OPLEIDINGSBELEID & COMPETENTIEBEHEER: EEN ZAAK VAN DE VAKBOND? Studiedienst Vlaams ABVV mei 2003 COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "OPLEIDINGSBELEID & COMPETENTIEBEHEER: EEN ZAAK VAN DE VAKBOND? Studiedienst Vlaams ABVV mei 2003 COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?"

Transcriptie

1 OPLEIDINGSBELEID & COMPETENTIEBEHEER: EEN ZAAK VAN DE VAKBOND? Studiedienst Vlaams ABVV mei COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

2 Deze handleiding kwam tot stand in het kader van een project sociale dialoog over competenties. Met dit project ondersteunt Vlaams Minister van Toerisme en Tewerkstelling Landuyt, via een Ministerieel Besluit, de drie erkende vakbonden ACV, ACLVB en ABVV bij hun inspanning van het opleidingsbeleid een prioritair thema te maken in het sociaal overleg in bedrijven. Het ABVV engageert zich tot: het maken van een handleiding, het installeren van een helpdesk, het aanbieden van een website, de ontwikkeling van een vormingspakket en ondersteuning op de werkvloer of in de syndicale werking van bedrijven via pilootprojecten. Dit alles in overleg en samenwerking met verschillende instanties binnen en buiten de vakbond. COLOFON Tekst: Mieke Valcke (competentieconsulente Studiedienst Vlaams ABVV) Projectleiding: Stiene Van Rie (Studiedienst Vlaams ABVV) Lezersgroep: Jean-Marie Debaene (Studiedienst Vlaams ABVV), Ludo Nelen (Instituut voor Vakbondsvorming Vlaams ABVV), Gitta Van Peborgh (Dienst Ondernemingen, Federaal ABVV), Bart Vandormael (Dienst Ondernemingen, ABVV gewest Antwerpen), Dominique Borgers (Opleidingsconsulent BBTK), Patrick Delabruyiere (Opleidingsconsulent ACOD), Karel Verschooten (SVI, Vlaams Brabant), Françoise Vermeersch (Vormingsinstituut West-Vlaanderen) Eindredactie: Pros Van Heddegem (IVV) Vormgeving: Martine Deweirt Druk: Van den hende & Bredero Wettelijk depôt: D/2003/7973/1 V.U: Xavier Verboven, Hoogstraat 42, 1000 Brussel Mei

3 INHOUD Inleiding... 5 Waarom een handleiding over competentiebeheer? Competentiebeheer: wat is dat? Human Resources Management slaat nieuwe richting in Wat zijn competenties? Wat is competentiebeheer? a. Definitie b. Wat maakt de competentiebenadering anders dan de functiebenadering?. 17 c. Competentiebeheer en prestatiemanagement d. Waarom competentiebeheer invoeren? De opkomst van competentiebeheer Van lopende band naar Human Capital Theory Human Resources Management waait over naar Europa Kennismaatschappij = andere competenties en andere vormen van ondernemen 29 3 Competentiebeheer opstarten Schematisch overzicht Competentiebeheer stap voor stap Stap 1: Beslissing om project competentiebeheer te starten - Opmaak Projectplan & afsluiten Protocol - Zorgen voor draagvlak Stap 2: Visie en doelstellingen voor het personeelsbeleid (in kader van de missie en doelstellingen van het bedrijf) Stap 3: Bepalen van de nodige competenties in kader van visie en doelstellingen van het bedrijf en van het personeelsbeleid Stap 4: Competentieanalyse en Opstellen van competentieprofielen Toepassing van competentiebeheer op personeelsbeleid Inleiding Stap 5: Aanwerving en selectie: verwerven van competenties a. Wat betekent competentiebeheer bij werving en selectie? b. Kansen van competentiebeheer bij werving en selectie c. Risico s van competentiebeheer bij aanwerving en selectie Stap 6: Versterken van competenties: vorming, training en opleiding (VTO) a. Wat betekent competentiebeheer bij VTO? b. Kansen van competentiebeheer bij VTO c. Risico s van competentiebeheer bij VTO Stap 7: Beoordelen en evalueren van competenties a. Wat betekent competentiebeheer bij beoordeling en evaluatie van werknemers? b. Kansen van competentiebeheer bij beoordelen en evalueren c. Risico s van competentiebeheer bij beoordelen en evalueren INHOUD COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

4 4.5 Stap 8: Integreren en ondersteunen van competenties: organisatie van de arbeid 59 a. De betekenis van competentiebeheer bij de arbeidsorganisatie b. Kansen van competentiebeheer bij de arbeidsorganisatie c. Risico s van competentiebeheer bij de arbeidsorganisatie Stap 9: Loopbaanplanning en loopbaanontwikkeling: doorstroom en uitstroom interne en externe mobiliteit a. Wat betekent competentiebeheer bij loopbaanplanning b. Kansen van competentiebeheer bij loopbaanplanning c. De risico s van competentiebeheer bij loopbaanplanning Belonen en verlonen van het verwerven van competenties en van competent handelen a. Wat betekent competentiebeheer bij beloning? b. Kansen van competentiebeheer bij beloning c. Risico s van competentiebeheer bij beloning Het bedrijfsopleidingsplan Competentiebeheer als hefboom naar een algemeen recht op vorming Stappen naar een bedrijfsopleidingsplan Stap 1 Stand van zaken en inventarisatie van opleidingen Stap 2 Opleidingen bespreekbaar maken Stap 3 Werknemers én werkgevers overtuigen Stap 4 Behoefteanalyse en rondvraag bij werknemers Stap 5 Ontwerp van opleidingsplan en terugkoppeling Stap 6 Definitief opleidingsplan Stap 7 Uitvoering van het opleidingsplan Stap 8 Evaluatie van de opleidingen en het opleidingsplan Syndicale bevoegdheden bij competentiebeheer Inleiding De Ondernemingsraad (OR) a. Werving en selectie, onthaal nieuwe werknemers b. Vorming, Training en Opleiding (VTO) c. Evalueren en beoordelen d. Organisatie van de arbeid e. Loopbaanplanning, loopbaanontwikkeling f. Beloning Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW) Vakbondsafvaardiging (VA) Conclusie: Opleidingsbeleid en competentiebeheer een zaak van de vakbond! Competenties zijn hier om te blijven Syndicale controle & syndicale greep op competentiebeheer De voornaamste criteria op een rij Bibliografie Bijlagen Lijst Sectorfondsen

5 INLEIDING WAAR AAROM EEN HANDLEIDING OVER COMPETENTIEBEHEER? Moeten we als vakbond ons ook al bezig houden met het personeelsbeleid van de onderneming? Is dat niet de job van de werkgever? Moeten we de laatste modes in managementland als vakbond zomaar klakkeloos volgen? We zijn er ons van bewust dat vakbondsafgevaardigden heel wat weerstanden hebben tegen competentiebeheer en dat zelfs het opleidingsbeleid niet altijd prioritair voor hen is. Er zijn vaak andere katten te geselen. Maar competentiebeheer is actueel. Menig werkgever heeft er de mond vol van. Hier en daar zijn bedrijven waar competentiebeheer al realiteit is, maar niet onder die naam. Nog andere misbruiken competentiebeheer om hun herstructureringsplannen door te voeren of om aan de barema s te knabbelen. Redenen genoeg om als vakbondsmilitant te weten wat competentiebeheer is. Dat zijn dan ook de doelen van deze handleiding: - verduidelijken waar competentiebeheer over gaat; - nagaan wat de kansen zijn voor werknemers en welke risico s mogelijk zijn; - aangeven welke visie we hebben ten aanzien van het competentiebeheer; - ideeën leveren over hoe we er als vakbond in het bedrijf mee kunnen omgaan, zo heb je met het stappenplan voor competentiebeheer een hulpmiddel in de hand om na te gaan of de werkgever wel de regels van het competentiespel volgt. Wat komt in deze handleiding aan bod? In Deel 1 vallen we onmiddellijk met de deur in huis: wat zijn competenties, wat is competentiebeheer? Deel 2 schetst de evoluties in het personeelsbeleid en de arbeidsorganisatie die geleid hebben tot de opkomst van competentiebeheer. Deel 3 vertelt bondig hoe competentiebeheer het best opgestart wordt: het zorgen 5 COMPETENTIEBEHEER? INLEIDING WAT IS DAT?

6 voor een draagvlak, het opstellen van een projectplan, het afsluiten van een protocol, het installeren van een werkgroep, een competentiemodel opstellen. Vervolgens handelt Deel 4 over de toepassing op de verschillende domeinen van het personeelsbeleid en op de arbeidsorganisatie. Wat kan competentiebeheer betekenen voor de werving en selectie, het opleidingsbeleid, de beoordeling, de mobiliteit en de beloning van werknemers en voor de arbeidsorganisatie? Gezien het belang van de ontwikkeling van competenties gaan we in Deel 5 dieper in op het bedrijfsopleidingsplan van een onderneming. En in Deel 6 ten slotte gaan we kort na via welke CAO s en wetgeving de Ondernemingsraad, het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk en de Vakbondsafvaardiging invloed kunnen uitoefenen op het personeelsbeleid en de arbeidsorganisatie. We ronden deze handleiding af met een beknopte conclusie. Een website genaamd leerlink.be Toegegeven: deze handleiding is een hele boterham en toch wordt nog niet diep ingegaan op bedrijfsvoorbeelden en ervaringen van vakbondsafgevaardigden. Dat vind je (vanaf 1 juni 03) op de website Honger naar meer? Voor bijkomende informatie, advies of ondersteuning op het vlak van competentiebeheer en opleidingsbeleid kan je terecht bij de opleidingsconsulenten van centrales of de competentieconsulente van het Vlaams ABVV of 02/ ). Ik wil alle vakbondsafgevaardigden, militanten en leden oproepen hun ervaringen met opleidingsbeleid en competentiebeheer door te geven aan de competentieconsulente zodat ook anderen kunnen leren van die ervaringen. Tenslotte wil ik van harte alle leden van de lezersgroep bedanken voor hun bijdrage bij het tot stand komen van deze handleiding. Veel lees- en leerplezier! Xavier Verboven Intergewestelijk Secretaris Vlaams ABVV Mei

7 1 COMPETENTIEBEHEER COMPETENTIEBEHEER: WAT IS IS DAT...? In dit deel Human resource Management slaat nieuwe richting in Wat zijn competenties? Wat is competitiebeheer? 1.1 Human Resources Management slaat nieuwe richting in Welk soort personeelsbeleid voert de directie van het bedrijf waar je werkt? Gaat het vooral om een administratieve opvolging: aan- en afwezigheden, loonberekening, Dan voert je werkgever een personeelsadministratie. Is er aandacht voor een goede keuze van werknemers (selectie), training en functieclassificatie maar zonder meerwaarde voor de afdeling of het bedrijf 1 in z n geheel? Dan spreken we van personeelsbeleid. Of wordt bij elke bedrijfsbeslissing nagegaan wat het effect op het personeel zal zijn? Draagt de personeelsdienst of de personeelsverantwoordelijke (in KMO s vaak de zaakvoerder zelf) bij tot het behalen van de doelstellingen van de onderneming? Zijn de doelen van de mensen en de doelen van de organisatie op elkaar afgestemd? Kortom, is het personeel even belangrijk voor de werkgever als het machinepark, de financiële middelen, enzovoort? Dan is er sprake van human resources management (HRM). Tot zo ver de theorie. Met de komst van competentiebeheer ontwikkelt het HRM zich in een vrij nieuwe richting. Daarbij vertrekt de bedrijfsleiding van de competenties van de werknemers en van de competenties van het bedrijf waar ze samenwerken. Je kan je competenties zelf beheren. Los van het bedrijf waarin je werkt of los van of je al dan niet werkt. Dit met het oog op een toekomstige job of omwille van je persoonlijke ontwikkeling. Daartoe volg je dan zelf gekozen opleidingen die je kan benutten op je werk of in je leven daarbuiten. 1. We gebruiken de termen bedrijf en onderneming. Daarmee bedoelen we elk soort bedrijf dus ook openbare diensten, vzw, verzorgingsinstellingen,... enzovoort. 7 COMPETENTIEBEHEER: COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

8 We hebben er voor gekozen om in deze handleiding het woord competentiebeheer te gebruiken en niet het woord competentiemanagement. Er wordt maar al te vaak gebruik gemaakt van Engelse termen wanneer het over personeelsbeleid gaat. Hier en daar hebben we de Engelse namen wel behouden omdat het belangrijk is dat ze gekend zijn. 1.2 Wat zijn competenties? a. Kennis, vaardigheden, attitudes Competenties zijn de kennis, de vaardigheden en de attitudes van een persoon. Ervaring komt ook vaak voor in definities van competentiebeheer. Ervaring wijst er op dat je je competenties reeds hebt toegepast. - kennis is datgene wat je weet en kent: je kent bijvoorbeeld een andere taal of je weet hoe een bepaalde machine werkt; - vaardigheden stellen je in staat te handelen: doordat je bijvoorbeeld goed in teamverband werkt, slaag je vlot in groepsopdrachten; - attitudes zijn de houding en de instelling waarmee je iets doet: je bent bijvoorbeeld een doorzetter en dat komt van pas bij opdrachten die niet onmiddellijk het gewenste resultaat opleveren. Andere voorbeelden van attitudes zijn motivatie, resultaatgerichtheid, kwaliteits- en veiligheidsbewustzijn. In functieomschrijvingen wordt hiervoor vaak het woord werkhouding gebruikt. 1b Competenties zelf zijn niet zichtbaar. Je kunt ze waarnemen via gedrag. Gedrag is wel zichtbaar en meetbaar. Het ijsbergmodel (figuur 1) maakt duidelijk dat sommige competenties zich onder de zeespiegel bevinden, met andere woorden niet zichtbaar zijn. Voorbeeld: flexibiliteit is sterk gebonden aan de persoonlijkheid. Dergelijke competentie is moeilijk aan te leren. We komen daar nog op terug in deel 4. Ook hoe iemand zichzelf ziet (zelfbeeld) bepaalt zijn/haar attitude. Persoonlijke waarden en normen bepalen de motivatie van werknemers. Voorbeeld: een werknemer die eerlijkheid een belangrijke waarde vindt, zal zwaar tillen aan onrechtvaardige behandelingen van collega s. 1b Een klare kijk op cempententies, ARVO, Steekkaarten, pag. 15 8

9 Figuur 1: Competentiebeheer in Vlaamse bedrijven, Leen Baisier, Studiedag ACOD Competenties worden vaak opgedeeld in: - vaktechnische of harde competenties - gedragscompetenties of zachte competenties. Vaak wordt ook gesproken over kerncompetenties van een bedrijf. Dat zijn die competenties die het bedrijf onderscheiden van andere bedrijven en waardoor ze in staat zijn marktleider te worden in een product of dienst. Generieke competenties zijn algemene competenties die bijvoorbeeld voor het hele bedrijf kunnen gelden. b. Het competentiewoordenboek Het is heel belangrijk dat iedereen in het bedrijf precies weet wat verstaan wordt onder alle competenties die van belang zijn voor het bedrijf. Daarom is het nuttig en noodzakelijk een competentiewoordenboek te gebruiken zodat iedereen in een bedrijf weet wat bedoeld wordt met bijvoorbeeld assertief zijn. 9 COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

10 Technische competenties zijn gemakkelijker en duidelijker te omschrijven dan gedragscompetenties. Je hoeft het warm water niet uit te vinden: er zijn al competentiewoordenboeken waaruit je omschrijvingen kan halen die het best aansluiten bij wat voor het bedrijf waar je werkt van toepassing is 2. Uit de praktijk: omschrijvingen van competenties bij Bekaert Omschrijving van de vaktechnische competentie productiekennis en de gedragscompetentie polyvalentie bij Bekaert NV Aalter. productiekennis Algemene kennis en inzicht hebben in het productieproces van staalkoord. Over een voldoende specifieke kennis en inzicht beschikken in de productiestappen voor en na de afdeling waarin men tewerkgesteld is. De specifieke kennis en inzicht bezitten over de eigen productiestap om aan klanten producten te kunnen afleveren volgens hun normen. polyvalentie Beheerst verschillende taken binnen en indien nodig buiten de eigen afdeling en kan die op een kwalitatieve en productieve manier uitvoeren. Is bereid om regelmatig verschillende taken uit te voeren om zijn kennis en kunde op peil te houden. 3 c. Competent handelen Je bent competent wanneer jouw kennis, vaardigheden en attitudes jou in staat stellen goed of gepast te handelen in concrete situaties. Dat kan op je werk zijn, of als 2 Voor een omschrijving mét meetindicatoren van 39 gedragscompetenties: Een ander comptetentiewoordenboek is te vinden op www2.vlaanderen.be 3 Competentiebeheer als instrument van personeelsbeleid. Een verkenning in de industrie. Leen Baisier, STV, 2002, pag

11 bestuurslid van een vakbondscentrale, maar ook buiten het werk, bijvoorbeeld als ouder of als lid van een sportclub. Competentie slaat op het vermogen om in een bepaalde situatie, in een bepaalde rol, met een bepaalde taak en met bepaalde eisen gepast te handelen. Maar het verband waarin iets zich voordoet, kan er ook voor zorgen dat resultaten niet behaald worden, ook al zijn de competenties aanwezig. De omgeving (processen, systemen, procedures, regels enz.) en de omstandigheden moeten gunstig zijn, willen werknemers gepast handelen. Het spreekt voor zich dat onduidelijke afdelingsdoelstellingen, onbekwame leidinggevenden, een slechte arbeidsorganisatie, het ontbreken van noodzakelijke competenties in een team, gebrek aan werknemersinspraak, een slechte invloed zullen hebben op het gebruik van competenties door werknemers. De verschillende competenties (vooral de zachte) van een persoon tonen zich niet of niet altijd op dezelfde manier. Neem Sofie. Zij is een delegee met veel overtuigingskracht. Dat toont ze (indicator) door op een positieve manier om te gaan met negatieve reacties zowel van de werkgever als van de werknemers op voorstellen van de syndicale delegatie. Sofie wil een goeie delegee zijn, dat is haar ambitie en dat motiveert haar om te blijven luisteren, te argumenteren. Maar dat wil ook zeggen dat ze erkend wil worden voor persoonlijke resultaten. Sofie is een doorzetter. Haar collega s merken dat doordat ze lang volhoudt bij moeilijke onderhandelingen. Maar haar draagkracht is niet oneindig, zeker niet nadat haar man zelf zijn werk verloor en daardoor zwaar in de put zit. Na nog eens een periode van zwaar onderhandelen neemt ze op het bedrijf een moeilijke maar achteraf juiste beslissing. In het voorbeeld van Sofie zie je hoe een samenspel van gedragscompetenties (overtuigingskracht, besluitvaardigheid, oordeel kunnen vormen), motieven (hebben van ambities) en persoonlijkheidskenmerken (draagkracht) en omstandigheden (werkloze man) zorgt voor bepaald houdingen en gedrag. Het toont aan dat het niet eenvoudig is competenties te meten en te beoordelen. 11 COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

12 MIJN GEDACHT!? Competentiebeschrijvingen niet waardevrij Misschien maakt het je niet direct veel uit hoe competenties omschreven worden. Het is nochtans ontzettend belangrijk. Met die omschrijvingen ga je discussiëren over gedrag van werknemers. Maar goed of gepast handelen: laat je de patroon alleen oordelen en beslissen wat dat inhoudt? Of zorg je dat je mee een stempel drukt op de eisen die daaraan gesteld worden? De machtsverhoudingen in een onderneming en de werksfeer, zowel individueel (tussen elke werknemeer en patroon) als coffectief (aard van sociaal overleg op bedrijfsvlak) spelen hier en voorname rol. Hoe de machtsverhoudingen en de werksfeer ook is: eensgezindheid over omschrijvingen, open communicatie en duidelijke procedures (waaronder syndicale controle) zijn onmisbaar bij competentiebeheer. 1.3 Wat is competitiebeheer? a. Definitie Competentiebeheer is het geheel van activiteiten gericht op het aantrekken, inzetten, evalueren en ontwikkelen van competenties van individuen en teams om zo bij te dragen tot het resultaat vande onderneming. 4 Competenties vormen de rode draad in de verschillende domeinen van personeelsbeleid. 4 Competentiebeheer als instrument van personeelsbeleid. Een verkenning in de industrie. Leen Baisier, STV, 2002, pag. 1 12

13 Figuur 2: Competenties als leidraad. 5 Deze definitie vertrekt vanuit het standpunt van het bedrijf. Het resultaat van de onderneming is het enige dat telt. Een wervingsfolder van een bekend aanbieder van opleidingen - zegt het recht op de man/vrouw af: Citaat Competentiemanagement = business. In deze opleiding praten we niet vrijblijvend over competenties. In onze kennismaatschappij waar alles om mensen draait, zijn competenties immers een harde materie geworden. Als competentiemanagement niet bijdraagt tot de winstgevendheid van de onderneming, kunt u zich beter de moeite besparen. Wij vertrekken uiteraard van een werknemersstandpunt. Rekening houdend met de congresresoluties van het Vlaams ABVV van oktober 2002 mag competentiebeheer niet vertrekken enkel vanuit het standpunt van de onderneming. 5. Competitiemanagement. The essence is human competence., Lou Van Beirendonck, 2001, pag COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

14 Competentiebeheer vanuit werknemersperspectief Definitie Competentiebeheer is het geheel van activiteiten gericht op het aantrekken, inzetten, evalueren en ontwikkelen van competenties van individuen (en teams) om zo: - bij te dragen aan het resultaat van de onderneming; + - de tewerkstellingskansen (professionele inzetbaarheid) van de werknemer in de sector of op de arbeidsmarkt stabiel te houden en te verhogen; - bij te dragen tot de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer; - de kwaliteit van de arbeid te verhogen. Doelstellingen van competentiebeheer Volgens het ABVV moet competentiebeheer bijdragen tot: - De goede resultaten van de onderneming. Dit maakt competentiebeheer ook aantrekkelijk voor de werkgever. Goede resultaten betekent voor ons niet in de eerste plaats meer rendement of winst. Ook de kwaliteit van de geleverde producten en diensten maakt deel uit van het resultaat. - Het verhogen van de inzetbaarheid van de werknemer. Niet enkel binnen het bedrijf maar in de sector waar het bedrijf toe behoort of op de gehele arbeidsmarkt. Loopbanen van werknemers gaan meer dan vroeger over verschillende werkgevers binnen één sector, maar vaak ook binnen verschillende sectoren. Het opleidingsbeleid van een onderneming mag zich niet enkel richten op functiegerichte opleidingen, maar zorgt ervoor dat werknemers meer kansen krijgen in hun verdere loopbaan. - De persoonlijke ontwikkeling van elke werknemer. Voorbeelden: een bedrijfsopleidingsplan bevat ook individuele opleidingsbehoeftes van werknemers (zie deel 5); leidinggevenden hebben aandacht voor individuele leerpunten; de personeelsdienst gaat akkoord met tijdskrediet voor het volgen van beroepsonderwijs. - Het verhogen van de kwaliteit van de arbeid. Competentiebeheer moet een middel zijn om te komen tot een goed personeelsbeleid en een gunstige arbeidsorganisatie voor werknemers. De onderneming wordt aangepast aan de werknemer. 14

15 Verdere verduidelijking van de syndicale definitie Met beheer bedoelen we het dragen van zorg voor en medeverantwoordelijkheid over de competenties van werknemers. Het geheel van activiteiten binnen personeelsbeleid kan het volgende omvatten (zie ook deel 3): Aantrekken van competenties - Personeelsplanning - Werving en selectie Inzetten van competenties - onthaal en aanvaarding van nieuwe werknemers, - personeelsplanning, - werkorganisatie, - interne en externe mobiliteit (doorstroom en uitstroom) - functieanalyse Versterken van competenties - opleiding en ontwikkeling, - evaluatie en coaching, - interne en externe mobiliteit. Een goed project rond competentiebeheer verbindt de domeinen van personeelsbeleid met elkaar. Het zorgt voor structuur in het personeelsbeleid. Een voorbeeldje om aan te tonen dat werknemers daar baat kunnen bij hebben: Een verantwoordelijke selectie is betrokken bij de opmaak van bedrijfsopleidingsplannen en heeft inspraak in de planning van opleidingen (onder andere voor nieuwe werknemers). Een sollicitant die anders misschien geen kans maakt omdat hij/zij bepaalde competenties onvoldoende bezit, wordt toch aangeworven. Dit doordat de verantwoordelijke selectie er mee kan voor zorgen dat een onthaalopleiding op maat wordt voorzien. 15 COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

16 MIJN GEDACHT!? Verlonen van competenties? Het zal je misschien opvallen dat noch in de definitie vanuit Stichting Technologie Vlaanderen (pag. 12) en al zeker niet in de syndicale definitie het belonen of verlonen van competenties is opgenomen. Sommige patroons starten met het belonen van competenties en in het beste geval doen ze nog iets met competentiebeheer op andere domeinen van het personeelsbeleid. Daarmee zetten ze het competentiebeheer op zijn kop! Niet enkel het ABVV is, vanuit syndicale overwegingen, weigerachtig tegenover het verlonen van competenties. Ook in de theorie over competentiebeheer wordt gewaarschuwd voor het koppelen van competentiebeheer aan het loon. Als het al gebeurt, maar daar pleit bijna niemand voor, dan enkel indien in alle andere domeinen van personeelsbeleid en arbeidsorganisatie het competentiebeheer met succes is ingevoerd! Waarom ons als vakbond bezig houden met competentiebeheer? In de inleiding gaven we al aan waarom we als vakbond niet afzijdig kunnen blijven als het over competentiebeheer gaat. We willen controle kunnen uitoefenen ook op het personeelsbeleid en zodoende de belangen van werknemers verdedigen. Het schema hieronder toont dat we als vakbond vanuit andere belangen en met andere doelstellingen dan de patroons kunnen opkomen voor het werken aan en met competenties van werknemers. Bedrijf rendement vraagt kwaliteit, efficiëntie, innovatie, investeren in competente werknemers werken met & aan competenties 16

17 Vakbond duurzame werkgelegenheid en behoud van arbeidsplaatsen kwaliteitsvolle productie/dienstverlening & kwaliteit van arbeid investeren in competente werknemers werken met & aan competenties De werkgever wil een bepaald rendement. Om dat te halen zal een zekere kwaliteit moeten geleverd worden. Daarvoor zijn competente werknemers nodig. De vakbondsvertegenwoordiging wil behoud van arbeidsplaatsen. Om die te garanderen zijn producten en dienstverlening nodig die met de nodige kwaliteit worden gemaakt of aangeboden. En daarvoor zijn competente werknemers nodig. b. Wat maakt de competentiebenadering anders dan de functiebenadering? In de functiebenadering maakt het niets uit wie op de functiestoel zit: een man van 40 of een jonge Turkse vrouw. De functiebeschrijving blijft gelijk. In een competentiebenadering doet de persoon die op de stoel zit, er wel toe. Naast het kennen (kennis), kunnen (vaardigheden) en willen (attitudes) zijn ook het zelfbeeld, de motivatie, de waarden en normen, de persoonlijkheid, het temperament, van een persoon van belang. Uit de praktijk Benoît Elleboudt, BBTK - deskundige analytische functieclassificatie : In de analytische functieclassificatie wordt ook gesproken over competenties. Vandaar de verwarring tussen de twee. De competenties in een functieclassificatie zijn de kennis en de vaardigheden. Maar attitudes? Neen, dat wordt daar niet in opgenomen. Bij competentiebeheer is het centraal idee ontwikkeling. Je vertrekt van iets, je stelt een doel en je voorziet een stappenplan en middelen om dat doel te bereiken. Bij classificaties vertrekken we nooit van iets dat we willen bereiken maar van de situatie zoals ze is. 17 COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

18 Een functieclassificatie invoeren is geen bezigheidstherapie, er is altijd een reden waarom het ingevoerd wordt. Ofwel is er een verouderde classificatie of er is een herstructurering en daardoor zijn nieuwe functies nodig, of er is een fusie (denk maar aan de politie) wat een harmonisering (het samenbrengen) vraagt van de verschillende barema s. Dus, soms vertrek je ook bij functieclassificatie van een situatie zoals ze zou moeten zijn in de toekomst. Terwijl de situatie niet stabiel is, bijvoorbeeld bij een fusie. Je moet een groepsfoto maken terwijl iedereen aan het bewegen is. Je moet dan nagaan wat de toekomstige situatie ongeveer zal zijn en wat de visie is van de directie op bepaalde functies. Heel belangrijk is ook het onderhoud, het nagaan wat er veranderd is en het actualiseren van de functieclassificatie om het (half) jaar. Competentie heeft volgens mij nog meer te maken met waar men in de toekomst naar toe wil. Daarom is het belangrijk te vertrekken vanuit een stevige basis namelijk functieclassificatie en van daaruit verder te bouwen met competentiebeheer en ontwikkelen van competenties. De twee zijn combineerbaar maar dit is niet eenvoudig. Je loopt het risico dat zowel je functieclassificatie als je competentiebeheer niet goed in elkaar steekt. Onderstaande tabel toont een aantal verschillen tussen de functie- en competentiebenadering. Bij selectie & aanwerving Functiebenadering werknemer gezocht voor een welbepaalde functie voor functie zoals ze nu is accent op kennis, persoonlijkeid en werkhouding Competentiebenadering werknemer gezocht voor de organisatie, dus minder voor een welbepaalde functie; ontwikkeling en groei op lange termijn houdt rekening met veranderingen binnen de functie of mogelijke inzet in andere functie; wisselende inzet van competenties accent op kennis, persoonlijkheid en attitude maar ook op vaardigheden, waarden en gedrag, leerbereidheid,.. Bij ontwikkeling van kennis, vaardigheden, attitudes (willen en zijn) hiërarchische promotie = verticale doorstroming op peil houden van vakbekwaamheid, ontwikkeling van kennis horizontale doorstroming = verschillende functies op zelfde niveau maximaal benutten van potentieel van werknemers, opbouwen van vaardigheden, attitudes en gedrag 18

19 Bij evaluatie Bij beloning inzet van de specifieke functie uitoefening loon naar werk op basis van de functiezwaarte nadruk op verantwoordelijkheid, kennis, leeftijd, anciënniteit resultaat algemeen functioneren, prestaties en mogelijkheden aandacht voor gedrag loon naar werken op basis van competenties die de organisatie nodig heeft nadruk op resultaten Figuur 3: Onderscheid funcitebenadering en competitiebenadering 6, Leen Baisier Het ABVV voert al jaren campagne voor de invoering van de analytische functieclassificatie. Het invoeren van een functieclassificatie en het invoeren van competentiebeheer vertoont veel gelijkaardige stappen (zie deel 3). Een proces van functiewaardering ziet er in grote lijnen als volgt uit 7 : 1) Startfase: bekendmaken van het functiewaarderingsproject, opstarten van een begeleidingscommissie en bepalen van een aanpak voor het project, procedures bepalen, keuze van een sekseneutraal 8 systeem, opleiding van de leden van de begeleidingscommissie 2) Voorbereidingsfase: analyseren van de structuur en activiteiten van de onderneming en een lijst maken van alle functies 3) Functies beschrijven 4) Functies waarderen 5) Ontwikkelen van een classificatie 6) Ontwikkelen van een salarisstructuur: salarisstructuur, beloningsbeleid, besluitvorming - CAO 7) Invoeren en nazorg: communicatie, beroepsgevallen, onderhoud van het systeem 6 Bent u competent? Competitiemanagement als leidraad voor personeelsbeleid. Leen Baisier, STV, 2002, pag Evaluatie en classificatie van het functies. Instrumenten voor gelijk loon. Federaal Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid. Directie gelijke kansen, Project EVA, Vormingsmap, december Vrouwen verdienen nog steeds minder dan mannen, ook in gelijkaardige functies en rekening houdende met anciënniteit, aantal arbeidsuren enzovoort. Dit komt o.a. omdat vaardigheden, die vooral in beroepen waar veel vrouwen werken voorkomen, lager gewaardeerd worden dan vaardigheden die voorkomen in beroepen waar veel mannen werken. Bijvoorbeeld: zorg voor patiënten wordt lager gewaardeerd dan kennis van machines. Een analytische functieclassificatie zou de meeste garanties bieden op een objectieve weging van functies los van deze vooronderstellingen. 19 COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

Competentietest. Hoe werkt de test?

Competentietest. Hoe werkt de test? Competentietest Dit is een test die jou en de andere militanten in je bedrijf kan helpen om vrij eenvoudig en snel na te gaan hoe ver competentiemanagement in je eigen bedrijf ontwikkeld en/of ingevoerd

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Naar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ...

Naar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ... Thema 1: De kern van het ondernemen overheid klanten leveranciers leefomgeving onderneming werknemers... mede-eigenaars drukkingsgroepen en actiecomités U Ondernemen doet iemand in de eerste plaats uit

Nadere informatie

Confidentiële Functiebeschrijving VRT. HR-Directeur. Januari 2015. 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved.

Confidentiële Functiebeschrijving VRT. HR-Directeur. Januari 2015. 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved. Confidentiële Functiebeschrijving VRT HR-Directeur Januari 2015 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved. CONFIDENTIËLE FUNCTIEBESCHRIJVING Functie Onderneming Locatie Rapporteren aan Website HR-directeur

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

KMO advies. Allemaal heel herkenbaar, maar hoe begin je nu aan zo een competentiemanagement?

KMO advies. Allemaal heel herkenbaar, maar hoe begin je nu aan zo een competentiemanagement? KMO advies Competentiemanagement is een moeilijk woord. Het klinkt modern, theoretisch en het geeft de indruk dat het hier over iets gaat dat enkel is weggelegd voor grote bedrijven met professionele personeelsdiensten.

Nadere informatie

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking Vlaamse Regering Addendum bij het Protocol van samenwerking In het kader van het economisch impulsplan herstel het vertrouwen van de Vlaamse regering goedgekeurd op 14 november 2008 Tussen de Vlaamse Regering

Nadere informatie

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking Vlaamse Regering Addendum bij het Protocol van samenwerking In het kader van het economisch impulsplan herstel het vertrouwen van de Vlaamse regering goedgekeurd op 14 november 2008 Tussen de Vlaamse Regering

Nadere informatie

Uw menselijk kapitaal beheren

Uw menselijk kapitaal beheren Uw menselijk kapitaal beheren Ongeveer 1 miljoen werknemers in de overheidssector Zeer arbeidsintensieve organisaties 40% van het budget = personeelskosten Medewerkers = uw belangrijkste kapitaal!!! P&O

Nadere informatie

Bedrijfsjurist in Beweging

Bedrijfsjurist in Beweging Salary Survey editie 2014 Bedrijfsjurist in Beweging Profiel, lonen en trends 01 Executive summary Met 696 deelnemers is deze editie 2014 van de salary survey bij de bedrijfsjurist een succes. We noteerden

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Onthaal van nieuwe medewerkers

Onthaal van nieuwe medewerkers Onthaal van nieuwe medewerkers IVOC CHECKLIST VOOR DE WERKGEVER F030-5.0 1 Inhoud IVOC checklist Inlichtingen over de aanwerving pagina 3 Voorbereiding van het onthaal pagina 4 Dag van de aanwerving pagina

Nadere informatie

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking Vlaamse Regering Addendum bij het Protocol van samenwerking In het kader van het economisch impulsplan herstel het vertrouwen van de Vlaamse regering goedgekeurd op 14 november 2008 Tussen de Vlaamse Regering

Nadere informatie

PLANET. OUTPLACEMENT Uw onmisbare gids bij ontslag

PLANET. OUTPLACEMENT Uw onmisbare gids bij ontslag PLANET OUTPLACEMENT Uw onmisbare gids bij ontslag Inhoud Verlos uzelf van het grote taboe p. 4 Wat betekent outplacement voor u? p. 7 De wet over uw plichten p. 8 Het outplacement model p. 11 Bespaar

Nadere informatie

Van opleidingsorganisator. Henk Dejonckheere IPV vzw

Van opleidingsorganisator. Henk Dejonckheere IPV vzw Van opleidingsorganisator naar personeelsplanner? Henk Dejonckheere IPV vzw Ontwikkeling van een lange Strategie IPV 2015 termijnvisie 3- à 4- jaarlijkse oefening Met sociale partners Gebaseerd op info

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

VERWOORD DE COMPETENTIES

VERWOORD DE COMPETENTIES VERWOORD DE COMPETENTIES VOOR JE TEAM [COMPETENTIE intro ONZE VISIE WEGWIJS IN DE BEGRIPPEN 2 Wat is een functieanalyse? 3 Wat is een competentieanalyse? Waarom zou je een competentieanalyse uitvoeren?

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie?

Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L Nancy Cantens - Ann Decorte Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? 1. Toelichting bij het wat, wanneer en waarom

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

22/05/2013 HANDBOEK HR IN DE ZORG

22/05/2013 HANDBOEK HR IN DE ZORG 1 22 mei 2013 - Politeia Michel Van der Borght EEN HANDBOEK? Is volgens Van Daele een boek waarin een overzicht wordt gegeven van een tak van wetenschap. De Politeia uitgave is losbladig met 2 aanvullingen

Nadere informatie

Vlaamse Regering. Addendum. Bij het. Protocol van samenwerking

Vlaamse Regering. Addendum. Bij het. Protocol van samenwerking Vlaamse Regering Addendum Bij het Protocol van samenwerking In het kader van het economisch impulsplan herstel het vertrouwen van de Vlaamse regering goedgekeurd op 14 november 2008 Tussen de Vlaamse Regering

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

online enquête acv-openbare diensten

online enquête acv-openbare diensten online enquête acv-openbare diensten actie voeren dienstverlening lidmaatschap opdracht taken Resultaten Mei 2015 waarden resultaten mei 2015 Naar aanleiding van het congres van ACV-Openbare Diensten in

Nadere informatie

Bedrijfsjurist in Beweging

Bedrijfsjurist in Beweging Salary Survey editie 2014 Bedrijfsjurist in Beweging Profiel, lonen en trends 01 Executive summary Met 696 deelnemers is deze editie 2014 van de salary survey bij de bedrijfsjurist een succes. We noteerden

Nadere informatie

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking

Vlaamse Regering. Addendum. bij het. Protocol van samenwerking Vlaamse Regering Addendum bij het Protocol van samenwerking In het kader van het economisch impulsplan herstel het vertrouwen van de Vlaamse regering goedgekeurd op 14 november 2008 Tussen de Vlaamse Regering

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Strategisch Personeelsmanagement Advies. Pilootproject voor KMO s Agentschap Ondernemen KMO Portefeuille oktober 2014

Strategisch Personeelsmanagement Advies. Pilootproject voor KMO s Agentschap Ondernemen KMO Portefeuille oktober 2014 Strategisch Personeelsmanagement Advies Pilootproject voor KMO s Agentschap Ondernemen KMO Portefeuille oktober 2014 De essentie Via het pilootproject "strategisch personeelsmanagementadvies" geeft het

Nadere informatie

Thema 4: Competentiemanagement

Thema 4: Competentiemanagement Thema 4: Competentiemanagement Competentiemanagement (of management van vaardigheden) is de praktijk van het begrijpen, ontwikkelen en inzetten van mensen en hun competenties. Hoewel competentiemanagement

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

INHOUDSTAFEL. Afdeling 1: Ontslag wegens technische redenen van arbeidsorganisatie Artikel 8

INHOUDSTAFEL. Afdeling 1: Ontslag wegens technische redenen van arbeidsorganisatie Artikel 8 19.9.2011 PARITAIR COMITÉ VOOR HET VERZEKERINGSWEZEN INHOUDSTAFEL PROTOCOL VAN SECTORAKKOORD 2011-2012 Hoofdstuk 1: Toepassingsgebied Artikel 1 Hoofdstuk 2: Koopkracht Afdeling 1: Voor 2011 Artikel 2:

Nadere informatie

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Scripts voor vitaliteit 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Inhoud Wat is vitaliteit? Welke scripts gericht op vitaliteit zijn het beste? Wat is de rol van werknemer en werkgever hierbij? Wat is vitaliteitmanagement?

Nadere informatie

2. Hoe kan je de strijd tegen discriminatie aangaan?

2. Hoe kan je de strijd tegen discriminatie aangaan? 2. Hoe kan je de strijd tegen discriminatie aangaan? Om de strijd tegen discriminatie op de werkvloer aan te gaan, kan je als militant beroep doen op een breed wettelijk kader. Je vindt hieronder de belangrijkste

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

POP POP. Programma workshop POP. 1. Algemeen kader Situering POP. 2. Link Werkervaring (Wim Van Ammel Web vzw) 3. Aan de slag!

POP POP. Programma workshop POP. 1. Algemeen kader Situering POP. 2. Link Werkervaring (Wim Van Ammel Web vzw) 3. Aan de slag! Programma workshop 1. Algemeen kader Situering Aanleiding Project -model 2. Link Werkervaring (Wim Van Ammel Web vzw) 3. Aan de slag! 1 Achtergrond: Evoluties op de AM: uitdagingen toenemend aantal knelpuntberoepen

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

COMPETENT BINNEN HET COMPETENTIEMANAGEMENT

COMPETENT BINNEN HET COMPETENTIEMANAGEMENT COMPETENT BINNEN HET COMPETENTIEMANAGEMENT Competenties? Competentie management? Competentie profielen? Aanpak? Informatie Aandachtspunten INHOUD: Pag. 1. Voorwoord 4 2. Inleiding 5 3. Wat zijn competenties?

Nadere informatie

Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg. Vanweert Ingrid

Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg. Vanweert Ingrid Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg Vanweert Ingrid Wit-Gele Kruis Limburg Voorstelling Dienst voor thuisverpleging Complementaire zorgdiensten 29 verpleegafdelingen, 1 provinciaal

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010. De g-factor in uw bedrijf of organisatie

Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010. De g-factor in uw bedrijf of organisatie Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010 De g-factor in uw bedrijf of organisatie Achtergrond G-factor Kadert in toenemende aandacht voor laaggeletterdheid op de werkvloer: Pact van Vilvoorde (2001)

Nadere informatie

HR voor facility managers

HR voor facility managers HR voor facility managers Direct aan de slag met functionerings- en beoordelingsgesprekken, conflicthantering, verplichtingen bij ziekteverzuim en re-integratie Inhoud Inleiding 4 1. Functioneren en beoordelen

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Personeel. Functienaam: bestuurssecretaris.

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Personeel. Functienaam: bestuurssecretaris. Functie Graadnaam: bestuurssecretaris Functienaam: bestuurssecretaris Functiefamilie: functioneel leidinggevend Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Algemene zaken Dienst: Personeel Subdienst: Code:

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

Van start gaan met een competentiebeleid

Van start gaan met een competentiebeleid 4.2 Van start gaan met een competentiebeleid Het is aangewezen om bij de opstart van het competentiebeleid een bepaald scenario (1) te volgen. Dit scenario omvat een aantal oefeningen op organisatie- en

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Werk maken van werkbaar werk

Werk maken van werkbaar werk Comité Vlaams ABVV 6 maart 2012 Resolutie Werk maken van werkbaar werk Voor een goed begrip Kwaliteit van arbeid is al lang een vakbondseis. We hebben het tegenwoordig over werkbaar werk. Werkbaarheid

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Subsidiëring en andere financiële voordelen

Subsidiëring en andere financiële voordelen Subsidiëring en andere financiële voordelen 1. Opleidingen 2 1.1. Groepsopleidingen 2 1.2. Individuele leeroplossingen 2 1.3. Bedrijfsspecifieke (verticale) opleidingsprojecten 3 1.4. Transportvergoeding

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek Competentiemanagement volgens de WATCH methodiek In deze brochure Wat is competentiemanagement? Waarom competentiemanagement? Hoe bepaal je welke competenties belangrijk zijn? Het WATCH-competentiemodel

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische vooruitgang, economische context,

Nadere informatie

Loopbaangesprekken in de praktijk

Loopbaangesprekken in de praktijk Loopbaangesprekken in de praktijk Martin Carels Stafmedewerker personeels- en kwaliteitsbeleid VZW De Triangel - Lovendegem Inhoud workshop Situering VZW De Triangel Concept werkbegeleiding Nuttige invalshoeken

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

TrainingU International Tel: 0031(0) 508539647 E. : info@trainingu.nl. Wat is de uitdaging?

TrainingU International Tel: 0031(0) 508539647 E. : info@trainingu.nl. Wat is de uitdaging? Te weinig gekwalificeerd sales personeel Te hoog verloop van sales personeel Te weinig sales productiviteit Slechte of matige sales prestaties Weinig tot geen persoonlijke toewijding Niet de juiste man

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw. Raymond François, P&O-adviseur

Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw. Raymond François, P&O-adviseur Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw Raymond François, P&O-adviseur programma Formuleren scherp stellen Verspreiding, stimuleren Evaluatie van de inspanningen, resultaten

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen Hand-out behorende bij de training Werkoverleg Voor iedereen, door iedereen Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. Strijp-S, Videolab 3.038 WTC Amsterdam Torenallee 20 Toren C, level Level 14 5617 BC

Nadere informatie

Prestatie-indicator. aanwezigheid bij bijeenkomsten, arbeidstijden Schriftelijke en mondelinge taalvaardigheid Ethisch en integer handelen

Prestatie-indicator. aanwezigheid bij bijeenkomsten, arbeidstijden Schriftelijke en mondelinge taalvaardigheid Ethisch en integer handelen Voorbeelduitwerking kerntaak 4 Kerntaak 4: 4 Functioneert als werknemer in een arbeidsorganisatie. Werkproces 4.1: Gedraagt zich als verantwoord werknemer bij het uitvoeren van het werk. Omschrijving:

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid

Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid Praktijkcase Federale en Vlaamse overheid 7 februari 2013 7 februari 2013 2 7 februari 2013 3 Personeelspeiling Vlaamse overheid doet een tweejaarlijkse

Nadere informatie

Vacatures en samenstelling OR

Vacatures en samenstelling OR COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vacatures en samenstelling OR SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg 60 Postbus 90405 2509 LK Den Haag T 070 3499 499 E communicatie@ser.nl www.ser.nl September

Nadere informatie

Inhoud 3. Inleiding 9. Hoofdstuk 1 Plenair 11

Inhoud 3. Inleiding 9. Hoofdstuk 1 Plenair 11 Personeelsmanagement.fm Page 3 Wednesday, December 21, 2005 10:44 AM Inhoud Inhoud 3 Inleiding 9 Hoofdstuk 1 Plenair 11 1.1 De toekomstige rol van de HR-manager in dynamische organisaties 11 1.1.1 Inleiding

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

ABVV-METAAL MWB ACLVB ACV-METAAL EISENBUNDEL KOETSWERK (PSC 149.02)

ABVV-METAAL MWB ACLVB ACV-METAAL EISENBUNDEL KOETSWERK (PSC 149.02) ABVV-METAAL MWB ACLVB ACV-METAAL EISENBUNDEL KOETSWERK (PSC 149.02) 2009 2010 Nationaal akkoord voor een periode van 2 jaar, met prioriteit voor inkomens- en werkzekerheid. Uitvoeren van de maatregelen

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

ABVV-METAAL MWB ACV-METAAL EISENBUNDEL GARAGES (PC 112)

ABVV-METAAL MWB ACV-METAAL EISENBUNDEL GARAGES (PC 112) ABVV-METAAL MWB ACV-METAAL EISENBUNDEL GARAGES (PC 112) 2009 2010 Nationaal akkoord voor een periode van 2 jaar, met prioriteit voor inkomens- en werkzekerheid. Uitvoeren van de maatregelen van het IPA

Nadere informatie

VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN

VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN Werk brengt risico s met zich mee. Het productieproces, het transport, de werkorganisatie, de omgeving

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Plan van de uiteenzetting

Plan van de uiteenzetting Dienstorganisatie en planning bij de politiediensten Brugge - 29 mei 2007 Flexibiliteit en arbeidstijd bij de politie: knelpunten en uitdagingen voor de kwaliteit van het arbeidsleven Dr Gérard Valenduc

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Formulier Functioneringsgesprek 1

Formulier Functioneringsgesprek 1 Formulier Functioneringsgesprek 1 Persoonlijke gegevens Naam medewerker: Personeelsnummer: Functie: Afdeling/Team: Periode voor functioneringsgesprek van / tot: Leidinggevende Naam en functie leidinggevende:

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek 4.6.1 Het functioneringsgesprek WAAROM FUNCTIONERINGSGESPREKKEN VOEREN? Ze leveren u een schat aan informatie op: Heeft uw medewerker wel nog steeds zin in de job? Is hij/zij van plan om te blijven werken

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie. Mei 2009

Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie. Mei 2009 Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie Mei 2009 1 Inleiding De crisis kan ook een opportuniteit zijn voor werknemers om hun job veilig te stellen en zelfs hun kansen

Nadere informatie

Op de agenda. VIVO vzw. Het persoonlijk ontwikkelingsplan: een instrument binnen een kwalitatief VTO -beleid

Op de agenda. VIVO vzw. Het persoonlijk ontwikkelingsplan: een instrument binnen een kwalitatief VTO -beleid Het persoonlijk ontwikkelingsplan: een instrument binnen een kwalitatief VTO -beleid Aline Schelfaut Miranda Vermeiren 22 mei 2013 Op de agenda Intro Kwalitatief leer- en opleidingsbeleid Het persoonlijk

Nadere informatie

DE SOCIALE VERKIEZINGEN IN 12 VRAGEN

DE SOCIALE VERKIEZINGEN IN 12 VRAGEN DE SOCIALE VERKIEZINGEN IN 12 VRAGEN Versie december 2015 Content Inleiding... 1 Wanneer vallen de verkiezingen? Wat is een verkiezingskalender?... 2 In welke bedrijven worden verkiezingen gehouden? Wanneer

Nadere informatie