gewoon lekker werken

Transcriptie

1 Een vijandelijke overname binnen organisaties Onbesproken woede kan binnen organisaties een zeer schadelijke rol spelen. Wie boos is kan vandaag op zijn werk niet veel presteren. Woede kost energie die niet meer aan het leveren van een zinvolle prestatie kan worden uitgegeven. Het ontkennen van grote gevoelens staat succesvol ondernemen in de weg. Kom, ga zitten Een collega die s morgens binnenkomt met een ingescheurd en bloedend oor, kan rekenen op passende aandacht en zorg. Er zal snel iemand opstaan die zorgt dat het oor er een uur later niet meer bloedend bij hangt. Daar is geen protocol voor nodig. Een andere collega, die op hetzelfde moment binnenkomt, met een woedende blik in zijn ogen, heeft minder kans op passende aandacht en hulp. Terwijl zijn probleem even groot of groter kan zijn. Tegen de ander zeggen: Kom hier met je oor, is een kennelijk eenvoudiger 1 dan zeggen: Je bent boos, ik zie het, ga zitten, vertel gewoon lekker werken dialoog kans en zien dis cipline rol en taak accept eren clubge voel werkplez ier the black box nl Vroeg signaleren Als vroeg signaleren binnen een organisatie een goed uitgewerkte praktijk is, dan is een snelle reactie van leidinggevenden op een zichtbaar boze collega mogelijk. Is dat niet het geval, dan kan de boosheid van een collega uitgroeien tot oppositioneel gedrag: hij krijgt moeite met zijn rol, zijn taak, met het accepteren van leiding, leidt collega s af van hun werk, presteert niet naar vermogen. 1 Andries van Dantzig: Mensen onder elkaar 1

2 Bij gebrek aan een doordacht en uitgewerkt beleid kunnen medewerkers hun boosheid binnen sommige organisaties uitbouwen tot woede-als-lifestyle. Woede als lifestyle Van een simpele ingreep aan de oppervlakte, een doekje voor het bloeden, mag niet veel worden verwacht. Ook repressie met regels, sancties, zero tolerance zullen niet aanslaan. Een werkelijk boze collega is niet gevoelig voor druk van buiten. Hij zit al onder de schrammen en blauwe plekken door wat hij eerder - op het werk, in vrije tijd, privé - heeft ondervonden. Zijn boosheid drijft hem juist door afzettingen en grenzen. En als gevolg van die houding kan hij verwante geesten ontmoeten. Hm, ik ken jou niet, maar vind jij het hier een klote zooi? Nou dan moet je wel deugen, want dat vind ik ook. Zo n gesprek schept een band die later van pas kan komen als het de organisatie niet lukt hun woede adequaat te hanteren. Een intensieve aanpak Gelukkig werken er in sommige organisaties leidinggevenden of specialisten met talent voor het voeren van goede gesprekken. Vaak hebben die effect. Soms is vroeg signaleren en persoonlijk aanspreken van een boze medewerker zelfs uitgebouwd tot standaard aanpak. Leidinggevenden geven dan de signalen die ze opvangen door aan een stafmedewerker die alles in kaart brengt. Dit kan real time, door middel van een digitaal meldingsformulier. Geen gedoe met briefjes, geen reden om te zeggen: Sorry, drukdruk-druk, echt geen tijd. Rust aan het front Door een sluitende aanpak van waarnemen, melden, analyseren, aanspreken, corrigeren en stimuleren, kan een organisatie aansluiten bij een behoefte van medewerkers om te werken in een omgeving die stress en grote gevoelens bespreekbaar kan maken. Deze aandacht is absoluut belangrijk, zoals aan het front het zorgen voor gewonden en het zoeken naar vermisten de beste manier is om het moreel op peil te houden 2. Rust in de tent Aan het voeren van goede gesprekken gaat overigens vooraf dat de organisatie duidelijk is over de hiërarchie, de prestatiedruk en de regels van het huis. Samen vormen deze drie de grondslag voor professionele discipline. 2 Ridderstråle & Nordström: Funky business 2

3 Hiërarchie toont mensen hun rol en hun plaats en verheldert tevens de logische route van de macht en de communicatie. Prestatiedruk moet voelbaar zijn, permanent en voor iedereen. En het installeren van een slank regelsysteem brengt een eenvoudige boodschap over op iedereen: hou je hier aan de regels, dan kun je meedoen, doe je dat niet dan krijg je met mij - je baas - te maken. Het ontbreken van helderheid over hiërarchie, prestatiedruk en de regels-van-het-huis kan boosheid veroorzaken en aanwakkeren. Er zijn altijd wat regels nodig die redelijk en overzichtelijk zijn. Met regels die onredelijk zijn kan niemand iets beginnen. En met onoverzichtelijke regels schiet een bedrijf zich in de voet: niemand krijgt immers een onoverzichtelijk regelsysteem onder de knie. Verder is het essentieel de regels strikt te handhaven. De pakkans moet groot zijn. Als deze drie; redelijkheid, overzichtelijkheid en strikte handhaving, goed geregeld zijn, komt er rust in de tent. Cultuur Succesvol ondernemen veronderstelt een geoliede cultuur. Daarin worden sfeer, discipline en ruimte voor goede gesprekken gewaarborgd. Daarin kan ook het bestaan van grote emoties voldoende erkenning krijgen. Feelings are facts. Zolang het ontbreekt aan belangstelling voor een boze medewerker, kan dat een woedevariant voeden die uiteindelijk in staat zal zijn om diep in het besturingssysteem van een bedrijf door te dringen. Woedeprojecten Woedeontwikkeling kent namelijk een fase waarin expressieve boosheid wordt ingeruild voor de schijn van rust. Alles lijkt opeens de goede kant op te gaan. Voor zover een medewerker eerder zijn boosheid toonde, kan hij in de daaropvolgende fase zijn verlies schijnbaar accepteren. Hij houdt ermee op met zijn woede te koop te lopen. Zijn gezicht zegt: niets meer aan de hand met mij. Hij lijkt de boosheid voorbij te zijn. In dit stadium kan hij een spaarrekening openen om zijn dagelijkse hoeveelheid boosheid op bij te schrijven. Hij doet er verder niets mee, hij spaart en ontvangt rente, zo werkt het systeem. Dankzij een zorgvuldig beheer van zijn oplopende tegoeden, eventueel aangevuld met stortingen van andere woedespaarders binnen de organisatie, kan hij een 3

4 woedekapitaal 3 opbouwen waarmee hij, als hij investeringskansen ziet, woedeprojecten kan financieren. Vijandelijke overname De aanwezigheid van een als woedebankier optredende medewerker, die met succes een schijn van berusting weet op te houden, kan grote gevolgen hebben. De bedrijfsleiding, die nu niet langer tekenen van boosheid ontvangt, kan zich richten op het dagelijks werk. Met als gevolg dat onvoldoende aandacht uitgaat naar de werkelijke ontwikkeling van een woedecollectief met een toenemend zelfbewustzijn. Het besef dat ze met elkaar meer kunnen bereiken dan door individueel gerommel in de marge, is vaak een krachtige impuls voor zo n oppositioneel genootschap-in-deluwte. Leiding en medewerkers van het bedrijf mogen er op rekenen dat hun terugkeer in de schijnwerpers doordacht en effectief zal zijn. Agressieve verliezers Gerijpte, agressieve verliezers, want daarover gaat het, kiezen als werkvorm graag voor sabotage. Zonder direct de aandacht op zich te vestigen, slagen ze erin om links en rechts binnen hun organisatie de besturing te saboteren, zand in de motor te gooien, te rommelen met de remvloeistof, kortsluiting te veroorzaken. Een woedegenootschap dat zorgvuldig te werk gaat kan geleidelijk de aansturing van een afdeling of een organisatie in handen krijgen. dreiging op links dialoog woedeprojecten boosheid discipline rol e n pla ats accepteren clubgevoel the black box nl 3 Peter Sloterdijk: Woede en tijd 4

5 Boosheid = Standaardsituatie Terwijl iemand met een bloedend oor adequate hulp krijgt, wordt zichtbare boosheid regelmatig afgedaan alsof het vanzelf overgaat. In veel organisaties gaat dat voor een aantal medewerkers beslist niet op. De kans dat hun boosheid door gebrek aan aandacht escaleert tot woede-als-lifestyle, met als bekroning een ontregelende invloed op vitale bedrijfsprocessen, is reëel. Bob Maas The Black Box bobmaas@euronet.nl Binnen een jaar met dezelfde kerels (m/v) beter presteren 5