Onderzoeksresultaten

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Onderzoeksresultaten"

Transcriptie

1 Business Process Management the way we see it Business Process Management in Nederland Onderzoeksresultaten in collaboration with

2 Heeft u vragen of opmerkingen? Wilt u reageren op dit onderzoek of deelnemen aan toekomstige BPM-onderzoeken, dan kunt u contact opnemen met Roeland Loggen, Meer informatie over BPM op Dank gaat uit naar Capgemini Ad Verschoor Annemiek van den Steen Cathelijne Snuverink Els Booij Els Jacobs Frans Schonk Gernot Tomsits Gertjan Peereboom Hans Toebak Leon Smiers Lydia van den Brink Maarten Pompe René Luyten Leden van de Community of Practice Business Process Management Diverse accountmanagers Shared services center, Marketing & Communicatie Universiteit Utrecht Ronald Batenburg Overige organisaties en personen Hans Lamboo, Business Process Management Magazine Diverse vertegenwoordigers van BPM-technologieleveranciers BPM-Forum en zijn leden Ruud Koot, Koot & Be Present BV Onze bijzondere dank en aandacht gaan uit naar Frans Schonk.

3 Business Process Management the way we see it Business Process Management in Nederland Van werken aan BPM naar BPM dat werkt BPM-volwassenheid leidt tot betere procesprestaties Auteurs: Roeland Loggen, Michiel Havenith - Capgemini Joost Spekschoor, Johan Versendaal, Pascal Ravesteijn - Universiteit Utrecht Utrecht, mei 2011

4

5 Business Process Management the way we see it Voorwoord Wat recente berichten uit de media: Overheidsorganisatie voert zowel zaakgericht werken als het nieuwe werken in. Grote elektronicaproducent investeert in opbouw van BPM-functies en -competenties. Bank behaalt significante verbeteringen door toepassing van Lean Six Sigma. De boodschap: organisaties nemen het verbeteren en aansturen van processen steeds serieuzer. De aandacht voor Business Process Management (afgekort BPM) groeit. In 2008 voerde Capgemini samen met de Hogeschool Utrecht een eerste onderzoek uit naar de toepassing van BPM binnen Nederland. Sindsdien is er veel gebeurd - de economische crisis, diverse reddingsacties in de financiële sector, forse overheidsinvesteringen, een voorzichtige opleving van de economie, gevolgd door forse overheidsbezuinigingen. En niet te vergeten: globalisering en innovatie, die zorgen voor een niet-aflatende dynamiek en versnelling. Steeds meer organisaties nemen BPMinitiatieven, vaak met positieve resultaten, maar ook met belangrijke nieuwe lessen. En organisaties benaderen ons steeds vaker met vragen: Hoe pakken andere organisaties BPM aan? Hoe verhouden onze BPM-resultaten zich tot resultaten bij andere organisaties? Hoogste tijd dus voor het vervolgonderzoek dat nu voor u ligt: BPM in Nederland Capgemini voerde het onderzoek uit, dit jaar samen met de Universiteit Utrecht. Waar in 2008 de focus lag op een laagdrempelige inventarisatie van BPM-activiteiten, wilden we in dit onderzoek méér bereiken. De ambitie: organisaties inzicht bieden in BPMvolwassenheid en de samenhang onderzoeken tussen BPM-volwassenheid en de prestaties van processen, gebaseerd op een meer wetenschappelijk fundament. Dit laatste bleek nog niet eenvoudig, want in het woud van volwassenheidsmodellen is het lastig navigeren. Daarnaast bleek het een uitdaging om een wetenschappelijk model te vertalen naar een begrijpelijke enquête voor mensen uit de praktijk. We denken dat dit goed is gelukt. Een deelnemer stelde: De vragenlijst is interessant. Geeft aanknopingspunten om het (beginnende) procesmanagement binnen de organisatie op een hoger peil te krijgen. In 2008 namen 111 personen deel aan het onderzoek. Aan dit nieuwe onderzoek, gehouden in de periode december januari 2011, deden 168 personen mee. Een toename van 50%, waar we erg blij mee zijn. We willen de deelnemers hartelijk bedanken voor hun tijd, inspanning en inzichten. Hun inbreng heeft een aantal interessante inzichten opgeleverd, die we graag met u willen delen. Wij wensen u veel leesplezier. Onderzoeksteam BPM in Nederland Roeland Loggen, Michiel Havenith Capgemini Nederland B.V. Joost Spekschoor, Johan Versendaal, Pascal Ravesteijn Universiteit Utrecht

6 Inhoudsopgave Samenvatting 07 1 Het onderzoek 09 2 Inzichten in de deelnemers en hun organisaties 11 Branche, omvang en functie 11 Definitie en kennis van BPM 12 Geldigheid antwoorden 14 3 BPM-volwassenheid en prestaties van processen 15 Bepalen van volwassenheid 15 Prestaties van processen 18 Samenhang BPM-volwassenheid en prestaties van processen 20 Onderscheidende BPM-factoren 21 Samenhang prestaties en organisatieomvang 22 BPM-volwassenheid per gebied 23 4 Interesse in BPM en terugblik op BPM-initiatieven 30 Interesse in BPM 30 BPM-initiatief gestart 31 Aanleiding voor BPM-initiatief 32 Procesgebieden van BPM-initiatief 34 Succes en tevredenheid over BPM-initiatieven 37 Barrières en succesfactoren bij adoptie van BPM 38 Lessen uit de praktijk 42 5 Trends en toekomst van BPM 43 6 De rol van BPM-technologie 47 Gebruik van BPM-technologie - algemeen 48 Technologie voor procesmodellering en -analyse 49 Technologie voor procesautomatisering 49 Doelen voor het gebruik van BPM-technologie 51 Baten bij gebruik van BPM-technologie 52 Toekomstig gebruik van BPM-technologie 54 7 BPM-dienstverlening 55 8 Conclusies 59

7 Bijlage A Verdieping open vragen 60 Profiel Universiteit Utrecht rond BPM 63 Profiel Capgemini rond BPM 63 Andere Capgemini-rapporten 63

8

9 Business Process Management the way we see it Samenvatting Dit rapport geeft inzicht in de resultaten van het tweede onderzoek Business Process Management in Nederland, uitgevoerd door Capgemini samen met de Universiteit Utrecht. Aan de enquête namen 168 mensen deel, primair werkzaam als manager of adviseur en afkomstig uit diverse organisaties, die samen een representatief deel vormen van de overheid, financiële sector en private sector. Op basis van de data van dit onderzoek hebben we een verband gevonden tussen BPM-volwassenheid en prestaties van processen (zie diagram). Investeren in BPMvolwassenheid blijkt een goede strategie om processen en hun prestaties te verbeteren. Essentieel verschil tussen de tien organisaties met de hoogste score voor hun prestaties van processen en de tien organisaties met de laagste score: bij hoog scorende organisaties heeft het management een actieve rol in de verbetering van de processen. 4,50 De belangrijkste conclusies uit het onderzoek zijn: n Er bestaat een positief verband tussen BPM-volwassenheid en prestaties van processen. n De functionele cultuur in organisaties is de grootste barrière voor BPM-succes. n Meten en sturen op processen is beperkt ingericht. Hieraan bestaat een groeiende behoefte. n De financiële sector scoort hoog qua adoptie van BPM, de overheid scoort het laagst. n BPM-technologie zorgt voor betere communicatie en alignment tussen business en IT. Procesprestatie 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,50 2,00 2,50 3,00 BPM-volwassenheid 3,50 R² Linear = 0,422 4,00 4,50 In dit rapport worden vier aandachtsgebieden toegelicht. De hoofdlijnen hieruit zijn hieronder kort uitgewerkt. BPM-volwassenheid De BPM-volwassenheid is per deelnemer berekend. De BPM-volwassenheid geeft aan in welke mate een organisatie BPM heeft geadopteerd en wordt kwantitatief gemeten over zeven gebieden met een totaal van 36 factoren (gebaseerd op een wetenschappelijk model). 1 De deelnemers scoren op twee punten relatief laag: het meten van processen en het sturen op processen. Er blijkt ook nog onvoldoende sprake van een consequente en gestandaardiseerde plan-do-check-act-cyclus voor processen. Processen laten zich bovendien, zo blijkt, moeilijk aanpassen. Ten slotte is nog vaak onduidelijk hoe processen aan de realisatie van de strategie van de organisatie bijdragen. BPM-initiatieven Adoptie van BPM groeit. De meeste organisaties zijn in de afgelopen drie jaar BPM-initiatieven gestart. Verbete- ring van prestaties van processen is hiervoor de primaire aanleiding. Ook van belang: verbetering van transparantie en stuurbaarheid van processen. Organisaties passen BPM vooral in kernprocessen toe. BPM-initiatieven zijn nog nauwelijks gericht op de verbetering van klant- en leveranciersprocessen. Van outside-in denken is nog weinig sprake. 1 Rosemann, M., de Bruin, T. and Power B.; A Model to Measure Business Process Management Maturity and Improve Performance (2006). Samenvatting 7

10 Zeven essentiële lessen Uit de ervaringen van de deelnemers komen zeven essentiële lessen naar voren die als basis kunnen dienen voor succesvolle BPM-initiatieven. 1. Zorg voor een betrokken management en aansturing vanuit ervaring en vertrouwen. 2. Creëer balans tussen geduld en snelheid. 3. Koppel BPM-initiatieven aan strategische doelen en zorg voor een stevige businesscase. 4. Zorg voor voldoende budget en voldoende resources met de juiste competenties. 5. Volg een geïntegreerde aanpak met als uitgangspunten: groot denken, klein beginnen, strategisch kiezen, slim opschalen. 6. Betrek en enthousiasmeer de medewerkers. 7. Maak bij transitie BPM een onderdeel van de normale bedrijfsvoering en houd focus. De functionele afdelingsgerichte cultuur blijkt - net als in het onderzoek van de grootste barrière. De toepassing van BPM wordt ook vaak tegengehouden door managers die de voordelen ervan nog niet zien. BPM wordt bovendien nog te vaak beschouwd als een IT-onderwerp. Het succes van BPM-initiatieven ligt primair op afdelingsniveau. Slechts een klein deel van de deelnemers ziet organisatiebreed succes. Deelnemers waarderen de resultaten van BPMinitiatieven gemiddeld met een 6,3 (op een schaal van 1-10). Trends en toekomst van BPM De meeste organisaties geven aan de komende twee jaar BPM-initiatieven te willen starten. Primaire redenen zijn de verbetering van prestaties van processen, verbetering van transparantie en stuurbaarheid en verbetering van de communicatie met klanten. Initiatieven richten zich primair op de kernprocessen, maar ook op klantgerichte processen. Wij nemen zeven trends waar: 1. Meten is weten. Groeiend belang van prestatiemanagement voor processen. 2. Adoptie van Lean Six Sigma (methode voor procesverbetering). 3. Groeiende toepassing van BPM bij verbetering van klantprocessen. 4. BPM als middel voor een betere business-it alignment. 5. Behoefte aan afstemming Architectuur en BPM. 6. Groeiende adoptie van BPM-technologie. 7. Organisaties ontwikkelen zich richting procesgerichte organisaties. De rol van BPM-technologie Een kleine meerderheid van de organisaties past BPM-technologie toe (56%). Men gebruikt oplossingen van een relatief groot aantal leveranciers. BPM-technologie wordt primair ingezet voor procesmodellering, publicatie van procesdocumentatie en realisatie van workflowmanagementoplossingen. Volgens de deelnemers draagt BPMtechnologie vooral bij aan de communicatie en business-it alignment. Van een mogelijk snellere time-to-market van wijzigingen is nog beperkt sprake. Opkomende technologietrends zijn performance management, straight through processing en geautomatiseerde toetsing van business rules. Onze conclusies n BPM-adoptie groeit, BPM wordt steeds gewoner. n BPM is als oplossing niet langer op zoek naar een probleem. n Investeren in BPM-volwassenheid is een goede strategie. n BPM als managementdiscipline blijft vooralsnog een belofte. n Vertrouwen van management in BPM moet verdiend worden. 8

11 Business Process Management the way we see it 1 Het onderzoek Algemene informatie over het onderzoek Van december januari 2011 deed Capgemini in samenwerking met de Universiteit Utrecht onderzoek naar de adoptie van Business Process Management (BPM). 168 medewerkers van Nederlandse bedrijven hebben hun inzichten gedeeld over de toepassing van BPM binnen hun organisatie. 2 Ook in 2008 vond een onderzoek plaats. 3 Ter vergelijk: bij het onderzoek in 2008 waren 111 deelnemers betrokken (50% groei). We hebben de resultaten van het 2008-onderzoek gebruikt voor trendanalyses. De deelnemers vormden een representatief deel van de Nederlandse organisaties. n Binnen de overheid waren alle vier de bestuurslagen afgedekt (ministerie, provincie, gemeente, waterschappen) en deden tevens deelnemers uit een groot aantal uitvoeringsorganisaties mee. Daarnaast waren enkele zorgaanbieders vertegenwoordigd. n Binnen de financiële sector (banken, verzekeraars) waren alle grote namen aanwezig. n Binnen de private sector waren diverse bekende namen uit productie, retail en telecommunicatie vertegenwoordigd. (Voor een verdere uitwerking van gegevens over de deelnemers, zie hoofdstuk 2). Voor het onderzoek is een webgebaseerde enquête gebruikt (via www. bpmsurvey.nl) met open en gesloten vragen, die niet verplicht waren. Alleen antwoorden van deelnemers die de gehele vragenlijst hebben doorlopen, zijn meegenomen. Sommige onderdelen van het onderzoek waren alleen relevant voor een deelgroep en zijn daarom door een kleinere, maar nog steeds significante groep ingevuld. n Organisaties die een BPM-initiatief zijn gestart (N=147). n Organisaties die gebruikmaken van BPM-technologie (N=146). n Organisaties die een BPM-initiatief hebben gepland (N=124). Onderzoeksopdracht en onderzoeksvragen Uitgangspunt voor het onderzoek is de volgende opdrachtformulering: Onderzoek wat de adoptie is van Business Process Management binnen Nederlandse organisaties en tot welke lessen en resultaten deze heeft geleid. De resultaten van het onderzoek geven inzicht in wat BPM is en hoe het wordt toegepast. Als zodanig kan het onderzoek organisaties helpen bij de invulling en aanscherping van BPM-beleid en -plannen. De opdracht is uitgewerkt tot de volgende onderzoeksvragen. n Wat is Business Process Management volgens de deelnemers en welke interesse heeft BPM binnen organisaties? n Welke initiatieven hebben organisaties ondernomen onder de noemer BPM - en met welke aanleidingen en focusgebieden in de organisatie enerzijds en met welke resultaten en geleerde lessen anderzijds? n Wat is adoptie van BPM en hoe kan deze worden gemeten? Hoe kan een volwassenheidsscore hierbij worden gebruikt? n Welke volwassenheid hebben organisaties bereikt op het gebied van BPM? Heeft dit gevolgen voor de prestaties van de organisatie? n Wat zijn de plannen van organisaties rond BPM in de komende jaren? n Op welke wijze en in welke mate wordt gebruikgemaakt van BPMtechnologie? Afbakening van het onderzoek Voor het onderzoek zijn we uitgegaan van de volgende definitie en afbakening van Business Process Management: Business Process Management is een managementdiscipline, waarin processen worden gezien als essentiële bedrijfsmiddelen waarop expliciet moet worden gestuurd, met als doel het verbeteren van waarde, transparantie, effectiviteit, efficiency en wendbaarheid van processen en organisatie. Belangrijke aspecten hierbij: n BPM kan worden gezien als een kennisdomein op het grensvlak van business en IT, dat methoden, technieken en tools bevat voor analyse, verbetering, innovatie, ontwerp, uitvoering en beheersing van bedrijfsprocessen. 4 2 De gegevens zijn geanonimiseerd en zijn niet te herleiden tot specifieke organisaties of personen. 3 Business Process Management in Nederland , Hogeschool Utrecht: Tom Kastelein, Benny de Waal, Capgemini: Roeland Loggen, Gernot Tomsits. 4 Business Process Management is a field of knowledge at the intersection between Business and Information Technology, encompassing methods, techniques and tools to analyze, improve, innovate, design, enact and control business processes involving customers, humans, organizations, applications, documents and other sources of information, vd Aalst, ter Hofstede & Weske, Het onderzoek 9

12 Door Capgemini worden vijf belangrijke elementen van BPM onderscheiden (in het kort: VALUE) Value & performance management Het transparant maken en beheersen van de waardecreatie door processen middels value & performance-oplossingen en diensten. Accelerated business analysis Leveraging BPM technology Unified process improvement Versnelde levering BPM-oplossingen met sectoroplossingen en referentiemodellen, ondersteund door Capgemini s SEMBA-methodiek voor businessanalyse en gecertificeerde analisten. Effectieve toepassing van BPM- en BRM-technologie, tools en platformen, goed geïntegreerd met IT-systemen middels service-georiënteerde oplossingen. Focus op schaalbaarheid en performance. Bewezen benadering voor procesverbetering, die uitgaat van actieve samenwerking en focus heeft op waardeverbetering en het verankeren van procesdenken in de organisatie. End-to-end BPM governance Aansturing van processen en BPM-initiatieven, gericht op het creëren van duurzame procesverbetering en BPM-excellentie. Uitgangspunten hierbij zijn businessproceseigenaarschap en ondersteuning door een BPM-servicecenter. n Bedrijfsprocessen worden gezien als bedrijfsmiddelen, die een essentieel onderdeel vormen van het businessmodel van een organisatie en expliciete aansturing vragen (afgestemd en geïntegreerd met sturing op de andere businessmodel-elementen). n Sturing vindt plaats door een plando-check-act-cyclus voor processen. n Gebruik van een gestructureerde aanpak voor meting, management en optimalisering van processen. Er wordt hierbij gestreefd naar continue verbetering van processen, primair in termen van waarde en strategische bijdrage. n Inzet van innovatieve BPM-technologie biedt mogelijkheden en innovatiekansen ter verbetering en ondersteuning van processen en van de beheercyclus van processen, alsmede voor een meer procesgerichte inrichting van het applicatielandschap binnen een organisatie. Bij het onderzoek naar adoptie van BPM-technologie hanteerden wij de volgende definitie: BPM-technologie is een (samengestelde set aan) softwareapplicatie(s) ten behoeve van modellering, executie, technische en operationele prestatiemeting en representatie aan gebruikers van bedrijfsprocessen en bedrijfsregels, gebaseerd op integratie van zowel bestaande als nieuwe informatiesysteemfunctionaliteiten, die via services worden georkestreerd en geïntegreerd. 5 Binnen dit onderzoek hebben we de volgende accenten gelegd. n Businessanalyse: focus op procesbeschrijvingen. Geen focus op referentiemodellen zoals APQC, VSM, ITIL en dergelijke. n BPM-technologie: toepassing voor technologie primair voor modellering, executie en meting. Geen vragen over de toepassingen en specifieke gebieden binnen organisaties waar de technologie is ingezet. n Process improvement: alleen globale vragen over toepassing van methoden, geen details over voorkeuren voor methoden, de mate van adoptie van elementen in de methoden of de resultaten. n BPM-governance: alleen aandacht voor governance op processen (eigenaarschap, sturing op verbetering) en niet op de governance van BPM-initiatieven en het gebruik van BPM-servicecenters. 5 BPMS is as a (suite of) software application(s) that enable the modeling, execution, technical and operational monitoring, and user representation of business processes and rules, based on integration of both existing and new information systems functionality that is orchestrated and integrated via services, Ravesteyn and Versendaal,

13 Business Process Management the way we see it 2 Inzichten in de deelnemers en hun organisaties Om een goed beeld te krijgen van de deelnemers aan het onderzoek stelden wij enkele algemene vragen rond branche, omvang van organisatie en de functie van de deelnemer. Daarnaast hebben we ook gevraagd naar de eigen definitie van BPM en de ervaring met het onderwerp. Diagram 1: Response rond brancheverdeling (N=168) In welke branche is uw organisatie primair actief? Overige Branche, omvang en functie De deelnemers aan het onderzoek komen uit een grote variëteit aan organisaties uit diverse branches. In diagram 1 geven we een schematische onderverdeling. Opvallend was de grote deelname van financiële instellingen. Dit bevestigde onze indruk dat BPM hier een behoorlijk grote rol speelt. Overheid (zowel rijksoverheid als lokale overheid) was ook goed vertegenwoordigd. 24% 15% 1% 2% 4% 4% 4% 12% 9% 5% 5% 8% 7% Telecommunicatie & media Onderwijs & wetenschap Utilities Uitvoeringsorganisaties (rijksoverheid) Retail & consumentenproducten Zorginstellingen Distributie & transport Manufacturing Rijksoverheid Om binnen het onderzoek detailanalyses te kunnen uitvoeren, hebben we de branches samengevat in drie sectoren: financiële dienstverlening, overheidsorganisaties en private ondernemingen (anders dan financiële instellingen). Dit gaf een goede spreiding (zie diagram 2). We hebben deze sectorindeling gebruikt om diverse antwoorden nader te analyseren. Diagram 2: Response rond brancheverdeling (N=168) Zakelijke dienstverlening Lagere overheid, provincies Financiële instellingen Diagram 3: Response rond aantal medewerkers (N=168) De deelnemers waren merendeels afkomstig uit grote en zeer grote organisaties (zie diagram 3). Bij nadere analyse bleek dit vooral te gelden voor deelnemers uit de financiële sector. De spreiding qua organisatiegrootte bij deelnemers uit de andere sectoren was gelijkmatiger. In welke branche is uw organisatie primair actief? 38% 24% 38% Private Public Finance Hoeveel medewerkers telt uw organisatie binnen Nederland? 38% 26% 12% 24% Midden klein Midden groot Groot >5000 Zeer groot Inzichten in de deelnemers en hun organisaties 11

14 Tabel 1: Functie van deelnemer Rangorde Functie Telling 1. Manager lijn- of stafafdeling Consultant Procesmanager Informatiemanager Businessarchitect 15 Tabel 2: Definities voor Business Process Management 1. Het vastleggen en ontsluiten van procesbeschrijvingen en procesmodellen. 2. Een managementdiscipline die gericht is op sturing op processen en proces-inrichting, met als doel het verbeteren van operationele prestaties en wendbaarheid van processen. 3. Een systematische aanpak voor het analyseren, herinrichten, verbeteren en beheren van een specifiek proces. 4. Kostenbesparingsinitiatieven, gericht op het verhogen van de productiviteit en verlagen van kosten van specifieke processen. 5. Toepassingen van BPM-technologie waarmee procesgerichte applicaties kunnen worden gerealiseerd (bijvoorbeeld workflow of zaakgericht werken). 6. Anders, namelijk.. De deelnemers bleken uiteenlopende functies te hebben binnen hun organisaties. Een analyse gaf aan dat de meeste deelnemers een managementfunctie hebben (lijn-/stafafdeling, procesmanager, informatiemanager) of consultant/architect zijn (zie tabel 1). Er zijn geen deelnemers die een puur procesuitvoerende rol hebben. Definitie en kennis van BPM We hebben de deelnemers gevraagd naar hun definitie van Business Process Management, alsmede de ervaring die zij rond dit onderwerp hebben. Bij de definities hebben we hierbij de volgende keuzes gegeven (zie tabel 2). Qua definitie zien we een duidelijke voorkeur (58%) voor definitie 2 - BPM als managementdiscipline (zie diagram 4). Vergelijking met 2008 levert geen verrassingen op; destijds zag 51% van de deelnemers BPM als een managementdiscipline. We zien verder een afname in smallere definities van BPM. In 2008 zag 8% van de deelnemers BPM als het vastleggen van processen. Dit is in 2011 gezakt naar 3%. In 2008 was 11% van de deelnemers van mening dat BPM toepassing van BPM-technologie betrof, iets dat nu gezakt is tot 5%. Deelnemers vanuit de overheid zijn hierop een uitzondering; 11% van hen ziet BPM als technologie. Sommige deelnemers gaven een eigen antwoord, met interessante aanvullende thema s. 12

15 Business Process Management the way we see it Diagram 4: Response rond beschrijving van BPM in% (N=168) Welke van de volgende zinnen geeft voor u de beste beschrijving van Business Process Management (BPM)? Een managementdiscipline die gericht is op sturing op processen en procesinrichting, met als doel het verbeteren van operationele prestaties en wendbaarheid van processen 58 Een systematische aanpak voor het analyseren, herinrichten, verbeteren en beheren van een specifiek proces 27 Toepassingen van BPM-technologie waarmee procesgerichte applicaties kunnen worden gerealiseerd(bijvoorbeeld workflow of zaakgericht werken) 5 Het vastleggen en ontsluiten van procesbeschrijvingen en procesmodellen 3 Kostenbesparingsinitiatieven gericht op het verhogen van de productiviteit en verlagen van kosten van specifieke processen 1 Overig 5 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% n BPM als besturingsmodel, met bedrijfsprocessen als centrale structuur/voornaamste invalshoek. n Het klantperspectief is belangrijk - hoe kan een organisatie haar processen vanuit de klantwens (intern en extern) optimaal inrichten, waarbij tegelijkertijd aan de organisatiedoelstellingen kan worden voldaan. n Denken in ketens is onmisbaar als je werkelijke en duurzame procesverbetering wilt nastreven. We hebben de deelnemers gevraagd naar kennis en ervaring rond BPM (zie diagram 5). Op basis van de antwoorden bleek dat we dit jaar een ervaren deelnemersgroep hadden: 77% had praktijkervaring met BPM. Hierbij scoorden deelnemers uit de financiële sector gemiddeld hoger. Ten opzichte van 2008 is de groep met ervaring gestegen (veel ervaring: van 32% naar 42%, enige ervaring: van 28% naar 35%). Ten opzichte van 2008 is het aantal deelnemers met weinig ervaring gedaald van 12% naar 4%. We concluderen dat de hogere score qua kennis in 2010 ten opzichte van 2008 gelegen is in het feit dat veel organisaties de laatste jaren een ontwikkeling hebben doorgemaakt met BPM. Opmerking: In dit rapport maken we gebruik van deze gloeilampjes om eigen observaties en aanvullende inzichten te delen. Inzichten in de deelnemers en hun organisaties 13

16 Diagram 5: Response rond kennis van BPM (N=168) Hoe zou u uw kennis over Business Process Management (BPM) karakteriseren? Veel kennis en praktijkervaring 42 Enige kennis en beperkte praktijkervaring 35 Enige kennis, maar geen praktijkervaring 19 Weinig kennis en praktijkervaring 4 0% 10% 20% 30% 40% 50% Diagram 6: Response voor geldigheid vragenlijst (N=168) Antwoorden vragenlijst geldig voor: Geldigheid antwoorden We hebben ook gevraagd of de antwoorden van de deelnemers betrekking hadden op de gehele organisatie, of slechts hun eigen businessunit (zie diagram 6). 41% 59% Gehele organisatie Business unit of divsie Hier openbaarde zich een directe relatie met de omvang van de organisatie: hoe groter de organisatie, hoe groter de kans dat de deelnemer alleen voor de eigen businessunit antwoorden kon geven. Interessant is dat veel deelnemers in het commentaar aan het einde van het onderzoek aangaven dat ze soms beperkt zicht hadden op de organisatiebrede stand van zaken rond BPM: een mogelijk voorspellend signaal dat er nog beperkt organisatiebrede sturing, afstemming en communicatie over BPM plaatsvindt. 14

17 Business Process Management the way we see it 3 BPM-volwassenheid en prestaties van processen We hebben onderzocht in welke mate BPM is geadopteerd binnen de organisaties van de deelnemers. Adoptie van BPM kan betrekking hebben op een groot aantal procesaspecten: bijvoorbeeld het beschrijven van processen, het inrichten van proceseigenaarschap, het meten van processen. Onze hypothese was dat organisaties verschillende accenten zullen leggen en andere prioriteiten zullen stellen. We hebben de deelnemers daarom diverse vragen gesteld over hun processen en het management ervan, op basis van een volwassenheidsmodel. De antwoorden per deelnemer zijn verwerkt middels een rekenmodel, waarmee een kwantitatieve uitspraak gedaan wordt over de volwassenheid rond BPM per deelnemer: een score die aangeeft in welke mate BPM is geadopteerd binnen de organisatie. Tabel 3: BPM-gebieden Gebied Procesbewustzijn Beschrijven van processen Meten van processen Sturen op processen Procesverbetering Kern Het nut van procesgeoriënteerde werken wordt onderkend en vanuit management wordt het belang van processen onderkend, ook in relatie tot de strategie en veranderingen. Processen zijn geïdentificeerd en diverse informatie over processen is gedefinieerd en vastgelegd. Er is een meet- en sturingssysteem ingericht rond de prestaties van processen. Er is horizontale verantwoordelijkheid en sturing op processen. Processen worden verbeterd en de randvoorwaarden voor (continue) verbetering zijn ingevuld. Tevens hebben we gevraagd naar de prestaties van processen. We hebben vervolgens onderzocht in welke mate BPM-volwassenheid samenhangt met de prestaties van processen. Bepalen van volwassenheid Bij het bepalen van de volwassenheid zijn we uitgegaan van de volgende BPM-gebieden (zie tabel 3). We hebben deze gebieden en de inhoud ervan bepaald op basis van een wetenschappelijk BPM-volwassenheidsmodel 6, aangevuld met aspecten van CMMI 7 en eigen aanpassingen op basis van onze ervaring met BPM. Procesmiddelen en kennis IT-toepassing Er zijn voldoende medewerkers, met adequate proceskennis en mentaliteit gericht op processucces. Informatietechnologie wordt toegepast om processen te ontwerpen, te simuleren, geautomatiseerd uit te voeren, te meten en te verbeteren. De IT-afdeling speelt hierbij een actieve rol. 6 Met name Rosemann, M., de Bruin, T. and Power, B.: A Model to Measure Business Process Management Maturity and Improve Performance (2006). 7 Capability Maturity Model Integrated - Carnegie Mellon University - Software Engineering Institute - BPM-volwassenheid en prestaties van processen 15

18 Diagram 7: Gemiddelde volwassenheid per gebied (N=138) Gemiddelde volwassenheid per gebied 3,34 3,19 2,76 3,02 3,19 3,13 2,51 3,5 Wat opvalt is de achterblijvende volwassenheid in de gebieden rond procesmeting en toepassing van IT voor procesautomatisering, ten opzichte van het algemene gemiddelde (dat 3,02 is). In diagram 8 tonen we de volwassenheid per sector. 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Procesbewustzijn beschrijving meting Proces- Proces- Volwassenheid Gemiddelde Processturing Procesverbetering Procesmiddelen en -kennis ITtoepassing 3,02 Opvallend is de hoge score in de financiële sector en de relatief lage score binnen de overheidssector. Ten opzichte van de publieke sector ligt de financiële sector sterk voor op de volgende factoren. n Gebruik van methoden voor procesverbetering. n Gericht plannen en sturen op verbetering van processen. n Gebruik van procesmodellen en beschrijvingen. n Trainen van medewerkers in de competenties voor het uitvoeren van het proces. Diagram 8: Response rond gemiddelde volwassenheid per branche (N=137) Gemiddelde BPM-volwassenheid 4,0 3,0 2,0 1,0 0 3,19 2,85 3,08 Private Public Finance Per gebied hebben deelnemers via diverse stellingen een beeld gegeven van hun volwassenheid binnen het deelgebied (de resultaten per stelling kunt u lezen vanaf pag. 23). Per stelling is een score bepaald op basis van het gebruik van een Likert-schaalverdeling van 1 (geldt helemaal niet) tot 5 (geldt in grote mate). We hebben per deelnemer een berekening gemaakt van de individuele scores per stelling, gebied en totale score. Alleen deelnemers die alle kenmerken een score hebben gegeven, zijn meegerekend (N=138). 8 De gemiddelde volwassenheid per gebied wordt getoond in diagram 7. Op pagina 17 tonen wij meer gedetailleerde resultaten in de vorm van een zogenaamde heatmap (zie diagram 9). 9 Deze heatmap biedt middels kleuren een indicatie van de volwassenheid per gebied en per factor (stelling) ten opzichte van het algemeen gemiddelde (kleurgebruik: hoge volwassenheid - donkergroen, gemiddeld - groen, lage volwassenheid - rood). 8 Hierbij was een voldoende score voor de Cronbach s Alpha toets 9 Ook hierbij was een voldoende score voor de Cronbach s Alpha toets. 16

19 Business Process Management the way we see it Diagram 9: Berekende BPM-volwassenheid per gebied (schaal 1 5) en per factor (N=138) 3,0 BPM-volwassenheid 3,3 Procesbewustzijn 3,2 Procesbeschrijving 2,8 Procesmeting 3,0 Processturing 3,2 Procesverbetering 3,1 Procesmiddelen en -kennis 2,6 IT-toepassing 3,6 Procesgeoriënteerd werken 3,7 Procesarchitectuur 3,2 Proces oplevering producten 3,7 Procesverantwoordelijkheid 3,5 Verbetering verantwoordelijkheid 3,0 Inzet mensen/ middelen Modelleren 3,9 3,5 Inzicht hoger management 3,1 Procesmodel/ beschrijving 2,5 KPI gedefinieerd Procesplan 2,5 3,1 Betrokkenheid medewerkers Training 3,4 Simuleren 2,1 3,4 Doelstelling strategie 3,2 Werkinstructies/ richtlijnen 2,7 Prestatiedoelen Rollen 3,0 3,2 Belanghebbenden 3,1 Gezamenlijk bereiken doel 2,6 Workflow/ casemanagement 2,9 Acceptatie/adoptie 3,2 Rollen, taken, verantwoordelijkheden 2,8 Meting verantwoordelijkheid 2,9 Procesmanagement 3,1 Verbetermethoden 3,1 Kennisnetwerken 2,9 Straight through processing 3,2 Belanghebbenden 2,6 Procesevaluatie 3,1 Controle naleving 3,1 Verbeterplanning BAM 2,2 2,8 Bijdrage strategie 3,2 Managementrol 1,7 Process improvement 2,6 IT-toepassing De analyse van de heatmap geeft inzicht in opvallende gebieden. Factoren met een relatief hoge score: (groter/gelijk 3,5) Factoren met een relatief lage score (kleiner/gelijk 2,5) Procesgeoriënteerd werken KPI gedefinieerd Inzicht/betrokkenheid hoger management Gebruik van een procesplan Procesarchitectuur Meten van processen middels BPM-technologie (Business Activity Monitoring) Procesverantwoordelijkheid Gebruik van simulatie als instrument Gebruik van IT voor procesmodellering Gebruik van BPM-technologie voor verbetering van processen - process improvement BPM-volwassenheid en prestaties van processen 17

20 Tabel 4: Prestatiekenmerken van processen Kenmerk Kosten Gehanteerde stelling Processen binnen mijn organisatie worden uitgevoerd tegen acceptabele kosten. Prestaties van processen Om een link te kunnen leggen tussen volwassenheid en prestaties hebben we de deelnemers gevraagd naar een (gemiddelde) evaluatie van de processen binnnen hun organisatie, uitgesplitst naar een twaalftal prestatiekenmerken (zie tabel 4). Traceerbaar Efficiënt Doorlooptijd Klantgericht Continu verbeterd Kwaliteit Meetbaarheid Medewerkertevredenheid Concurrentievoordeel Flexibel Goed begrepen Processen binnen mijn organisatie zijn makkelijk traceerbaar (transparant). Processen binnen mijn organisatie zijn efficiënt. Processen binnen mijn organisatie hebben een acceptabele doorlooptijd. Processen binnen mijn organisatie zijn klantgericht. Processen binnen mijn organisatie worden continu verbeterd. Processen binnen mijn organisatie leveren goede kwaliteit. Processen binnen mijn organisatie zijn makkelijk te meten. Processen binnen mijn organisatie zorgen voor medewerkertevredenheid. Processen binnen mijn organisatie zorgen voor concurrentievoordeel. Processen binnen mijn organisatie zijn flexibel (snel te wijzigen). Processen binnen mijn organisatie worden goed begrepen. Ook hier is bij de beantwoording van de enquêtevragen een 5-punts Likertschaal gehanteerd, 1 (helemaal mee oneens) - 5 (helemaal mee eens). Een gemiddelde per deelnemer is bepaald (waarbij alleen deelnemers zijn gerekend die alle kenmerken van een score hadden voorzien, N=142). Op basis van de antwoorden hebben we een gemiddelde prestatiescore bepaald per kenmerk, getoond in diagram 10. Opvallend zijn de relatief lage scores voor meetbaarheid en flexibiliteit. Deze bevindingen komen overeen met de scores uit de BPM-volwassenheid. Er is blijkbaar veel te winnen voor organisaties op deze prestatiecriteria. Als we naar de sectoren kijken, dan vallen een aantal zaken op: Belangrijk: het gaat hier om de percepties van de deelnemers met betrekking tot de gemiddelde prestaties van de processen in hun organisatie. Er is geen gedetailleerd kwantitatief prestatieonderzoek uitgevoerd bij de deelnemende organisaties. 18

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA.

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven Johan Zandhuis SYSQA Start: 1999 Onafhankelijk Quality Assurance in IT 150 medewerkers (en groeiend) 2 SYSQA Operationeel

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Business Process Management in Nederland - 2008. Onderzoeksresultaten

Business Process Management in Nederland - 2008. Onderzoeksresultaten Business Process Management in Nederland - 2008 Onderzoeksresultaten Inhoud Samenvatting... 1 Huidige BPM initiatieven en activiteiten... 1 Gebruik BPM software... 1 Ambities op het gebied van BPM... 1

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

De juiste requirements juist

De juiste requirements juist De juiste requirements juist Een voorwaarde voor succesvolle applicatie ontwikkeling Arno van Herk Managing partner Synergio B.V. a.van.herk@synergio.nl 2011 Een brug naar onze presentatie Uniface is Compuware's

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V. Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Proces to model en model to execute

Proces to model en model to execute Proces to model en model to execute Een end-to-end (bedrijfs)proces (figuur 1) is het geheel van activiteiten die zich, op een bepaalde plaats door een bepaalde rol, in bepaalde volgorde opvolgen en waarvan

Nadere informatie

Customer Experience Management

Customer Experience Management Customer Experience Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train. Grensverleggend klantcontact. Rendementsverbetering door optimale klantinteractie Een greep uit vragen die bij onze klanten leven

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds!

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds! Grip op Zorgpaden Best of both worlds! Christiaan Hol Business Partner Zorglogistiek, Amphia Ziekenhuis Robert Klingens Senior Consultant, Process Express [1] Agenda 1. Het ziekenhuis: een complexe organisatie

Nadere informatie

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations Lean Management BiZZdesign www.bizzdesign.com Building Strong Organizations BiZZdesign begeleidt ons zeer goed bij de optimalisatie van onze werkprocessen en de organisatiebrede aanpak. Tegelijkertijd

Nadere informatie

25 Het CATS CM Maturity Model

25 Het CATS CM Maturity Model 25 Het CATS CM Maturity Model Op basis van de ervaringen die zijn opgedaan in het advies- en trainingswerk van CM Partners is, uitgaande van CATS CM, een volwassenheidsmodel opgesteld dat ingezet kan worden

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development BiZZdesign Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools Research & Development 1 Profile CV Joost Niehof Name Grade Nationality Residence Role Joost

Nadere informatie

Business Process Management Assessment Model

Business Process Management Assessment Model Business Process Management Assessment Model Zet evenwichtige stappen op de weg naar Business Excellence! december 2011 Inhoudsopgave 1 Wat is Business Process Management... 1 2 Plateaus... 2 3 Inrichtingsaspecten...

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

Six Sigma. Wat is Six Sigma?

Six Sigma. Wat is Six Sigma? Six Sigma Wat is het, wat brengt het? Oktober 2015 Wat is Six Sigma? OVERZICHT Statistische benadering Lange termijn Continu verbeteren Streven om te voldoen aan klantwens Een business filosofie en strategie

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine.

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Businesscase Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Colofon Datum 14 oktober 2010 Referentie Auteur BusinessCase

Nadere informatie

Rule based BPM een nieuwe toepassing van Bedrijfsregels

Rule based BPM een nieuwe toepassing van Bedrijfsregels Rule based BPM een nieuwe toepassing van Bedrijfsregels Stef Joosten Agenda: 1. Vraagstuk: Flexibiliteit vs. Compliance in BPM 2. Bedrijfsregels als oplossing 3. Onderbouwing van de oplossing 4. Toepassing

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten infosecurity.nl

Onderzoeksresultaten infosecurity.nl Onderzoeksresultaten infosecurity.nl Pagina 1 Introductie Tijdens de beurs infosecurity.nl, die gehouden werd op 11 en 12 oktober 2006, heeft Northwave een onderzoek uitgevoerd onder bezoekers en exposanten.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Van Taakgericht naar Procesgericht werken. Johanneke van Spijkeren Geuje van Dijk

Van Taakgericht naar Procesgericht werken. Johanneke van Spijkeren Geuje van Dijk Van Taakgericht naar Procesgericht werken Johanneke van Spijkeren Geuje van Dijk Agenda Voorstellen van Vitens Stappenplan van taakgericht naar procesgericht werken Lessons Learned Organisatiestructuur

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

Business process management: de weg naar volwassenheid

Business process management: de weg naar volwassenheid process intelligence t BPM- volwassen heidsmodeli Business process management: de weg naar volwassenheid Organisaties blijken op verschillende manieren aan te kijken tegen business process management (BPM).

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

HET VOLWASSEN WORDEN VAN ENTERPRISE ARCHITECTUUR Het verhogen van de prestaties van een opkomende discipline

HET VOLWASSEN WORDEN VAN ENTERPRISE ARCHITECTUUR Het verhogen van de prestaties van een opkomende discipline Samenvatting Grote organisaties zijn vrijwel geheel afhankelijk van IT voor hun informatieverwerking. Ze kunnen eigenlijk niet meer functioneren zonder IT. Veel van deze organisaties maken al jaren gebruik

Nadere informatie

ITIL komt van Mars, Agile van Venus

ITIL komt van Mars, Agile van Venus ITIL komt van Mars, Agile van Venus Frederick Winslow Taylor 2 Scientific Management 3 Werknemers zijn... 4 Denkwerk overlaten aan... 5 Dus Tayloriaans = Standaardisatie van zoveel mogelijk activiteiten

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan?

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? Hoe u bereikt dat mobile een strategisch onderdeel van uw bedrijfsvoering wordt INHOUD Wat is een mobile strategy? 3 Aanpak van een mobile strategy

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel UWV Testservice Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel Rob Passage Karin Boons UWV Gegevensdiensten Sogeti Software Control Agenda 11e SPIder conferentie, 29 september 2008 De werkende

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

Voorbeeldvraag 1. Welke uitspraak is JUIST:

Voorbeeldvraag 1. Welke uitspraak is JUIST: Voorbeeldvraag 1 Welke uitspraak is JUIST: 1. De basisstelling van Nicolas Carr (auteur van "IT doesn't matter") is dat de investeringen die in IT gedaan worden niet opwegen tegen de voordelen ervan. Het

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

VORM GEVEN AAN VISIE

VORM GEVEN AAN VISIE VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

4.1 Simulatie in de analysefase

4.1 Simulatie in de analysefase 1 Bijlage 4 Simulatietechnieken Simulatie is een toetstechniek waarmee door middel van het nabootsen van een bepaalde situatie (bijvoorbeeld een herontworpen bedrijfsproces) in een afgeschermde omgeving

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren Bereid u voor op Continu Verbeteren VERANDERING effect op PROCESSEN Verandering...steeds sneller en dat geldt ook

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie