nettoresultaat vóór incidentele posten en reële-waardecorrecties ten behoeve van de overname van ICI. Dit dividendvoorstel van 1,35 per aandeel over het gehele jaar staat gelijk aan een uitkering van 57 procent ingevolge ons dividendbeleid. Liquiditeiten- en financieringsbeheer Over het hele jaar bedraagt de kasstroom uit operationele activiteiten miljoen (2008: 91 miljoen). De belangrijkste verandering is gelegen in het beheer van het operationele werkkapitaal, wat heeft geleid tot een vrijval van 533 miljoen aan liquiditeiten. Dit terwijl wij de investeringsuitgaven op hetzelfde peil als in 2008 hebben gehouden.

15 AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Strategie Verslag van de Raad van Bestuur 13 In 2009 hebben wij onze schulden geherfinancierd en looptijden verlengd. In maart 2009 is een obligatie uitgegeven van 750 miljoen tegen 7,25 procent rente. De obligatie heeft een looptijd van zes jaar In april 2009 is een obligatie uitgegeven van 250 miljoen tegen 8,0 procent rente. De obligatie heeft een looptijd van zeven jaar In mei 2009 is een totaal van miljoen aan obligaties vervallen In juni 2009 is een nieuwe onderhands geplaatste schuld aangegaan van 150 miljoen In december 2009 hebben wij 215 miljoen aan in 2011 af te lossen schulden vervroegd afgelost. Ook hebben wij door middel van een verlenging van onze bestaande obligatie een nieuwe lening uitgegeven van 225 miljoen. Deze heeft een looptijd van 5 jaar. Operationeel werkkapitaal Operationeel werkkapitaal is gedaald met 533 miljoen door werkkapitaal management. Uitgedrukt als een percentage van de omzet was het operationeel werkkapitaal 13,7 (einde jaar 2008: 16,5 procent). Verkort kasstroomoverzicht in miljoenen Stand per 1 januari liquide middelen Nettoresultaat uit doorlopende bedrijfsactiviteiten Afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen Mutaties in werkkapitaal Mutaties in voorzieningen Overige mutaties 9 63 Kasstroom uit operationele activiteiten Investeringsuitgaven Overnames en desinvesteringen Overige mutaties Kasstroom uit investeringsactiviteiten Mutaties in langlopende schulden Dividenden Inkoop eigen aandelen Overige mutaties Kasstroom uit financieringsactiviteiten Kasstroom uit doorlopende bedrijfsactiviteiten Kasstroom uit beëindigde bedrijfsactiviteiten Toename/afname geldmiddelen Operationeel werkkapitaal in miljoenen Gevolgen van wisselkoerswijzigingen voor liquide middelen Stand per 31 december liquide middelen Voor vergelijkingsdoeleinden geherrubriceerd. 2 Na aftrek van geldmiddelen. 3 In 2008 inclusief 79 miljoen dividend uitgekeerd aan aandeelhouders ICI.

16 14 Verslag van de Raad van Bestuur Strategie AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Eigen vermogen Het eigen vermogen per 31 december 2009 bedraagt 7,8 miljard: Een nettoresultaat van 285 miljoen Cumulatieve omrekeningsverschillen van 353 miljoen, voornamelijk vanwege de aantrekkende koers van het Britse pond Een dividenduitkering van 395 miljoen. Pensioenen De dekkingsgraad van de pensioenregelingen per 31 december 2009 vertoont naar schatting een tekort van 1,9 miljard (ultimo 2008: 1,0 miljard). Deze ontwikkeling valt te verklaren door: Lagere rekenrente en hogere inflatieverwachtingen, die samen zorgen voor een verhoging van de pensioenverplichting, hetgeen weer gedeeltelijk werd gecompenseerd door: Hogere vermogenswaardes Aanvullende stortingen in pensioenregelingen in het Verenigd Koninkrijk. Personeelsbestand Per ultimo 2009 is ons personeelsbestand gedaald naar werknemers (per ultimo 2008: werknemers). De daling die per saldo is opgetreden werd veroorzaakt door: Een uitbreiding met 980 werknemers vanwege overnames Het vertrek van werknemers in 2009 vanwege voortdurende reorganisaties en gerealiseerde synergievoordelen. Geïnvesteerd vermogen Het geïnvesteerd vermogen bedraagt per 31 december 2009 in totaal 13,2 miljard. Dit is een daling van 0,2 miljard ten opzichte van het vorige boekjaar. Het belegd vermogen is beïnvloed door de onderstaande posten: Valuta-effecten op immateriële activa en materiële vaste activa, voornamelijk vanwege de aantrekkende koers van het Britse pond Een stijging van de langlopende vorderingen van 77 miljoen vanwege de positieve vermogenspositie van bepaalde pensioenfondsen Een stijging van 206 miljoen vanwege overnames en desinvesteringen Een stijging van de lopende rente (met 82 miljoen) op een in december 2008 uitgegeven obligatie Een daling van het operationeel werkkapitaal van 533 miljoen dankzij werkkapitaalbeheer. De verhouding operationeel werkkapitaal/omzet bedraagt 13,7 procent (ultimo 2008: 16,5 procent). Verkorte balans in miljoenen Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Overige financiële vaste activa Totaal vaste activa Voorraden Handelsdebiteuren en overige vorderingen Liquide middelen Overige vlottende activa Totaal vlottende activa Totaal Totaal groepsvermogen Voorzieningen en latente belastingverplichtingen Langlopende leningen Totaal langlopende passiva Kortlopende leningen Handelscrediteuren en overige passiva Overige kortlopende passiva Totaal kortlopende passiva Totaal Geïnvesteerd vermogen in miljoenen

17 AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Strategie Verslag van de Raad van Bestuur 15 Bestuurdersverklaring Dit betreft de verklaring van de Raad van Bestuur inzake de jaarrekening, het directieverslag en de interne beheersing Wij hebben het jaarverslag 2009 van AkzoNobel en de verplichtingen in de geconsolideerde overzichten als geheel opgesteld in overeenstemming met International Financial Reporting Standards (IFRS) zoals aangenomen door de EU en aanvullende Nederlandse informatievereisten voor jaarverslagen. Voor zover ons bekend: 1 Geeft de jaarrekening zoals opgenomen in dit verslag over het jaar 2009 een juist en getrouw beeld van de activa en passiva, de financiële positie en het resultaat van AkzoNobel per 31 december 2009, en van het resultaat van onze geconsolideerde bedrijfsactiviteiten over het boekjaar Geeft het verslag van de Raad van Bestuur zoals opgenomen in dit verslag over het jaar 2009 een getrouw beeld omtrent de toestand en de gang van zaken bij de bedrijfsonderdelen en van de positie van AkzoNobel en de gezamenlijk in de consolidatie opgenomen ondernemingen, en beschrijft het verslag de voornaamste risico s en onzekerheden waarmee wij geconfronteerd worden. De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de opzet en het voldoende functioneren van de interne beheersing. In dit kader heeft de Raad een breed pakket aan procedures en maat regelen ingevoerd waarmee de bedrijfsactiviteiten worden beheerst. Dit pakket omvat maatregelen met betrekking tot de algemene interne controle, zoals een gedragscode met beginselen, richtlijnen en bevoegdheden, maar ook een aantal specifieke maatregelen, zoals een systeem voor risicobeheersing, een stelsel van controlemaatregelen en een procedure voor bevestigingsverklaringen die door de verantwoordelijke bestuurders op verschillende niveaus binnen de onderneming moeten worden afgegeven. Al deze procedures en maatregelen zijn bedoeld om een redelijke mate van zekerheid te verschaffen dat belangrijke risico s voor de onderneming gesignaleerd en beheerst worden en dat de operationele en financiële doelstellingen van de onderneming in overeenstemming zijn met de toepasselijke wet- en regelgeving. De individuele onderdelen van het bovengenoemde interne beheersingssysteem zijn conform het COSO Enterprise Risk Management Framework. Ter ondersteuning en bewaking van de naleving van wet- en regelgeving, inclusief onze eigen beginselen, is een Compliancecommissie ingesteld. De interne accountantsdienst verschaft de Raad de zekerheid dat het binnen de onderneming gehanteerde systeem voor risicobeheersing en interne controle, zoals dat is ingevoerd door het bestuur en dat onder de verantwoordelijkheid van het bestuur valt, toereikend is en doeltreffend functioneert. Er wordt doorlopend gewerkt aan de verbetering van de procedures en maatregelen voor financiële verslaggeving. Wat betreft de risico s op het gebied van financiële verslaggeving is de Raad van Bestuur echter van mening dat het systeem voor risicobeheersing en interne controle: Een redelijke mate van zekerheid verschaft dat de financiële verslaggeving in het verslag over 2009 geen onjuistheden van materieel belang bevat In 2009 naar behoren heeft gefunctioneerd. Voor een uitgebreide beschrijving van het systeem voor de beheersing van strategische, operationele en compliancerisico s en de belangrijkste risicofactoren wordt verwezen naar het hoofdstuk over risicobeheersing (op 73 van het volledige 2009 Report). De bovenstaande verklaringen en conclusies zijn door ons besproken met de Auditcommissie, de Raad van Commissarissen en de externe accountant. Vooruitzichten en doelstellingen voor de middellange termijn Het economisch herstel is eind 2009 nog erg broos, vooral in de ontwikkelde markten. Wij blijven echter bij ons middellange termijn voornemen om per ultimo 2011 een EBITDA-marge van 14 procent te realiseren. De door ons genomen maatregelen onderstrepen ons vertrouwen in deze doelstellingen. Onze focus op customers, cost en cash is onverminderd, hoewel initiatieven om groei te realiseren prioriteit krijgen, met name of in het bijzonder in snelgroeiende markten. Amsterdam, 16 februari 2010 De Raad van Bestuur Hans Wijers Leif Darner Rob Frohn Tex Gunning Keith Nichols

18 16 Strategische ambities Strategie AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Strategische ambities Prestatiedoelstellingen Voortgang in 2009 Overzicht 2009 Plannen voor 2010 Sneller groeien dan onze markten Een maatstaf voor groei. Gemeten door te kijken hoeveel sneller wij groeien dan de markten waarin wij actief zijn. Omzetgroei in % Decorative Paints -12 Performance Coatings -8 Specialty Chemicals -10 Totaal Een moeilijk jaar qua volume vanwege de neergang in de markt en voorraadafbouw Lichte groei marktaandeel in bepaalde markten beperkte aanwijzingen voor een verlies aan marktaandeel in andere markten Sterke prestatie qua margemanagement Investeren in toekomstige groei in de opkomende markten ging door. Realisatie van verwachtingen qua volumegroei als gevolg van grote investeringen (bijv. in China en in nieuwe technologie) Voortzetting van investeringen in opkomende markten Verdere ombuiging van investeringen naar baanbrekende R&D-projecten. EBITDA-marge > 14 procent realiseren per ultimo 2011 Een maatstaf voor doeltreffende bedrijfsvoering. Op corporate niveau gaan wij uit van een maatstaf van 14 procent met een rangschikking in het topkwartiel. EBITDA-marge verhouding bedrijfsresultaat/omzet ,9 Doelstelling 14,1 13,0 10,7 9,0 14,4 15,1 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q ,9 Q4 De doelstelling van een EBITDA-marge van 14 procent van de omzet in twee kwartalen overtroffen ondanks de moeilijke economische omstandigheden Sterke prestatie qua bruto-omzetresultaat dankzij margemanagement Aanzienlijke kostenreductie gerealiseerd door synergie met ICI en andere reorganisaties. Verdere focus op de drie C s (Customers, Cost, Cash) Professionalisering van de inkoopfunctie en schaalbenutting Realisatie van resterende synergieeffecten met ICI en besparingen door reorganisaties Meer focus op absolute groei van EBITDA, verenigbaar met de focus op volume en groei van het marktaandeel. Operationeel werkkapitaal (OWC) als percentage van de omzet verlagen met 0,5 per jaar Een maatstaf voor rentabiliteit en doeltreffende bedrijfsvoering. Operationeel werkkapitaal verhouding bedrijfsresultaat/omzet , , Met een verlaging van OWC als percentage van de omzet met 2,8 hebben we onze doelstelling overtroffen Met name de resultaten van ons voorraad- en debiteurenbeheer zijn vermeldenswaardig We hebben verbeteringen gerealiseerd over nagenoeg de gehele linie. 13 van de 15 BU s tonen verbetering. Verdere versterking en benutting van processen, systemen en instrumenten voor verbetering van het OWC Sterkere focus op voorraadverbetering door grotere nadruk op vermindering van de complexiteit.

19 AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Strategie Strategische ambities 17 Prestatiedoelstellingen Voortgang in 2009 Overzicht 2009 Plannen voor 2010 Plaats in de top drie van de Dow Jones Sustainability Indexes behouden Een maatstaf voor het prestatiepotentieel op de lange termijn. Door Dow Jones gemeten op basis van een externe beoordeling ten opzichte van branchegenoten. DJSI Chemische sector DJSI positie 2005 Top 10% de e de de Onze positie in de top drie behouden (wij staan in de top twee) Belangrijkste gebieden waarop we goed hebben gepresteerd zijn: corporate governance, risicobeheersing, leveranciersvraagstukken en klimaatbeleid Belangrijkste verbeterpunten: operationele eco-efficiëntie, onderdelen van personeelsontwikkeling en de invoering van R&D-processen. Sterke focus op verbetering van operationele eco-efficiëntie (bijv. energie, grondstoffen, afval, water, uitstoot) Verankering van het CO2-beleid Uitvoering van onderstaande maatregelen op het gebied van veiligheid en personeelsontwikkeling. Plaats in het topkwartiel veroveren met veiligheidsbeleid Een maatstaf voor hoe wij met onze mensen omgaan en voor onze bedrijfsvoering. Best-inclass prestatie totaal aantal te melden ongevallen onder werknemers en ingehuurde krachten per miljoen gewerkte uren; maatstaf voor best-inclass gedefinieerd als twee. Totaal gemelde bedrijfsongevallen per miljoen gewerkte uren ,4 Doelstelling 6,7 5, ,5 3,7 Aanzienlijk beter in vergelijking met 2008; we komen in de buurt van onze doelstelling van twee Veel meer locaties waar behavior-based safety (BBS) maatregelen worden genomen Er is een begin gemaakt met de invoering van veiligheidscursussen voor leiderschap en verbeterde HSE&S audits. Verdere uitrol van veiligheidscursussen voor leiderschap (BBS) en HSE&S audits naar alle locaties van AkzoNobel Ontwikkeling en uitrol van meer consequente en professionelere aanpak van procesveiligheid. Een omslag teweeg brengen in personeelsontwikkeling Een maatstaf voor hoe wij met onze mensen omgaan en voor ons prestatiepotentieel op de lange termijn. De verbetering op de desbetreffende indicatoren wordt door middel van een werknemersenquête gemeten. Mening van werknemers in % positief Engagement Diversity and inclusion Integrity and responsibility Developing our people Goede prestatie neergezet wat betreft de betrokkenheid van onze werk nemers, maar focus op personeels management dient te worden verbeterd Overeenstemming bereikt over organisatiebrede, integrale strategieagenda voor HR Belangrijkste programma s managementontwikkeling laten bestaan Belangrijke stappen gezet richting diversiteit en inclusie. Uitrol van een nieuw cursusprogramma voor leiderschapsontwikkeling Invoering Talent Factory Scorecard en bewaking van en sturing op actieplannen voor verbetering belangrijkste indicatoren Voortzetting van activiteiten voor aanzienlijk meer diversiteit en inclusie Invoering van periodieke, organisatiebrede enquêtes om de betrokkenheid van werknemers te meten.

20 18 Strategische agenda Strategie AkzoNobel Verkort Verslag 2009 Strategische agenda Succesvolle integratie ICI Realisatie winstgevende groei door te profiteren van onze sterke positie in opkomende markten en technologie; met verdere versterking door selectieve acquisities Verbetering van de bruto-marge met behulp van marge management Vergroting van de operationele effectiviteit onder meer door herstructurering, in het bijzonder in de ontwikkelde markten Verankering van AkzoNobels waarden in de organisatie Ontwikkeling van een toonaangevende Talent Factory Streven naar duurzaamheid en veiligheid van wereldklasse In 2008 hebben wij een strategische agenda opgesteld om de plannen voor resultaatverbetering in kaart te brengen die ons in staat moeten stellen om de waarde en waarden van onze strategische ambities te realiseren (zie pagina 16 en 17). Wij hebben in 2009 vastgehouden aan deze agenda (zie linkerzijde) en zijn er vast van overtuigd dat wij hiermee een goede uitgangspositie hebben geschapen voor de toekomst. Wij zetten de gemaakte vorderingen af tegen onze strategische ambities en agenda met behulp van een strategiedashboard. Hierbij wordt gebruik gemaakt van indicatoren die aangeven op welke gebieden wij toonaangevend zijn en waar onze prestaties achterblijven, alsmede van een mix van financiële en niet-financiële factoren. Succesvolle integratie ICI Wij zijn op koers om onze beloften met betrekking tot het realiseren van synergievoordelen uit de overname van ICI te kunnen nakomen. De doelstellingen zijn overigens aangescherpt qua omvang en tijdpad (zie onderstaande tabel). Prognose per Huidige situatie Ultimo 2007 April 2008 September 2008 Vandaag Bedrag 280 miljoen 340 miljoen (toename: 20 procent) Tijdspad 85 procent gerealiseerd per ultimo procent gerealiseerd per ultimo miljoen 300 of ca. 90 procent van de reeds gerealiseerde 340 miljoen 100 procent gerealiseerd per ultimo procent gerealiseerd per ultimo 2010 Naast Decorative Paints (bijvoorbeeld op het hoofdkantoor) zijn bijna alle synergievoordelen gerealiseerd. In 2010 wordt het accent in de agenda van Decorative Paints verlegd van integratie naar transformatie. De integratieagenda was gericht op het samenvoegen van de twee ondernemingen en het optimaliseren van de kosten. Nu de transformatie aan de orde is gekomen, wordt meer aandacht besteed aan het omvormen van onze sterke, doch multilokale activiteiten tot een wereldwijde organisatie.