Meerjarenbegroting van Stichting OPSO

Transcriptie

1 Meerjarenbegroting van Stichting OPSO Vastgestelde versie 3, d.d. 5 januari

2 Inhoudsopgave Meerjarenbegroting OPSO Inleiding 4 De Nederlandse burger in de wereld van 2030?! Het Koersdocument: Samen sterker voor het beste onderwijs De opstelling van de meerjarenbegroting Bestuur en organisatie 7 Versterking bestuurlijke samenwerking OPSO SPOOR Vernieuwing personele invulling Bestuur en Toezicht Onderweg Organisatie Eenheden Herinrichting van het Servicebureau Verbinden en netwerken Op weg naar het beste onderwijs 9 Passend onderweg Deskundigheidsbevordering: leren door samenwerken Excellentie Opbrengstgericht werken ICT: digitale ondersteuning op school en in de organisatie Ontwikkeling diversiteit in onderwijsinhoudelijke profielen Opnieuw agenderen doorgaande leerlijn met voor- en naschoolse opvang Kwalitatief en kwantitatief personeelsbeleid 14 Op al onze scholen werken vakbekwame, actieve en geïnspireerde medewerkers Medewerkers zijn eigenaar van hun eigen ontwikkeling Ontwikkeling nieuwe managementstructuren Mobiliteit Opvang eigen risico s als werkgever 2

3 Elke school onder dak 19 Programma van eisen voor de school van de toekomst Huisvestingsbeleidsplan Het afstoten van lokalen en delen van scholen Binnen en Buiten Onderhoud (Ver)Nieuwbouw projecten Vrienden van.. Communicatie 21 Financieel beleid en Bedrijfsvoering 22 De inrichting van de meerjarenbegroting Directeuren vullen het eigenaarschap van hun schoolexploitatie in binnen de kaders van de totale begroting Aansluiting financiële en personele systemen Inkoopbeleid en contractenbeheer Documentenstructuur, archivering en Alternatieve geld, goederen en dienstenbronnen De financiële meerjarenbegroting Financiële uitgangspunten voor de meerjarenbegroting Exploitatie 2015 en de meerjarenraming De meerjarenbegroting Bovenschoolse begroting Samenwerking OPSO en SPOOR De Risico inventarisatie 3

4 Inleiding In en om Onderwijs zijn er altijd ideeën hoe het anders en beter kan. De vraag van staatssecretaris Dekker naar nieuwe ideeën voor de ontwikkeling van de toekomstige basisschool aan 16 miljoen Nederlanders is daar een voorbeeld van. Op zich een goede vraag ware het niet dat diezelfde staatsecretaris van de zomer een bestuursakkoord met de PO-raad en daarmee met onze besturen heeft gesloten. In dit Bestuursakkoord ontbreekt het zeker niet aan goede ideeën. Talentontwikkeling, duurzame onderwijsverbetering, doorgaande ontwikkelingslijnen en teamgerichte professionele ontwikkeling zijn de bouwstenen voor de school van De nieuwe cao-po 2014 biedt een voorzichtig begin voor een eigen personeelsbeleid voor besturen, waarin we ons als OPSO kunnen onderscheiden. Leerkrachten hebben meer eigen verantwoordelijkheid voor hun professionele ontwikkeling en de kwaliteit die ze bieden. Schooldirecties en besturen gaan meer (zelf)evaluatiemiddelen inzetten om die professionaliteit te monitoren. De invoering van functieprofielen voor directeuren en de verschillende niveaus van vakbekwaamheid van leerkrachten ondersteunen deze beweging. Daarnaast wordt een veertigurige werkweek met ingang van het komend schooljaar ingevoerd. 1.De Nederlandse burger in de wereld van 2030?! Kinderen van nu zijn de volwassenen van De maatschappelijke verwachting is dat we in de toekomst vooral behoefte hebben aan creatieve en zelfstandige mensen. Mensen die weten waar ze kennis en kunde kunnen verwerven door samenwerking en netwerken succesvol zijn en henzelf op de kaart weten te zetten via bijvoorbeeld (sociale) media. Tegelijkertijd verwachten we met z n allen dat mensen met een handicap zo volwaardig mogelijk deelnemen aan het arbeidsproces. Dat vraagt, naast de ontwikkeling van hulpmiddelen, geduld en acceptatie van verschillen tussen mensen een andere invulling van het begrip maatschappelijk succes. Daarnaast wordt - met de komst van de participatiesamenleving - de combinatie van werk en zorg een vast onderdeel van een ieders volwassen leven. Zijn we met betrekking tot netwerken, sociaal media gebruik en leren presenteren met onze leerlingen al een eind op weg; het denken over hoe we onze kinderen voorbereiden op een dubbele combinatie werk en zorg, is nog maar net begonnen. 2. Het Koersdocument: Samen sterker voor het beste onderwijs In het afgelopen jaar hebben we samen met het bestuur van SPOOR ons koersdocument Samen sterker voor het beste onderwijs vastgesteld. Daarin staan de kernwaarden Vertrouwen, Verbinden en Meesterschap in een lerende omgeving centraal. Als uitwerking hebben we de notitie Vitale Duurzame Scholen opgesteld. De komende jaren streven we naar samenwerkende scholen binnen zgn. Onderwijs Organisatie eenheden met een beperkter en tegelijkertijd effectiever management in combinatie met samenwerkende en lerende teams van professionele leerkrachten. Tegelijkertijd zoeken we naar versterking en samenwerking en de invulling van ondersteunende taken, zoals Interne Begeleiding, ICT-ondersteuning, reken- en taalcoördinatie etc. In 2014 zijn we begonnen met een intensieve samenwerking tussen De Dijk en De Akker. Daarmee zijn we met een eerste inrichting van een eerste Onderwijs Organisatie Eenheid gestart. Komend jaar zullen we in de Purmer Zuid eenzelfde ontwikkeling in gang zetten. Daarnaast starten we in 2015 met de vorming van samenwerkende scholen (in clustervorm) en de inzet van de arrangementsgelden in het kader van Passend Onderwijs. In het voorjaar van 2014 hebben we het Kwaliteitsonderzoek laten uitvoeren. Elke school is aan de slag gegaan met de aandachtspunten, die uit deze onderzoeken naar voren zijn gekomen. Organisatiebreed zien we vooral de volgende drie thema s naar voren komen: digitale leermiddelen, bestuurlijke ondersteuning van schoolleiders en de relatie scholen en ouders. Alle drie zijn ze een onderdeel van ons Koersdocument, waar we in 2015 met betrekking tot concrete activiteiten verder vorm aan geven. 4

5 Het versterken van het eigenaarschap van directies, teams, leerlingen en ouders is een rode draad, die zich aftekent. Dat betekent dat we de ontwikkeling van de Onderwijs Organisatie Eenheden vanuit de samenwerkende besturen stevig inzetten, tegelijkertijd moeten we rekening houden met de draagkracht en draagvlak van de betrokken scholen. We zijn er van overtuigd dat dit uiteindelijk het beste resultaat oplevert. De daling van het leerlingaantal in de afgelopen jaren dwingt ons tot een scherp aan de wind blijven zeilen. Het genoemde begrip eigenaarschap zien we komend jaar vooral uitgewerkt worden in de introductie van andere pedagogische concepten, zoals beschreven in de paragraaf Onderwijs. Het vormen van leerteams en de opleiding van directeuren tot coach van deze leerteams hoort daar bij. De samenwerking van scholen per wijk in het kader van Passend Onderwijs scharen we ook onder deze ontwikkeling. De komende jaren blijft er sprake van een daling van het leerlingenaantal variërend van 2,5 tot 3%. Deze leerlingendaling gaat niet gepaard met daling van het marktaandeel. Het marktaandeel van OPSO is stabiel. 3. De opstelling van de meerjarenbegroting In 2015 komt in totaal een bedrag van 339 miljoen euro nieuw geld (indicatief 210,= per leerling) oplopend naar 501 miljoen euro (indicatief 310,= per leerling) structureel naar de schoolbesturen primair onderwijs toe. Tegenover deze extra middelen staan ook extra uitgaven: uitgaven voor buitenonderhoud en uitgaven in het kader van het Bestuursakkoord. Voor een deel zijn deze extra uitgaven en inkomsten in de begroting verwerkt. Dit betreft met name het buitenonderhoud, de salarisverhoging, de te verwachten hogere inkomsten en uitgaven voor de professionalisering en extra middelen waar géén extra verplichtingen tegenover staan. De uitwerking van de akkoorden in de regeling bekostiging personeel is pas in januari 2015 klaar. We hebben in deze begroting meer aannames moeten plegen dan we zelf wenselijk vinden. Het hanteren van aannames brengt echter risico s met zich mee. We zullen zodra deze gegevens bekend zijn de begroting opnieuw doorrekenen en een begrotingswijziging vaststellen. Vervolgens zullen we deze voorleggen aan de Raden van Toezicht, Directieberaad en de GMR. Algemene uitgangspunten voor de opstelling van de begroting Ten opzichte van de vorige meerjarenbegroting hebben we een aantal zaken aangevuld of gewijzigd. Deze staan opgenomen in de algemene uitgangspunten voor de opstelling van de begroting. Het betreft met name de wijziging van de gelden, die we ontvangen onder de noemer van Passend Onderwijs. De gemeentelijke subsidies gericht op de ondersteuning van de schoolorganisaties zijn per 1 januari 2015 allemaal vervallen. Deze gelden worden nu meestal ingezet voor schoolmaatschappelijk werk. Intern hebben we samen met directeuren met name het budget voor bovenschoolse voorzieningen onder de loep genomen. In de notitie bovenschoolse gelden hebben we vastgesteld welke activiteiten we bovenschools uitvoeren en welk budget daarvoor nodig is. Een belangrijk verschil tussen deze concept meerjarenbegroting en de meerjarenbegroting is dat we vorig jaar de taakstelling ten gevolge van de leerlingendaling en andere autonoom stijgende kosten gelijk in de begroting hebben verwerkt. Dit jaar hebben we de taakstelling expliciet vermeld. Daarnaast hadden we in de vorige meerjarenraming de taakstelling evenzeer door laten werken naar de posten huisvesting, afschrijvingen en overige lasten. Afgelopen jaar hebben we gemerkt dat de beïnvloedbaarheid van deze posten langzamer gaat dan gewenst. 5

6 Samenvattende meerjarenbegrotingen OPSO OPSO Baten ,= ,= ,= ,= Lasten ,= ,= ,= ,= Eenmalig extra investeringslast ,= Totaal aan Lasten ,= ,= ,= ,= Saldo ,= ,= ,= ,= Verder kent de opbouw van het meerjarenbegrotingsdocument dezelfde opbouw als vorig jaar. Ons beleid voor het komend jaar op de terreinen Bestuur en Organisatie, Onderwijs, Personeel, Huisvesting en Financiën en Bedrijfsvoering wordt beknopt toegelicht. Deze krijgen een nadere uitwerking in een nog op te stellen jaarplanning van de samenwerkende besturen OPSO en SPOOR. Daarnaast is de totale meerjarenbegroting met de uitgangspunten, een beknopte analyse en te treffen maatregelen beschreven. De schoolbegrotingen als belangrijke bouwsteen van deze meerjarenbegroting worden met de directies doorgesproken en met de MR-en gedeeld. In het 2014 hebben we met alle mensen in onze organisatie en daarom heen veel in gang gezet. We hebben het vertrouwen dat we daar in 2015 een goede en belangrijke vervolgstap kunnen zetten. Het College van Bestuur OPSO, Jelte de Graaf 6

7 Bestuur en Organisatie 1.Versterking van de bestuurlijke samenwerking tussen OPSO en SPOOR Afgelopen najaar hebben we een miniconferentie georganiseerd waar we vertegenwoordigers van de gemeenteraden, leden van de SPOOR-raad en de wethouder Onderwijs van de gemeente Purmerend hebben uitgenodigd. Onderwerp van gesprek was de inrichting van een Personele Unie voor de twee besturen op het niveau van Toezicht en Bestuur. De mogelijkheid en wenselijkheid is op deze miniconferentie bespreekbaar gemaakt. In de eerste helft van 2015 werken we de Personele Unie verder uit, zodat deze gereed is voor besluitvorming en invoering. Met betrekking tot een fusie van beide besturen onderzoeken we de voorwaarden van de landelijke fusietoets en de randvoorwaarden, die gemeenteraden stellen om daar mee in te stemmen. De bestuurlijke samenwerking wordt in de praktijk steeds intensiever. Dat betekent dat we de consequenties, die dat in financieel administratieve zin heeft, samen met de accountant zo goed mogelijk in beeld brengen. 2.Vernieuwing personele invulling Bestuur en Toezicht De Raad van Toezicht is samengesteld uit de bestuursleden, die tot de invoering van het huidige Governance-model het schoolbestuur vormde. De leden hebben te kennen gegeven, dat ze het tijd vinden voor een vernieuwing van de bezetting van de Raad van Toezicht. We zullen aan de Raad van Toezicht een voorstel voor een werving en selectieprocedure voorleggen. De GMR en de gemeente Purmerend worden hier tijdig bij betrokken. De bestuurder van OPSO, portefeuillehouder Onderwijs, Personeel en Communicatie bereikt aan het eind van 2015 de pensioengerechtigde leeftijd. We zullen voor de vervulling van de toekomstige vacature in het eerste kwartaal 2015 een voorstel voor een Werving- en Selectieprocedure aan de Raad van Toezicht voorleggen. De opstelling van het profiel is hierin de eerste stap. 3.Onderwijs Organisatie Eenheden In 2014 zijn we gestart met de voorbereiding van Onderwijs Organisatie Eenheden in Purmerend en in het werkgebied van ons collega bestuur van SPOOR. Komend jaar zullen we twee trajecten met een (mogelijke) uitloop in fusies in Purmerend starten. Dat betreft De Dijk en De Akker en De Delta en t Pierement. Komend jaar benutten we, in het kader van de formatietoedeling, om te onderzoeken op welke wijze binnen scholen c.q. Onderwijs Organisatie Eenheden andere inrichtingen van scholen intern mogelijk zijn. De formatieve opvang van extra kleutergroepen en de beperking van de groepsomvang (vaak in de bovenbouw) tot een maximum behoeft nader onderzoek en oplossingsrichtingen. Binnen het samenwerkingsverband Passend Onderwijs Waterland wordt in 2015 de inrichting van het Expertisecentrum ter hand genomen. 4. Herinrichting van het Servicebureau We hebben besloten voorlopig geen nieuw Sociaal Plan voor beide besturen in te stellen. Ons voornemen om de herinrichting van het Servicebureau daar een integraal onderdeel van te laten zijn komt daarmee te vervallen. Begin 2015 zullen we met een plan van aanpak komen op welke wijze we de herinrichting van het Servicebureau voorbereiden. Er ligt een taakstelling voor het begrotingsjaar 2016 van een kleine ,= voor het gehele Servicebureau. In de paragraaf Financiën en Bedrijfsvoering gaan we nader in op onze voornemens op het terrein van de bedrijfsvoering voor het komend jaar. 7

8 5.Verbinden en netwerken Het is belangrijk om als College van Bestuur actief naar buiten te kijken en actief landelijke bijeenkomsten te bezoeken en regionale ontwikkelingen te volgen. Om voldoende inspiratie, kennis en kunde van buiten te halen organiseren we in 2015 twee ronde tafelgesprekken met deskundigen over een thema. Daarnaast nemen we actief deel aan het provinciaal netwerk, waarin we in 2015 intensief aan het werk gaan met de wijze waarop je als bestuur de onderwijskwaliteit binnen scholen kunt monitoren en in positieve zin kunt beïnvloeden. Bij elkaar in de keuken kijken maakt hier onderdeel van uit. We nemen het jaar 2015 als het jaar, waarop we bekijken hoe we een brede visitatie van onze organisatie organiseren. In 2015 zijn de volgende meetbare doelstellingen geformuleerd: 1. De Personele Unie van SPOOR en OPSO is gerealiseerd; 2. De doorontwikkeling naar een mogelijke fusie tussen beide organisaties is getoetst aan de landelijke fusietoets en aan de randvoorwaarden van de gemeenten; 3. De vernieuwing in personele samenstelling van de Raad van Toezicht is voor 50% gerealiseerd; 4. De vacature van het College van Bestuur OPSO is ingevuld; 5. De voorbereiding op de herinrichting van het Servicebureau is qua visie, structuur, taken en personele invulling afgerond; 6. Er zijn twee fusies of intensieve samenwerkingen in resp. de Purmer Noord en de Purmer Zuid gerealiseerd; 7. Een onderzoek naar alternatieve inrichtingen van schoolorganisaties rekening houdend met maximale groepsomvang en tussentijdse instroom van o.a. kleuters vindt plaats; 8. We hebben twee Ronde Tafelgesprekken georganiseerd. 8

9 OPSO 2015 Raming kosten Dekking kosten Personele unie Uitvoering CvB en RvT Toetsen fusiemogelijkheden Externe Advieskosten 2.500,= Advieskosten Servicebureau Werving en selectie nieuwe RvT leden en CvBlid Herinrichting Servicebureau Onderwijs Organisatie Eenheden Alternatieve schoolorganisaties Twee ronde tafelgesprekken Externe adviseur ,= Advieskosten Servicebureau Externe adviseur ,= Advieskosten Servicebureau Begeleiding fusie ,= Advieskosten BOV Intern uitvoering adviseurs onderwijs CVB 500,= Representatiekosten Servicebureau Voorstel: eenmalige dekking uit de algemene reserve Voorstel: eenmalige dekking uit de algemene reserve Op weg naar het beste onderwijs 1. Passend Onderwijs De wet Passend Onderwijs is m.i.v. 1 augustus 2014 in werking getreden en dat betekent dat er veel verandert. Dat is grotendeels op papier, want de scholen zijn in hun ontwikkeling natuurlijk al veel langer bezig met Passend Onderwijs. Elementair daarbij is dat er een goed functionerende zorgstructuur is met een ondersteuningsteam dat adequaat antwoord kan geven op vragen die leerlingen, ouders en leerkrachten stellen. Om dat op een goede wijze te bewerkstelligen en te versterken is ook de volgende fase in die ontwikkeling van belang. Het gaat daarbij om het kunnen voldoen aan het, binnen het Samenwerkingsverband gezamenlijk afgesproken, basis ondersteuning profiel. Een ondersteuningsadviseur of schoolondersteuner helpt de school om verschillen tussen het eigen schoolondersteuningsprofiel en het basis ondersteuningsprofiel te benoemen en middels een plan van aanpak daar aan te werken. Doel: elke school werkt met een deskundige adviseur (schoolondersteuner c.q. ondersteuningsadviseur) aan de versterking van het schoolondersteuningsprofiel met name op die onderdelen waar de school nog tekort schiet in vergelijking met het gevraagde basis ondersteuningsprofiel vanuit het SWV. Aan het eind van 2015 kunnen de scholen benoemen welke verbeteringen in gang zijn gezet. Met het inwerking treden van de wet Passend Onderwijs is ook de ondersteuningstoewijzing veranderd. Er is in de besturen van de samenwerkingsverband afgesproken dat de gelden voor ondersteuningstoewijzing naar de schoolbesturen worden overgeheveld. Dit betekent dat we zelf kunnen bepalen hoe we met deze gelden omgaan. We zien graag dat clusters van scholen zelf de beschikking kregen over deze gelden aangevuld met de bestuursmiddelen voor leerlingenonderzoek ( 12,= per leerling) en dus ook zelf verantwoordelijk 9

10 worden voor de inzet van deze middelen. De vrij te besteden budgetten zijn nu nog relatief klein, maar zullen groter worden. Daarmee nemen de mogelijkheden toe om de ondersteuning op de scholen steeds meer op maat te laten plaatsvinden. Doel: elk cluster van scholen regelt m.b.t. onderzoek en ondersteuningstoewijzing wat er nodig is en draagt een gezamenlijk verantwoordelijkheid voor een goede en effectieve besteding van de middelen. Er wordt een beroep gedaan op alle scholen om overleg en samenwerking op een andere wijze in te vullen dan we tot nu toe gewend zijn. Het jaar 2015 zien we als een oefenjaar. Tussentijds wordt er geëvalueerd. 2. Deskundigheidsbevordering: leren door samenwerken. De afgelopen jaren is er op de scholen hard gewerkt aan twee pijlers, te weten Handelingsgericht werken en Opbrengstgericht werken. We hebben veel geïnvesteerd in scholing en tijd om deze twee vormen van werken goed te implementeren in de school. Ze bleven de nodige aandacht vragen. We buigen ons komend jaar samen met de directeuren over de borging van handelingsgericht en opbrengstgericht werken. Het belangrijkste doel voor ons bestuur is om onze leerkrachten in staat te stellen hun werk steeds beter te doen. Aan de ene kant vraagt dit input van buitenaf. Inspiratie, nieuwe kennis en inzichten over dat wat goed onderwijs is wakkeren we aan. Daarnaast is er al veel kennis en ervaring aanwezig, die we moeten delen en vermengen met nieuwe inzichten om het handelen in de klas te verbeteren. Dit vraagt om de professionele dialoog met de directe collega s op leerkracht- directie en bestuursniveau. Door het gesprek in de school maar ook daarbuiten geven we aan leren door samenwerken echt inhoud. Een lerende organisatie is essentieel om het leren door samenwerken in de praktijk goed te laten werken. Belangrijke aandachtspunten hierbij zijn: samenhang tussen de diverse onderwijsactiviteiten; de leerkrachten delen de kennis en vaardigheden, met de rest van het team (teamleren wordt concreet vorm gegeven); de professionalisering is niet vrijblijvend. In ons Koersplan staat aangegeven aan welke eisen een lerende organisatie behoort te voldoen. Doel: de komende drie á vier jaar wordt er scholing en begeleiding verzorgd voor alle geledingen binnen onze organisatie. Het aanbod ziet er voor 2015 (kort samengevat) als volgt uit: Modules die worden aangeboden zijn: Voor de leerkrachten: Verbeteren van begrijpend lezen met behulp van systeemdenken Hoge opbrengsten door boeiend onderwijs Beter onderwijs door breinkennis Van vast menu naar lopend buffet Omgaan met gedragsproblematiek NLP voor je dagelijks werk in de klas Voor de intern begeleiders: Intern begeleider in een lerende school. Van onderwijskundig naar opbrengstgericht leider Communicatie: kerncompetentie van intern begeleiders Begeleiden van meet-gestuurd onderwijs: data gebruiken om het onderwijs te verbeteren 10

11 Voor de directeuren Werken aan inspirerend leiderschap in een goed functionerende, lerende organisatie met o.a. leerteams. Communicatie kerncompetentie van een goede leider. Teamcoaching. Van leren van het verleden naar leren van de toekomst. Leren loslaten. 3.Excellentie Het Excellentieproject kent twee vormen: ondersteuning in de groep door een gespecialiseerde leerkracht en een aparte klas voor excellente leerlingen één dagdeel per week op één centrale school. Ze heten Laika en Vostok. Deze werkwijze blijkt z n vruchten af te werpen en scholen zijn enthousiast. De werkwijze wordt eigen gemaakt a.d.h.v. een scholings- en begeleidingstraject. Er wordt gewerkt volgens vaste afspraken en met een toelatingscommissie voor de VOSTOK groepen. De werkwijze is ook besproken in het SWV Waterland om te bezien of deze kan worden gebruikt binnen en samen met andere besturen. Het bestuur van het Samenwerkingsverband heeft positief gereageerd. Uiteindelijk kan het Excellentieproject als één van de onderdelen opgenomen worden in het toekomstig expertisecentrum van het SWV Waterland. Doel: in 2015 (en verder) verstevigen we, in het kader van de samenwerking tussen OPSO en SPOOR, de inhoudelijke ontwikkeling van het Excellentie onderwijs. Bovendien gaan we in samenwerking met andere besturen binnen het SWV deze aanpak verder uitrollen in de regio. 4.Ontwikkeling diversiteit in onderwijsinhoudelijke profielen Vanaf dit kalenderjaar wordt er voor scholen een post in de begroting opgenomen die dient als aanmoediging en ter stimulering van de profilering en PR van de eigen school. Hierbij valt o.a. te denken aan techniek, cultuur, sport, muziek, etc. Ondanks dat op veel scholen wel wordt nagedacht over profilering en er enkele scholen zijn die daar daadwerkelijk ook handen en voeten aan geven, blijft dit belangrijke onderdeel te veel onderbelicht. In bredere zin is er onderzoek noodzakelijk naar de mogelijkheden van meer diversiteit in onderwijsinhoudelijke profielen. Drie scholen hebben op dit moment een onderscheidend onderwijskundig profiel. Dit zijn de Akker/Dijk, Oeboentoe en De Boemerang Voor de profilering van onze scholen is het zaak om verbinding te zoeken met voorschoolse en naschoolse voorzieningen, zodat ouders in de gelegenheid worden gesteld om hun opvangwensen ten uitvoer te brengen. Binnen de brede scholen vraagt de samenwerking ook de nodige aandacht en is agendering noodzakelijk voor Doel: vanaf 2015 doen drie scholen mee aan het project New Pedagogies Deep Learning (NPDL) een andere manier van onderwijs gericht op het persoonlijk leren van leerlingen. Dit is een belangrijke stap in de verandering van het onderwijskundig profiel. De opbrengsten van dit project worden breed gedeeld binnen de organisatie zodat andere scholen kunnen meeliften. In 2015 vindt nader onderzoek plaats naar de mogelijkheden voor een groter aantal onderwijsinhoudelijk geprofileerde scholen binnen het OPSO- bestuur. Daarnaast worden de scholen aangespoord het in de begroting opgenomen bedrag voor profilering en PR in te zetten voor hun eigen school. Aan het eind van 2015 hebben minimaal vijf scholen (van de in totaal 15) een duidelijk voorstel en eerste aanzet tot uitwerking voor profilering en PR van hun eigen school. In 2017 heeft elk van de scholen een dergelijke aanpak ontwikkeld. 11

12 5.Opbrengstgericht werken Opbrengstgericht werken is binnen alle scholen een vanzelfsprekendheid geworden. Om de kwaliteit goed te monitoren wordt er op de scholen gewerkt met twee instrumenten die daarbij behulpzaam zijn: 1. De Monitor Goed Onderwijs (MGO) is een instrument waarmee scholen, naast het gebruik van het CITO LOVS, inzicht kregen in de stand van zaken wat betreft de kwaliteit van hun onderwijs. Tevens kregen scholen zicht op wat er moet gebeuren om het onderwijs, indien noodzakelijk, te verbeteren. De MGO kijkt o.a. naar de positie t.a.v. het waarderingskader van de onderwijsinspectie, de plannen van aanpak, het didactisch handelen van de leerkrachten, de opbrengstanalyses en de borgingsdocumenten. 2. In 2015 wordt de MGO ook bovenschools ingezet. De beleidsmedewerkers onderwijs en de Colleges van Bestuur kunnen door gebruik te maken van dit instrument zien hoe de stand van zaken is betreffende de kwaliteit van het onderwijs op een bepaalde school. 3. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van het CITO LOVS op school en bovenschools niveau. Deze monitor geeft direct inzicht in de behaalde resultaten op de diverse leergebieden. 4. Om de kwaliteit te laten toenemen worden er reeds nu op schoolniveau schoolnormen geformuleerd, naast de verplichte normen van de inspectie en de landelijke norm. In 2015 wordt het advies van de basisschool richting het VO leidend en wordt de centrale eindtoets definitief ingevoerd. In het schooljaar zal de zogenaamde Waterlandse Overstap daarop aangepast worden. Doel: vanaf 2015 is de bovenschoolse Monitoring Goed Onderwijs actief en wordt er bepaald welke centrale eindtoets wordt ingezet. 6. ICT: digitale ondersteuning op school en in de organisatie Er is een aantal pilots gaande die geëvalueerd worden aan het eind van het schooljaar Het gaat onder andere om: het gebruik van Snappet op obs Willem Eggert en de inzet van mobiele devices. Qua nieuwe toepassingen wordt op dit moment gewerkt met Snappet en de verwerkingssoftware van de rekenmethode Pluspunt. Verder wordt er nagedacht over het invoeren van een nieuw administratiesysteem/leerlingvolgsysteem op de scholen. We oriënteren ons, als voorbereiding op het gebruik van nieuwe devices, op een Mobile Device Manager (MDM). De basis voor een Onderwijs gestuurde ICT inzet hebben we geformuleerd. De beleidsnotitie waarin we deze uitwerken in doelen en activiteiten is nog in ontwikkeling. Voor de grote omslag op dit terrein zijn het beschikbaar komen van de digitale leermiddelen, de inzet van verschillende devices op één netwerk en de daarbij passende vaardigheden voor een ICTcoördinator belangrijke randvoorwaarden. In het Bestuursakkoord is afgesproken dat de POraad en het ministerie van OCW zich samen met uitgevers en leveranciers maximaal inspannen om een digitaal leerpakket voor de basisscholen te ontwikkelen. Ze koppelen daar ook een financieringsmodel aan vast. Tot die tijd blijft het zoeken naar de ruimte die er is om alvast met digitale lesmethodes naast papieren methodes te werken. Net zo goed dat de financiering door dubbele aanschaf van papier en digitaal voor alle scholen tegelijkertijd niet te betalen blijft. Concreet kijken we nu al naar een verlaging van het aantal leerlingen per device op een school en de financiële spankracht hiervoor. Verder houden we er rekening mee, dat de komende periode servers niet uit de school zullen verdwijnen en dat voor bepaalde toepassingen de reguliere desktoppen nodig zullen zijn (bv. aansturing digibord). We blijven bestaande netwerken onderhouden en aanleggen indien dat nodig is. Daarnaast zijn we gestart al onze 12

13 scholen te voorzien van een professioneel draadloos netwerksysteem. Komend jaar zullen we ons specifiek buigen over de inrichting van de ondersteuningsstructuur op ICT- terrein, zowel bovenschools als op schoolniveau. 7. Opnieuw agenderen doorgaande leerlijn met voor- en naschoolse opvang Het gebruik van kinderopvang en daarmee het aantal kinderopvangvoorzieningen binnen ons werkgebied is flink afgenomen. De peuteropvang in de vorm van halve dagopvang ontwikkelt zich redelijk. Bij een aantal scholen is de aantallen peuters te klein voor een eigen voorziening bij de school. Dat laatste zal de komende jaren niet veranderen. Met de veranderingen in de kinderopvang is op een aantal scholen de samenwerking in de vorm van een doorgaande leerlijn voorschools- vroegschools stil blijven staan. Soms kan dit in de vorm van een VVE-project; soms is het afhankelijk van een actieve samenwerking tussen school en peuteropvang zelf. Er zijn gemeenten, die de VVE voorziening doelgerichter willen inzetten; er zijn gemeenten die een Integraal Kindcentrum willen ontwikkelen en alle gemeenten zijn op weg naar adequate preventieve jeugdopvang. In dat kader zullen we in 2015 de voortgang in de gemeentelijke jeugdzorg en de stand van zaken in de doorgaande ontwikkelen voorvroegschools in kaart brengen. We hebben het voornemen in 2016 een actieve impuls aan de doorgaande leerlijnen, onderwijsondersteunende invulling van brede schoolactiviteiten en naschoolse opvang te geven. In 2015 zijn de volgende meetbare doelstellingen geformuleerd: 1. Elke school heeft een eigen schoolondersteuningsprofiel geëvalueerd en bijgesteld (augustus 2015); 2. Elke school werkt met een deskundige adviseur (schoolondersteuner c.q. ondersteuningsadviseur) aan de versterking van het schoolondersteuningsprofiel met name op die onderdelen waar de school nog tekort schiet in vergelijking met het gevraagde basisondersteuningsprofiel vanuit het SWV. Aan het eind van 2015 kunnen de scholen benoemen welke verbeteringen in gang zijn gezet. 3. Elk cluster van scholen regelt m.b.t. onderzoek en ondersteuningstoewijzing wat er nodig is en draagt een gezamenlijk verantwoordelijkheid voor een goede en effectieve besteding van de middelen. Er wordt een beroep gedaan op alle scholen om overleg en samenwerking op een andere wijze in te vullen dan we tot nu toe gewend zijn. Het jaar 2015 zien we als een oefenjaar. Tussentijds wordt geëvalueerd. 4. De komende drie á vier jaar wordt er scholing en begeleiding verzorgd voor alle geledingen binnen onze organisatie. Elke medewerker heeft minimaal een cursus gevolgd met betrekking tot lerende organisatie. 5. Het Excellentieproject wordt in samenwerking met het SWV Waterland in de regio voor scholen van andere besturen worden uitgerold. 6. Vanaf 2015 doen drie scholen mee aan het project New Pedagogies Deep Learning (NPDL), een andere manier van onderwijs gericht op het persoonlijk leren van leerlingen. Dit is een belangrijke stap in de verandering van het onderwijskundig profiel. 7. Vanaf 2015 is de bovenschoolse Monitoring Goed Onderwijs actief en wordt er bepaald welke centrale eindtoets wordt ingezet. 8. Agendering samenwerking voor- en naschoolse opvang. 9. In de eerste helft van 2015 stellen we een, tussentijdse, ICT -beleidsnotitie vast. Deze notitie zal richtlenen bevatten die directies ondersteunen bij de keuze van nieuwe devices en toepassingen en de inrichting van de ICT ondersteuning in onze organisaties. 10. Aan het eind van dit schooljaar is er een Sharepoint omgeving voor het bestuurskantoor ingericht. Aan het eind van het schooljaar heeft een projectgroep de keuze bepaald voor één onderwijsadministratiesysteem (OAS). 13

14 11. Aan het eind van dit schooljaar heeft 25% van de scholen een professioneel draadloos systeem. Aan het eind van het schooljaar zijn verschillende mogelijkheden ter financiering onderzocht. OPSO 2015 Raming kosten Dekking kosten Schoolondersteuningsprofiel evalueren en door ontwikkelen Onderwijsondersteuningsadviseur Waterland ,= p.m. Bijdrage SWV Waterland + schoolbegroting Onderwijsarrangement gelden ,- Bijdrage SWV Waterland Natuurlijk leren en coaching teamleren en overige bovenschools nascholingsaanbod Externe trainers ,= Nascholingbudget BOV NPDL 5 scholen en 1 bovenschools team Monitoring Goed onderwijs Extern trajectbegeleiding Extern onderhoud systeem en training 3 x 4.000,= 1 x 4.000,= Schoolbegroting Innovatiebudget BOV 6.000,= Schoolbegrotingen en advieskosten BOV Beleidsnotitie ICT Onderwijs Interne adviseurs Sharepoint omgeving inrichten Externe adviseur Al betaald in 2014 Leerling/schooladministratiesysteem Interne projectgroep Draadloos systeem scholen Scholen ,= Schoolbegroting Kwalitatief en kwantitatief personeelsbeleid 1.Op al onze scholen werken vakbekwame, actieve en geïnspireerde medewerkers Vanuit ons Koersplan, het Bestuursakkoord en de nieuwe cao vullen we deze doelstelling in door het versterken van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Komend eerste half jaar zullen we voorlichting geven over wat Persoonlijke Duurzaamheid inhoudt en op welke wijze directeuren en medewerkers tijdens de gesprekkencyclus de daadwerkelijke duurzaamheid van een medewerker en het team kunnen bewaken. We denken na over de wijze waarop we op bestuursniveau de effectiviteit van dit nieuwe personeelsinstrument kunnen volgen. De duurzame inzetbaarheid bestaat uit drie elementen: a. Elke medewerker heeft een budget van 40 uur per jaar naar rato omvang dienstverband b. Startende leraren kregen een bijzonder budget (40 uur extra + coach niet-zijnde de leidinggevende) c. Oudere medewerkers kregen vanaf de leeftijd van 57 jaar een bijzonder budget (130 uur extra). 14

15 Het Persoonlijke Duurzaamheidsbudget mag ingezet worden voor bijvoorbeeld scholing, bevordering van de mobiliteit(zoals stages), coaching, pre-review of intervisie. De oudere medewerkers kunnen hun budget omzetten in verlof, waarvoor een eigen bedrage wordt gevraagd. Doel: bij de bevordering van duurzame inzetbaarheid is dat medewerkers gezond, met plezier, competent en productief kunnen werken, nu en in de toekomst. Duurzame inzetbaarheid is een gezamenlijk belang maar ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Wanneer medewerkers zich ontwikkelen in hun werk, op een manier die hen werkplezier en een gezonde basis oplevert, kunnen ze het verschil maken voor leerlingen en investeren ze in hun eigen loopbaan. Onze leerlingaantallen nemen af en dat betekent dat jonge beginnende leerkrachten vooral via de Flexpool voor vervanging in onze organisaties instromen. In het kader van de cao-po 2014 ontwikkelen we een aanpak op welke wijze we jonge leerkrachten begeleiden en toetsen in hun stap van startbekwaam naar basis- en vervolgens naar vakbekwaam. Dit zal voor de starters tot uiting komen in een coaching traject en in het vaststellen van een observatie-instrument. Het observatie instrument wordt ingezet om tot een objectieve en transparante beoordeling te komen van de basisen vakbekwaamheid. In 2015 moet invulling worden gegeven aan het coaching traject en moet helder zijn welk observatie-instrument gehanteerd wordt. Gezien de raming van het aantal vertrekkende leerkrachten in 2015 verwachten we binnen OPSO maximaal vijf jonge leerkrachten daadwerkelijk te plaatsen; vervanging van verzuimende leerkrachten zullen we sowieso anders organiseren. Met de inrichting van een Talentenvijver met jonge leerkrachten als nieuwe Vervangingspool proberen we meer jonge leerkrachten aan ons te binden. Doel: jonge leerkrachten opleiden tot goede professionele leerkrachten, die binnen onze organisatie en sector breed bijdragen aan kwalitatief goede scholen. Een belangrijk onderdeel van het vergroten van de persoonlijke duurzaamheid is het voorkomen van ziekte en arbeidsongeschiktheid. Weliswaar is het niet volledig in de handen van de werkgever, maar toch blijven we vasthouden aan ons streven om het verzuimpercentage gelijk aan of lager dan 6% te laten zijn. Dit concrete percentage is een vertaling van het gemiddelde landelijk ziekteverzuimcijfer. In de tweede helft van 2014 zijn we begonnen met het effectiever inzetten van de geautomatiseerde systemen op het terrein van verzuim en vervanging. Directeuren zijn verantwoordelijk om hun verzuim evenals hun vervanging zoveel mogelijk met behulp van deze systemen zelf te regelen. Belangrijker is de training in de omgang met verzuimende medewerkers, die directeuren nu één keer hebben ontvangen. In de eerste helft van 2015 wordt een tussenevaluatie gepleegd en volgt verdere begeleiding van de directies en het omgaan met verzuim. Daar is aanleiding toe gezien de te verwachten verzuimcijfers over het jaar 2014 van een percentage 1 7,26%. Er is sprake van een kleine daling in vergelijking met 2013 (was 7,42%). Tevens zal de bekostiging van vervanging uit het bijbehorende landelijke fonds verminderen. Vooralsnog hebben we het Eigen Risicodragerschap, gezien de benodigde verbetering, in de beheersing van het verzuim nog niet aangedurfd. Deze afweging staat - op basis van de ervaring met een proef- in 2015 opnieuw op de rol. Doel: is en blijft een verzuimpercentage gelijk aan of lager dan het landelijk gemiddelde. 1 Berekend over de periode januari tot en met 18 november Bron RAET. 15

16 Aansluitend bij de cao-po 2014: een brede toets van het op hun plek zijn van medewerkers We stellen voor extra aandacht te besteden aan de vakbekwaamheid van het personeel, hun welzijn en in hoeverre ze zich thuis voelen op de school en in de sector primair onderwijs. In de praktijk blijken uitval door ziekte en conflicten in een team eerst te hebben gesluimerd voordat ze en dan vaak in alle hevigheid aan de oppervlakte kwamen. Vaak is het dan (te) laat om medewerkers goed te begeleiden naar een beter passende werkplek en dan is het enige alternatief onvrijwillig vertrek. Soms blijkt dan dat medewerkers zich al veel eerder niet meer thuis voelden bij onze organisatie en/of het primair onderwijs. Het is beter voor onze scholen en voor medewerkers als dat eerder duidelijk wordt en mensen begeleid kunnen worden naar een nieuw loopbaanperspectief. De beoordeling van hun start-, basis- en vakbekwaamheid kan in dit traject worden opgenomen. Dit kan ook bedragen aan vrijwillig vertrek van medewerkers. We stellen eenmalig een extra bedrag van ,= uit de exploitatiebegroting 2015 voor een intensievere personeelsbegeleiding ter beschikking. Doel: vroegtijdig functionerings- en motiveringsknelpunten van medewerkers herkennen en zo mogelijk een alternatief bieden. 2.Medewerkers zijn eigenaar van hun eigen ontwikkeling Voor alle werknemers geldt dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor de eigen professionalisering. Ze maken jaarlijks afspraken met hun leidinggevende over hun professionalisering en leggen deze afspraken vast in een persoonlijk ontwikkelingsplan. Voor deze professionalisering zijn twee klokuren per werkweek (deeltijd naar rato) beschikbaar. Daarnaast is het budget duurzame inzetbaarheid beschikbaar. Tevens zal gestimuleerd worden om een master te halen. Het behalen van de master zal leiden tot functie- en/of taakdifferentiatie hetgeen in de functieboek tot uiting zal komen. In 2015 zal het functieboek opnieuw worden vastgesteld. In de begroting is voor de professionalisering een budget opgenomen van 500,= per fte. Daarnaast is voor de komende vier jaar een bovenschools budget opgenomen van ,= voor organisatie brede nascholing. Deze nascholing is de komende drie a vier jaar vooral gericht op de implementatie van leerteams op scholen en op termijn op het Servicebureau. Voor de directieleden is een apart budget opgenomen van 2.000,= per directielid. Doel: de professionalisering van leerkrachten en directeuren diverser, op hoger peil en duurzamer maken. 3.Ontwikkeling nieuwe managementstructuren Uitgangspunt is, zoals opgenomen in de in 2014 vastgestelde notitie Vitale en Duurzame Scholen OPSO en SPOOR, dat er sterke, vitale en duurzame wijk-/kerngebonden scholen zijn. Eén van de maatregelen is de overstap naar een nieuwe managementstructuur. De Onderwijs Organisatie Eenheden zullen met instandhouding van de brinnummers worden ingevoerd, maar fusie wordt vooralsnog niet uitgesloten. De OOE worden zoveel mogelijk integraal verantwoordelijk voor de onderwijsinhoud en profielen, de financiën, personeel en andere randvoorwaarden. De functiebeschrijving en toedeling van schoolleiders en directiefuncties is tot nu toe sterk verbonden met het aantal leerlingen en daarmee met de omvang van de school. De nieuwe cao-po voorziet in het opstellen van functieprofielen voor directiefuncties. Voor de invulling van de verschillende leidinggevende functies zullen we dergelijke (voorbeeld) profielen invoeren. Doel: een functieboek vaststellen waarin o.a. directiefuncties zijn opgenomen die passen bij de in te richten Onderwijs Organisatie Eenheden. 16

17 4.Mobiliteit Momenteel is het aantal fte s 282 en wordt een uitstroom verwacht van 27 fte in de periode 2015 tot Daarnaast een jaarlijks natuurlijk verloop van 9,8 fte waarvan uitgegaan wordt dat deze in 2015 deels wordt gerealiseerd. Bij OPSO ontstaan er naar verwachting vacatures. Gezien de samenwerking tussen OPSO en SPOOR onderzoeken we op basis van kwaliteit en goed werkgeverschap of een plaatsing op een OPSO-school van overblijvend SPOOR-personeel mogelijk is. Voor mobiliteit (inclusief outplacement en loopbaanadvies maar ook het opvangen van groei bij de individuele school) is ,= per jaar beschikbaar. Doel: de uitstroom en doorstroming van medewerkers versnellen voor hen die onvoldoende vakbekwaam zijn, zich niet meer thuis voelen binnen onze organisatie en plaats willen maken voor jongere leerkrachten en directeuren. 5.Opvang eigen risico s als werkgever De vervangingspool was oorspronkelijk gevuld met jonge leerkrachten maar nu met boventallige personeelsleden en personeelsleden in vaste dienst, die ervoor hebben gekozen om niet langer aan een school te willen werken. Er is in de afgelopen jaren een duidelijke verschuiving gecreëerd. Dit betekent dat de huidige vervangingskosten grotendeels gevormd worden door poolers met een hoge inschaling. De modernisering van het Vervangingsfonds brengt met zich mee dat de financiële risico s bij de besturen worden gelegd. Vanaf 1 augustus 2015 wil het Vervangingsfonds een normvergoeding beschikbaar stellen per vervanging in plaats van de werkelijke kosten van vervanging. Het is evident dat een pool met jonge leerkrachten met een lagere inschaling financiële risico s kunnen verminderen. Het betekent dat we in 2015 zullen onderzoeken welke leerkrachten we weer op een school plaatsen dan welke poolmedewerkers onze organisaties noodgedwongen moeten verlaten. Daarnaast gaat de Wet Werk en Zekerheid per 1 juli 2015 in. Ondanks druk van de landelijke onderwijs organisaties op de Tweede en Eerste Kamer geldt deze onverkort voor het primair onderwijs. Dit betekent dat na een derde keer flexibele inzet een leerkracht recht heeft op een vast dienstverband. Dat kunnen we als OPSO niet bekostigen. Dit betekent dat we onderzoeken op welke wijze een flexpool gevormd kan worden of dat overgegaan wordt naar een payrollconstructie. Er blijven veel financiële risico s aan deze aanpak kleven. De eerste maatregel die we vermoedelijk invoeren is dat vervanging intern in de vorm van tijdelijke uitbreiding van de werktijd van het een eigen teamlid op een school wordt gerealiseerd. Doel: de financiële risico s die de verandering van de bekostiging door het Vervangingsfonds en de gevolgen van de invoering van de Wet Werk en Zekerheid met zich meebrengen zo volledig mogelijk afdekken. In 2015 zijn de volgende meetbare doelstellingen geformuleerd: 1. In het kader van de nieuwe cao-po wordt beleid en een plan van aanpak geformuleerd, waarin de Persoonlijke Duurzaamheid, het eigenaarschap van Professionalisering en de 40- urige werkweek wordt uitgewerkt en ingevoerd; 2. Het plan van aanpak Preventief Verzuim en begeleiding Verzuim wordt in de eerste helft van 2015 geëvalueerd, bijgesteld en verder uitgevoerd; 3. We stellen een plan van aanpak op om de risicobeheersing van de wijzigingen in de dekking van het Vervangingsfonds en de gevolgen van de Wet Werk en Zekerheid op te zetten en per 1 augustus 2015 in te voeren; 17

18 4. Mobiliteit van huidig personeel, uitstroom van het huidige personeel van de Vervangingspool en de vorming van een Jong Talentenvijver zijn maatregelen die we inzetten; 5. We streven naar een ziekteverzuimcijfer gelijk aan het landelijk gemiddelde (om en nabij 6%); OPSO 2015 Raming kosten Dekking kosten Persoonlijke duurzaamheid Duurzame inzetbaarheid overgangsregeling Plan opstellen, externe advisering en invoering in het kader van de cao Uitvoeringskosten Externe advisering ,= Advieskosten Servicebureau Personeelsbegroting Meerjarenraming 2015 e.v. 500,= per fte ,= Personeelsbegroting Meerjarenraming 2015 e.v. Professionalisering leerkrachten en directies Vergroten mobiliteit door vroegere herkenning Evaluatie en vervolg uitvoering preventie verzuim Risicobeheersing Wet Werk en Zekerheid en Vervangingsfonds Jong Talentenvijver Plan opstellen, externe advisering en invoering in het kader van de cao Plan opstellen en extra tijd. Capaciteit in zetten Interne medewerkers en directies Arbodienst Interne medewerkers Interne medewerkers Uitvoeringskosten Externe advisering ,= Advieskosten Servicebureau Personeelsbegroting Meerjarenraming 2015 e.v. 2 uur per week per fte ,= Exploitatie OPSO ,= Budget Arbo BOV Compensatiefonds ,= maximaal 18

19 Elke school onder dak 1.Programma van eisen voor de school van de toekomst Eerder hebben we uitgesproken een programma van eisen voor de school van de toekomst te willen beschrijven. Om dit te bereiken zijn in het concept Huisvestingsbeleidsplan objectieve criteria beschreven voor zowel binnen- en buitenkant van de school als het schoolterrein. Wanneer dit beleidsplan (en dus ook de criteria) definitief zijn vastgesteld, worden nieuwe plannen getoetst aan deze criteria. De nieuw- en verbouwervaringen van de afgelopen paar jaren en de gesprekken over nieuwe onderwijsconcepten bieden ons daar voldoende handvatten voor. 2.Huisvestingsbeleidsplan De kaders van het beleidsplan zijn helder en vastgesteld, er volgt nog een verdiepingsslag. In het beleidsplan zal verder een aantal processen worden beschreven, zoals: Beheer en exploitatie MFA s/brede scholen Aanbesteding en contractbeheer Nieuwbouw en onderhoud Meerjarenonderhoud Bij ingebruikname van het OCS meerjarenonderhoudsplan is gebleken dat er informatie ontbrak c.q. onjuist was opgenomen. In de eerste helft van 2015 zal daarom 2/3 deel van ons gebouwenbestand opnieuw worden geschouwd. De verwachting is dat voor de zomervakantie van 2015 het meerjarenonderhoudsplan up-to-date zal zijn. Doel: een samenhangend huisvestingsbeleid voor de komende jaren. 3.Duurzaamheid In november 2014 is de Green Deal Verduurzaming Scholen ondertekend door PO-raad, gemeenten en rijksoverheid. Het doel van deze Green Deal is het op grote schaal gaan versnellen van de totstandkoming van een duurzame leer- en werkomgeving voor leerlingen en leraren op basis van budget neutrale investeringen. Afgesproken is dat de Green Deal schoolbesturen gaat ondersteunen bij hun ambities om energiebesparing en de kwaliteit van het binnenmilieu op scholen te verbeteren. Het ministerie van OCW gaat na of besturen meer ruimte kunnen krijgen om te investeren in nieuwbouw. De gemeente Purmerend heeft inmiddels aangegeven het duurzaamheidsvraagstuk op te willen pakken en te bezien hoe lokale en landelijke ontwikkelingen met elkaar verbonden kunnen worden. Het monitoren van het gebruik van energie zetten we voort. Er is een nieuw contract afgesloten voor elektra en gas met Greenchoice dat per 1 januari 2015 ingaat. Bij eenzelfde gebruik besparen we hiermee ruim ,=. Doel blijft: kostenbeheersing naast duurzaam energiegebruik hetgeen een goed voorbeeld is voor leerlingen. 4.Het afstoten van lokalen en delen van scholen Verschillende scholen hebben noodgebouwen bij hun school in gebruik. Daar het aantal leerlingen afneemt streven we naar afstoten van deze gebouwen in Daarnaast brengen we qua kern en qua wijk in beeld welke delen van scholen we de komende vijf a tien jaar kunnen afstoten. De aanpak volgt zoveel mogelijk de inrichting van Onderwijs Organisatie Eenheden in

20 Doel: ruimten binnen scholen die niet nodig zijn voor het onderwijs, vanuit overwegingen de huisvestingskosten zo goed mogelijk te beheersen, beheren en waar passend af te stoten. 5. Binnen en Buiten Onderhoud Per 1 januari 2015 is de overheveling van het buitenonderhoud een feit. Dit betekent dat de verantwoordelijkheid voor het buitenonderhoud bij het schoolbestuur ligt. Ook de gelden die hiervoor beschikbaar zijn op basis van het aantal leerlingen wordt rechtstreeks van het Rijk ontvangen. Om globaal te berekenen wat dit voor 2015 voor het totale onderhoud betekent, is de volgende systematiek toegepast. Het bedrag dat in de lumpsum voor onderhoud is opgenomen is de basis. Vervolgens wordt daarvan de bovenschoolse afdracht en het begrote bedrag voor dagelijks onderhoud afgetrokken. Het bedrag dat dan overblijft, wordt afgezet tegen het bedrag dat in 2014 voor onderhoud is begroot. Het verschil daartussen is toegeschreven aan de rijksvergoeding voor het onderhoud van de buitenkant. Dit betekent voor 2015 het volgende: Dotatie onderhoud Rijksvergoeding Totaal budget binnenkant (2014) onderhoud buitenkant onderhoud 2015 OPSO ,= ,= ,= We zijn samen met andere schoolbesturen vasthoudend in ons overleg en de te maken afspraken met de gemeentebesturen. Dit betreft de overdrachtsafspraken bij de teruggave van een schoolgebouw aan de gemeente als economisch eigenaar en de afspraken omtrent renovatie dan wel ver- nieuwbouw. In 2015 zetten we dit overleg voort. Gebrek aan afspraken kan tot onverwachte kosten en daarmee risico s leiden. Doel: realisatie van een helder overzicht van de onderhoudsstaat en de daarmee gemoeide kosten van de gebouwen. Daarnaast het nemen van maatregelen om het risico van eventuele grote tegenvallers te beheersen. 6.Exploitatie en beheer Brede Scholen Het beheer en de exploitatie van de Brede Scholen de Weide en De Kraal, is niet goed geregeld. Het is een complexe materie, waar dit jaar een volgende slag in is geslagen. MFA De Weide is inmiddels op orde. Bij brede school De Kraal wordt binnenkort gestart met het opstellen van een nieuw beheersplan. Wanneer deze projecten zijn afgerond kunnen ze dienen als voorbeeld om het beheer en de exploitatie van de resterende MFA s op orde te krijgen. Doel: verbeterde beheer en exploitatie tegen de afgesproken exploitatiebijdrage per bestaand Brede School en volledige inrichting van beheer en exploitatie (op basis van VO) voordat de bouw start bij de nieuwbouwprojecten. 20