De rol van werkgevers bij investeringen in inzetbaarheid

Transcriptie

1 De rol van werkgevers bij investeringen in inzetbaarheid Tilburg, 21 oktober 2009 Dr. G.H.M. Evers Dr. M.J.M. Kerkhofs

2

3 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 3 1 Inleiding Achtergrond De vraagstelling Methode van onderzoek Leeswijzer 9 2 Inzetbaarheid en de rol van werkgevers: achtergronden, beleidsmatige context en theoretische analyse De actualiteit van inzetbaarheid Aanpassingsmaatregelen door werkgevers Is het huidige personeel voldoende toegerust? Wat zijn de ervaren en verwachte knelpunten? Scholing en persoonlijke ontwikkelingsplannen Inzetbaarheid en gedrag van werknemers en werkgevers Definities van inzetbaarheid HRM-beleid van werkgevers De opbrengst van inzetbaarheidbeleid Hypothesen Het meten van inzetbaarheid en inzetbaarheidbeleid Conclusies 40 3 Empirische analyses van de relatie tussen personeelsbeleid en inzetbaarheid van werknemers Inleiding Indicatoren voor de rol van werkgevers en voor inzetbaarheid Personeelsbeleid en HR-prioriteiten in relatie tot inzetbaarheid De relatie tussen scholing en inzetbaarheid Organisatie van het werk en inzetbaarheid Inhoud van het werk en inzetbaarheid Bedrijfskenmerken en persoonskenmerken Conclusies 66 4 Kwalitatieve analyses Visie 72

4 4.2 Interne en externe inzetbaarheid Instrumenten Doelstellingen en budgetten Wat verwachten organisaties van de overheid? Kunnen werkgevers de werkloosheidskans en/of duur beïnvloeden? Ervaring met inzetbaarheidbeleid De ratio van inzetbaarheidbeleid Conclusies 80 5 Samenvatting en conclusies 83 Literatuur 93 Bijlage 1 Het OSA arbeidsvraagpanel 97 Bijlage 2 Het OSA arbeidsaanbodpanel 101 Bijlage 3 Synthetische koppeling 105 Bijlage 4 Indicatoren voor de rol van werkgevers bij inzetbaarheid 108 Bijlage 5 Indicatoren voor inzetbaarheid werknemers 110 Bijlage 6 Methodologische opmerkingen 112 Bijlage 7 Personeelsbeleid: een factoranalyse 115 Bijlage 8 Uitkomsten van multivariate logistische regressieanalyses en andere analyses in paragraaf 3.3 (personeelsbeleid en prioriteiten) 116 Bijlage 9 Uitkomsten van multivariate logistische regressieanalyses en andere analyses in paragraaf 3.4 (Scholing) 121 Bijlage 10 Uitkomsten van multivariate logistische regressieanalyses en andere analyses in paragraaf 3.5 (Organisatie van het werk) 125 Bijlage 11 Uitkomsten van multivariate logistische regressieanalyses en andere analyses in paragraaf 3.6 (inhoud van het werk) 126 Bijlage 12 Vragenlijst interviews 130 4

5 1 Inleiding 1.1 Achtergrond Permanente inzetbaarheid op de arbeidsmarkt is een belangrijk instrument om (langdurige) werkloosheid tegen te gaan en een hogere productiviteit te kunnen realiseren. De allocatie van arbeid wordt van steeds groter belang naarmate deze arbeid (op langere termijn) schaars wordt en de kosten van mismatches voor werkgevers, individuele werknemers en de maatschappij als geheel groter worden. Het recent verschenen rapport van de commissie Bakker, Naar een toekomst die werkt, heeft duidelijk onderstreept dat het bevorderen van een transitionele arbeidsmarkt waarbinnen snelle veranderingen van baan, functie, werkgever en arbeidsmarktstatus soepel moeten kunnen verlopen, gebaat is bij een grote mate van inzetbaarheid (employability) van zittende en nieuwe werknemers. Ook in eerdere notities en studies is dit belang van inzetbaarheid reeds voor het voetlicht gebracht. 1 In Nederland wordt steeds vaker gesproken over flexicurity en wederkerig risicomanagement. 2 Meer eigen verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer, het bevorderen van risiconemend gedrag en het koppelen van elkaars zekerheden aan elkaars wensen tot flexibiliteit zijn kernbegrippen die de komende jaren ongetwijfeld hun stempel zullen gaan drukken op de Nederlandse arbeidsverhoudingen. Tot dusverre is er maar weinig zicht op de mate waarin werkgevers deze inzetbaarheid het beste kunnen beïnvloeden. Inzetbaarheid maakt, als het goed is, deel uit van het brede palet aan HR instrumenten en heeft (soms) een herkenbare plaats binnen het strategische personeelsbeleid. In vele handboeken rond HRM is ruimschoots aandacht besteed aan dit aspect. Het gaat dan om het bevorderen van doorstroom, het belang van life-long learning, de betekenis van taak- en functieroulatie, en het tegengaan van kenniserosie en beperkte inzetbaarheid. De feitelijke praktijk van strategisch HRM is nogal eens verschillend van deze goede voornemens. Vaak wordt aard, omvang en strekking van dit beleid verschillend 1 Zie bijvoorbeeld: Stichting van de Arbeid (2006). 2 Zie onder andere G.H.M. Evers en T. Wilthagen (2007). 5

6 ervaren door de diverse stakeholders, en heeft de term strategisch hooguit beperkte zeggingskracht. Kortom: er valt nog een wereld te winnen. Dat geldt zeker wanneer inzetbaarheid niet wordt beperkt tot een mate van interne functie- of taakmobiliteit, dan wel tot inzetbaarheid op verschillende tijdstippen of verschillende regionale werkplekken, maar ook een externe component kent. Inzetbaarheid houdt namelijk ook in dat werknemers voldoende gekwalificeerd zijn om ander werk bij een andere werkgever en/of in een andere sector te kunnen verrichten, zeker op het moment dat ze hun baan dreigen te verliezen. In een dynamische economie is een dergelijke inzetbaarheid noodzakelijk om arrangementen zoals Van werk naar werk goed mogelijk te maken. De traagheid waarmee grotere werkgevers in Nederland nog steeds te kampen hebben bij het uitvoeren van belangrijke reorganisatierondes, geeft aan dat voor vele (vaak oudere) werknemers de mate van externe inzetbaarheid (in termen van kennis, skills en houding/motivatie/bereidheid) behoorlijk te wensen overlaat. 1.2 De vraagstelling De onderzoeksvraag vanuit EZ richt zich met name op werkgevers en hun beleid inzake inzetbaarheid. Op welke wijze kunnen werkgevers de employability van hun werknemers verbeteren? Deze vraag valt uiteen in een drietal specifieke vragen: 1. Wat is het effect van het personeelsbeleid van een werkgever op de werkloosheidskans en werkloosheidsduur van zijn werknemers? 2. In hoeverre verschilt het effect naar persoonskenmerken en tussen bedrijfskenmerken? 3. Wat zijn best practices in het personeelsbeleid van werkgevers? In deze studie wordt op deze vragen ingegaan. Daarbij wordt gebruik gemaakt van theoretische inzichten, kwantitatieve analyses op basis van OSA vraag- en aanbodpanels, en kwalitatieve analyses die gebaseerd zijn op een aantal interviews met respondenten uit diverse organisaties. 1.3 Methode van onderzoek De hierboven onderscheiden deelvragen kennen deels een afzonderlijke aanpak en benadering. Het beantwoorden van deze drie deelvragen kent zowel een 6

7 kwantitatieve als een kwalitatieve invalshoek. In de kwantitatieve analyses worden antwoorden gegeven voor de deelvragen 1 en 2, terwijl de kwalitatieve benadering is gebruikt in de beantwoording van deelvraag 3. Effect personeelsbeleid op werkloosheidskans en werkloosheidsduur, onderscheiden naar bedrijfs- en persoonskenmerken De eerste twee deelvragen zijn kwantitatief benaderd door aansluiting te zoeken bij datamateriaal dat al geruime tijd door OSA wordt verzameld in het kader van de Arbeidsvraag- en Arbeidsaanbodpanels. De analyse van de relatie tussen werkgeversgedrag (personeelsbeleid) en werknemersuitkomsten (werkloosheidkans en duur) is in wezen een multi-level vraag, waarbij bovendien sprake is van een dynamische setting met dus ook mogelijke time-lags in de reactiepatronen. Daarmee is het beantwoorden van de vraagstelling zelf, zeker wanneer uitsluitend gebruik kan worden gemaakt van secundaire data, in rechtstreekse zin een lastige. We hebben gekozen voor een drietrapsraket. Trap 1. Allereerst is een analyse gemaakt van het personeelsbeleid. Deze analyse wordt gebaseerd op het Arbeidsvraagpanel. Het arbeidsvraagpanel 3 biedt een uitstekende mogelijkheid om het personeelsbeleid van bedrijven uitvoerig in beeld te brengen (zie o.a. Evers, Dijkstra en Baarda (2007)). 4 Bovendien is het vraagpanel uniek in de zin dat er uitgebreid is getoetst op representativiteit en mogelijke biases via specifieke gewichten kunnen worden tegengegaan, waardoor uitspraken mogelijk worden voor de gemiddelde arbeidsorganisatie met vijf of meer werknemers. Op basis van deze gegevens zijn uitvoerige analyses gemaakt van aard en omvang van het gevoerde personeelsbeleid in termen van investeringen in opleidingen, samenstelling personeelsbestand, het houden van functioneringsgesprekken, beleid ten aanzien van oudere werknemers, het gebruik van competentiemanagement, beloningsbeleid, loonkosten per fte et cetera. Deze gegevens zijn vervolgens gekoppeld aan bedrijfskenmerken zoals sector, regio en grootte. In het vraagpanel is tevens duidelijk hoeveel werknemers in een gegeven kalenderjaar zijn uitgestroomd, en om welke reden. Daarmee is ook duidelijk in welke mate er sprake is van instroom in de werkloosheid. 3 Zie bijlage 1 voor de kenmerken van het Arbeidsvraagpanel van OSA. 4 G.H.M. Evers, J. Dijkstra en R. Baarda (2007). 7

8 Daarnaast bevat het Arbeidsvraagpanel ook informatie over de mate waarin de werkgever de werknemers voldoende toegerust acht voor de eisen die aan hen gesteld (zullen) worden en in welke zin er tekorten zijn of verwacht worden. Trap 2 De tweede analyse heeft betrekking op werkloosheidkans en werkloosheidduur. De basis hiervoor wordt gevormd door het Arbeidsaanbodpanel 5 van de OSA. Door het uitgebreide longitudinale karakter van deze data is het mogelijk om beide fenomenen integraal in beeld te krijgen voor een grote groep respondenten. Via het aanbodpanel is ook bekend welke scholingsinspanningen aan de orde zijn geweest in de afgelopen jaren, zodat mogelijk vertraagde effecten snel zichtbaar worden. In deze analyse is onderzocht in welke mate er sprake is van specifieke persoonskenmerken, zoals leeftijd, opleidingsniveau, diensttijd, huishoudensituatie, et cetera. Analyse van deze gegevens maakt duidelijk in welke mate er een relatie bestaat met kenmerken zoals sector, regio en omvang. Trap 3 De derde trap koppelt de organisatieanalyses (trap 1) aan de persoonsanalyses (trap 2). Deze analyses zouden idealiter een multi-level benadering mogelijk kunnen maken, maar de aard en verzameling van de respectievelijke data maakt een directe koppeling helaas onmogelijk. Wel kan een aantal scharnierpunten worden gebruikt om deze koppeling tot stand te brengen. Daartoe wordt gebruik gemaakt van overlappende variabelen, zoals sector, bedrijfsgrootte en regio. Deze drie parameters zijn namelijk in beide panels aanwezig en maken een koppeling daarmee mogelijk. Hoewel er een gevaar bestaat voor mogelijke aggregatiebias, is een dergelijke koppeling op dit moment de beste mogelijkheid om langs empirische weg de deelvragen 1 en 2 te beantwoorden. Best practices in personeelsbeleid Deze deelvraag is langs kwalitatieve weg benaderd. Er zijn 10 organisaties benaderd in de profit en not-for-profit sfeer. In alle gevallen is een uitgebreid interview georganiseerd met lijnmanagers en/of HRM-verantwoordelijken. Deze interviews zijn semi-gestructureerd van aard en verschaffen nadere achtergronden en contextuele kaders rond de bevindingen uit deelvragen 1 en 2. 8

9 1.4 Leeswijzer Dit onderzoeksrapport is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt de beleidsmatige context geschetst en wordt een theoretische uiteenzetting en een literatuuroverzicht gepresenteerd over inzetbaarheid, rol van werkgevers (personeelsbeleid) en de onderlinge relatie hiertussen. Hoofdstuk 3 bevat de uitkomsten van de uitvoerige empirische analyses die zijn verricht op basis van OSA-datamateriaal. Meer bijzonderheden over deze data zijn opgenomen in de bijlagen. Hoofdstuk 4 gaat in op de uitkomsten van het kwalitatieve onderzoek dat heeft plaatsgevonden onder een aantal organisaties. Daarbij is gebruik gemaakt van een vragenlijst (zie bijlagen). Hoofdstuk 5 geeft een samenvatting en de conclusies van het onderzoek weer. 5 Zie bijlage 2 voor een beschrijving van de kenmerken van het Arbeidsaanbodpanel van OSA. 9

10

11 2 Inzetbaarheid en de rol van werkgevers: achtergronden, beleidsmatige context en theoretische analyse In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de achtergrond en de beleidsmatige context van inzetbaarheid en inzetbaarheidbeleid. Dat wordt gedaan door eerst in te gaan op de actualiteit van inzetbaarheid en de relatie met de transitionele arbeidsmarkt en van werk naar werk. Vervolgens wordt een eerste empirisch beeld gegeven van de huidige en verwachte knelpunten die werkgevers ervaren rond de inzetbaarheid van hun personeel. Aansluitend gaan we in op de instrumenten die voorhanden zijn om deze inzetbaarheid te vergroten. Scholing en persoonlijke ontwikkelingsplannen worden besproken, evenals het gedrag van werkgevers en werknemers. Inzetbaarheidbeleid is namelijk niet los te zien van de arbeidsrelatie zelf. Het tweede deel van dit hoofdstuk beschrijft de theoretische stand van zaken rond inzetbaarheid. De definities die in de literatuur worden aangetroffen, de dominante HRM-benaderingen, en de mogelijke opbrengst van inzetbaarheidbeleid komen aan de orde. Tot slot komt het vraagstuk van het meten van inzetbaarheid en inzetbaarheidbeleid kort aan de orde. Dat vormt de opmaat tot hoofdstuk 3, waarin de nadere empirische analyses zullen worden gepresenteerd. We sluiten af met enkele conclusies uit dit hoofdstuk. 2.1 De actualiteit van inzetbaarheid Het vraagstuk van een goede inzetbaarheid van werknemers is als zodanig niet gebonden aan de economische conjunctuur. Inzetbaarheid is in hoogconjunctuur en in laagconjunctuur relevant. Het jaar 2009 is het jaar waarin Nederland zich in een naar het zich laat aanzien diepe economische crisis bevindt. Halverwege 2009 raamde het Centraal Planbureau dat de economische groei in 2009 naar verwachting -4,75 procent zal bedragen en in 2010 evenmin sprake zal zijn van groei (-0,5 procent). Met name de uitvoer krijgt forse klappen omdat de relevante wereldhandel zal dalen met

12 ruim 15 procent. Ook de consumentenbestedingen vallen lager uit dan eerder verwacht. De gevolgen op de arbeidsmarkt zijn buitengewoon ernstig. De scherp terugvallende productie gaat onherroepelijk gepaard met een fors oplopende werkloosheid. Deze loopt tot ver in 2010 op, en zal naar verwachting 9,5 procent van de beroepsbevolking treffen. Dit is vergelijkbaar met het werkloosheidsniveau in 1983/84. De productiedaling in 2009 is historisch te noemen, de onzekerheid blijft groot. In veel organisaties zijn de effecten inmiddels goed voelbaar. Uiteraard in de exportgevoelige industrie en zakelijke dienstverlening. Ook de bouwnijverheid schrijft rode cijfers, de huizenmarkt staat onder druk, de autohandel, de horeca, en diverse andere sectoren. Een deel van de teloorgang van banen zal conjunctureel van origine blijken. Zodra de economie weer aantrekt, zal (met enige vertraging) ook de arbeidsmarkt weer op gang komen en zullen nieuwe vacatures ontstaan, mede als gevolg van de vervangingsvraag die door vergrijzing en pensionering de komende decennia in Nederland aan de orde zal zijn. Andere banen (en sectoren) zijn evenwel structureel in gevaar. Mede als gevolg van de globaliserende economie ligt het voor de hand te veronderstellen dat in de periode na 2010 voor een aantal activiteiten in Nederland geen plaats meer zal zijn. Prognoses In de arbeidsmarktprognoses van UWV Werkbedrijf wordt duidelijk dat het aantal banen in de meeste sectoren in de loop van 2009 en 2010 zal dalen. Alleen in sectoren als Zorg en Welzijn is nog sprake van enige groei. Een dalende werkgelegenheid (naar verwachting verdwijnen de komende twee jaar elk jaar banen) en een zich stabiliserende beroepsbevolking leiden gezamenlijk tot een fors oplopende werkloosheid. Tegelijkertijd verwacht UWV Werkbedrijf dat in 2009 en 2010 nog steeds sprake zal zijn van een behoorlijk aantal openstaande vacatures, zij het minder dan in de jaren 2007 en 2008 Toen waren er jaarlijks circa 1,1 miljoen vacatures. In 2009 zijn dit er circa , terwijl de verwachting is dat in 2010 een licht herstel optreedt en er sprake is van circa 12

13 openstaande vacatures, deels vanwege vervangingsvraag (vergrijzing). 6 Er is al met al sprake van een aanzienlijke dynamiek op de arbeidsmarkt. Het adequaat kunnen opvullen van deze vacatures vergt een goede aansluiting tussen vraag en aanbod, ook in termen van competenties (kennis en vaardigheden). Dat kan alleen met een breed inzetbare beroepsbevolking, en dus met een beleid dat gericht is op interne en externe inzetbaarheid. Het UWV verwacht in de loop van 2009 een verdubbeling van het aantal werklozen. Met name jongeren en lager opgeleiden hebben veel last van de crisis. 7 De toename van de werkloosheid zal zich geleidelijk aan voltrekken, zo is de verwachting. Dat komt omdat veel organisaties nog enig vet op de botten hebben en het nog wel even kunnen uitzingen. Bovendien helpen instrumenten zoals deeltijd-ww de gevolgen over een langere tijd uit te smeren. De Nederlandse troefkaart in de internationale concurrentie zal er waarschijnlijk steeds meer een zijn van kennisintensiteit. Daarvoor is een goed opgeleide beroepsbevolking noodzakelijk, die snel en wendbaar kan reageren op verdere verschuivingen in de wereldwijde vraag naar producten en diensten. Permanente inzetbaarheid van werknemers is daarmee van duidelijk strategisch belang.. Ook de overheid tracht een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de inzetbaarheid van werknemers. Met name via UWV Werkbedrijf wordt momenteel in hoog tempo gewerkt aan de introductie van een dertigtal regionale mobiliteitscentra, waarbij gemeenten, werkgevers en opleidingscentra de handen ineenslaan om mensen te begeleiden van krimp- naar groeisectoren. Daarbij, en daarnaast, stimuleert de rijksoverheid een proactieve opstelling van werkgevers en werknemers in dit verband. Het vertalen en neerleggen van verantwoordelijkheden en risico s die voortkomen uit een gebrek aan inzetbaarheid kan leiden tot een belangrijke incentive voor werkgevers en individuele werknemers om meer werk te maken van deze inzetbaarheid. Transitionele arbeidsmarkt Inzetbaarheidbeleid past goed in het concept van de transitionele arbeidsmarkt, zoals ontwikkeld door Schmid en Gazier (2002). In deze benadering van het overgankelijke arbeidsmarktmodel ligt de nadruk op het faciliteren van transities 6 Zie UWV Werkbedrijf (2009), pag Zie UWV Werkbedrijf (2009). 13

14 tussen werk, scholing, werkloosheid, zorg/privé, en pensioen/uittreden. Het uitgangspunt is dat in een turbulente economische buitenwereld een volstrekt lineaire koers niet meer voor de hand ligt. Scholing-werk-pensioen zal steeds vaker kunnen worden onderbroken door tijdelijke (en soms gedeeltelijke) terugkeer naar school, zorg/privé arrangementen, en perioden van kortstondige werkloosheid. Dat hoeft op zich niet erg te zijn, want het maakt deel uit van de continue aanpassingsprocessen die een open economie kenmerken. De overheid, de werkgever en de werknemer moeten er samen alles aan doen om deze overgangen zo goed en zo veilig mogelijk te financieren en te faciliteren. Levenslopen zijn minder lineair en standaard dan in het verleden. Inzetbaarheidbeleid is in deze bredere betekenis ook gericht op het faciliteren van deze overgangen. Het inspelen op de veranderende dynamiek en de groeiende variëteit van aanbod en vraag op de arbeidsmarkt vereist een moderne en dynamische institutionele infrastructuur, aangevuld met duidelijke eigen inspanningen van de diverse stakeholders, zoals werkgevers en werknemers. Volumeflexibiliteit, brede inzetbaarheid, goed geschoolde kenniswerkers, dat zijn de ingrediënten voor toekomstige welvaart. Deze kwalificaties zijn niet alleen macro-economisch van groot belang, maar ook een voorwaarde voor duurzame arbeidsparticipatie van mensen. Om die reden bestaat er de noodzaak, zo wordt breed onderkend, tot een leven lang leren, zoals de WRR (1990) al eerder aangaf. 14

15 Figuur 2.1: Model van de transitionele arbeidsmarkt Zorg, Huishoudens IV Betaalde arbeid Scholing III I V Uittreding Betaalde arbeid II Werkloosheid, Inactiviteit Inzetbaarheid is met name relevant in transities in de transities die met I en II zijn aangeduid, en in mindere mate ook als het gaat om transities III en V. 2.2 Aanpassingsmaatregelen door werkgevers In een flexibele economie moeten werkgevers doorlopend aanpassingen plegen van hun producten en diensten en van de hoeveelheid en kosten van arbeid die daarvoor nodig is. Er zijn verschillende soorten maatregelen te onderscheiden. Evers c.s. (2004) onderscheiden in dit verband maatregelen die intern dan wel extern van aard zijn, en die gericht kunnen zijn op het aanpassen van het 15

16 arbeidsvolume, het aanpassen van de arbeidskosten en het verhogen van de inzetbaarheid van personeel. 8 Onderstaande tabel maakt dit duidelijk. Tabel 2.1: Aanpassingsmaatregelen Intern Extern Aanpassen arbeidsvolume terugdringen arbeidsduur werktijdverkorting terugdringen overwerk vacaturestop outplacement bedrijfsoverstijgende pool detachering, uitlenen prepensioen, VUT Aanpassen arbeidskosten Verhogen inzetbaarheid werktijdverkorting bevriezen arbeidsvoorwaarden functiedifferentiatie detacheren, uitlenen outplacement, outsourcing functionele flexibiliteit pools binnen bedrijf training en ontwikkeling belonen sectorale inzetbaarheid arbeidsvoorwaarden externe pool Het verhogen van inzetbaarheid is dus een van de vele mogelijkheden die organisaties kunnen benutten om zich te kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden. We beperken ons in deze studie tot inzetbaarheid. Het gaat dan om interne en externe inzetbaarheid van het personeel, het vermogen van werknemers om verschillende werkzaamheden en functies binnen of buiten het bedrijf goed te kunnen uitvoeren. Taakverbreding, taakverrijking en taakroulatie zijn hiertoe gebruikelijke methoden. Door te werken aan competenties waaraan ook in de toekomst in de markt behoefte is, worden de plaatsingsmogelijkheden zowel intern als extern verhoogd. Wanneer organisaties systematisch en gestructureerd werken aan de inzetbaarheid van hun werknemers en oog hebben voor de ontwikkeling van competenties die niet alleen voor de eigen huidige functie van belang zijn, kan inzetbaarheid bijdragen aan WW preventie of het verkorten van de werkloosheidduur. Functionele flexibiliteit, interne arbeidspools, het inzetten op brede scholing en training en het belonen van intern of extern mobiliteitsgedrag zijn hiervan goede voorbeelden. Bij recente herzieningen van de sociale zekerheid is meer dan voorheen verantwoordelijkheid bij individuele sociale partners komen te liggen. Dat geldt voor de aanpassingen rond ziekte en arbeidsongeschiktheid, en het mag daarom 8 Zie ook Scheele, Van Gaalen en Van Rooijen (2008), waarin een onderscheid wordt gemaakt naar voorzorg, bescherming en herstel. 16

17 geen verbazing wekken dat ook bij discussies over werkloosheidsvoorzieningen en ontslagrecht regelmatig op een grotere rol voor werkgevers wordt gewezen. Bij deze rol kan worden gedacht aan werkloosheidspreventie in de vorm van inspanningen voor het verhogen van de inzetbaarheid van werknemers, alsook aan actieve toeleiding naar ander werk binnen en buiten de organisatie als een werknemer in de huidige functie niet meer nodig is. Dergelijke inspanningen kunnen worden geplaatst tegen de achtergrond van discussies over de modernisering van de arbeidsmarkt, zoals in de voorstellen van de Commissie Bakker, of in de uitwerking van het flexicurity concept als ontwerp voor de moderne arbeidsmarkt. Maar los van de vraag wat de optimale invulling zou moeten zijn van de verantwoordelijkheid van werkgevers voor werkloosheidspreventie, kan een actievere opstelling op dit punt ook worden gezien als onderdeel van goed werkgeverschap, waarmee organisaties zich kunnen profileren en hun positie kunnen versterken bij het aantrekken en binden van goed personeel. Zien werkgevers dit ook als een taak en hebben zij de afgelopen jaren dergelijke activiteiten ondernomen? Ging dat om toeleiding naar ander werk binnen de organisatie of naar een andere werkgever? Uit onderzoek is gebleken dat de meeste werkgevers wel (gedeeltelijk) een taak op dit punt voor zich zien weggelegd. Slechts één op de zeven werkgevers denkt hier anders over. 9 meeste steun is te vinden in de sectoren overheid en onderwijs, en iets minder in de landbouw en industrie, de bouwnijverheid en transport. Grotere bedrijven zien deze taak vaker dan kleine. Verder is gebleken dat deze percentages niet slechts een sociaal wenselijke respons weergeven. Tabel 2.2 geeft nadere informatie. Bij 15 procent van de organisaties is beleid opgesteld voor van werk naar werk activiteiten. Dit is met name gebeurd bij overheid en onderwijs, en voor de economie als geheel vooral bij grote vestigingen. Bovendien blijken bij een nog groter aantal vestigingen in de voorafgaande vijf jaar ( ) van werk naar werk trajecten te zijn toegepast, bij 27 procent van de vestigingen in de vorm van interne herplaatsing, 10 bij 18 procent van de vestigingen voor toeleiding naar een andere werkgever. Ook hierin lopen de overheid en het onderwijs, samen met zorg en welzijn, voorop. De 9 Zie OSA (2009) Trendrapport Vraag naar Arbeid Met intern worden hier ook plaatsingen bij andere vestigingen van dezelfde organisatie bedoeld. 17

18 Tabel 2.2: Beleid en feitelijke toepassing van van werk naar werk activiteiten, voorjaar 2008 Heeft beleid opgesteld voor 'van werk naar werk' activiteiten In laatste 5 jaar 'van-werk-naar-werk' trajecten toegepast voor werknemers die anders moesten worden ontslagen intern naar een andere werkgever Totale economie Industrie en landbouw Bouwnijverheid Handel, horeca en reparatie Transport Zakelijke dienstverlening Zorg en welzijn Overige dienstverlening Overheid Onderwijs werknemers werknemers werknemers werknemers werknemers en meer werknemers Is het huidige personeel voldoende toegerust? Wat is de huidige situatie wat betreft inzetbaarheid? In het OSA- Arbeidsvraagpanel is aan werkgevers gevraagd of het personeel voldoende is toegerust voor de eisen die het werk stelt. 11 Wanneer men aangaf dat dit onvoldoende was, werd vervolgens gevraagd hoeveel procent van de werknemers niet voldoende is toegerust, en of dit komt door: te weinig relevante werkervaring tekort aan vakinhoudelijke kennis en vaardigheden te weinig bereidheid of vermogen tot scholing gebrek aan (brede) inzetbaarheid tekort aan communicatieve vaardigheden onvoldoende zelfstandig kunnen werken 11 De precieze vraagstelling in 2007 was: Zijn er onder het huidige personeelsbestand werknemers die onvoldoende zijn toegerust voor de eisen die het werk stelt voor de komende jaren? 18

19 te weinig klantgerichtheid. Tabel 2.3 geeft een overzicht van de uitkomsten. Tabel 2.3: Is personeel onvoldoende toegerust?(n=2861) personeel onvoldoende toegerust kennis en vaardigheden tekort i.v.m. bereidheid tot scholing brede inzetbaarheid % werkn. % org % org % org % org Totaal 4,7 16,7 12,0 6,2 8,3 Sector Industrie en landbouw 4,8 17,5 13,0 8,5 10,6 Bouwnijverheid 2,3 8,3 6,7 3,3 3,4 Handel, horeca en reparatie 2,0 12,1 8,6 4,3 4,5 Transport 1,8 10,9 5,3 2,8 4,6 Zakelijke dienstverlening 4,0 21,4 14,1 6,7 9,2 Zorg en welzijn 9,4 20,8 15,2 6,2 10,6 Overige dienstverlening 3,0 15,5 10,6 6,8 7,5 Overheid 5,3 43,0 32,9 17,6 22,5 Onderwijs 4,4 28,8 24,5 13,4 21,8 Aantal werknemers 5-9 werknemers 2,0 10,5 7,1 3,3 3, werknemers 2,9 15,2 10,6 4,8 8, werknemers 2,9 20,6 15,4 9,2 12, werknemers 2,9 31,1 23,5 12,1 16, werknemers 6,7 39,7 29,9 17,8 22,7 500 en meer werknemers 7,1 48,6 34,4 21,0 32,3 Provincie Groningen 6,0 20,0 15,5 8,2 11,1 Friesland 3,8 16,0 15,8 4,9 14,0 Drenthe 5,8 13,8 8,7 7,0 7,5 Overijssel 4,5 21,5 12,2 7,4 9,7 Flevoland 2,2 23,5 15,8 5,4 7,9 Gelderland 3,3 13,4 9,6 4,8 6,9 Utrecht 8,0 15,2 11,7 5,8 5,7 Noord-Holland 3,6 16,7 12,1 5,7 7,4 Zuid-Holland 4,4 16,7 11,8 6,4 8,3 Zeeland 11,2 7,7 6,1 3,7 2,1 Noord-Brabant 3,6 15,0 10,7 4,2 9,0 Limburg 5,6 23,1 18,6 12,0 11,3 We zien dat in het algemeen een kleine 5 procent van de werknemers onvoldoende toegerust wordt geacht, en dat slechts een op de zes organisaties daadwerkelijk dit probleem kennen. Gebrek aan brede inzetbaarheid speelt bij ruim 8 procent van de organisaties voor (een deel van) het personeel een rol. Met name de overheid, het onderwijs, zorg en welzijn, industrie en landbouw, en de zakelijke dienstverlening geven aan in bepaalde mate dit probleem te ervaren. Grote organisaties hebben vaker inzetbaarheidproblemen dan kleinere. Ook zien 19

20 organisaties in perifere regio s vaker problemen dan in de meer centraal gelegen gebieden. 2.4 Wat zijn de ervaren en verwachte knelpunten? Werkgevers geven in de OSA-enquête ook aan welke de verwachte en naar huidige ervaren knelpunten rond personeel. Vier mogelijke knelpunten zijn relevant: ontoereikende kwalificaties van personeel personeel niet voldoende breed inzetbaar lage productiviteit personeel hoge loonkosten. Tabel 2.4 geeft een overzicht. De huidige ervaren knelpunten liggen volgens organisaties vooral bij hoge loonkosten en ontoereikende kwalificaties. Een gebrek aan brede inzetbaarheid wordt minder vaak genoemd, evenmin als een te lage productiviteit. Opvallend is dat in al deze gevallen men verwacht dat deze knelpunten de komende jaren zullen toenemen. Ervaren en verwachte knelpunten wat betreft brede inzetbaarheid worden door werkgevers vooral geconstateerd binnen sectoren als onderwijs, overheid en zorg en welzijn. We zien ook dat de bouwnijverheid en de transportsector hier een inhaalslag maken. Deze sectoren zien de inzetbaarheidproblemen de komende jaren fors toenemen. Opnieuw laten grotere organisaties vaker inzetbaarheidknelpunten zien dan kleinere organisaties. Wat betreft regio s zien we enige convergentie: de knelpunten worden vrijwel overal verwacht. 20