Kritische zelfreflectie Technische Universiteit Delft. College van Bestuur, augustus 2014

Transcriptie

1 Kritische zelfreflectie Technische Universiteit Delft College van Bestuur, augustus 2014

2 Inhoudsopgave 0 Basisgegevens Inleiding Onderwijsvisie en onderwijsorganisatie Visie Organisatie Onderwijskwaliteitszorgsysteem Visie op de kwaliteit van onderwijs Beleid Resultaten Verbeterbeleid Organisatie en beslissingsstructuur Analyse Studiesucces Visie op de kwaliteit van onderwijs Beleid Resultaten Verbeterbeleid Organisatie en beslissingsstructuur Analyse Toetsbeleid Visie op de kwaliteit van onderwijs Beleid Resultaten Verbeterbeleid Organisatie en beslissingsstructuur Analyse Studeren met functiebeperking Visie op de kwaliteit van onderwijs Beleid Resultaten Verbeterbeleid Organisatie en beslissingsstructuur Analyse...29 Bijlagen...31 Bijlage 1 Opleidingenoverzicht met studentenaantallen...32 Bacheloropleidingen...32 Ongedeelde opleidingen...32 Masteropleidingen,...33 Studentenaantallen per faculteit

3 Bijlage 2 Docentenaantallen...35 Docentenaantallen per faculteit...35 Bijlage 3 Organogram...36 Bijlage 4 Onderwijsoverleggen...37 Universitaire overleggen...37 Inspraak centraal...37 Onderwijsspecifieke overleggen...37 Toetsingscommissies...37 Themaoverleggen...38 Wettelijke organen of faculteitsniveau...38 Bijlage 5 Overzicht opleidingsaccreditaties...39 Bijlage 6 Gebruikte termen en afkortingen

4 0 Basisgegevens Naam instelling Technische Universiteit Delft Status instelling bekostigd Locatie(s) Delft Overzicht met alle opleidingen, studenten- en docentenaantallen Zie bijlage 1 en bijlage 2 4

5 1 Inleiding De Technische Universiteit Delft (hierna TU Delft) heeft in november 2011 een positief oordeel van de NVAO ontvangen voor de instellingstoets kwaliteitszorg 1. Het positieve besluit verloopt in november Nu, halverwege de zesjaarstermijn, heeft het College van Bestuur conform het vastgestelde onderwijskwaliteitsplan TU Delft 2 opdracht gegeven tot een midterm review in de vorm van een interne audit. Bij deze midterm review staat de verbeterfunctie centraal. Het is een belangrijk instrument om te weten waar de TU Delft staat en wat de agenda voor de komende paar jaar moet zijn ten aanzien van onderwijskwaliteit. Om bij deze interne audit tevens te kunnen beschikken over een onafhankelijke blik van buiten is gekozen om de commissie samen te stellen met twee auditoren afkomstig van buiten de TU Delft en één van de acht directeuren onderwijs van de TU Delft. Onderhavige kritische zelfreflectie is bedoeld als input voor de commissie die deze interne audit zal uitvoeren. De thema s voor de interne audit zijn via een zorgvuldig selectieproces geïdentificeerd. Er is een uitgebreide documentanalyse gedaan, waarna er gesprekken gevoerd zijn met alle belangrijke actoren die betrokken zijn bij onderwijsbeleidsthema s. Bij de uiteindelijke selectie van de thema s voor deze kritische zelfreflectie is advies ingewonnen bij de directeur Onderwijs & Studentenzaken en de leden van de permanente Commissie Onderwijskwaliteit (hierna PCO). 3. Belangrijke bronnen bij de selectie waren de adviezen uit de instellingstoets kwaliteitszorg van 2011 (Aanbevelingen commissie Mouwen) 4, gecombineerd met de prioriteiten van de instelling zoals geformuleerd in de Roadmap Het aantal beleidsthema s dat daaruit naar voren kwam is vervolgens geclusterd en teruggebracht tot vier. Door te kiezen voor een select aantal thema s bestaat het risico dat er een wat eenzijdig kritisch beeld ontstaat. Wij hebben er echter bewust voor gekozen om die thema s te selecteren waar veel heeft gespeeld en zal spelen in de komende jaren of waar verbeteringen kunnen worden verwacht. De vier geselecteerde thema s Onderwijskwaliteitszorgsysteem In de instellingstoets kwaliteitszorg staat het systeem voor onderwijskwaliteitszorg centraal. Daarom kan dit thema niet ontbreken in de interne audit. Het thema richt zich op het systeem van kwaliteitszorg, maar ter illustratie zullen ook enkele voorbeelden van onderwijsbeleidsthema s besproken worden. In het hoofdstuk wordt tevens een aantal subonderdelen expliciet meegenomen, die uit eerdere adviezen naar voren zijn gekomen, zoals het opvolgen van analyses van externe kwaliteitsindicatoren als Nationale Studenten Enquête (NSE) en WO-monitor en de rol van werkveldcommissies. Studiesucces Het programma Studiesucces staat vanaf de periode van de instellingstoets kwaliteitszorg centraal in het onderwijsbeleid van de TU Delft. Gezien de relevantie en de geleverde inspanning op dit cruciale thema willen we weten hoe de auditcommissie het proces en de voorlopige uitkomsten beoordeelt. Toetsbeleid Dit thema stond al centraal in de interne thematische audit van Aangezien toetsbeleid van groot belang is in het accreditatiestelsel, is besloten het ook in deze interne audit mee te nemen. 1 NVAO (2011, 21 november). Besluit tot het verlenen van een instellingstoets kwaliteitszorg 2 TU Delft (2009). Onderwijskwaliteitsplan TU Delft 3 Zie bijlage 4 voor taak van deze commissie 4 NVAO (2011, 5 oktober). Adviesrapport Technische Universiteit Delft Instellingstoets kwaliteitszorg 5 TU Delft (2012). Roadmap TU Delft Freedom to excel. Instellingsplan TU Delft. 5

6 Functiebeperking Op dit gebied is bij de instellingstoets 2011 geadviseerd om het destijds geformuleerde beleid zo snel mogelijk om te zetten in structurele maatregelen. Deze interne audit wordt gebruikt om na te gaan of dit advies voldoende opgepakt is. Opbouw rapport Het rapport start met een algemene beschrijving van de onderwijsvisie en organisatie van de TU Delft. Hiermee wordt het kader geschetst voor de vier thema s. Vervolgens volgt er per thema een apart hoofdstuk. De vijf standaarden van de instellingstoets kwaliteitszorg worden in opeenvolgende paragrafen toegepast per thema. De visie en organisatie die specifiek zijn voor het thema, worden in het desbetreffende hoofdstuk in de paragrafen 1 en 5 besproken. Elk thema wordt afgesloten met een eigen analyse, opgedeeld in gerealiseerd, nog niet gerealiseerd, oordeel vanuit de ambitie van de TU Delft en zelf geformuleerde verbeteracties om deze ambitie te bereiken. 6

7 2. Onderwijsvisie en onderwijsorganisatie 2.1 Visie Visie op onderwijs In de Roadmap 2020 zijn de missie en visie van de TU Delft geformuleerd. Daarin zijn deze vertaald in de visie op onderwijs. Kernwoorden in de onderwijsvisie van de TU Delft zijn: Onderwijs van hoge kwaliteit; Onderwijs en onderzoek zijn verweven; Maatschappelijk relevantie; Internationale oriëntatie; Multidisciplinariteit, gefundeerd op een grondige basis van natuurwetenschappen en wiskunde. Met haar kwalitatief hoogwaardige onderwijs draagt de TU Delft substantieel bij aan de duurzame samenleving van de 21e eeuw, onder meer door het opleiden van maatschappelijk betrokken ingenieurs. De TU Delft wil een wereldwijd vooraanstaande technische universiteit blijven, die een compleet en hoogwaardig spectrum aan disciplines, opleidingen en faciliteiten biedt t.a.v. de ingenieurswetenschappen. Wetenschappers en studenten werken en denken vanuit inter- en multidisciplinariteit. Science, design en engineering zijn de invalshoeken van het onderwijs en onderzoek. Onderwijs en onderzoek zijn verweven. De nieuwste inzichten uit het onderzoek worden overgedragen aan studenten. Studenten maken zo vroeg mogelijk in hun studie contact met wetenschappelijk onderzoek en de methodologie ervan. Het werken met studenten is stimulerend voor onderzoekers en kan bijdragen aan nieuwe onderzoeksvragen. In het onderwijs wordt de studenten ook de mogelijkheid geboden zich voor te bereiden op ondernemerschap. Studenten worden opgeleid om in een internationaal speelveld in veeleisende functies bij te dragen aan duurzame oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Ze leren om ideeën om te zetten in concrete oplossingen en passen dit vaak al gedurende hun opleiding toe. Dit vraagt een breed pakket aan kennis, vaardigheden en inzicht, waarmee zij als ingenieur een hoge kwaliteit kunnen leveren, vernieuwde oplossingen kunnen aandragen, verantwoordelijkheid en leiding nemen, kunnen samenwerken ook in multidisciplinaire teams - vanuit een zelfstandige, ondernemende en kritische houding. De ingenieur van de TU Delft functioneert in een multidisciplinair denk- en handelingskader, gefundeerd in grondige basiskennis van natuurwetenschappen en wiskunde. Het projectteam Kwaliteitsplan TU Delft heeft bij de oplevering van haar eindrapport in februari 2013 als aandachtspunt benoemd dat de TU Delft haar onderwijsvisie meer expliciet zou kunnen formuleren. 6 Door een aanscherping van de visie op de ingenieur van de 21 e eeuw (toekomstbestendige ingenieur), kan meer richting gegeven worden in inhoudelijke keuzes voor het opleidingsportfolio en de inrichting van de opleidingen. Dit advies is opgevolgd door in mei 2013 met de directeuren onderwijs een sessie te organiseren over dit thema en bijna een jaar later een eerste conceptvisie te bespreken. Kort samengevat stond de volgende vraag centraal in de discussies: hoe veranderen ontwikkelingen als globalisering, digitalisering, toenemende maatschappelijke complexiteit en het belang van multidisciplinariteit de rol van de ingenieur in de toekomst en wat betekent dat voor ons onderwijs? De komende maanden wordt de toekomstbestendige visie nader uitgewerkt. Visie op besturing De TU Delft is een lerende organisatie, die leert van goede ervaringen elders en van wat niet goed gegaan is. Het adagium is: doen we als TU Delft de goede dingen (strategie en planning), en doen we de dingen goed (monitoring en evaluatie)? Vertrouwen is de modus operandi en randvoorwaarde om te floreren als organisatie met veel zelfstandig denkende professionals. Heldere en door iedereen doorleefde kaders en regels bakenen de speelruimte af. De kernwaarden zijn respect, integriteit, expertise, betrokkenheid en transparantie. Transparantie betekent een omgeving waar open 6 Projectteam Kwaliteitsplan TU Delft (2013, 21 februari). Eindrapportage project Kwaliteitsplan TU Delft, 0&S-UIT-724/JB/dt. 7

8 gecommuniceerd wordt. Medewerkers gaan kritisch en oplossingsgericht met elkaar om. Initiatieven voor beleid komen bottom-up en top-down tot stand en besluiten worden pas na overleg genomen. Bij deze visie op besturing hoort een besluitvormingsstructuur waarin ruimte is voor overleg en afstemming. Dat gebeurt op verschillende momenten en in verschillende overlegorganen, die hieronder bij organisatie (paragraaf 2.2) genoemd worden. 2.2 Organisatie Organisatie Het College van Bestuur is het hoogste bestuursorgaan van de TU Delft en is belast met het bestuur en beheer van de universiteit. Het College van Bestuur van de TU Delft bestaat uit drie leden, die door de Raad van Toezicht worden benoemd: Voorzitter, Rector Magnificus en Vice-President for Education and Operations (VPEO). De VPEO heeft onder meer de portefeuille onderwijs en de portefeuille studentzaken in het takenpakket. Het College van Bestuur vormt met de decanen van de acht faculteiten de Groepsraad. De Groepsraad gaat over zaken die het algemeen belang van de universiteit in haar geheel betreffen. Dit staat mede in relatie tot de specifieke belangen van de faculteiten en is gericht op het bevorderen van de eenheid en ontwikkeling van de universiteit als instelling van wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. De TU Delft heeft twee centrale medezeggenschapsorganen: de Ondernemingsraad die de medewerkers vertegenwoordigt, en de Studentenraad die de studenten vertegenwoordigt. Zij komen ook gezamenlijk bijeen in de Gezamenlijke Vergadering. Deze Gezamenlijke Vergadering heeft instemmingsrecht op onder meer het instellingsplan en het kwaliteitszorgsysteem van de instelling. De universiteitsdienst (hierna UD) is verantwoordelijk voor de dienstverlening aan studenten, medewerkers en andere stakeholders. De UD heeft 10 expertisegebieden (domeinen) die meewerken aan totstandkoming van de ambitie van de TU Delft. De UD faciliteert en coördineert bestuurlijke processen en heeft een belangrijke taak voor initiëren en (laten) uitvoeren van de bestuurlijke agenda. De dienst is gedeeltelijk centraal en deels decentraal georganiseerd. De TU Delft heeft een instellingsbrede Planning- en Evaluatiecyclus (hierna P&E-cyclus), gericht op strategische planvorming en monitoring en evaluatie daarvan 7. Kern van deze P&E-cyclus is het bestuurlijk overleg tussen College van Bestuur en het management van alle faculteiten en de UD dat tweemaal per jaar plaatsvindt. Het voorjaarsoverleg blikt terug op de resultaten en prestaties van het afgesloten jaar en kijkt vooruit naar de facultaire strategie rondom een aantal actuele thema s. In het najaarsoverleg staat de facultaire begroting en het bijbehorende werkplan voor het komende jaar centraal. Tussentijdse monitoring van doelen, resultaten en risico s vindt plaats tijdens de kwartaalgesprekken tussen de VPEO en de individuele decanen. Onderwijsorganisatie Een van de domeinen van de UD is Onderwijs en Studentzaken (O&S). De directeur Onderwijs- en Studentenzaken staat aan het hoofd van dit domein. Bij de dienst O&S zijn veel ondersteunende processen gecentraliseerd, zoals de studentenadministratie, studievoortgangsadministratie, roostering, en studenten- en docentenvoorzieningen als het Onderwijskundig Centrum Focus (hierna OC Focus), het Central International Office en het Career Centre. De dienst O&S is ook verantwoordelijk voor voorbereiding en uitvoering van het onderwijsbeleid. De decanen van de faculteiten zijn verantwoordelijk voor het onderwijsportfolio van de faculteit. Elke faculteit heeft één directeur onderwijs, die inhoudelijk verantwoordelijk is voor het facultaire onderwijs. In het maandelijkse overleg directeuren onderwijs bespreken alle directeuren onderwijs samen met de VPEO en de directeur O&S het strategische onderwijsbeleid van de TU Delft en de vertaling daarvan naar de faculteiten. 7 TU Delft (2014, januari). Strategische Planning & Evaluatie. Beschrijving integrale Planning- en Evaluatiecyclus TU Delft. 8

9 Alle faculteiten hebben een afdeling Onderwijs en Studentzaken (hierna O&S), onder leiding van een hoofd O&S. Deze afdelingen ondersteunen de faculteitsdirectie op gebieden direct gerelateerd aan het facultaire onderwijs. Functies zijn onder meer studieadvisering, onderwijscoördinatie, secretaris examencommissie, onderwijskwaliteitszorg, coördinatie internationalisering. De facultaire hoofden O&S zijn ook voor een deel van hun taakomvang beleidsmedewerker voor de centrale dienst O&S. Dit zorgt voor een coördinatie tussen facultair en instellingsbreed onderwijsbeleid, naast de afstemming in het overleg directeuren onderwijs en de Groepsraad. De hoofden van de facultaire en centrale afdelingen overleggen tweewekelijks over onderwijsbeleid en uitvoering in het hoofdenoverleg. Bij dit overleg sluiten ook de centrale beleidsmedewerkers O&S aan. Op de diverse aandachtsgebieden ten aanzien van beleid en uitvoering van het onderwijs zijn functionele overleggen georganiseerd waar facultaire medewerkers O&S met dit gebied in hun takenpakket regelmatig bijeen komen (zie bijlage 4). Dit zijn overleggen als de werkgroep Kwaliteitszorg, Plasa (studieadviseurs) en werkgroep Regelgeving. Deze overleggen worden meestal voorgezeten door een centrale (beleids)medewerker met dat aandachtsgebied in het takenpakket. Elke opleiding aan de TU Delft heeft een opleidingscommissie, bestaande uit een afvaardiging van docenten en studenten. De examencommissies zijn of facultair of via subexamencommissies per opleiding georganiseerd. De taken en bevoegdheden van deze commissies vloeien voort uit de wettelijk omschreven taken en worden nader gespecificeerd in het studentenstatuut en de faculteitsreglementen. 9

10 3 Onderwijskwaliteitszorgsysteem 3.1 Visie op de kwaliteit van onderwijs De internationaal erkende kwaliteit van de Delftse ingenieursopleiding is leidend voor de kwaliteitscultuur binnen de instelling (Roadmap 2020). De instelling wil haar onderwijsprogramma s in structuur en inhoud kunnen meten aan programma s van topuniversiteiten in het buitenland. De reputatie van de instelling is in belangrijke mate gebaseerd op deze erkende kwaliteit. De TU Delft kiest ervoor om de kwaliteit te borgen via een universiteitsbreed stelsel, met een centraal en facultair deel. Oordelen van studenten en afgestudeerden maken integraal deel uit van de kwaliteitsborging. Een positief bevonden Instellingstoets kwaliteitszorg ziet de TU Delft als een noodzakelijke voorwaarde voor de kwaliteitsborging van de opleidingen. Het zelfcorrigerend vermogen moet op een hoog peil gehouden worden. Hiervoor is een instellingsbreed onderwijskwaliteitszorgsysteem nodig, waarmee de kwaliteit op overtuigende wijze te garanderen is. Het kwaliteitszorgsysteem is transparant en stimuleert het kwaliteitsbewustzijn van de instelling op alle niveaus. Het is gericht op het continu verbeteren van de kwaliteit van onderwijs. 3.2 Beleid De visie van de TU Delft op haar onderwijskwaliteitszorg is uitgewerkt in het onderwijskwaliteitsplan TU Delft. Dit beschrijft zowel een kwaliteitszorgsysteem op instellingsniveau als op opleidingsniveau, waartussen een relatie is. Het systeem moet het College van Bestuur vertrouwen geven dat de onderwijskwaliteit goed geborgd is. Het kwaliteitszorgsysteem is gebaseerd op de Plan-Do-Check-Actcyclus (PDCA-cyclus). Deze cyclus vindt plaats op verschillende niveaus van cursus tot instellingsbeleid. Faculteiten hebben elk een kwaliteitshandboek opgesteld, waarin de kwaliteitscyclus op facultair niveau nader uitgewerkt is. Het kwaliteitszorgsysteem omvat tevens een beschrijving van de verankering in de organisatie. Voor Joint Education programma s en minorprogramma s heeft de TU Delft twee aparte toetsingscommissies. Aan starten van nieuwe varianten (tracks) in geaccrediteerde masteropleidingen stelt het College van Bestuur eisen. Het gehele opleidingsaanbod dat leidt tot een diploma of certificaat van de TU Delft wordt jaarlijks vastgelegd in het Register Opleidingen. Voorbeelden van onderwijskwaliteitsbeleid zijn: Het programma Studiesucces, om de studievoortgang van studenten te bevorderen (zie hoofdstuk 4); Beleid rondom excellentie-onderwijs; Het HR-beleid t.a.v. onderwijs: onderwijs heeft een verankering in het aanname- en beoordelingsbeleid van wetenschappelijk personeel. Ook beleid rondom docentprofessionalisering valt hieronder; Beleid voor faciliteiten van onderwijs: in de nieuwe Campusvisie en Vastgoedstrategie zijn doelen vastgesteld voor de kwaliteit en kwantiteit van onderwijsruimten en werkplekken. De geselecteerde onderwijsbeleidsthema s studiesucces, toetsbeleid en studeren met functiebeperking worden in aparte hoofdstukken uitgewerkt. In dit hoofdstuk (paragraaf 3.4) wordt nog een aantal andere voorbeelden beschreven van de wijze waarop het onderwijskwaliteitszorgsysteem aanleiding heeft gegeven tot verbeteracties op enkele onderwijsbeleidsthema s. 3.3 Resultaten Het onderwijskwaliteitsplan TU Delft beschrijft een groot aantal instrumenten om de kwaliteit te meten. Resultaten van de invoering van het kwaliteitsplan zijn het beschikbaar komen van onderwijsmanagementinformatie via dashboards managementinformatie onderwijs, de BScjaarrapportages, de ontwikkeling van facultaire kwaliteitsplannen en facultair toetsbeleid (zie H5). Voor de masteropleidingen is een format voor rapportage ontwikkeld, waarmee een pilot is 10

11 uitgevoerd. Halverwege de periode van beperkte opleidingsbeoordelingen voeren opleidingen interne audits uit. Op instellingsniveau heeft een interne thematische audit over toetsing plaatsgevonden (zie H5.3), en deze zelfstudie is onderdeel van de interne audit instellingstoets. Naast interne informatie wordt ook externe informatie structureel gebruikt. De resultaten van de WO Monitor worden op instellingsniveau geanalyseerd en gerapporteerd. Ditzelfde geldt voor de uitkomsten van de Nationale Studenten Enquête (NSE) en i-graduate (internationale studentenbarometer). Deze gegevens worden ook door de opleidingen gebruikt als informatiebronnen. De meeste opleidingen maken gebruik van een eigen werkveldcommissie. Hoe dit georganiseerd is, verschilt per faculteit. Soms zijn het facultaire commissies, die zo zijn samengesteld dat ze het werkveld voor alle facultaire opleidingen representeren. In een aantal gevallen zijn er commissies per opleiding, waar de commissie adviseert over de bachelor- en bijbehorende masteropleiding. De werkveldcommissies geven advies over de inhoud van het curriculum in aansluiting op de behoefte van het werkveld. Bij de enkele opleiding waar geen werkveldcommissie is, wordt via een andere vorm de inbreng van het werkveld op het curriculum vormgegeven. Bijvoorbeeld bij de track Architecture binnen de master Bouwkunde zijn alle hoogleraren ook actief in een architectenbureau. De vele gastdocenten bij deze faculteit zijn uitgenodigd voor de bijeenkomsten over de ontwikkeling van het nieuwe bachelorcurriculum in het kader van het programma Studiesucces (H4). Belangrijke resultaten zijn natuurlijk ook de externe beoordelingen van ons onderwijs. Na de instellingstoets kwaliteitszorg werden ook alle beperkte opleidingsaccreditaties positief afgerond (zie bijlage 5). 3.4 Verbeterbeleid Sinds de vorige instellingstoets is een aantal instrumenten actiever in gebruik genomen. Een duidelijk voorbeeld daarvan is de uniforme managementinformatie in de zogenoemde onderwijsdashboards, die ervoor zorgt dat alle medewerkers van de instelling op elk moment op zijn/haar gewenst niveau, uniforme managementinformatie kunnen vinden, daaruit conclusies trekken en waar nodig acties ondernemen. De interne audit toetsbeleid heeft verbeteradviezen voor de faculteiten opgeleverd, die dit gebruikt hebben ter voorbereiding van hun opleidingsaccreditatie. De meeste opleidingen hebben gebruik gemaakt van een interne audit ter voorbereiding op hun opleidingsbeoordeling, gevolgd door een beperkte opleidingsbeoordeling met positief resultaat (zie bijlage 4). Op het moment van de instellingstoets waren de bachelorjaarrapportages in gebruik genomen en hadden faculteiten een kwaliteitshandboek. Sindsdien zijn de rapportages grotendeels jaarlijks geschreven en binnen de faculteit besproken en vastgesteld. Een aantal faculteiten heeft het facultaire kwaliteitshandboek aangescherpt. De masterjaarrapportages zijn verder ontwikkeld en worden vanaf komend studiejaar ook jaarlijks geschreven. Het probleem met de masterjaarrapportages was om de rendementen en studieduur zuiver in kaart te brengen. Studenten haalden mastervakken, terwijl ze nog hun een bachelorinschrijving hadden voor het afronden van hun bachelor. Nu de Bachelor-voor- Masterregel ( harde knip ) enige tijd effectief is ingevoerd zal dit probleem op korte termijn opgelost zijn. Daarnaast heeft het aanpakken van het bachelorprogramma en de prestatieafspraken met de overheid de prioriteit gehad de afgelopen tijd. De instelling wilde niet alles tegelijk oppakken en onze grootste verbeterpunten betroffen de bacheloropleidingen. Bij oplevering van het eindrapport van het projectteam Kwaliteitsplan TU Delft in februari 2013, heeft het team het College van Bestuur geadviseerd om een permanente Commissie Onderwijskwaliteit in te stellen. Deze commissie adviseert het College van Bestuur over onderwijskwaliteitszorg in het algemeen en de resultaten van de uitvoering van het onderwijskwaliteitsplan in het bijzonder. Hiermee wordt geborgd dat de PDCA-cyclus op verschillende niveaus van de instelling op elkaar aansluiten. Deze commissie is per januari 2014 formeel ingesteld. In hoofdstuk 2 is al aangegeven dat de huidige visie op onderwijs nog steeds van toepassing is, maar dat ook behoefte is aan een herijking ervan in het licht van ontwikkelingen als globalisering, 11

12 digitalisering, toenemende maatschappelijke complexiteit en het belang van multidisciplinariteit. De komende maanden werkt de TU Delft dit verder uit. Uit enquêtes onder studenten en alumni komen sterke en zwakke punten van ons onderwijs naar voren. Sterke elementen zijn bijvoorbeeld het niveau, arbeidsmarktperspectieven, werk dat aansluit bij de opleiding. De TU Delft scoort echter op een aantal onderdelen onder het gemiddelde, bijvoorbeeld op studielast, stages en docentkwaliteit. Een werkgroep is ingesteld om verbeteracties in te zetten op specifieke aandachtspunten die volgen uit de NSE. Tot in 2012 werd in het voorjaar een aparte onderwijsronde georganiseerd naast de overleggen in het kader van de Planning- en Evaluatiecyclus (P&E-cyclus) tussen College van Bestuur en de faculteiten. Deze aparte ronde is sinds studiejaar geïntegreerd in de P&E-cyclus. In 2012 zijn alle faculteiten gestart met het structureel toetsen van het didactische competentieniveau van hun zittende docenten de onderwijsscan. Basis voor deze toetsing is de 3TU-competentieset van de Basiskwalificatie Onderwijs (BKO). Elke faculteit heeft de mogelijkheid gekregen het proces van toetsing op eigen manier in te vullen. De facultaire toetsprocedures zijn allemaal voorgelegd aan het College van Bestuur en goedgekeurd. Aan de hand van de scan worden docenten verzocht een volledige BKO te volgen, doorverwezen naar specifieke cursussen of ontvangen een vrijstelling, bijvoorbeeld als zij al een didactische aantekening hebben of op een andere wijze hun onderwijskwalificatie kunnen aantonen. Bij sommige faculteiten is training een standaard onderdeel van het pakket. Hiermee is een inhaalslag gemaakt in het aantal docenten waarvan vaststaat dat ze BKO-waardig zijn, dat wil zeggen een BKO hebben of een geregistreerde vrijstelling ontvangen op basis van aangetoonde competentie: van 7% in 2010 naar 39% in Het doel is dat dit eind % is. Ook op andere fronten is verbeterbeleid ingezet. Zo was bij een aantal opleidingen het programma Studiesucces nog onvoldoende succesvol. Deze opleidingen zijn om aanvullend beleid verzocht (zie ook hoofdstuk 4). Op het gebied van onderwijsruimten is verbeterbeleid gemaakt met als doel de kwaliteit te verbeteren, maar ook de kwantiteit te vergroten om de stijgende instroom het hoofd te kunnen bieden. Acties varieerden van het bouwen van extra zalen bij de faculteit 3mE en het inrichten van extra werkplekken voor studenten in de aula, tot het ontwikkelen van een plan voor de bouw van een Learning Centre. 3.5 Organisatie en beslissingsstructuur Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor de kwaliteitscyclus op instellingsniveau. De VPEO is de portefeuillehouder, bijgestaan door de directeur O&S. Het College vindt het belangrijk dat er draagvlak is voor het onderwijsbeleid en de maatregelen daarin. Dit draagt bij aan daadwerkelijk realiseren van beleid en de kwaliteitscultuur van de instelling. Hiervoor gebruikt het bestaande overlegstructuren, zoals het overleg directeuren onderwijs, hoofdenoverleg en de overleggen in het kader van de P&E-cyclus. De kwaliteitszorg op opleidingsniveau is gedelegeerd naar de decanen van de acht faculteiten, waarbij elke faculteit een directeur onderwijs heeft die inhoudelijk verantwoordelijk is voor het onderwijs van zijn faculteit en een hoofd Onderwijs en Studentzaken die verantwoordelijk is voor de ondersteuning van het onderwijs. De permanente Commissie Onderwijskwaliteit monitort de uitvoer van het onderwijskwaliteitsplan en adviseert het College van Bestuur over hieruit vloeiend beleid. De Studentenraad agendeert in het overleg met College van Bestuur geregeld punten die raken aan de onderwijskwaliteitszorg. Maatregelen die raken aan het personeelsbeleid, zoals onderwijskwalificaties, worden ook besproken in het overleg met de Ondernemingsraad. De Raad van Toezicht houdt toezicht op de kwaliteit van het onderwijs door twee maal per jaar de visitaties van de verschillende opleidingen te bespreken. Ook de instellingstoets kwaliteitszorg en het 12

13 systeem van kwaliteitszorg zijn besproken. Daarnaast komen verschillende onderwijsthema s, zoals studiesucces en online onderwijs, geregeld ter sprake. Intern toetst de commissie voor Joint Education, voorgezeten door de conrector, welke internationale samenwerkingsverbanden erkend worden. De toetsingscommissie minoren onder voorzitterschap van een directeur onderwijs toetst de minors die de TU Delft aanbiedt. 3.6 Analyse Advies mogelijke verbetermaatregelen uit instellingstoets kwaliteitszorg Het op een meer gestructureerde wijze betrekken van het werkveld bij de bachelor- en masteropleidingen in alle faculteiten - Hoewel in dit rapport vele malen lovend is gesproken over de overlegcultuur, wil de commissie het College van Bestuur in overweging geven de balans tussen tijdsinvestering en resultaat kritisch te blijven bezien. Gerealiseerd De TU Delft heeft een sterke kwaliteitscultuur. Het College van Bestuur kan erop vertrouwen dat medewerkers en studenten een hoge kwaliteit belangrijk vinden. Bij nieuw beleid staat de kwaliteit van onderwijs altijd voorop. Er is geen bereidheid om ten aanzien van de kwaliteit van onderwijs compromissen te sluiten, als daar al om zou worden gevraagd. In overleggen als het overleg directeuren onderwijs staat structureel de vraag op de agenda wat kan beter. Ook de dialoog met de Studentenraad draait vaak om deze vraag. Dit sluit ook aan bij de aard van de ingenieur problemen signaleren en deze willen oplossen. De centrale regie inzake onderwijsbeleid is afgelopen jaren versterkt. Dit is te zien bij thema s als studiesucces (zie H4). Ook bij deze projecten vergewist het College van Bestuur zich van draagvlak door in de beleidsvoorbereiding en -uitvoering medewerkers van diverse geledingen van de universiteit te betrekken. De regie ligt centraal als het gaat om geven van kaders en toekennen van middelen. Faculteiten zijn verantwoordelijk om hieraan goede invulling te geven, en hebben ruimte voor eigen initiatief. De filosofie daarbij is: bottom-up aanpak waar mogelijk, en top-down als het noodzakelijk is. Het uitgangspunt is het geven van vertrouwen aan de faculteiten en geregeld nagaan wat de faculteiten met dit vertrouwen doen. Met de onderwijsdashboards hebben medewerkers op elk moment de beschikking over de meest actuele managementinformatie voor onderwijs op het niveau dat hem/haar interesseert: universitair, facultair of op opleidingsniveau. De uniforme definities geven transparantie in de gebruikte kwantitatieve kwaliteitsindicatoren. De informatie uit de dashboards zijn de basis voor de gesprekken in het kader van de P&E-cyclus, het jaarverslag van de universiteit, en de BSc- en MSc-jaarrapporten. De instrumenten die zijn ontwikkeld in het kader van het onderwijskwaliteitsplan hebben de faculteiten extra handvatten gegeven voor hun kwaliteitszorgcyclus. De BSc-jaarrapporten bieden bijvoorbeeld een concrete basis voor de dialoog met de opleidingscommissie over de onderwijskwaliteit. De quick scan opleidingen geeft de opleidingen een snel beeld waar ze de aandacht op moeten richten. De interne opleidingsaudit en het opstellen van een plan van aanpak voor de verbeterpunten uit de beperkte opleidingsbeoordeling helpen opleidingen om in tussenliggende periode tussen accreditaties scherp te houden en deze verbeterpunten ook daadwerkelijk te implementeren. Er is tevens aandacht geweest voor het meer efficiënt verzorgen van kwaliteitszorg, door enerzijds te prioriteren (niet alles tegelijkertijd aanpakken) en anderzijds door naar overlegmomenten te kijken (niet dubbelen). Een voorbeeld van het eerste is dat het accent van het beleid de laatste jaren is gelegd bij de bacheloropleiding. Een voorbeeld van het tweede is de integratie van de separate onderwijsrondes in de gesprekken van de P&E-cyclus. Veel faculteiten hebben werkveldcommissies die inbreng geven op het onderwijs. Dit is divers georganiseerd. Daar waar de commissie facultair is, of gericht op de bachelor en doorstroommaster, 13

14 wordt advies gegeven over meerdere opleidingen of opleidingsniveaus. De commissies komen zo n één à twee keer per jaar bijeen. Advies gaat over eindtermen en curriculumopbouw van de opleiding(en) en de aansluiting daarvan op het werkveld. Ook zaken als numeri fixi staan op de agenda voor opleidingen waarvoor dit speelt. Nog niet gerealiseerd De MSc-jaarrapportages zijn als format wel ontwikkeld, maar nog niet zodanig ingevoerd dat zij even structureel worden gehanteerd als de BSc-jaarrapportages. Dit reden daarvoor is tweeledig: de meeste verbeterpunten zaten de afgelopen periode in de bacheloropleidingen, waardoor daar de prioriteit lag. Daarnaast was het genereren van bruikbare en betrouwbare kwantitatieve informatie voor de masteropleidingen complex, doordat de harde knip nog niet volledig doorgevoerd was. In de uitvoering afgelopen jaren hebben we gemerkt dat het kwaliteitssysteem zeer degelijk van opzet is, d.w.z. veel instrumenten en verplichtingen bevat en weinig rekening houdt met spreiding in tijd. De permanente Commissie Onderwijskwaliteit is gevraagd het kwaliteitssysteem onder de loep te nemen en te kijken waar een verdere efficiencyslag kan worden gemaakt. Dit sluit aan bij de opdracht van deze commissie voor evaluatie en/of advisering met betrekking tot producten van het kwaliteitssysteem van de TU Delft, zoals BSc-jaarrapporten en interne opleidingsauditrapporten. Oordeel vanuit ambitie De TU Delft streeft er naar om excellent te zijn en blijven. Daarom is het continu streven naar verbetering van kwaliteit van primair belang. Het kwaliteitsplan legt nadruk op de ten minste vereiste kwaliteit, maar voor een excellente instelling is het van belang de doelen hoger te stellen. De afgelopen jaren heeft het onderwijs breed in de aandacht gestaan, met projecten als invoering toetsbeleid, programma Studiesucces en online onderwijs. Voor een instelling die excellent wil zijn in onderwijs, is het van belang deze aandacht op onderwijs vast te houden. De aandacht is de afgelopen jaren vooral gericht geweest op onderwerpen als studieduur, het kwaliteitssysteem en prestatieafspraken met de overheid. Daarmee is ruimte gekomen om nu het accent te leggen op inhoud, d.w.z. het nader invullen van de visie op de Delftse ingenieur van de 21 e eeuw. Een meer expliciete visie ondersteunt inhoudelijke keuzes voor het opleidingsportfolio en de didactische inrichting van de opleidingen en kan als basis dienen voor excellent(er) onderwijs. Het geeft ook een nieuwe impuls aan de discussie over onderwijskwaliteit. Uit evaluaties onder studenten, zoals de NSE, blijkt dat op een aantal onderwijsinhoudelijke thema s nog ruimte is om te verbeteren. Op dit moment vindt een grondige analyse plaats met studenten, op basis waarvan de komende jaren nieuwe (verbeter)plannen gemaakt worden. Ondertussen wordt gewerkt aan verbetering, bijvoorbeeld op het gebied van onderwijsfaciliteiten. Toenemende studentenaantallen hebben geleid tot een hogere druk daarop. In de campusstrategie is vastgesteld dat de komende jaren 10% meer onderwijsruimten worden gebouwd. Ook wordt een Learning Centre ontwikkeld, dat over 2,5 jaar moet zijn opgeleverd. Tenslotte wordt voor de korte termijn extra ruimte gehuurd in de binnenstad. Van belang is ook de didactische kwaliteit van degenen die het onderwijs verzorgen: excellent onderwijs vraagt om excellente docenten. Met de onderwijsscan voor zittende docenten is hierin weer een stap gemaakt. De TU Delft wil echter een stap verder zetten. De komende tijd wordt uitgewerkt hoe een systeem van permanente educatie (continuing education) voor de docenten eruit komt te zien. Hierbij past ook verder uitbreiding van het pakket aan trainingen en workshops, onder meer op het gebied van online onderwijs en het lesgeven aan internationaal samengestelde groepen. De TU Delft werkt hierbij samen met de universiteiten van Leiden en Rotterdam. Jaarlijks volgt ook een groep medewerkers van de TU Delft de LDE (Leiden, Delft, Erasmus) leergang onderwijskundig leiderschap, waarin kwaliteit een centraal thema is. Tevens heeft de TU Delft besloten om samen met haar partners in 3TU en LDE verband te investeren in onderzoek naar succesfactoren voor hoogwaardig hoger onderwijs. In 3TU verband is het Centre for Engineering Education (CEE) opgericht, en in LDE verband het Centre for Education and Learning (CEL). 14

15 Een zorg met betrekking tot de ambitie om excellent onderwijs te verzorgen is de (ervaren) werkdruk onder de wetenschappelijke staf. De afgelopen jaren is bij de meeste opleidingen het aantal studenten fors gegroeid. Maatschappelijk gezien is het zeer gewenst dat het aantal technische studenten groeit. Maar de stijging verhoogt ook de druk op de wetenschappelijke staf, zeker omdat het gecombineerd gaat met een intensief curriculum (gemiddeld 23 contacturen per week, veel practica en projectonderwijs), inspanningen om de curricula te herzien in het kader van het programma Studiesucces, ontwikkelingen in online onderwijs, onderzoek en het acquireren van onderzoeksgelden. In een aantal gevallen kan de kwaliteit alleen gegarandeerd worden door tijdelijke numeri fixi in te stellen, zodat de staf en de faciliteiten kunnen meegroeien met de studentenaantallen. Tegelijkertijd dringt zich echter de vraag op welke capaciteit wenselijk en haalbaar is. De instroom van de TU Delft voor de Bachelor opleidingen groeide in 10 jaar van 1816 studenten in 2003 naar 2876 in Het kunnen blijven garanderen van kwaliteit, maar ook arbeidsmarktperspectieven zoals voor de opleiding Bouwkunde, spelen daarbij een rol. Het College van Bestuur wil de komende maanden analyseren wat een reële capaciteit is. De TU Delft ziet het als haar taak om zoveel mogelijk studenten op te leiden, waarbij geen concessie kan worden gedaan op kwaliteit. De vraag is kortom: hoe kan de instelling haar ambitie om excellente kwaliteit te leveren blijven realiseren bij een snel groeiend studentenbestand? Een ander belangrijk punt is dat onderzoek nog steeds de belangrijkste factor is voor het carrièreperspectief van het wetenschappelijk personeel. Dat speelt bij vrijwel alle research intensieve universiteiten en ook bij de TU Delft. Ondanks maatregelen in het aanname-, bevorderings- en professionaliseringsbeleid, is de TU Delft er nog niet voldoende geslaagd om de balans onderwijs - onderzoek voldoende vorm te geven. De ontwikkeling van online onderwijs (o.a. MOOCs) geeft daaraan een positieve stimulans, het heeft onderwijs zichtbaarder gemaakt en veel energie gecreëerd voor onderwijsinnovatie. Maar meer stappen moeten worden gezet. Verbeteracties om ambitie te bereiken Kwaliteitsmetinginstrumenten tegen licht houden t.a.v. doelmatigheid. Visie op de opleiding tot Delftse ingenieur van 21 e eeuw nader uitwerken. Aandacht voor opleidingsmogelijkheden voor docenten in het kader van continuing education in samenwerking met de universiteiten van Leiden en Rotterdam. Zorgen voor meer (zichtbare) waardering richting wetenschappelijke staf voor het verzorgen van onderwijs; een goede balans in onderwijs onderzoek vinden, ook in incentives. Uitbreiden capaciteit onderwijszalen en werkplekken. 8 Nieuwe instroom in de TU Delft. Bron Jaarverslag

16 4 Studiesucces 4.1 Visie op de kwaliteit van onderwijs De TU Delft zet in op verdere vergroting van de effectiviteit en efficiëntie in de gehele opleidingsketen, van bachelor- tot en met promotieopleidingen, door de ambitieuze studiecultuur te versterken (Roadmap 2020). De studiecultuur van de TU Delft kenmerkt zich door inhoud, uitdaging, inzet en academische verbreding. De TU Delft legt de lat hoog zodat haar studenten en promovendi zich als Delftse ingenieur blijvend succesvol kunnen meten op de internationale arbeidsmarkt. Een belangrijke randvoorwaarde is dat alle betrokkenen bij het onderwijs gericht zijn op studiesucces, in denken en in doen. De TU Delft kiest als uitgangspunt dat alle Delftse studenten nominaal moeten (kunnen) studeren. Dit betekent ook dat de opleidingen zo georganiseerd zijn, dat geschikte studenten redelijkerwijs binnen de nominale studieduur hun diploma kunnen halen. 4.2 Beleid Het eindniveau en -rendement van de Delftse opleidingen kan de vergelijking met andere technische universiteiten in de wereld goed doorstaan. De doorlooptijd is wel een probleem. In 2011 rondde slechts 22% van de herinschrijvers zijn bacheloropleiding af binnen vier jaar. Hierdoor had de TU Delft de langste gemiddelde studieduur van alle universiteiten in Nederland. Ook internationaal gezien was deze te lang. Om de gemiddelde doorlooptijd te verkorten, heeft de TU Delft in 2011 een pakket aan samenhangende maatregelen genomen. Basisgedachte achter het programma is nominaal studeren is normaal. Als eerste stap wordt van studenten verwacht dat zij minimaal 45 ECTS-studiepunten per jaar halen; oftewel maximaal 4 jaar over hun bacheloropleiding doen. Daarbij is als uitgangspunt geformuleerd dat het niveau niet verlaagd wordt. Ten tijde van de instellingstoets (juni 2011) 9, lag de adviesnotitie naar een bachelordiploma in 4 jaar op tafel, geschreven door een werkgroep met afgevaardigden van diverse geledingen van de universiteit. 10 De voorgestelde maatregelen vormden een samenhangend pakket gebaseerd op bewezen aanpakken binnen en buiten de instelling. Dit document is in een tijdsbestek van enkele maanden breed besproken in de universiteit. In het collegebesluit 11 werd besloten tot: Verhogen norm voor het Bindend Studieadvies (BSA) na het eerste studiejaar naar 45 ECTSstudiepunten vanaf collegejaar en voortgangadviezen (niet-bindend) geven aan herinschrijvers Modulair onderwijs invoeren Beperken van het aantal summatieve toetsmomenten en gebruikmaken van formatieve toetsen Studielast per opleiding beter in lijn brengen met het aantal ECTS-studiepunten Afstudeerprocedures strikter hanteren en de doorlooptijd van mastereindprojecten monitoren Na overleg met de Studentenraad zijn de maatregelen op enkele punten aangevuld 12. De doorlooptijd van het bacheloreindproject meenemen Structureel aandacht geven aan professionaliseren van docenten Verder zijn met de Studentenraad afspraken gemaakt over extra middelen voor studiebegeleiding, evaluatie van de BSA-norm van 45 ECTS-studiepunten en heldere voorlichting. 9 TU Delft (2011, mei). Reactie TU Delft op het Adviesrapport TU Delft (commissie Mouwen) ten behoeve van de Instellingstoets Kwaliteitszorg NVAO. 10 Werkgroep Brakels, Drs. J.K., Mudde, Prof.dr. R.F., Sanders, Prof.ir. F.M., Drunen, Ir. T.P.J. van, Schmit MSc L. (2011, 13 januari). Naar een bachelordiploma in vier jaar! Adviesnotitie maatregelen Studiesucces TU Delft. 11 College van Bestuur TU Delft (2011, 16 mei). Verhogen Studiesucces TU Delft. 12 College van Bestuur TU Delft (2011, 21 jun). Aanvullingen verhogen Studiesucces TU Delft. 16

17 Een door het College van Bestuur ingestelde Werkgroep Didactiek (zie 4.5) stelde vervolgens kaders op om uitvoering van de maatregelen voor zover nodig TU-breed af te stemmen. Randvoorwaarden en adviezen voor de studieprogramma s staan in het rapport: Koersen op studiesucces, verschenen in oktober De opleidingen konden binnen deze randvoorwaarden hun curriculum inrichten op een wijze die het beste paste bij de eindtermen van de opleiding. Voor de uitvoering van het programma Studiesucces werd een projectorganisatie ingesteld (voor de beschrijving zie 4.5) en een fasering van het invoeren van de maatregelen vastgesteld. Het College van Bestuur stelde geld beschikbaar voor de uitvoering. Daarnaast werd ook ondersteuning beschikbaar gesteld vanuit de Werkgroep Didactiek en OC Focus. Door het projectteam in samenwerking met OC Focus worden geregeld lunchlezingen voor docenten rondom het thema studiesucces georganiseerd. Best practices met betrekking tot studiesucces worden centraal verzameld en via de website gedeeld ( 4.3 Resultaten Het doel is dat in % van de herinschrijvers in het 2e bachelorjaar de bacheloropleiding in 4 jaar heeft afgerond. Voor 2020 is dit doel 70%. Daarnaast heeft de instelling ook andere streefwaarden benoemd die relateren aan studiesucces, zoals het percentage studenten met positief BSA, percentage uitval, switchers en de onderwijsintensiteit (zie Tabel 1). Tevens streeft de TU Delft naar een lichte vermindering van het traditioneel hoge aantal contacturen. Dit moet zorgen dat studenten meer tijd hebben voor zelfstudie. Tabel 1: Streefwaarden voor studievoortgang, -rendement en belasting t.o.v. realisatie in 2010 Realisatie 2010 Streefwaarde 2015 Streefwaarde 2020 Bachelorrendement herinschrijvers (BSc-in-4) 27 % Min. 55% Min. 70% BSA (45 ECTS-studiepunten) positief 67 %* Min. 70% Min. 73% Uitval 1 e jaar 19% Max. 22% Max. 19% Switch na 1 e jaar 8% Max. 8% Max. 6% Contacttijd 25 uur/week Max. 22 uur/week Max. 20 uur/week * BSA lag in 2010 op 30 ECTS-studiepunten De realisatie van de streefwaarden wordt gemonitord via regelmatig peilen van de behaalde kwantitatieve resultaten. De kengetallen en de behaalde resultaten maken deel uit van de onderwijsdashboards. De kengetallen en de inhoudelijke stand van zaken staan op de agenda van de kwartaalgesprekken tussen decanen en het College van Bestuur en voor- en najaarsoverleggen van de P&E-cyclus. Daarnaast bekijkt de Stuurgroep Studiesucces (zie 4.5) deze resultaten ook halfjaarlijks, en worden ze ook voorgelegd in het overleg van directeuren onderwijs en het hoofdenoverleg. Vrijwel alle opleidingen hebben hun bachelorcurriculum herzien. In de periode tussen het collegebesluit en de beoogde start van de nieuwe curricula in september 2013, legden de faculteiten de plannen per opleiding in steeds gedetailleerdere vorm voor tot de Stuurgroep goedkeuring verleende. In het kader van de monitoring van de voortgang heeft de Projectgroep Studiesucces in 2012 en 2013 gespreksrondes gevoerd met de faculteiten, waarvan ook verslag is gelegd. De voortgang is tevens besproken in het overleg directeuren onderwijs. Het onderwijs in de nieuwe curricula zal worden geëvalueerd volgens de fasering zoals opgenomen in de facultaire kwaliteitszorgplannen. 13 Werkgroep Didactiek (2011, 5 oktober). Koersen op studiesucces. TU Delft. 17

18 4.4 Verbeterbeleid Het programma Studiesucces is een verbeterprogramma. Het probleem van de lange doorlooptijd bestaat al langer bij de TU Delft en verschillende zaken zijn zonder groot succes afgelopen decennia ingezet. 14 Daarbij werd vooral gewerkt op vakniveau (bijv. struikelvakken) en het in beperkte mate bijstellen van onderwijscurricula. De ervaring leerde dat deze maatregelen nauwelijks effect hadden op het studietempo. Met het programma Studiesucces werd een meer samenhangend pakket van maatregelen ingezet, dat behalve vakinhoudelijke en didactische maatregelen ook bijsturen van de studiecultuur omvatte. Hiermee zijn goede eerste stappen gezet bij het realiseren van verbetering van het studierendement. Naast het programma Studiesucces zijn er ook enkele andere factoren die afgelopen tijd hebben bijgedragen aan de verbetering van de gemiddelde studieduur. De effectuering in 2010 van de BScvoor-MSc-regel ( harde knip ) zorgde ervoor dat studenten eerst hun bachelor moeten afronden, voor te starten aan de master. Tot dan toe starten veel studenten al met vakken van de doorstroommaster 15. De verwachte langstudeerboete heeft studenten ook gestimuleerd meer studiepunten te halen per jaar. Hoewel deze invoering niet is doorgegaan, heeft dit wel effect gehad op de studiesnelheid van studenten. Gefaseerde aanpak Aangezien het programma bestaat uit veel maatregelen, is besloten om deze gefaseerd aandacht te geven. Na invoering van de BSA-norm van 45 EC is een jaar later voor de meeste bacheloropleidingen een vernieuwd curriculum met modulair onderwijs ingevoerd. De volgende stap is aandacht voor de studievoortgangsadviezen in het 2 e en 3 e jaar en de doorlooptijd van de eindprojecten. Bindend studieadvies De invoering van het BSA, eerst volgens de norm van 30 ECTS-studiepunten (Studiejaar 2009/2010) en vervolgens de ophoging van deze grens naar 45 ECTS-studiepunten (Studiejaar 2012/2013), is kwantitatief en kwalitatief gemonitord. Het BSA van 45 ECTS-studiepunten heeft ten doel om het studietempo te verhogen en moet daarnaast ook helpen om de student sneller op de juiste plek te hebben. De selecterende functie van het eerste jaar wordt versterkt en eventuele uitval vervroegd. Uit evaluatie 16 bleek onder meer dat uitval steeds vaker voor 1 februari plaatsvindt, en dat studenten tevreden waren met de procedure en begeleiding. Aandachtspunten waren onder meer de voortgang van switchers en herinschrijvende studiestakers. Het percentage positieve BSA bij de 30 ECTSstudiepunten bleef instellingsbreed gelijk. Bij de overgang naar 45 ECTS-studiepunten was een lichte daling van positieve BSA, veroorzaakt door een groter percentage stakers. Het gemiddelde studietempo in studiepunten is afgelopen jaren gestegen (zie ook tabel 3). De verschillen tussen de opleidingen zijn wel groot; bij twee opleidingen is het percentage positieve BSA in 2012/2013 rond de 55%. In september 2013 heeft het College van Bestuur met deze faculteiten specifieke afspraken gemaakt over hoe dit aan te pakken. De faculteiten hebben extra acties uitgevoerd, zoals het verder stroomlijnen van het curriculum, beter plannen van tentamens, zomerklassen wiskunde, enz. Nieuwe bachelorcurricula Tabel 2 geeft weer wanneer welke opleidingen met een vernieuwd bachelorcurriculum gestart zijn. Uit het overzicht blijkt dat de Stuurgroep Studiesucces op onderdelen afwijkingen van de richtlijnen uit Koersen op studiesucces toestond. De afwegingen daarbij hadden meestal te maken met samenwerking met andere instellingen (Delfts-Leidse gezamenlijke opleidingen), of een recent vernieuwd curriculum. De nieuwe opleidingen Nanobiologie (gezamenlijk met Erasmus universiteit Rotterdam) en Klinische Technologie (gezamenlijk met Erasmus Universiteit Rotterdam en Universiteit 14 In 2008 zijn meerjarenafspraken gemaakt tussen VSNU en OCW. Over het bachelorrendement na 4 jaar werd afgesproken dat in 2014 dit 70% was. 15 De doorstroommaster is afgeschaft, maar bestond nog in de periode waar deze beschrijving over gaat. De doorstroommaster verwijst naar de wettelijke verplichting om voor elke bachelor in het Wetenschappelijk Onderwijs minimaal 1 master aan te bieden waar de student zonder extra voorwaarden in toegelaten wordt na de bachelor. 16 Werkgroep BSA (2013, 13 februari). Presentatie Bindend Studieadvies Evaluatie

19 Leiden) werden buiten beschouwing gelaten. Nanobiologie is momenteel bezig om volgens afspraak een plan te maken om het onderwijs modulair, in kwartalen, op te bouwen. Klinische technologie gaat van start in september Tabel 2: Overzicht goedkeuringen bachelorcurricula en relatie tot Koersen op studiesucces Status Start in september 2013; volledig volgens Koersen op studiesucces Start in september 2013; kleine afwijkingen t.o.v. Koersen op studiesucces Start in september 2013; afwijkend t.o.v. Koersen op studiesucces Start in september 2014; volledig volgens Koersen op studiesucces Nieuwe opleidingen nog buiten traject Koersen op studiesucces * Het curriculum van IO voldeed al aan de eisen van Koersen op studiesucces Opleiding BK, IO*, TB, TI, TA CT, MT, TW, WB, MST, LST LR, TN EE NB, KT Didactische ontwikkelingen Door de curriculumwijzigingen is onderwijs volop onder de aandacht geweest binnen de universiteit. Er is veel gediscussieerd over wat studiesucces is en hoe dit het beste te bereiken is. Het wijzigen van de curricula heeft ook aanleiding gegeven om aandacht te besteden aan didactische zaken, zoals de inzet van toetsing en gebruik van digitale middelen. Dat op zijn beurt heeft geleid tot extra aandacht voor de hierbij benodigde scholing van docenten en verbeterde onderwijsfaciliteiten. De bacheloropleiding Technische Bestuurskunde heeft de curriculumwijziging aangegrepen om het eerste jaar van de Bachelor om te zetten in een blended programma. De eerste resultaten daarvan zijn positief. Evaluatie curriculumherzieningen Er is een eerste vervroegde evaluatie gedaan van de curriculumherzieningen na afloop van het eerste semester van het studiejaar , naar aanleiding een rapportage vanuit de Studentenraad over mogelijke knelpunten in de nieuwe curricula van de bacheloropleidingen (brief december 2013) 17. Uit de evaluatie bleek dat meerdere opleidingen meer summatieve toetsen hadden dan de richtlijn voorschrijft. 18 Het aantal formatieve toetsen is daarentegen beperkt. Daarom heeft de VPEO de directeuren onderwijs verzocht om per opleiding de inrichting van toetsing te coördineren en bewaken, waarbij een verschuiving wordt gerealiseerd van summatieve toetsen naar formatieve toetsen. Het goed invullen van formatieve toetsing wordt als lastig ervaren. Docenten hebben de ervaring dat studenten toetsen alleen serieus nemen als dit bijdraagt aan het eindcijfer (als bonus of als deelcijfers). Daarom verzamelt en verspreidt de Projectgroep Studiesucces best practices op het gebied van formatief toetsen en bereidt de Werkgroep Didactiek een advies voor over dit onderwerp. Kwantitatieve resultaten In Tabel 3 is te zien dat de universiteit goede stappen heeft gezet op weg naar verkorting van de studieduur tot een bachelordiploma te komen. Naast het bachelorrendement in 4 jaar, zijn er ook andere kwantitatieve signalen dat een stijgende lijn is ingezet. Het aantal studenten dat alle punten haalt in het eerste jaar (P-in-1) is gestegen. Het gemiddelde aantal studiepunten stijgt in alle jaren, wat een voorspelling is voor daling van de gemiddelde studieduur. Hiermee kan ook voorspeld worden dat de BSc-in-4 rendementen verder zullen stijgen. Tabel 3: Realisatie van kwantitatieve doelen Realisatie 2010 Realisatie 2013 Streefwaarde 2015 Bachelorrendement herinschrijvers (BSc-in-4) 27% 49% Min. 55% BSA (45 ECTS-studiepunten) positief 67%* 64% Min. 70% Uitval 1 e jaar 19% 17% Max. 22% Switch na 1 e jaar 8% 9% Max. 8% Contacttijd 25 uur/week 23 uur/week Max. 22 uur/week * BSA lag in 2010 op 30 ECTS-studiepunten 17 Centrale Studentenraad (2013, 20 december). Evaluatie Nieuw Curriculum, VS/SR/13/ Mulder, Anka (2014, 14 april). Stuur- en de Projectgroep Studiesucces, OS-UIT-1027/EB/kb. 19

20 4.5 Organisatie en beslissingsstructuur Inspraak Bij de totstandkoming van het programma Studiesucces is de universitaire gemeenschap in een kort tijdbestek breed geïnformeerd. Alle medewerkers van de TU Delft werd gelegenheid geboden om reactie te geven op het voorstel voorafgaand aan het Collegebesluit. Het besluit is besproken in de gemeenschappelijke vergadering van Studentenraad en Ondernemingsraad. Op basis daarvan is het collegebesluit aangevuld met een aantal afspraken. Ook de Raad van Toezicht is hierover geïnformeerd. Projectorganisatie Voor de uitvoering van het programma Studiesucces is een projectstructuur ingericht. De projectaanpak waarborgt de voortgang en maakt het mogelijk alert te reageren op tussentijdse resultaten. In de verschillende werkgroepen zijn medewerkers vanuit de diverse geledingen van de universiteit aangesteld. De Stuurgroep is verantwoordelijk voor het programma Studiesucces. Zij adviseert het College van Bestuur bij het nemen van besluiten en het beoordelen van de facultaire plannen. Zij heeft zorg voor regie en structuur, die nodig zijn voor het gezamenlijk invoeren van de maatregelen. De Projectgroep monitort dat de beoogde projectresultaten worden behaald, zowel op inhoud, proces als qua planning. De Projectgroep rapporteert hierover aan de Stuurgroep Studiesucces. De Projectgroep is verantwoordelijk voor de afstemming tussen de werkgroepen onderling en de Stuurgroep. Per faculteit is door de decaan een projectteam ingericht, dat zorgt voor de implementatie binnen de gestelde termijn. De universitaire Projectgroep en de facultaire projectteams worden ondersteund door een aantal specifieke werkgroepen. De Werkgroep Didactiek is specifiek gericht op ondersteuning van de curriculaire aanpassingen. Deze Werkgroep geeft advies, tools en is een sparringpartner voor de faculteiten. De Werkgroep Jur/Adm/Fin zorgde in de eerste twee jaar van het project voor goede afstemming op financieel, juridisch en administratief gebied van de activiteiten binnen het project. Vanaf 2013 is deze Werkgroep niet langer structureel actief, maar wordt deze ad hoc ingezet als een vraag speelt op een van de drie gebieden. De Werkgroep BSA zorgt voor structurele BSA-informatie aan de studenten en de faculteiten en monitort de BSA-resultaten TU-breed. In eerste instantie is deze Werkgroep gericht geweest op invoering van de BSA van 45 ECTS-studiepunten in de propedeuse. Tot slot is er een Werkgroep Communicatie die zorgt voor goede en tijdige communicatie over het programma Studiesucces naar direct betrokkenen en de universitaire gemeenschap. Programma in relatie tot staande overlegstructuur De einddoelen van het programma, doorvertaling van de streefcijfers naar de faculteiten, komen terug in de vaste overleg- en beslissingsstructuren. In de gesprekken in het kader van de P&E-cyclus staan de realisatie van de streefcijfers per faculteit op de agenda van de voor- en najaarsoverleggen. Daarnaast wordt geregeld in het overleg van directeuren onderwijs en het hoofdenoverleg de voortgang besproken. Daar zijn bijvoorbeeld ook de reactie en maatregelen naar aanleiding van de brief van de Studentenraad besproken voorafgaand aan verzending aan de Studentenraad. 4.6 Analyse Advies mogelijke verbetermaatregelen uit instellingstoets kwaliteitszorg 2011 Het proces rondom studiesucces is dermate ingrijpend en weerbarstig dat de auditcommissie het College van Bestuur adviseert om de invoering van de maatregelen met betrekking tot het studiesucces blijvend van heel nabij te volgen, zoals dat tot nu toe het geval is. Gerealiseerd Met het programma Studiesucces is een grootschalig, centraal aangestuurd, programma ter verbetering van de doorlooptijden van de bacheloropleidingen in gang gezet, waarbij tevens ruimte werd gegeven aan specifieke facultaire invulling. Het College van Bestuur heeft het programma op de voet gevolgd, onder meer via kwartaalgesprekken met de decanen en het overleg van directeuren 20