doelen Portefeuillestrategie woningcorporaties: sturen op wonen, vastgoed en financiële ruimte Scriptie Marten Middendorp

Transcriptie

1 doelen Portefeuillestrategie woningcorporaties: sturen op wonen, vastgoed en financiële ruimte

2 Portefeuillestrategie woningcorporaties: sturen op wonen, vastgoed en financiële ruimte Master of Real Estate, jaargang Amsterdam School of Real Estate ir. Marten Middendorp Senior adviseur vastgoed- en huisvestingsstrategie Brink Groep Begeleiders: dr. Adriaan Hoogvliet (ASRE/De Alliantie) prof. dr. Johan Conijn (ASRE/Ortec Finance) Blad i 1

3 Inhoudsopgave 01 VOORWOORD 1 02 SAMENVATTING 2 03 INLEIDING Aanleiding Focus en afbakening Centrale vraag en deelvragen Onderzoeksmethodiek 7 04 DOELSTELLING VAN DE CORPORATIE Taakstelling en doelen Mogelijke rollen van de corporatie PORTEFEUILLEMANAGEMENT ALS PROCES Planningsmodellen portefeuillemanagement Portefeuillestrategie Bouwstenen en stappenplan portefeuillestrategie Eisen aan de vorm Conclusies INHOUDELIJKE KEUZES IN DE PORTEFEUILLESTRATEGIE Beleidskeuzes wonen Beleidskeuzes bij ontwikkeling en exploitatie Beleidskeuzes financiële ruimte Conclusies IMPACTSTUDIE: UITGANGSSITUATIE De veranderopgave becijferd Actueel beeld van de financiële ruimte Conclusies IMPACTSTUDIE BELEIDSKEUZES PORTEFEUILLESTRATEGIE 31 Blad i 2

4 08.01 Beleidsruimte en impact: gewenste omvang Beleidsruimte en impact: huurbeleid Beleidsruimte en impact: exploitatiekosten Beleidsruimte en impact: waardevast ontwikkelen Beleidsruimte en impact: waarderingsmethode Beleidsruimte en impact: toetsingseisen solvabiliteit en liquiditeit Beleidsruimte en impact: matching Conclusies PORTEFEUILLESTRATEGIE IN DE PRAKTIJK (5 A4) Mitros Wonen West Brabant Com wonen Lefier Zuid Oost Drenthe Conclusies CONCLUSIES EN ADVIES Conclusies Aanbevelingen en advies LITERATUURLIJST LIJST VAN GEÏNTERVIEWDEN 69 BIJLAGE REKENMODEL IMPACTSTUDIE 70 Blad i 3

5 01 VOORWOORD Deze scriptie is het resultaat van een half jaar hard werken, maar verrassenderwijs heb ik dit nooit met tegenzin gedaan. Eigenlijk zou je het vaker moeten doen: de tijd te nemen om een boeiend en complex onderwerp volledig te doorgronden. Ik denk alleen dat ik daar thuis de handen niet voor op elkaar zou krijgen. En daar heeft mijn vrouw Aafke wel een punt. De studie heeft de afgelopen twee jaar thuis flexibiliteit gevraagd en daar wil ik Aafke voor bedanken. Als Jurre en Merle wat ouder zijn kan ik ze dit (op dat moment waarschijnlijk achterhaalde) rapport laten lezen. Misschien dat ze dan begrijpen waarom papa steeds moest susteren. Probeer de kleintjes maar eens uit te leggen wat de inhoud van deze scriptie behelst. Iets met huizen. Meestal gevolgd door een glazige blik. Ik hoop dat u dat niet overkomt bij het lezen van deze scriptie en dat ik daarmee een kleine bijdrage kan leveren aan de groei die de corporatiesector doormaakt. Voor mezelf heeft het in ieder geval een flinke bijdrage geleverd aan het doorgronden van de sector. Daarmee geeft de scriptie mij een nieuw fundament in mijn advieswerk. Ik wil Agnes Pol, Paul Looije, Peter Verheijen, Wim Maas, Jan Rossen, Richard Blokland, Ton Verschoore, Tanja Morsheim en Vincent Paardekooper bedanken voor de bijdrage die zij hebben geleverd in de praktijkstudie. Het waren boeiende gesprekken met gedreven professionals waar ik een goed gevoel heb gekregen voor de mogelijkheden én onmogelijkheden in de dagelijkse praktijk. Verder wil ik Adriaan Hoogvliet bedanken voor de wijze waarop hij mij heeft begeleid: steeds een scherpe analyse, maar altijd met een vriendelijke toon. De studie zit er hier mee op. Dat geeft een voldaan gevoel, maar het is ook wel jammer. De dinsdagmiddag gold voor mij als ontspanning en afleiding. Bovendien heb ik boeiende klasgenoten kunnen ontmoeten. De studie heeft mij nieuwe theorie aangedragen die mijn radertjes nog tijden aan het werk zullen zetten. Marten Middendorp Den Haag, Blad 1

6 02 SAMENVATTING Het portefeuillemanagement bij woningcorporaties is een vak voor pioniers. Het sturen op de portefeuille blijkt niet eenvoudig. Corporaties hebben moeite om het portefeuillemanagemenet een plaats te geven (proces en organisatie) en scherp te krijgen (inhoud). Recente studies (bijvoorbeeld Nieboer 2009) geven een somber beeld van het effect van portefeuillesturing. De insteek van dit onderzoek is om het portefeuillemanagement een abstractieniveau hoger in te steken. Een meer concrete en herkenbare portefeuillestrategie kan helpen om afstemmingsproblemen tussen schaalniveaus te verkleinen. Ook kan het bijdragen om de complexiteit van het portefeuillemanagement te verkleinen, zodat het bestuur ook daadwerkelijk toekomt aan de strategische keuzes. De portefeuillestrategie laat zich beschrijven als een onderbouwing en verdieping van de toekomstvisie en missie op het gebied van wonen, vastgoed en financiën. De portefeuillestrategie vormt daarmee het kader voor projectontwikkeling en het portefeuillemanagement op tactisch en operationeel niveau. Corporaties hebben een veranderopgave die jaarlijks ongeveer 2,2 miljard kost. Dat onrendabel investeringsvolume is nodig om veroudering tegen te gaan, om aan een groeiende kwaliteitsvraag te voldoen en om de voorraad te transformeren en te werken aan een meer gedifferentieerde opbouw van wijken en buurten. Het onderzoek toont aan dat corporaties het investeringsvolume op sectorniveau de komende 15 jaar aan kunnen, maar er wordt flink ingeteerd op het vermogen. Het aantal corporaties dat niet aan de veranderopgave kan voldoen en projecten schrapt zal fors groeien. Het belang van portefeuillesturing groeit daarom, de tijd van onbeperkte financiële ruimte is voorbij. Om de veranderopgave te kunnen financieren is er een (acute) noodzaak om werk te maken van een het sturen op de kasstroom. In deze studie is geprobeerd om de inzichten in de financiële ruimte van de corporatie te verbinden met de mogelijkheden in de portefeuillesturing. Daarmee worden de knoppen (beleidskeuzes) in het speelveld van de portefeuillemanager benoemd. Het onderzoek naar de knoppen in de portefeuillestrategie laat zien dat er negen beleidsvelden bestaan, die samen leiden tot een heldere koers van de corporatie. Grip op de portefeuille betekent dat de corporatie op al deze velden beleid moet formuleren. Een overtuigende portefeuillestrategie is concreet en eenvoudig en bevat beleidsuitgangspunten ten aanzien van: een visie op de ontwikkeling van de doelgroep en de gewenste omvang van de portefeuille; benodigde vernieuwingsgraad om de portefeuille op het gewenste kwaliteitsniveau te houden; een visie op waardevaste, toekomstbestendige voorraad (woningkwaliteit en locatie); het huurbeleid; de hoogte van bedrijfslasten en onderhoudskosten; de wijze waarop het bestaande bezit wordt gewaardeerd; Blad 2

7 de minimum eisen voor het eigen vermogen; matching tussen corporaties. De veranderopgave wordt in dit onderzoek niet als variabele beschouwd. Het onderzoek moet inzicht geven in de beleidsruimte die er is om er voor te zorgen dat de corporaties niet hoeven te schrappen in hun ambities. Overall kan worden gesteld dat een de beleidsruimte voor de corporatie op een aantal wezenlijke beleidsvelden zeer beperkt is (huurbeleid, financiële ruimte). Toch liggen er ook voldoende kansen voor verbetering, waardoor er meer ruimte kan worden vrijgespeeld voor het realiseren van de veranderopgave. In een onderzoek bij vier (middel)grote corporaties is naar voren gekomen dat de focus van het portefeuillemanagement vooral ligt bij de vertaling van de veranderopgave in concrete projecten. Ook worden betekenisvolle stappen gezet op het gebied van het waardevast ontwikkelen. Vooralsnog blijkt de veranderopgave de belangrijkste knop die gebruikt wordt om te komen tot een haalbare investeringsplanning. Kansen op het gebied van het huurbeleid, de afbakening van de doelgroep en de exploitatiekosten worden niet ten volle benut. In het onderstaande wordt duidelijk dat de belangrijkste parameters uit de impactstudie voor de corporaties juist de minst interessante knoppen bleken. Het lijkt een omgekeerde wereld. Belangrijkste beleidskeuzes in de impactstudie 1. waardering, toetsingseisen, matching 2. onderhoudslasten en bedrijfslasten 3. gewenste omvang, afbakening doelgroep 4. huurbeleid 5. waardevast ontwikkelen 6. vernieuwingsgraad (geen variabele) 7. veranderopgave (geen variabele) Belangrijkste beleidskeuzes in de praktijkstudie 1. veranderopgave 2. vernieuwingsgraad 3. waardevast ontwikkelen 4. huurbeleid 5. gewenste omvang, afbakening doelgroep 6. onderhoudslasten en bedrijfslasten 7. waardering, toetsingseisen, matching Het portefeuillemanagement wordt in de praktijk nog niet altijd vertaald in concrete doelen. Van een expliciete portefeuillestrategie is (nog) geen sprake, maar de onderzochte corporaties maken met veel energie stappen om de cirkel gesloten te krijgen. Dit onderzoek is geen pleidooi voor een revolutie, maar meer een handvat om het portefeuillemanagement integraal aan te pakken. En het is een betoog om dat abstract te houden: anders is er een kleine kans dat het ooit nog tot sturen komt. Blad 3

8 03 INLEIDING Aanleiding Het werkveld van de woningcorporaties heeft ruim de aandacht in de media. Corporaties professionaliseren in een razend tempo, maar de sector heeft ook last van groeistuipen. Dat maakt de corporatiesector een interessant werk- en onderzoeksveld. Corporaties zijn zoekende naar een intelligente én werkbare oplossing voor het zeer meerdimensionale vraagstuk van het portefeuillemanagement. In deze scriptie staat dat portefeuillemanagement centraal. Daarbij wordt inzichtelijk welke beleidskeuzes de corporatie kan maken en wat de effecten van deze keuzes zijn op de financiële slagkracht van de corporatie. Portefeuillemanagement: nog geen overeenstemming over de best practice Over het onderwerp portefeuillemanagement bestaat reeds veel theorie. Toch is er in de praktijk weinig overeenstemming over de best practice. Er is geen gouden standaard, maar wel veel maatwerk. Het portefeuillemanagement is daarmee vaak nog pionierswerk. Woningcorporaties hebben moeite om het portefeuillemanagement een plaats te geven (organisatie en proces) en scherp te krijgen (inhoud). Er lijken een aantal oorzaken aan te wijzen waardoor het portefeuillemanagement moeizaam van de grond komt: 1. Het ontbreekt de corporatiesector aan een objectieve lat om prestaties aan te spiegelen. De financiële ruimte leek de laatste jaren onbeperkt. Hierdoor ontbrak de noodzaak om scherp aan de wind te zeilen. 2. De veranderopgave is wijkgebonden en veel oplossingen ontstaan bottum up. Tegelijkertijd heeft het portefeuillemanagement ook een top down karakter. Beide niveaus zijn lastig te matchen. 3. De portefeuille is te groot om echt grip te houden. Portefeuillemanagement lijkt soms wel informatiemanagement. 4. Het werkveld van de corporatie is breed waardoor de focus op portefeuillemanagement ontbreekt. Het portefeuillemanagement heeft pas op langere termijn effect, terwijl taken als woondiensten en projectontwikkeling op dagelijkse basis om managementaandacht vragen. 5. Nieboer (2010, p5) stelt dat de meerdoeligheid van de corporaties er toe leidt dat er in het voorraadbeleid afwegingen worden gemaakt tussen moeilijk meetbare en moeilijk vergelijkbare eenheden (financieel, sociaal). De modellen voor het voorraadbeleid moeten deze meerdoeligheid faciliteren en dat maakt het erg complex. Doorwerking van de gekozen strategie Nieboer (2009, p162) stelt in zijn proefschrift dat de investeringen van corporaties nauwelijks gestuurd worden door de portefeuillestrategie. Verder stelt hij dat hij bij de onderzochte corporaties de kaders zo ruim en zo weinig afgebakend zijn dat de projectverantwoordelijken met een grote mate van zelfstandigheid te werk kunnen gaan en dat het moeilijk uit te maken is in hoeverre zij binnen de kaders opereren. Hij toont in zijn steekproef van relatief vooruitstrevende corporaties aan dat als er al Blad 4

9 sprake is van gestructureerd portefeuillemanagement, de invloed op de investeringen bescheiden en soms nauwelijks aanwijsbaar is. Het financieel perspectief is niet rooskleurig, maar de veranderopgave moet overeind blijven De corporaties staan voor een grote veranderopgave om het de vastgoedportefeuille te verjongen en te verduurzamen. Tegelijkertijd wordt er veel van de corporaties verwacht bij het opknappen van oude wijken. Algemeen wordt aangenomen dat corporaties rijk zijn. De overheid en markt gaan er dus van uit dat de corporaties een groot deel van de wijkvernieuwingsopgave kunnen betalen. Toch lopen corporaties tegen de grenzen van de financiële ruimte aan. Dat wordt mede ingegeven door tegenvallende woningverkopen, stijgende onrendabele toppen van investeringen en stijgende bedrijfslasten. Terug in het ambitieniveau is het laatste dat corporaties willen. De veranderopgave staat centraal. Conijn en Schilder (2009, p ) pleiten er daarom voor om strenger te kijken naar het uitgavenpatroon van de corporatie om daarmee ruimte vrij te maken voor de veranderopgave. Zij duiden het waardeverschil tussen koopwoningen en sociale huurwoningen. Het effect wordt voor een groot deel veroorzaakt door het huurprijsbeleid en de effecten van belastingen. Maar ook blijkt dat een groot deel van de zogenaamde waardekloof wordt veroorzaakt door hoge onderhouds- en beheerkosten. Een turbulente context Nieboer (2009, p3) constateert een toenemende marktoriëntatie en een grote professionaliseringsslag bij woningcorporaties. Hij benoemt de financiële en beleidsmatige onafhankelijkheid sinds de brutering in 1995 als belangrijkste drijfveer daarachter. In een diagram probeert hij de relatie tussen de belangrijkste ontwikkelingen in de sector weer te geven (blauw in onderstaande figuur). Op basis van huidige inzichten zou het model van Nieboer als volgt kunnen worden uitgebreid. Blad 5

10 Turbulente omgeving incidenten integriteit herziening woningmarkt staatssteundiscussie kredietcrisis woningmarkt op slot Bredere taakopvatting Publieke opinie, wens voor verantwoording prestaties Corporate Governance Mismatch vraag en aanbod Toename van complexiteit van de opgave Rationaliseren en systematiseren beleidskeuzes Financiële en beleidsmatige onafhankelijkheid Druk/tucht van de markt concurrentie Meer marktoriëntatie Consolidatie in de sector Professionalisering Figuur 1 ontwikkeling en in de sect or leiden t ot rat ionaliseren en syst emat iseren van b eleid Corporaties verkeren in een turbulente periode. Er is een grote publieke aandacht voor het functioneren van corporaties. Daardoor wordt er van corporaties meer gevraagd op het gebied van verantwoording van prestaties (extra aandacht voor corporate governance). Tel daarbij op dat de complexiteit van de veranderopgave erg groot is. Corporaties worden gesteld voor een grote wijkvernieuwingsopgave die niet alleen fysieke, maar ook sociale en economische pijlers kent. Andere corporaties worden geconfronteerd met krimp. De geschetste ontwikkelingen in de sector en de toenemende complexiteit van de veranderopgave leiden tot de noodzaak om beleidskeuzes te rationaliseren en systematiseren. Nieboer spreekt de verwachting uit dat corporaties meer aandacht zullen hebben voor strategie en het voorraadbeleid. Deze scriptie is bedoeld om een bijdrage te leveren aan deze beweging in de sector Focus en afbakening Belangrijk aspect in het onderzoek is de veronderstelling dat de financiële aspecten een belangrijk onderdeel uit maken van de portefeuillestrategie. Nu de investeringsruimte van corporaties onder druk staat is het belangrijk om al in een vroege fase rekening te houden met de financiële aspecten van de portefeuillestrategie. Het financieel management is van belang om de ruimte voor nieuw beleid inzichtelijk te maken. Het onderzoek richt zich op de inhoud van het portefeuillemanagement op het strategisch niveau. Het onderzoek gaat in op de beleidskeuzes in de portefeuillestrategie. De scriptie moet duidelijk maken welke knoppen de portefeuillemanager tot zijn beschikking heeft om te komen tot een haalbare Blad 6

11 veranderopgave. De beleidskeuzes in het portefeuillemanagement hebben een zeer belangrijk raakvlak met het financiële reilen en zeilen van de corporatie. In deze scriptie wordt daarom ingegaan op de combinatie van deze aspecten. Deze afbakening betekent dat het onderzoek niet primair ingaat op de beleidsdoorwerking van de portefeuillestrategie (de vorm en het proces). Niet omdat deze aspecten niet interessant zijn, maar meer omdat verondersteld wordt dat een meer doordachte of scherper geformuleerde portefeuillestrategie hardere randvoorwaarden voor het tactisch en operationeel niveau oplevert Centrale vraag en deelvragen Het onderzoek moet inzicht geven in de keuzes die relevant zijn om de kracht van de sector en de corporatie individueel volledig te benutten. Het onderzoek moet aantonen welke beleidskeuzes belangrijk zijn en moeten worden opgenomen in de portefeuillestrategie. De vorm moet portefeuillemanagers van woningcorporaties handvatten bieden om invulling te geven aan een sturende en overtuigende portefeuillestrategie. Het bovenstaande leidt tot de volgende centrale vraag: Welke beleidskeuzes moeten prioriteit krijgen in de portefeuillestrategie van woningcorporaties, zodat de (financiële) kracht van de sector optimaal ten goede komt aan het realiseren van de maatschappelijke opgave? Voor een antwoord op de centrale vraag zijn de volgende deelvragen van belang: 1. Wat is de maatschappelijke doelstelling van de corporatie, in welke context wordt gestuurd op de prestatie van de vastgoedportefeuille? 2. Wat is portefeuillemanagement, wat is de plaats van de portefeuillestrategie daarbinnen? 3. Wat zijn de beleidskeuzes in de portefeuillestrategie? 4. Welke beleidskeuzes hebben de meeste impact? hoe ziet de financiële ruimte van corporaties er uit? wat is het effect van verschillende beleidskeuzes op de financiële ruimte? 5. Worden de belangrijkste beleidskeuzes ook in de praktijk gebruikt? 6. Welke beleidskeuzes moeten onderdeel zijn van de portefeuillestrategie? Onderzoeksmethodiek In onderstaande figuur staat een schematisch overzicht van het stappenplan. Vervolgens worden de stappen en de motivatie voor de onderzoeksmethodiek weergegeven. Blad 7

12 portefeuillestrategie woningcorporaties literatuurstudie portefeuillemanagement literatuurstudie financiële ruimte artikelen en opinie doelen en context portefeuillemanagement wonen vastgoed financiële ruimte sectorverkenning, kwantitatieve analyse inventariseren macro gegevens (CFV) rekenmodel op sectorniveau veranderopgave en actuele financiële ruimte impactanalyse beleidskeuzes impact van beleidskeuzes op de financiële ruimte portefeuillestrategie in de praktijk (4 corporaties) interviews manager vastgoed en manager financiën gegevensverzameling, documentenanalyse prioriteiten praktijk conclusies en advies Figuur 2: onderzoeksop zet Blad 8

13 Portefeuillestrategie woningcorporaties Het onderzoek start met een duiding van de doelen van de corporatie en de rol van vastgoed in het behalen van deze doelstellingen. Vervolgens wordt gekeken hoe corporaties sturen op de prestatie van de vastgoedportefeuille. Daarbij wordt ingegaan op het begrip portefeuillemanagement en de plaats van de portefeuillestrategie daarbinnen. In dit deel van het onderzoek komen de belangrijkste opinies en invalshoeken voor het portefeuillemanagement bij woningcorporaties aan bod. Beleidskeuzes en financiële ruimte Een inventarisatie van de sturingsvariabelen geeft inzicht in de beleidskeuzes op het gebied van wonen en vastgoed die de woningcorporatie moet maken. Portefeuillemanagement vindt plaats binnen financiële kaders. Daarom wordt ook nader ingegaan de wijze waarop de financiële huishouding van de corporatie is opgebouwd. Zo ontstaat een compleet beeld van het speelveld van de portefeuillemanager. In dit speelveld worden de variabelen en beleidskeuzes benoemd. Sectorverkenning: op zoek naar de belangrijkste beleidskeuzes De financiële insteek is niet altijd even populair in de sector ( de opgave is leidend ). Daarom moet het belang van verschillende beleidskeuzes ook bewijsbaar zijn. Het onderzoek heeft hierom een aanzienlijk kwantitatief karakter. In een macroverkenning op sectorniveau wordt de financiële impact van de belangrijkste beleidskeuzes inzichtelijk gemaakt. Dat toont het belang aan van de verschillende beleidskeuzes die de individuele corporatie kan maken. Het gaat daarbij om de alternatieven om de financiële ruimte optimaal te benutten. Praktijk: worden de belangrijkste beleidskeuzes ook in de praktijk gebracht? Om een beeld te krijgen van de wijze waarop in de praktijk gestuurd wordt op de belangrijkste beleidskeuzen is een verdiepingsslag gemaakt bij vier corporaties. Naast interviews wordt uitgegaan van documentanalyse om een beeld te krijgen van de portefeuillestrategie van de betreffende corporatie. De resultaten uit de sectorverkenning vormen de leidraad voor de interviews. Voor een representatief beeld van de sector zou een grotere doelgroep nodig zijn. Vanwege de beperkte tijd en de wens om de strategie van de corporaties goed te doorgronden wordt volstaan met een selectie van vier corporaties. In de selectie zijn grote en middelgrote corporaties betrokken in de veronderstelling dat deze corporaties voldoende omvang hebben om het portefeuillemanagement een plaats te geven in het bedrijf. Conclusies: worden de belangrijkste beleidskeuzes ook in de praktijk gebracht? Het rapport sluit af met een antwoord op de onderzoeksvraag. Het onderzoek geeft een beeld van de sturingsmogelijkheden voor de portefeuillemanager. In de aanbevelingen wordt extra ingegaan op de wijze waarop corporaties op basis van de uitkomsten van dit onderzoek werk kunnen maken van het optuigen van een portefeuillestrategie. Blad 9

14 04 DOELSTELLING VAN DE CORPORATIE Taakstelling en doelen Het werkveld van de corporatie is breed. De corporatie vervult een spilfunctie in de stads- en dorpsontwikkeling en draagt een brede maatschappelijke verantwoordelijkheid voor de leefbaarheid in wijken en buurten. De doelen voor de corporatie vinden hun basis in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). Samengevat luiden de doelen als volgt: het passend huisvesten van de doelgroep; kwalitatief in standhouden van het woningbezit; betrekken van bewoners bij beleid en beheer; waarborgen financiële continuïteit; bevorderen van de leefbaarheid van wijken en buurten; bijdragen aan de combinatie wonen, zorg en welzijn. Het passend huisvesten van de doelgroepen betekent dat voorrang wordt gegeven aan lagere inkomens onder huurtoeslaggrens, ouderen, gehandicapten en personen die zorg of begeleiding behoeven. Verder wordt verwacht dat corporaties investeren in het in stand houden van het woningbezit en het bevorderen van de leefbaarheid. De veranderopgave is lokaal maatwerk, daarom wordt van de corporaties verwacht dat zij hieraan samen met de stakeholders en bewoners invulling geven. Ten aanzien van de financiële continuïteit van de corporatie worden drie aspecten nader benoemd in het BBSH: waarborgen van het voortbestaan in financieel opzicht, inzetten van de resterende middelen ten behoeve van de volkshuisvesting en een sobere en doelmatige bedrijfsvoering. Het doel om het voortbestaan te waarborgen kan vertaald worden in de eis om het eigen vermogen op peil te houden, zodanig dat dit voldoende is om risicovolle perioden te doorstaan. De solvabiliteitseis verschilt per corporatie afhankelijk van het risicoprofiel van de markt en het huidig bezit. Verder wordt in het BBSH benoemd dat de bedrijfsreserves worden aangewend voor de volkshuisvesting. Dat kan vertaald worden in de doelstelling om een zo hoog mogelijk (marktconform) rendement te behalen. Dit rendement kan vervolgens worden ingezet voor het behalen van de maatschappelijke doelstellingen. Dat wordt door Vlak (2008, p 26) het maatschappelijk dividend genoemd Mogelijke rollen van de corporatie Vlak (2008, p 9) geeft aan dat de corporatie meerdere rollen tegelijk vervult. De corporatie is vastgoedbeheerder, ontwikkelaar, makelaar (intermediair tussen vraag en aanbod), arrangeur van aan wonen gerelateerde diensten, portefeuillemanager (investeerder/belegger) en verschaffer van het eigen vermogen voor de vastgoedinvesteringen. Hij benoemt de veelheid aan rollen als een van de oorzaken Blad 10

15 van de verwarring die nu in de sector heerst. Nergens in de vastgoedsector is volgens hem zo n brede taakopvatting te herkennen. De taakstelling uit het BBSH geeft geen uitsluitsel over de wijze waarop de corporatie zich organiseert om de taken tot uitvoer te brengen. Corporaties beschikken over een grote mate van beleidsvrijheid voor de keuze over welke rol (en dus welke doelstellingen) het primaat zou moeten hebben. Vermogensverschaffer Portfoliomanager Assetmanager ontwikkelaar Propertymanager Facilitymanager Matchmaker Woonconsument/ Eindgebruiker Figuur 3 Vastg oedb edrijfskolom (Vlak 2008, p 17) De corporatie heeft anders dan een belegger geen aandeelhouders om het dividend (rendement op eigen vermogen) uit te keren. De corporatie betaalt het dividend aan de samenleving door het in te zetten ten behoeve van de volkshuisvesting. In de kern is dat het doel en is het vastgoed en de bijbehorende woondiensten het middel. Vlak (2008, p25) betoogt om een heel duidelijke scheiding te maken tussen de beleggersrol en de maatschappelijk investeerdersrol. Vlak stuurt op zoveel mogelijk of marktconform rendement. Hoewel dat eendimensionaal financieel lijkt, doet hij dat juist met de intentie om meer ruimte te creëren voor Blad 11

16 maatschappelijke investeringen. Alle investeringen in maatschappelijke doelen moeten uiteindelijk betaald worden uit het rendement op eigen vermogen. Een belegger stuurt op risico en rendement. De corporatie heeft een veel lastiger opgave omdat het rendement ingezet wordt voor maatschappelijke doelstellingen. Dat maakt het moeilijk om de prestatie volledig te objectiveren. Vlak pleit daarom voor volledige transparantie in rendement, om van daar uit de keuzes voor maatschappelijke investeringen te maken. Blad 12

17 05 PORTEFEUILLEMANAGEMENT ALS PROCES Een slimme inzet van het vastgoed draagt bij aan het realiseren van de doelen van de corporatie. Het portefeuillemanagement heeft daarom een centrale rol binnen de corporatie. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het portefeuillemanagement en de plaats van de portefeuillestrategie in dit proces Planningsmodellen portefeuillemanagement De theorie op het gebied van portefeuillemanagement laat een aantal opvallende zaken zien. De meeste auteurs richten zich op de wijze waarop het proces wordt ingericht en minder op de inhoudelijke keuzes (bijvoorbeeld Eskinasi 2008, Van Os 2007, Nieboer 2009, Van den Broeke 1998). Verder valt op dat er vooral wordt gezocht naar modellen om het totale portefeuillemanagement (zowel op strategisch als op tactisch en operationeel niveau) te beschrijven. Er is veel aandacht voor de lastige knoop om verschillende beleidsniveaus op elkaar af te stemmen. Nieboer (2009, p32) benoemt het belang van het afstemmen van de verschillende niveaus. Hij noemt dat heen en weer denken. Strategisch Portefeuillestrategie Tactisch Portefeuille management Wijkstrategie of gebiedsvisie heen denken terug denken Operationeel Complexstrategie of label Figuur 4 versc hillende niveaus p ortefeuillemanagement (eig en bewerking Nieb oer 2010, p 167) Nieboer (2010, p39-59) heeft een overzicht van de relevante modellen voor het portefeuillemanagement opgenomen. De modellen lijken veel op elkaar, al is er in de theorie sprake van nuanceverschillen. Nieboer constateert in de meeste modellen een grondstructuur waarin analyse, strategievorming en toetsing elkaar opvolgen. In het kader van deze studie zijn de modellen van Eskinasi goed bruikbaar. Dit model kent een top down volgorde en er is een duidelijke plaats voor de strategie formulering. Ook geeft hij impliciet de knip tussen strategisch en operationeel door duidelijke tussen- en eindproducten te benoemen. In onderstaande figuur is het model weergegeven. Blad 13

18 Fase 1: vastgoedsturing initiëren initiatief projectplan informeren en voorbereiden beslisdocument MT Fase 2: toekomstvisie, missie, portefeuillestrategie omgevingsanalyse veranderopgave scenarioanalyse strategiediscussie beslisdocument MT Fase 3: voorraadbeleid, beheerplannen, beleidskalender interne communicatie sessies en toetsing voorstructureren en voorbereiden beslisdocument MT Fase 4: vastgoedsturing verankeren verbeteren en vernieuwen beheersen jaarcyclus implementeren beslisdocument MT Figuur 5 stap penp lan vast goed st uring (Eskinasi 2008, p 17) Portefeuillestrategie Eskinasi (2008, p31) stelt dat het vastgoedbeleid vaak niet goed ingekaderd is in de strategie van de woningcorporatie. Naar zijn idee ontbreekt er in de klassieke aanpak op strategisch niveau een stuk in de puzzel. Hij introduceert de term portefeuillestrategie die de aansluiting vormt tussen visie en missie en ondernemingsplan enerzijds en het voorraadbeleid anderzijds. Hij definieert dat als volgt: De portefeuillestrategie is een onderbouwing en verdieping van de toekomstvisie en missie op het gebied van wonen, vastgoed en financiën. De portefeuillestrategie vormt daarmee het kader voor Blad 14

19 projectontwikkeling en voorraadbeleid. Doel van de portefeuillestrategie is een haalbare en concrete veranderopgave die invulling geeft aan de maatschappelijke doelen van de corporatie. Eskinasi benadrukt de financiële kaders meer dan anderen. Natuurlijk worden in alle modellen varianten doorgerekend, maar er is minder aandacht voor de inbreng vanuit de randvoorwaarden van de financiële huishouding aan de voorkant. Met de portefeuillestrategie worden de toekomstvisie en missie van de corporatie vertaald naar een haalbare strategie met betrekking tot de inzet van het beschikbare vermogen. Dit is een invulling van de beleggersrol: de eigenaar van de financiële ruimte bepaalt voor welke doelen het wordt ingezet Bouwstenen en stappenplan portefeuillestrategie In de portefeuillestrategie komen wonen, vastgoed en financiën bijeen ( mensen, stenen, geld volgens Van Os 2007). Daaruit kunnen de volgende bouwstenen voor de portefeuillestrategie worden opgemaakt (eigen bewerking Eskinasi 2008): strategie en doelstellingen van de corporatie; gewenste maatschappelijke prestaties; visie hoe het vastgoed gaat bijdragen aan de maatschappelijke doelstellingen; doelstellingen prestatie van het bestaande vastgoed; definitie van de veranderopgave; financiële scenariostudie. Om deze portefeuillestrategie tot stand te brengen worden inhoudelijk de volgende stappen doorlopen. wonen vastgoed financiële ruimte bestaande portefeuille strategie doelen verander opgave financiële effecten gewenste portefeuille omgevingsanalyse Figuur 6 inhoudelijke st ap pen naar een portefeuille strateg ie Blad 15

20 Dit proces wordt op verschillende schaalniveaus tegelijk uitgevoerd. Voor het opstellen van de portefeuillestrategie kan dit proces op hoofdlijnen worden doorlopen. Vervolgens kan het bij het opstellen van een wijkstrategie/gebiedsvisie verder worden uitgewerkt. De kunst bestaat er dan uit om deze schaalniveaus op elkaar te laten aansluiten (Heeger in Nieboer 2010, p45). Ook hier geldt het heen en weer denken als belangrijke uitdaging. Na het formuleren van de strategie is er sprake van toetsing en uitwerking op tactisch en operationeel niveau. Het stappenplan wordt in het onderstaande kort toegelicht (Eskinasi 2008, p71-97): 1. Doelstellingen. De doelen van de corporatie zijn vastgelegd in het BBSH. Gegeven deze taakstelling moet de corporatie op zoek naar de eigen rol (zie ook paragraaf 04.01). In deze stap moet bijvoorbeeld duidelijk worden wat het werkgebied is, welke groepen wel en niet tot de doelgroep worden gerekend en welke rol de corporatie wil hebben in de wijken. 2. Analyse van de externe omgeving. In de omgevingsanalyse zijn drie pijlers van belang: de ontwikkeling van klantgroepen en hun woonwensen, de dynamiek van gebieden en wijken en de bewegingen van stakeholders, collega s en concurrenten. 3. Wensportefeuille. Op basis van de eerdere stappen wordt de wensportefeuille benoemd. Hierin worden de maatschappelijke doelen vertaald in vastgoedoplossingen. Goed behoefteonderzoek, demografische prognoses en de visie van stakeholders bieden input voor de gewenste samenstelling van de portefeuille. In deze stap worden bijvoorbeeld doelen gesteld t.a.v.: het woningaanbod (bijvoorbeeld huurniveau, kwaliteit, aantallen, heterogeniteit); de aanwezigheid in wijken en buurten (aandachtsgebieden, differentiatie, heterogeniteit). Van Os (2007, p en ) introduceert de product-markt combinatie om de ideale toekomstige portefeuille te benoemen. Dat is een instrument om de visie op de toekomst te formuleren. Deze aanpak dwingt om de eisen voor verschillende doelgroepen concreet te maken door bijvoorbeeld eisen te stellen voor woninggrootte, aantal kamers, toegankelijkheid, voorzieningenniveau, duurzaamheid/energielabel of woningtype. Van Os nuanceert ook: de product-markt combinatie is een momentopname en moet niet gezien worden als een blauwdrukplanning. Het vastgoed moet gedurende de levensduur ook een verschuiving van klantgroepen kunnen doorstaan en daarmee neemt het belang van flexibiliteit van de woning toe. 4. Bestaande portefeuille. Op basis van verschillende indicatoren wordt een analyse gemaakt van het bestaande bezit. Daarbij worden bijvoorbeeld indicatoren gebruikt als marktperspectief, verhuurbaarheid, exploitatiekosten, voorzieningen of de leefbaarheid van de buurt. De beschikbaarheid van vastgoedgegevens is cruciaal: zicht op vastgoed is grip op vastgoed. 5. Veranderopgave. Confrontatie van de wensportefeuille en de bestaande portefeuille brengt de veranderopgave in beeld. In deze stap wordt de portefeuillestrategie concreet t.a.v. de productie en de vernieuwingsgraad. Eventueel worden al kaders voor concrete projecten benoemd. 6. Financiële effecten. De veranderopgave wordt getoetst aan de financiële mogelijkheden van de corporatie. Dat betekent dat er zicht moet zijn op de huidige financiële ruimte, er afspraken moeten zijn over de rekenmethodiek en dat er instrumenten voorhanden moeten zijn om varianten te Blad 16

21 kunnen doorrekenen. Eventueel maakt ook een scenarioanalyse onderdeel uit van deze stap. Als de financiële ruimte niet toereikend blijkt moet de corporatie zijn doelen heroverwegen. Het is een iteratief proces Eisen aan de vorm Nieboer toont in zijn proefschrift aan dat de planningsmodellen in de praktijk weinig worden gebruikt. Daar waar alle modellen uitgaan van een sterke nadruk op beleidsformulering aan de voorzijde, constateert Nieboer dat in de praktijk uiteindelijk vooral gestuurd wordt vanuit afwegingen op complexniveau (2010, p ). Er zijn een aantal valkuilen en succesfactoren te benoemen die hieraan te grondslag liggen. Herkenbaarheid Nieboer ziet een grote kans op miscommunicatie tussen de genoemde schaalniveaus omdat de portefeuillestrategie te algemeen en te weinig bindend is. Zijn stelling: Het feit dat het portefeuillebeleid voor een belangrijk deel in globale bewoordingen is gesteld, vergroot de afstand tussen portefeuillebeleid en investeringen nog eens. Er is een lang koord tussen beide, en vanwege de lengte hangt het koord vaak slap. ( ) Met enig recht kan worden gesteld dat het weinig uitmaakt welke complexinvesteringen worden gekozen, omdat zij toch wel in het portefeuillebeleid vallen (p174). Dat legt twee valkuilen bloot: de portefeuillestrategie is te algemeen en er is geen sprake van een goed functionerende planning en controll cyclus. Er is dus behoefte om de portefeuillestrategie concreet te maken. Eskinasi stelt ook dat een duidelijke portefeuillestrategie de toegankelijkheid vergroot (2008, p 71). Ook wetenschappers in business strategy bieden aanknopingspunten bij het stellen van eisen aan de strategie. Porter (1996, p ) focust in zijn verklaring van succesvolle strategie zeer sterk op de kracht van herkenbaarheid en eenvoud en benoemt daarin drie belangrijke drijvers: De essentie van een goede strategie is volgens Porter dat het bedrijf zich verplaatst in de klant en een duidelijke visie heeft op het product dat past bij de klantvraag. Maak keuzes. Porter noemt dat trade off. Dat werkt intern omdat de prioriteiten daarmee helder zijn. Focus zorgt er voor dat de organisatie weet welke richting het moet sturen. Extern werkt het omdat het voor de klant en stakeholders helder en geloofwaardig is wat je doet. Vertaal de keuzes in het dagelijkse werk. Daarmee ontstaat een set van afhankelijke en logische keuzes. Porter noemt dat fit. Fit is een belangrijke factor als het gaat om de duurzaamheid van het succes. Fit wordt beschreven als consistentie tussen activiteiten en overall strategie. Vertaald naar de corporatie betekent dit bijvoorbeeld dat de corporatie een antwoord moet hebben op de toekomstige ontwikkeling van het wonen en de woonomgeving. Dat zij keuzes maakt en doorvoert over de rol die de corporatie wil spelen (bijvoorbeeld ontwikkelaar of excellent beheerder) en dat ook vertaalt in de organisatie van het bedrijf en de dagelijkse investeringskeuzes. Blad 17

22 Flexibel waar nodig, concreet waar het kan Er is behoefte aan concrete SMART doelen (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden). Dat lijkt op gespannen voet te staan met de wens voor flexibiliteit. Er is bijvoorbeeld flexibiliteit nodig als het gaat om de veranderopgave. De veranderopgave wordt immers afhankelijk van lokale mogelijkheden en veranderende marktomstandigheden ingevuld. Voor andere beleidsthema s is die flexibiliteit minder nodig. Dat geldt bijvoorbeeld voor aspecten als het huurbeleid, de hoogte van onderhoudslasten of de afbakening van de doelgroep. Dit zijn onderwerpen die wel concreet gemaakt kunnen worden. Eenvoud, sturen op de complexiteit van het proces Door de nadruk op informatieverzameling is het portefeuillemanagement vaak een arbeidsintensief traject. Nieboer ziet dat als valkuil. Eskinasi (Vlak 2008, p122) stelt daarom dat het eenvoudig moet blijven: hoe moeilijker het wordt, hoe kleiner de kans is dat het ooit nog van sturen komt. De informatie die nodig is voor het portefeuillemanagement is niet altijd even snel toegankelijk. Vastgoed is heterogeen, specifiek en locatie afhankelijk. Vlak (2008, p33) geeft aan dat dit de reden is dat vastgoedinformatie moeilijk toegankelijk is. Daaraan zou toegevoegd kunnen worden dat de corporatiebranche een sector in ontwikkeling is. Als de gegevens wel inzichtelijk zijn is het moeilijk om het hoofd boven water te houden in de grote hoeveelheid gegevens. Door in de portefeuillestrategie op de hoofdlijnen te concentreren kan deze valkuil worden voorkomen Conclusies Het portefeuillemanagement als proces is een spel op verschillende schaalniveaus. Door de introductie van de term portefeuillestrategie ontstaat een overzichtelijk speelveld waarin het mogelijk is om wonen, vastgoed en financiën bijeen te brengen. De portefeuillestrategie is bovendien een instrument om de belangrijkste valkuilen te voorkomen. Een hoger abstractieniveau vermindert de complexiteit en maakt het mogelijk om een herkenbare koers in te zetten. Blad 18

23 06 INHOUDELIJKE KEUZES IN DE PORTEFEUILLESTRATEGIE Zoals gezegd komen in de portefeuillestrategie wonen, vastgoed en financiën bijeen. Het werkveld van de portefeuillemanager richt zich daarom ook op deze drie aspecten. In dit hoofdstuk worden deze aspecten ontrafeld om de beleidskeuzes in de portefeuillestrategie in beeld te brengen. Een compleet beeld van de sturingsmogelijkheden is belangrijk om in de volgende hoofdstukken een analyse te maken van het belang van deze sturingsmogelijkheden Beleidskeuzes wonen De opgave staat voor corporaties centraal. Het portefeuillemanagement is er op gericht om ook in de toekomst voldoende woningen aan te bieden die kwalitatief matchen met de huisvestingswensen van de doelgroep. Om dat te bereiken moet de portefeuille worden ververst. De verversing van de portefeuille heeft drie doelen. Ten eerste om veroudering tegen te gaan, ten tweede om aan een groeiende kwaliteitsvraag te voldoen en ten derde om de voorraad te transformeren en te werken aan een meer gedifferentieerde opbouw van wijken. Nieboer (2009, p2) signaleert dat een stijging van de Nederlandse welvaart er voor heeft gezorgd dat de vraag naar kwaliteit is toegenomen. De hoeveelheid nieuwbouw is niet voldoende om aan de vraag naar meer kwaliteit te voldoen. Het is dus ook nodig om de bestaande voorraad aan te passen. Daarvoor is vernieuwing nodig. + nieuwbouw Woningportefeuille - sloop statische voorraad match dynamische vraag Figuur 7 aand ac ht sveld wonen De portefeuille kan sneller van kleur veranderen door met meer aankopen en verkopen de vernieuwingsgraad te verhogen. Dat kan een mogelijkheid zijn om sneller te komen tot de ideale portefeuille of sneller te anticiperen op veranderende wooneisen. Het bovenstaande betekent dat de portefeuillemanager keuzes moet maken ten aanzien van de volgende aspecten. een visie op de ontwikkeling van de doelgroep en de gewenste omvang van de portefeuille. benodigde vernieuwingsgraad om de portefeuille op het gewenste kwaliteitsniveau te houden; een visie op waardevaste, toekomstbestendige voorraad (kwaliteit en locatie). Blad 19

24 De mate waarin de verbetering en verjonging moet plaatsvinden is moeilijk in te schatten en heeft deels een subjectief karakter ten aanzien van de gewenste kwaliteit die de corporatie minimaal moet aanbieden. Het bepalen van de veranderopgave raakt grote sociale thema s als de gewenste gedifferentieerde opbouw van wijken en het voorkomen van segregatie. Ook in het recente onderzoek van het Planbureau voor de Leefomgeving (2010, p15) naar de effecten van nieuwbouw op de bevolkingssamenstelling van stadswijken wordt bevestigd dat het aan consensus ontbreekt op dit gebied. Hiermee zijn dit voor corporaties uitermate lastige onderwerpen om concreet om te zetten in portefeuillebeleid Beleidskeuzes bij ontwikkeling en exploitatie De sturingsvariabelen in de ontwikkeling en exploitatie van de voorraad worden in onderstaand kasstroomschema verduidelijkt. Voor een beter resultaat zijn drie aandachtsvelden te benoemen: het verhogen van de huurinkomsten; het verlagen van de exploitatiekosten; waardevast ontwikkelen: het zoeken naar balans in investeringskosten en kwaliteit, zodanig dat de levensduur wordt geoptimaliseerd (dit principe geldt ook voor de investeringen in woningverbetering). huurinkomsten restwaarde investering onderhoudskosten en bedrijfslasten levensduur Figuur 8 aand ac ht sveld vastgoed Met deze insteek worden de investeringskosten voor nieuwbouw dus altijd bezien in relatie tot de waarde die daarmee wordt gecreëerd. Het eenzijdig sturen op kosten brengt het risico met zich mee dat de woning op de langere duur zijn waarde niet behoudt. Ook voor de bestaande voorraad zijn deze aspecten van belang, omdat de investeringen in woningverbetering en investeringen in de leefbaarheid van wijken en buurten zijn bedoeld om de waarde (huuropbrengsten) van de bestaande voorraad te waarborgen. Blad 20

25 06.03 Beleidskeuzes financiële ruimte De exploitatie van de bestaande voorraad vertegenwoordigt een waarde. Dat maakt het mogelijk om een deel van de investeringen te financieren met vreemd vermogen. Een deel van het eigen vermogen kan worden aangewend voor nieuwe onrendabele investeringen. In de sector worden veel waardebegrippen gebruikt. Het is daarom belangrijk om eerst een aantal definities en invalshoeken voor de waardering te doorgronden. Verschillende waardebegrippen Vlak (2008, p100) benoemt de onderstaande waardebegrippen die in de sector worden gebruikt. waarde marktwaarde marktwaarde verhuurder staat bedrijfswaarde boekwaarde 50 jaren Figuur 9 waardebegrippen De boekwaarde, gebaseerd op de historische kosten, bestaat uit de aanschafwaarde minus de jaarlijkse afschrijvingen. Deze methodiek wordt in het verslagjaar 2008 nog bij 58% van de corporatiewoningen toegepast (CFV 2009-I, p43). De methode is bedoeld om de lasten van bedrijfsmiddelen gelijkmatig te verdelen over de periode dat er gebruik van gemaakt wordt. Zoals uit bovenstaande grafiek blijkt heeft de boekwaarde geen relatie met het marktwaardeverloop van woningen. Voor het nemen van financiële beslissingen is de boekwaarde daarom niet relevant. Voor het bepalen van de financiële ruimte geeft de boekwaarde op historische kostprijs over het algemeen een te negatief beeld. De bedrijfswaarde is de netto contante waarde van de verwachte toekomstige kasstromen die woningcorporaties op basis van eigen beleidskeuzes zal realiseren. Dit is een waarderingsmethode die probeert uit te drukken wat de waarde van de woning is bij voortgezet gebruik. Vaak wordt de bedrijfswaarde doorgerekend met het genormeerde exploitatiescenario van WSW. Ook bij het Blad 21

26 continuïteitsoordeel van het CFV wordt gebruik gemaakt van de bedrijfswaarde. Het CFV noemt dit de geüniformeerde volkshuisvestelijke exploitatiewaarde. De berekeningswijzen van WSW en CFV benaderen elkaar zo veel als mogelijk. Vlak (2008) pleit voor het hanteren van de marktwaarde in verhuurde staat en daarbij de vermogensallocatie (het verschil tussen bedrijfswaarde en marktwaarde in verhuurde staat) apart inzichtelijk te maken. Het hanteren van de marktwaarde heeft als voordeel dat rendementen vergelijkbaar worden met de markt. Nadeel is het overgrote deel van de portefeuille bedoeld is om door te exploiteren, waardoor de marktwaarde over het algemeen niet wordt gerealiseerd (CFV 2007, p3). Financiële ruimte Het CFV toetst jaarlijks de financiële positie van de corporatie en rapporteert hierover aan de minister middels het continuïteitsoordeel. Bij het bepalen van het continuïteitsoordeel wordt gebruik gemaakt van de geüniformeerde volkshuisvestelijk exploitatiewaarde. De volkshuisvestelijke exploitatiewaarde bepaalt voor een groot deel de activazijde van de balans. Als we hier de schulden en voorzieningen van af trekken wordt het eigen vermogen zichtbaar. Het eigen vermogen heet bij het CFV het volkshuisvestelijk vermogen. Vervolgens wordt gekeken of het volkshuisvestelijk vermogen voldoende is om slechte tijden door te komen. Daarvoor wordt een inschatting gemaakt van de benodigde risicobuffer. Deze risicobuffer kan gezien worden als een solvabiliteitseis. Wat overblijft is de financiële ruimte. Dit is de ruimte die over is voor het doen van onrendabele investeringen. volkshuisvestelijke exploitatiewaarde volkshuisvestelijk vermogen financiële ruimte risico buffer vreemd vermogen activa passiva Figuur 10 sc hemat isc he weerg ave van d e financ iële ruimte De financiële ruimte is een belangrijk begrip in de portefeuillestrategie van de woningcorporatie. Enerzijds omdat dit de speelruimte bepaalt voor nieuw beleid (is de veranderopgave haalbaar?). Anderzijds omdat het een strategische keuze voor de corporatie is in hoeverre zij de grenzen van de Blad 22

27 financiële ruimte opzoekt. De mate waarin het eigen vermogen kan worden aangewend is afhankelijk van de volgende aspecten: waarderingsgrondslagen; de wijze waarop het bestaande bezit wordt gewaardeerd. minimum eisen eigen vermogen; de risicoattitude van de corporatie en de vermogensverschaffer bepalen hoe groot de risicobuffer moet zijn om ook mindere perioden zonder problemen door te komen. matching tussen corporaties; daar waar het eigen vermogen onvoldoende is kunnen rijkere collega corporaties het eigen vermogen aanvullen, garant staan of een deel van de investeringsopgave overnemen. Fusie tussen rijke en minder rijke corporaties zou als een ultieme en veelvoorkomende vorm van matching gezien kunnen worden. Hierbij geldt dat de corporatie de keuzes ten aanzien van de ondergrens maakt in samenspraak met de vermogensverschaffer Conclusies In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste beleidskeuzes benoemd, zonder verder in te gaan op de beleidsruimte die er bestaat om deze aandachtsvelden daadwerkelijk in te vullen. Daar wordt in hoofdstuk 08 verder op ingegaan. In dit hoofdstuk wordt duidelijk dat de portefeuillesturing bestaat uit drie aandachtsvelden: wonen, vastgoed en financiële ruimte. Deze indeling leidt tot negen knoppen in de portefeuillestrategie, waarvoor de corporatie in samenhang beleid moet formuleren. In het figuur wordt verder duidelijk dat het aspect waardevast ontwikkelen raakvlakken heeft met wonen (visie op waardevaste wijken en typen vastgoed) en raakvlakken heeft met het aandachtsveld vastgoed (balans kosten en kwaliteit). Blad 23

28 huurbeleid en toewijzing exploitatie kosten waardevast ontwikkelen matching verander opgave vernieuwings graad toetsings eisen waardering gewenste omvang wonen vastgoed financiële ruimte Figuur 11 b eleidskeuzes: neg en veld en van aandac ht in het portefeuillemanag ement Blad 24

29 07 IMPACTSTUDIE: UITGANGSSITUATIE In het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste beleidskeuzes benoemd. Om te onderzoeken hoe belangrijk de genoemde beleidskeuzes zijn is een berekening gemaakt van de financiële status van de corporatiesector. Het model biedt vervolgens de mogelijkheid om de effecten van verschillende beleidskeuzes door te rekenen. Voordat onderzocht kan worden welk effect de verschillende beleidskeuzes hebben op de financiële ruimte is het belangrijk om de uitgangssituatie te schetsen. Voor een beeld van de uitgangssituatie wordt in dit hoofdstuk eerst ingegaan op het benodigd investeringsvolume om aan de veranderopgave te kunnen voldoen. Vervolgens wordt een actueel beeld van de financiële ruimte gegeven De veranderopgave becijferd De opgave staat voor de woningcorporatie centraal. Het brengt jaarlijks een forse (deels onrendabele) investeringsopgave met zich mee die vanuit de exploitatie moet worden betaald. Van Os (2005, p34-38) benoemt twee invalshoeken om de veranderopgave te becijferen. Een invalshoek waarbij wordt uitgegaan van het huidig investeringsvolume en een invalshoek waarbij meer theoretisch naar de vernieuwingsopgave wordt gekeken. De eerste methode is om uit te gaan van het investeringsvolume dat de afgelopen jaren is gehanteerd. De realisatie nieuwbouw lag in de periode op 1% en de realisatie sloop lag in die periode op 0,6% (CFV 2009-I). Verder werd jaarlijks ongeveer 900 miljoen geïnvesteerd in woningverbetering. Ook de prognoses van de corporaties geven een beeld van de veranderopgave. Het CFV heeft zicht op alle voornemens van de corporaties (CFV 2009-II). De plannen blijken doorgaans te optimistisch, CFV corrigeert hiervoor en komt tot een investeringsprognose van die qua investeringsvolume ongeveer overeenkomt met de realisatie van de afgelopen jaren. Schematisch ziet dat er als volgt uit: nieuwbouw en aankoop ± per jaar Woningportefeuille levensduur 75+ jaar sloop ± per jaar verkoop ± per jaar levensduurverlengende woningverbetering Figuur 12 ind ic at ie van de veranderopg ave (o.b.v. CFV 2009-I en CFV 2009-II) Blad 25