Ondernemen in interactie met de omgeving Het belang van stakeholder management

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Ondernemen in interactie met de omgeving Het belang van stakeholder management"

Transcriptie

1 Hoofdstuk 3 Basisleerboek MVO Ondernemen in interactie met de omgeving Het belang van stakeholder management Prof. dr. ir. R. (Rienk) Goodijk Samenvatting Ondernemingen staan midden in de samenleving en ontdekken steeds meer dat maatschappelijk verantwoord ondernemen een kwestie van goed stakeholder management is. Maar stakeholder management is geen gemakkelijke opgave. Iedere stakeholder heeft zijn eigen belangen, wensen en claims ten aanzien van de onderneming en het management staat voor de uitdaging al deze belangen en claims op een verantwoorde manier af te wegen en te managen. Dit hoofdstuk geeft niet alleen inzicht in typen stakeholders waar een onderneming mee te maken kan krijgen, maar ook in de wijze waarop de stakeholderrelaties (verder) ontwikkeld kunnen worden tot meer duurzame relaties. Pas als een onderneming voldoende stakeholder-minded is, kan stakeholder management succesvol in het business proces geïntegreerd worden. Leerdoelen Inzicht krijgen in het belang van stakeholder management voor moderne ondernemingen/instellingen. Het leren onderscheiden van verschillende typen stakeholders en ontdekken hoe deze identificatie kan leiden tot goed stakeholder management. Kunnen vaststelen welke eisen goed stakeholder management aan de onderneming en het management ervan stelt. 1. Inleiding Ondernemingen en instellingen zijn voortdurend in ontwikkeling en verandering, om tijdig en voldoende te kunnen inspelen op nieuwe uitdagingen vanuit de omgeving. Kon een onderneming het zich vroeger nog veroorloven om in een zeker isolement en vaak uitsluitenden aanbodgestuurd te opereren, tegenwoordig is de onderneming onderdeel van een complex krachtenveld en heeft zij te maken met allerlei belangengroepen. Markt, concurrenten, overheid, aandeelhouders en ook de eigen medewerkers dagen de onderneming 1

2 uit en dwingen haar om adequaat op hun eisen en wensen in te gaan, prioriteiten te stellen, keuzen te maken en zich daarover te verantwoorden. Het risicokapitaal dient selectief ingezet te worden in activiteiten met de beste groeimogelijkheden. Milieueisen moeten worden opgevolgd, governance modellen aangepast aan de eisen van de tijd, organisatiestructuren gekanteld om units rondom core-businesses te creëren, interne kostenbesparingen doorgevoerd, om enkele voorbeelden te noemen. En de beoordeling ligt meer dan tevoren op toegevoegde waarde, transparantie en aantoonbare performance. De druk vanuit de omgeving stelt hoge eisen aan de vernieuwingskracht, dynamiek en slagvaardigheid van de onderneming, terwijl tegelijkertijd draagvlak en commitment nodig zijn voor de veranderingen en vernieuwingen die doorgevoerd moeten worden. Moderne ondernemingen onderkennen dan ook het belang van continue interne vernieuwingen, het zo vraaggestuurd mogelijk opereren, het opbouwen en benutten van netwerken en het verantwoorden van gemaakte keuzen. Ontwikkeling en verandering kunnen, zo ervaren steeds meer ondernemingen, niet goed slagen als de meest belanghebbenden, de zogenaamde stakeholders, er niet op een of andere wijze bij betrokken worden. Dan worden expertises benut, draagvlak en loyaliteit gecreëerd en vaak problemen achteraf voorkomen. Ook (inter-)nationaal onderzoek toont aan dat vooral die ondernemingen perspectief hebben, die in staat zijn om relaties te leggen, betrokkenheid van stakeholders te ontwikkelen, weerstanden en boycots zoveel mogelijk te voorkomen en optimaal gebruik te maken van hun inbreng. Benadrukt wordt daarbij het belang van loyale, inclusieve stakeholderrelaties, niet alleen omdat dat nodig is omdat ondernemingen daarmee erge dingen kunnen voorkomen maar ook omdat die relaties profijtelijk kunnen zijn voor het ondernemen zelf. In dit hoofdstuk wordt het begrip stakeholder management geïntroduceerd, als een instrument maar ook als een houding om de onderneming en omgeving voldoende op elkaar af te stemmen en interactie en maatschappelijk verantwoord ondernemen mogelijk te maken. Stakeholder management blijkt voor leidinggevenden een dynamisch en spannend proces van wikken en wegen waarbij diverse stakeholderbelangen in verschillende situaties tegen elkaar moeten worden afgewogen, op zoek naar evenwichtige oplossingen. Het gaat om het omgaan met krachten en dilemma s waarmee ondernemingen nu maar ook in de toekomst blijvend geconfronteerd (zullen) worden, en om de vraag wat er nodig is om maatschappelijk verantwoord ondernemen daadwerkelijk en blijvend te integreren in de concrete bedrijfsvoering van alledag. Stakeholder management houdt sterk verband met wat in bepaalde ondernemingen issue- (en incidenten-) management is gaan heten. Bij issue management gaat het om de vraag hoe de onderneming zich het beste kan voorbereiden op bepaalde issues en mogelijke incidenten. En áls een issue daadwerkelijk een incident is geworden: hoe kan de situatie dan het beste gemanaged worden zodat de schade voor de onderneming beperkt zo blijft mogelijk blijft. Voor het tijdig onderkennen van c.q. anticiperen op belangrijke issues/incidenten, het inschatten van de reacties daarop en de wijze waarop het beste gecommuniceerd kan worden, is een goede relatie en dialoog met de stakeholders van essentieel belang. De uitdaging van stakeholder management als instrument tot verantwoord ondernemen, lig in het soms op het scherp van de snede tot verantwoorde keuzen in dialoog met de stakeholders komen, wetend dat je het als onderneming niet iedereen altijd naar de zin kunt maken. Werkgelegenheidsgaranties gaan niet altijd samen met rendement(sherstel), verdere groei en uitbreiding kan ten koste gaan van het welzijn van omwonenden, etcetera. 2

3 medewerkers vakbonden klanten/afnemers aandeelhouders/financiers omwonenden/buurt ONDERNEMING concurrenten/mogelijke partners ngo s/ actiegroepen leveranciers/onderaannemers pers/media overheid/politiek Figuur 1: Onderneming in het krachtenveld van stakeholders Onder stakeholders verstaan we in brede zin en in lijn met Freeman (1984) alle personen, groepen en organisaties (instituties, partijen, media) die op een of andere wijze nodig zijn voor het goed functioneren van de onderneming zoals de aandeelhouders/financiers, klanten en medewerkers, dan wel baat hebben bij c.q. geconfronteerd worden met de effecten van het ondernemen zoals de omgeving, arbeidsmarkt, maatschappij. Freeman als een van de belangrijkste grondleggers van de stakeholder theorie, heeft het over elke persoon/groep die invloed kan uitoefenen op of beïnvloed wordt door het realiseren van de ondernemingsdoelen. Sommige stakeholders staan meer op afstand van de onderneming zoals de politiek, beleggers of de media; andere stakeholders zijn rechtstreekser betrokken of hebben zoals aandeelhouders of werknemersvertegenwoordigers - zelfs een positie in de bestuurlijke structuur van de onderneming (vergelijk De Graaf, 2005). 2. Motivering van stakeholdermanagement Het appèl op verantwoord ondernemen in interactie met de omgeving is de laatste jaren sterk toegenomen. Dit appèl op zichzelf is niet nieuw. In de jaren zeventig van de vorige eeuw ging het eveneens om de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen. Het debat toen werd sterk gedomineerd door bepaalde issues zoals de investeringen in landen met een verwerpelijk regime, denk aan Zuid-Afrika. Toen ook was het vooral, en misschien wel uitsluitend, de externe druk vanuit de samenleving die ondernemingen deed afzien van bepaalde investeringen. Ondernemers gaven toe maar voelden zich miskend. In hun ogen werd volstrekt voorbijgegaan aan de business-belangen. Sindsdien hebben we een ontwikkeling gezien van de in veler ogen wat softe benadering van Maatschappelijke Verantwoordelijkheid naar de meer instrumentele benadering van Business Ethics in de jaren tachtig en negentig (waarin al veel meer rekening wordt gehouden met bedrijfsbelangen en mogelijke morele dilemma s) naar het huidige MVO waarbij ondernemingen zélf veel meer het belang van verantwoord ondernemen en stakeholder management onderkennen. MVO hoeft minder afgedwongen te worden, zo lijkt het, omdat ondernemingen zelf belang hechten aan een maatschappelijk verantwoord imago en goede relaties met stakeholders. In interactie met hun omgeving en de stakeholders stellen ondernemingen hun eigen (maatschappelijke) verantwoordelijkheid vast, deels afgedwongen 3

4 door wet- en regelgeving maar ook en steeds vaker vrijwillig onderworpen aan eigen bedrijfscodes en business principles. Druk vanuit de samenleving MVO wet-/regelgeving onderneming bedrijfscodes/principles (rules-based) (principles-based) Bedrijfsbelang Figuur 2: Ontwikkeling belang MVO binnen ondernemingen We kunnen constateren dat ondernemingen gaandeweg minder defensief op het appèl MVO reageren. Verschillende ondernemingen spelen inmiddels actief in op het debat over MVO, door hun terminologie aan te passen (vaak gebruik makend van het concept van de triple-p: people, profits, planet), door bewust naar buiten te treden met business-principles, bedrijfscodes en uitgebreide sociale verslaggeving (zie de NCW-publicatie, 2003) of in het nieuws proberen te komen met allerlei varianten van sociale sponsoring, door meer openheid te betrachten ten opzichte van de stakeholders, etcetera. Veel meer dan voorheen wordt het eigen bedrijfsbelang daarbij onderkend. Ondernemingen willen uitstraling hebben en daarmee financiers, consumenten en medewerkers aan zich binden. Het lijkt erop dat verantwoord ondernemen in interactie met stakeholders meer kans van slagen heeft naarmate de onderneming dat profijtelijker voor het eigen ondernemen acht. Maar het gevaar bestaat dat in deze benadering MVO overwaait als er naast opbrengsten ook en soms veel nadelen en kosten blijken te bestaan (vergelijk o.a. Kolk, 2003). Hier wordt gekozen voor een benadering waarbij MVO geen product of een kortlopende activiteit of oplosmiddel is, maar een dynamisch en spannend proces wordt van belangenafweging. In deze benadering - MVO als reflectieproces - gaat het om een voortdurend zoeken naar een zekere balans tussen allerlei relevante belangen: welke belangen op welke wijze bij de besluitvorming betrekken, en waarom?, in het spanningsveld van eigenbelang en erkende maatschappelijke verantwoordelijkheid. ABN AMRO bijvoorbeeld (in een transparantie-benchmark uitgeroepen tot het bedrijf met de meest transparante maatschappelijke verslaggeving in 2004, Min. EZ 2004), stelt in haar jaarverslag: De noodzaak om de soms uiteenlopende en soms tegengestelde wensen van de diverse belanghebbenden met elkaar in evenwicht te brengen, plaatst ons onvermijdelijk voor dilemma s. Door middel van dialoog krijgen wij inzicht in de meningen van onze belanghebbenden. Dit betekent overigens niet dat wij altijd aan de wensen van alle belanghebbenden tegemoet kunnen komen. Soms zullen partijen moeten aanvaarden dat overeenstemming niet haalbaar is. Wij streven echter naar openheid en eerlijkheid. Bij de afweging van deze belangen en claims van de stakeholders speelt de kwestie van de legitimiteit: in hoeverre worden de claims als redelijk, gewenst, passend en/of rechtvaardig gezien? Claims zullen over het algemeen eerder als legitiem worden beschouwd naarmate zij 4

5 door een bredere groep gedragen, maatschappelijk meer ondersteund (gesanctioneerd) en/of door de stakeholder(s) beter beargumenteerd worden. Aandeelhouders bijvoorbeeld kunnen wijzen op hun financiële risico s, actiegroepen op sociaal-maatschappelijke problemen, consumenten/klanten op de kwaliteit of veiligheid van producten en medewerkers op werkgelegenheidsaspecten. De opstelling van ondernemingen in specifieke situaties (zie figuur 3) kan variëren van: het (uitsluitend) willen signaleren van stakeholderbelangen en vanuit direct eigenbelang inspelen op (mogelijke) belangen van belangrijke stakeholders, tot het daadwerkelijk invloed geven aan stakeholders en je als onderneming kwetsbaar durven opstellen vanuit een maatschappelijk verantwoordelijkheidsbesef. motivering intentie weten wat er leeft rekening houden met invloed geven aan eigenbelang ER OP INSPELEN imago verantwoordelijkheidsbesef KWETSBAAR OPSTELLEN Figuur 3: Mogelijke opstelling van de onderneming ten opzichte van de (betrokkenheid van) de stakeholders In de praktijk blijken er grote verschillen te bestaan in opstelling en motivering, vaak afhankelijk van persoonlijke kenmerken van bestuurders en managers en specifieke bedrijfsomstandigheden. 3. Ontwikkeling stakeholder relaties 3.1 Theorieën en typologieën Het belang van stakeholder-relaties wordt meer en meer onderkend (vergelijk ook Heugens, Van den Bosch en Van Riel, 2001). Goede relaties met stakeholders zijn essentieel voor de kwaliteit van de bedrijfsvoering, het eigen imago en het kunnen uitleggen, het verantwoorden bijvoorbeeld volgens de comply or explain regel), maar ook voor het creëren van draagvlak voor veranderingen. Terwijl in de meer Angelsaksische shareholderbenadering het ondernemen uitsluitend is gericht op het genereren van waarde voor aandeelhouders, wordt in de bredere stakeholderbenadering ook rekening gehouden met de belangen van andere partijen zoals de medewerkers. In de zogenaamde agency-theorie die de basis vormt van de shareholder benadering, is het ondernemingsbestuur er in de eerste plaats verantwoordelijk 5

6 voor dat het management (de agents ) in het belang van de aandeelhouders (de principles ) opereert. In de stakeholdertheorie wordt juist gewezen op het belang van: goede relaties met alle relevante stakeholders, niet alleen de aandeelhouders een zekere betrokkenheid van de stakeholders, ieder op een eigen wijze en vanuit een eigen positie en verantwoordelijkheid, bij de besluitvorming een goed evenwicht, een goede balans vinden bij het afwegen van de diverse stakeholderbelangen. Daarnaast kennen we nog diverse andere governance theorieën zoals de stewardship- of de resource dependence theorie. De stewardship theorie is gebaseerd op de gedachte dat er niet zozeer potentiële belangenconflicten bestaan tussen het management van de onderneming en de aandeelhouders zoals de agency theorie veronderstelt, maar dat met het dienen van de aandeelhoudersbelangen tegelijkertijd het eigen managementbelang wordt gediend. De resource dependence theorie richt zich vooral op de onderneming als open systeem die voor de uitdaging staat om externe afhankelijkheden en onzekerheden uit de omgeving het hoofd te bieden. Over het algemeen is de verwachting gegroeid dat ondernemingen die de stakeholder relaties voldoende weten te integreren in hun business-activiteiten ( stakeholder-inclusieve ondernemingen) in ieder geval op langere termijn - beter zullen presteren dan stakeholderexclusieve ondernemingen. Freeman (1984) heeft als een van de eersten gewezen op het strategisch belang van stakeholder management voor ondernemingen: de input van stakeholders als bron voor innovatie, onderscheidend vermogen en loyaliteit, de strategische waarde van reputatie of brand-value, de waarde creatie via stakeholder management op langere termijn. Ondernemingen die met hun stakeholders (leren) omgaan op basis van wederzijds vertrouwen en wederzijdse samenwerking via betrokkenheid, participatie, verantwoording, hebben ten opzicht van andere, stakeholder-exclusieve ondernemingen een duidelijk concurrentievoordeel (zie ook Jones, 1995). In de literatuur (bijvoorbeeld bij Sethi, 1975 of Wheeler, 1997) wordt onderscheid gemaakt in de mate waarin ondernemingen rekening houden en relaties opbouwen met stakeholders, variërend van social obligation of compliant (niet meer doen dan wettelijk wordt vereist, eventuele schade voorkomen) tot social responsiveness of engaged (een volledige integratie van de stakeholder relaties in de bedrijfsvoering, maximale waarde-creatie). Op basis hiervan worden ondernemingen ook wel onderscheiden naar hun houding ten opzichte van stakeholders en waarde-creatie (een classificatie van organisatieculturen): een compliance cultuur, een verder ontwikkelde relationship-management cultuur dan wel een duurzame sustainable organisation cultuur. In lijn hiermee kan onderscheid gemaakt worden tussen een bewust gekozen structurele stakeholder-relatie (bewust van de voordelen die dat heeft voor de onderneming en de onderlinge samenhang tussen de stakeholders) dan wel een meer incidentele, reactieve relatie 'als het nodig is'. Aan de hand van figuur 4 kunnen de stakeholders getypeerd worden naar: de intensiteit van de relatie, variërend van geen enkele relatie met stakeholders (stakeholder-exclusief) tot een bewust gekozen structurele relatie (stakeholderinclusief), de wijze van benadering van de stakeholders: als individuele los van elkaar staande stakeholders of meer als een netwerk van met elkaar samenhangende (elkaar beïnvloedende) stakeholders. 6

7 Het meest ontwikkelde stakeholderconcept gaat uit van een bewust gekozen beleid ten aanzien van de stakeholders, structurele relaties en een integrale (netwerk-)benadering zonder dat deze integrale benadering tot starheid en teveel modelmatig denken mag leiden (de mogelijke schaduwkanten). Op dit moment zien we wel een ontwikkeling van ondernemingen richting stakeholder-inclusiviteit, maar nog weinig ondernemingen met een daadwerkelijk samenhangende benadering van stakeholders. stakeholder-relaties (typologie) geen relaties benadering individuele stakeholders stakeholder-exclusief benadering stakeholders als netwerk stakeholder-exclusief incidentele relaties stakeholder-reactief stakeholder-reactief structurele relaties stakeholder-inclusief stakeholder-inclusief integrale benadering Figuur 4: Een typologie en ontwikkelingsperspectief van stakeholder-relaties In de praktijk van de dagelijkse bedrijfsvoering moesten veel ondernemingen door de harde werkelijkheid tot het inzicht komen dat een exclusieve en reactieve stakeholderbenadering tot schade voor de onderneming kan leiden. Een onderneming als Shell werd hard geconfronteerd met weerstand van actiegroepen toen een olieboorplatform op een milieu-verantwoorde manier moest worden ontmanteld (de bekende Brent Spar affaire). Andere ondernemingen kregen te maken met aandeelhouders die het directiebeleid niet langer accepteerden of merkten dat reorganisaties die te geïsoleerd en eenzijdig van bovenaf worden opgelegd, tot grote weerstand en irritaties kunnen leiden. Ook de interne veranderingen dienen veel meer in betrokkenheid met de betreffende managers en medewerkers voorbereid en uitgevoerd te worden: de human talents (en verantwoordelijkheid) dienen veel beter benut te worden, zo werd geconstateerd. Dat vraagt meestal wel om een cultuuromslag, zowel bij de leiding als de uitvoerende medewerkers: het toewerken naar een nieuwe cultuur die minder gericht is op zekerheid en procedures en meer op openheid, kwetsbaarheid, continue verandering, eigen verantwoordelijkheid. En dat is spannend! Veel ondernemingen hebben pas gereageerd toen de problemen zich voordeden. We spreken hierbij dan ook over stakeholder-reactieve ondernemingen. Bij actief stakeholder management daarentegen wordt bewust de dialoog gezocht met en invloed toegekend aan de verschillende belanghebbenden in het belang van het goed functioneren van de onderneming, ook op de langere termijn: allen zijn meer of minder nodig voor de continuïteit en groei van de onderneming, ieder vanuit een eigen specifieke invalshoek en verantwoordelijkheid. Elke (groep) stakeholder(s) vraagt daarbij om een aparte benadering. De meer stakeholder-inclusieve, responsive of engaged ondernemingen zijn zich bewust van het belang van de betrokkenheid van de stakeholders bij de bedrijfsvoering, en houden bij hun besluitvorming zoveel mogelijk rekening met die stakeholders, met hun opvattingen, expertises, verwachtingen, wensen en (mogelijke) kritiek. Wel dient het management daarbij 7

8 prioriteiten te stellen, duidelijke keuzen te maken en slagvaardig te opereren om dreigende logheid en besluiteloosheid het hoofd te bieden. 3.2 Stakeholder identificatie Veel ondernemingen zijn op een eigen manier en met behulp van eigen concepten/modellen, op zoek naar een goede balans - en een dynamische fit - tussen de diverse belangen van hun stakeholders, tussen korte en langere termijn doelen en oplossingen, tussen business- en maatschappelijke belangen. Echter, voordat belangen kunnen worden afgewogen dient de onderneming voldoende zicht te hebben op de meest relevante stakeholders voor de onderneming en het type stakeholder. Volgens Mitchell e.a. (1997) dient een onderneming helder in het vizier te krijgen welke stakeholders er daadwerkelijk toe doen, eruit springen, en waarom. Het gaat in hun theorie van stakeholderidentificatie en salience om het onderkennen van de zg. target-stakeholders. De stakeholders en hun belangen dienen geïdentificeerd en gespecificeerd te worden om vervolgens als onderneming te kunnen kiezen welke relatie met welke stakeholder (verder) ontwikkeld dient te worden. We noemen dit het proces van mapping, het in kaart brengen van de meest relevante stakeholders, hun belangen en ook hun mogelijke inbreng en toegevoegde waarde voor de onderneming. Het proces van mapping bestaat uit: 1. Het vaststellen van de aard en ontwikkelingsfase van de eigen onderneming en de relevante omgeving (context) van het ondernemen: de organisatie- en omgevingsdiagnose, het vaststellen welke producten/diensten ten behoeve van wie geleverd dienen te worden en het in kaart brengen van het krachtenveld waarin de onderneming opereert dan wel de komende jaren zal opereren. Inzicht krijgen in het krachtenveld is startpunt voor nadere analyses en keuzen. 2. Het identificeren en specificeren van de meest relevante stakeholders in dat krachtenveld, waarbij de onderneming bijvoorbeeld onderscheid kan maken tussen: directe, primaire en indirecte, secundaire stakeholders, invloedrijke en minder invloedrijke stakeholders, of beïnvloedbare en minder/niet beïnvloedbare stakeholders. Als belangrijkste (primaire) stakeholders worden vaak gezien de medewerkers, de aandeelhouders, de klanten en partijen in de samenleving die direct van belang zijn voor het goed functioneren van de onderneming. Secundaire stakeholders zijn bijvoorbeeld de overheid, pressiegroepen, financiële analisten, de media en dergelijke (vergelijk Wheeler, 1997). Verder is het voor een onderneming belangrijk om zicht te krijgen op de (mogelijkheden van) invloed die de verschillende stakeholders op de onderneming zouden kunnen uitoefenen en in hoeverre stakeholders door de onderneming zelf te beïnvloeden zijn. Immers: wat kan een investering in een relatie met een stakeholder de onderneming eventueel opleveren? 3. Het onderzoeken van de belangen/eisen van de stakeholders ten aanzien van de onderneming (wat zijn hun eisen en verwachtingen?, hoe legitiem zijn ze?) en hun mogelijke inbreng in de vorm van kapitaal, arbeid, kennis of toegang tot het netwerk. Mitchell e.a. (1997) bijvoorbeeld onderscheiden de stakeholders naar hun potentiële macht/invloed maar ook naar de legitimiteit en de urgentie van de claim. Van Luijk en Schilder (1997, p. 44 e.v.) 8

9 preciseren de sterkte van de claims en argumenteren dat deze sterkte bepaald wordt door de maatschappelijke legitimatie van de indienende instantie, het morele gewicht van de claim (in termen van: aard van de belangen, ernst van de mogelijke schade) en de mate van zelfredzaamheid van de betrokken partijen (het vermogen om zelf op te kunnen treden tegen de verantwoordelijke partij). Ook dit onderzoek is nodig om mogelijke relaties en vormen van betrokkenheid in kaart te brengen. 4. Het vaststellen wat mogelijke stakeholderrelaties aan waarde kunnen toevoegen aan het functioneren en met name de kernactiviteiten van de onderneming, dan wel schade kunnen toebrengen. Post e.a. (2002, p. 19) bijvoorbeeld onderscheiden de volgende criteria voor het nader classificeren van stakeholders en het bepalen van de strength of the claims : de supply of critical resources : de mate waarin stakeholders zoals werknemers en kapitaalverschaffers (kunnen) bijdragen aan en cruciaal zijn voor het succesvol opereren van de onderneming of instelling, de welfare dependency : de mate waarin de voordelen, carrièreperspectieven en/of het welzijn van stakeholders (zoals klanten, omwonenden of potentiële nieuwe medewerkers) direct afhangen van het functioneren van de onderneming, de power to affect performance : de mogelijkheid van stakeholders om invloed op het functioneren van de onderneming, op de business performance uit te oefenen. Een koppeling van het belang van stakeholderrelaties aan business performance maakt het mogelijk om als onderneming een selectie te maken, prioriteiten te stellen en keuzen te maken. Organisatie- en omgevingsanalyse Inzicht krijgen in het krachtenveld van stakeholders Identificeren/specificeren target-stakeholders Onderzoeken claims en mogelijke inbreng Vaststellen bijdrage(n) en waarde-creatie Figuur 5: Onderdelen van het mapping-proces Na deze mapping volgen de acties om de relaties met de geselecteerde stakeholders daadwerkelijk gestalte te geven en te implementeren in de bedrijfsvoering, ofwel het vormgeven aan stakeholder management. 3.3 Van identificatie naar stakeholder management Voor het vormgeven van stakeholder management introduceren we het 3M-model: op basis van mapping volgen het mobiliseren en het managen van de stakeholderrelaties. Het management staat voor de opgave/uitdaging om vooral de meest relevante stakeholders zoals hierboven geïdentificeerd, zodanig te betrekken in het proces van strategie- en 9

10 beleidsontwikkeling tot en met de uitvoering ervan (zie figuur 6), dat ieders betrokkenheid en inbreng zoveel mogelijk waarde creëert voor de onderneming of instelling. Strategie-/beleidsontwikkeling MAPPING Identificatie belangrijkste stakeholders Vaststellen strategische relevantie per stakeholder MOBILISING Verkenning samenwerking voor win-win situaties Verbeteren/opbouwen van stakeholderrelaties MANAGING Organiseren dialoog/opstarten gezamenlijke activiteiten Afwegen van input/belangen en verantwoorden van keuzen Strategie/beleid uitvoeren Figuur 6: Van identificatie naar stakeholdermanagement (het 3M-model) Mobiliseren stakeholders Ondernemingen dienen op basis van een identificatie, specificatie en selectie van stakeholders na te denken over en keuzen te maken ten aanzien van de relatie met elk van die stakeholders. Sommige van die stakeholders wensen (beter) geïnformeerd te worden of nader uitgelegd en verantwoord te krijgen waarom bepaalde keuzen worden gemaakt. Andere stakeholders willen (meer) inbreng in de besluitvorming binnen de onderneming. Dan kan via vormen van consultatie en participatie maar ook door middel van daadwerkelijke dialoog (zie verder in hoofdstuk ). Gestreefd dient daarbij te worden naar een zo duurzaam mogelijke opbouw van de stakeholder relaties. In het algemeen geldt dat stakeholders (personen, groepen of instituties), zich naarmate zij meer betrokken zijn bij de besluitvorming, meer verantwoordelijk voelen, een groter commitment etaleren en vaak een betere bijdrage leveren aan de performance van de onderneming of instelling. Voorbeelden van/keuzemogelijkheden voor (de verdere ontwikkeling van) een duurzame en langere termijn relatie met stakeholders zijn: Het opbouwen van relaties met en het betrekken van maatschappelijke groeperingen en/of omwonenden bij strategische beslissingen die van invloed (kunnen) zijn op de omgeving van de onderneming. 10

11 Het (verder) ontwikkelen van de informatievoorziening aan en communicatie met de aandeelhouders/investor relations via een beter opgezette aandeelhoudersvergadering, meer mogelijkheden om van hun stemrecht gebruik te maken, periodieke road shows of aandeelhoudersbulletins. Diverse vormen van informatie-uitwisseling, betrokkenheid en participatie van de eigen medewerkers (vergelijk Goodijk en Sorge, 2005), Relatie-opbouw met klanten(groepen) via bijvoorbeeld internet, klantenpanels of andere customer relationship management systemen. Een actievere betrokkenheid van aandeelhouders en werknemersvertegenwoordigers (zoals de ondernemingsraad) bij de samenstelling van de bestuurlijke organen zoals de Raad van Commissarissen. Regelmatig onderzoek naar de tevredenheid van categorieën stakeholders. Shell bijvoorbeeld doet sinds de affaires rondom Brent Spar en Nigeria serieuze pogingen om voor haar belangrijke externe stakeholders zoals milieugroepen, te betrekken bij een dialoog over het lange termijn en duurzaam perspectief van de onderneming. Uitgangspunt daarbij is the art of the possible : een goede balans tussen economie en mens, tussen people, profits en planet, het zo goed mogelijk afwegen en combineren van de verschillende stakeholder values. Zo heeft Shell inmiddels instrumenten en key-performance indicatoren ontwikkeld om de stakeholder relaties te onderzoeken en verder te verbeteren. Andere ondernemingen en instellingen zoeken via eigen concepten naar een evenwichtige afweging van stakeholderbelangen en optimalisatie van waarde-creaties. Binnen ING is de ontwikkeling van stakeholder management de afgelopen jaren in een breder perspectief van corporate governance geplaatst waarbij ook structurele veranderingen in het topbestuur en toezicht aan de orde zijn gekomen. Het is een van de ondernemingen die de diverse stakeholderbelangen beter met elkaar in verband wil brengen om te komen tot een meer integrale stakeholderbenadering. Centrale vragen hierbij zijn: hoe kom je als onderneming tot een daadwerkelijke stakeholderinvolvement (het 'boeien' van de stakeholders) zonder nadelige 'bij-effecten'? En hoe verzamel je als onderneming een groep ('geboeide') stakeholders om je heen die bereid is mee te denken en in sommige situaties zelfs medeverantwoordelijkheid te dragen voor het ondernemingsbelang op korte en langere termijn (het creëren van 'binding')? Managen stakeholder involvement Managers worden zoals gezegd uitgedaagd om de stakeholderrelaties zo goed en duurzaam mogelijk gestalte te geven. Essentieel daarbij is het zogenaamde regisseren van de balans tussen de belangen van de verschillende stakeholders (de balancing act ). De onderneming staat voor de opgave om op een verantwoorde manier de belangen tegen elkaar af te wegen en naar zekere evenwichten te zoeken. Het gaat om het horen van stakeholders, het openstaan voor beïnvloeding en kritiek, het winnen van vertrouwen en het kunnen verantwoorden achteraf. Via het managen (ontwikkelen, organiseren en stimuleren) van stakeholder-involvement kan gezocht worden naar de juiste balans tussen (zie ook Goodijk, 2001, p. 32): noodzakelijke veranderingen/vernieuwingen en tegelijkertijd voldoende draagvlak, voldoende dynamiek en tegelijkertijd een zekere stabiliteit en (t)rust binnen de onderneming. In dit spanningsveld (figuur 7) dienen moderne managers te balanceren en hun weg te zoeken. 11

12 Diverse ondernemingen hebben inmiddels eerste stappen gezet richting stakeholder management en het optimaliseren van de relaties met de verschillende stakeholders, op weg naar verantwoord ondernemerschap. ABN AMRO bijvoorbeeld introduceert in haar Duurzaamheidsverslagen diverse managementinstrumenten om haar relaties met de stakeholders (beter) vorm te geven, en een schematisch model waaruit de (vroegtijdige) betrokkenheid van interne/externe klanten en NGO s bij de beleidsontwikkeling moet blijken. Vanuit de triple P-benadering wordt aangegeven wat de bank voor haar verschillende stakeholders (ingedeeld in 6 categorieën: aandeelhouders, klanten, medewerkers, leveranciers/contractpartijen, NGO s en andere belanghebbenden) zou kunnen doen om transparant en aanspreekbaar voor hen te zijn, hun wensen en eisen serieus te nemen maar eventueel ook met hen in gesprek te komen over hun eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zo wordt via de Client Diagnostic Toolmethode onderzocht in hoeverre haar klanten zelf duurzaamheid hebben geïntegreerd in hun bedrijfsvoering. Intern heeft de bank onder andere duurzaamheidsdoelstellingen opgenomen in de prestatiecontracten van het senior-management. Achmea toont een waarde-creatie model op basis van 7 P s: via de integratie en balans van resultaten en waarden (People, Planet en Profit), te behalen met Pleasure, Pride en Passie, met inachtneming van juiste Principes, license to operate behalen. Maar ook in andere sectoren en de not-for-profit sector (zoals bijvoorbeeld de gezondheidszorg) zien we steeds meer initiatieven om het management vertrouwd te maken met stakeholder-involvement en adequate tools te ontwikkelen teneinde de verschillende (vaak ook uiteenlopende) belangen, wensen/eisen, input en de balans daartussen te kunnen managen. Stakeholdermanagement wordt meer en meer gezien als een management-tool om maatschappelijk verantwoord ondernemen beter gestalte te kunnen geven. Vernieuwing Dynamiek stakeholder-involvement Stabiliteit Draagvlak Figuur 7: Stakeholder management als het regisseren van de balans Steeds meer ondernemingen presenteren een zelf ontwikkeld stakeholdermodel waarin de relaties met de geselecteerde stakeholders worden getoond en instrumenten worden aangegeven om die relaties op te bouwen dan wel verder te verbeteren. Een aantal van die ondernemingen presenteert het model als een wiel waarin de onderneming het middelpunt vormt en de individuele stakeholders aan het eind van de spaken zijn gepositioneerd. Dit concept werkt vooral als de onderneming de verschillende stakeholders geïsoleerd van elkaar kan benaderen. Vaak evenwel bestaan er diverse relaties tussen de betreffende stakeholders en dient de onderneming de stakeholders als een netwerk te benaderen (vergelijk figuur 4). 12

13 De meeste ondernemingen hebben (nog) niet de beschikking over een samenhangend concept van stakeholder-management van waaruit de verschillende uitdagingen (zie hierboven) opgepakt kunnen worden. Stakeholder-management lijkt nog te fragmentarisch en ad hoc-erig te worden ingevuld. Dit is wel begrijpelijk overigens, vanwege de grote diversiteit van de stakeholders en het vaak complexe en globale karakter van de onderneming waarbij rekening moet worden gehouden met de specifieke individuele en lokale eisen. 4. Stakeholdermanagement integreren in het business-proces Uit onderzoek en practices blijkt hoezeer de afgelopen jaren de aandacht voor de stakeholders is gegroeid. De turbulentie en complexiteit van het ondernemen zijn toegenomen, maar ook - zo hebben de ondernemingen gemerkt - de roep om invloed op de ondernemingsbeslissingen en verantwoording achteraf. Ondernemerschap en innovatie zijn belangrijk, maar tegelijkertijd ook commitment en 'trust' (figuur 7). Via het managen (ontwikkelen, organiseren en stimuleren) van stakeholder-involvement dient in elke specifieke situatie gezocht te worden naar de juiste balans tussen noodzakelijke vernieuwing en voldoende draagvlak, en tussen voldoende dynamiek/ondernemerschap en een zekere stabiliteit en vertrouwen. Welke termen of modellen ook gebruikt worden, het management staat voor de opgaaf het proces van betrokkenheid vooraf en verantwoording achteraf zoveel mogelijk te integreren in het totale ondernemingsgebeuren: een belangrijk aspect van maatschappelijk ondernemen. Het management staat voor de opgaaf stakeholder-involvement te integreren in (het jaarlijkse/cyclische proces van) de Business Planning Cyclus. Het (cyclisch) stakeholder-inclusieve model kan er in de vorm van een stappenplan, als volgt uitzien (vergelijk o.a. Wheeler & Sillanpaä, 1997): 1. Allereerst binnen de onderneming overeenstemming bereiken over het uitgangspunt: stakeholder-involvement als bewust gekozen beleid en initiatief vanuit de top van de onderneming. Dit uitgangspunt kan vastgelegd worden in een mission statement of in business principles. 2. Daarna het in kaart brengen en beoordelen van de huidige situatie ( mapping ): de organisatie- en omgevingsdiagnose, het identificeren van de belangrijkste stakeholders en hun claims, het vaststellen welke business-activiteiten voor welke stakeholders belangrijk zijn, het nagaan welke relaties (van welke kwaliteit) er op dit moment met de verschillende stakeholders bestaan en welke betekenis die relaties voor de onderneming hebben. 3. Het vervolgens onderzoeken van de mogelijkheden: welk type stakeholderrelatie met welke stakeholders is gewenst? Hoe die relaties vormgeven om te komen tot win-win situaties? ( mobilising ) 4. Het kiezen van het best passende model van stakeholder management: een individuele dan wel netwerk-benadering, vormen van consultatie, eventuele surveys. Met als belangrijke vraag: welke eisen stelt dat aan het management? 5. Vervolgens het periodiek en systematisch evalueren (via professionele auditing) van de stakeholder-involvement: opbrengsten, kosten, andere effecten. 6. En tenslotte de verantwoording (achteraf) tegenover de stakeholders: wat heeft de onderneming met welke inbreng gedaan?, hoe zijn de diverse stakeholder-belangen tegen elkaar afgewogen?, hoe is een balans gevonden? 7. De evaluatie en verantwoording achteraf kunnen weer leiden tot aanpassingen in het gekozen stakeholdermodel. Daarmee is de cyclus rond. 13

14 De keuze voor stakeholder-involvement is een verantwoordelijkheid van de top, maar dient gedragen, geconcretiseerd en geëvalueerd te worden door en in overleg met het management en bij voorkeur ook de werknemersvertegenwoordigers op de verschillende organisatieniveaus. Pas als de onderneming intern voldoende stakeholder-minded is (een kwestie van cultuur), kan stakeholder management succesvol in de verschillende besluitvormingsprocessen geïntegreerd worden. stakeholder-involvement als bewuste keuze van de top diagnose (review) huidige situatie verantwoording en publicatie onderzoek mogelijkheden auditing evalueren/meting vormgeving van stakeholdermanagement Figuur 8: Het cyclische stakeholder-inclusieve model Een stakeholder-inclusieve onderneming investeert in zijn stakeholder-relaties en integreert de stakeholderbelangen zo goed mogelijk in de businessstrategie en de beleidsvormingsprocessen (figuur 8). Hierbij gaat het om het vaststellen - en regelmatig bijstellen - van de doelstellingen van de relaties, het creëren van win-win situaties of uitleggen van win-lose oplossingen, het monitoren van de relaties (wat loopt goed/minder goed?, wat levert het op?) en het met elkaar in balans brengen van de verschillende belangen. Samenhangend stakeholder-management veronderstelt dat de onderneming niet vaak vanuit verschillende afdelingen - allerlei acties onderneemt naar de afzonderlijke stakeholders (apart/geïsoleerd van elkaar), maar de activiteiten richting stakeholder-groepen op elkaar afstemt. Activiteiten richting aandeelhouders, medewerkers, klanten en maatschappelijke groepen kunnen op elkaar afgestemd te worden, met de nodige flexibiliteit en zonder dat er opnieuw starre structuren ontstaan. Het gaat immers om de dynamiek. Activiteiten op het terrein van MVO richting maatschappij en omgeving kunnen geïntegreerd worden met acties richting aandeelhouders, medewerkers of klanten. Deze samenhangende benadering maakt het ook mogelijk om de stakeholder-input te wegen en vroegtijdig en periodiek te betrekken in de strategische Business Planning Cyclus van (de onderdelen van) het concern. De winst van een meer integrale benadering mits voldoende slagvaardig, is dat de kernwaarden (de values) van de onderneming zichtbaarder en consistenter in alle stakeholderrelaties tot uiting komen en dat via een onderlinge afstemming van stakeholder-activiteiten synergetische voordelen kunnen worden benut. 14

15 5. Conclusie Het ondernemingsbestuur wordt zo hebben we betoogd, steeds meer een dynamischevenwicht zoekend bestuur, dat alle belangen op een verantwoorde wijze tegen elkaar moet afwegen en steeds naar nieuwe evenwichtsituaties (balansen) moet zoeken. Het gaat om het horen van de stakeholders, het openstaan voor beïnvloeding en kritiek, het winnen van vertrouwen, het kiezen in dialoog en het verantwoorden achteraf (MVO als reflectieproces). Stakeholdermanagement is een instrument maar ook een houding om MVO gestalte te kunnen geven. Vanuit een verantwoordelijkheidsbesef dat verder reikt dan de directe eigenbelangen, maar ook vanuit de overtuiging dat stakeholder-involvement meerwaarde voor de onderneming kan opleveren, opbrengsten in de zin van imago, reputatie, kwaliteit, legitimiteit en commitment: stakeholdermanagement als instrument van waarde-creatie. Voor organisatievernieuwingen bijvoorbeeld is commitment van de betrokkenen nodig, en ruimte voor risicovol ondernemerschap veronderstelt een zeker vertrouwen van anderen. Dit alles maakt het besturen van ondernemingen veel complexer en afhankelijker dan in het verleden: hoe zullen de stakeholders reageren?, lukt het om een evenwichtige afweging te maken tussen alle verschillende belangen?, lukt het om voortdurend een nieuw evenwicht te vinden? We spreken hier over de kwestie van het dynamisch evenwicht: op het moment dat een evenwicht gevonden is, dient alweer gezocht te worden naar een nieuw evenwicht. Bovendien: is het management in staat, kundig en vaardig genoeg, om met alle verschillen om te gaan? Sterker nog: lukt het het management om de 'diversity' zodanig te managen dat die niet bedreigend is, maar juist voordelen voor de onderneming oplevert? Stakeholder management stelt derhalve hoge eisen aan ondernemingsbestuur en managemenstijl. Van managers wordt gevraagd om zich beïnvloedbaarder en kwetsbaarder op te stellen zonder zich bij hun uiteindelijke beslissingen achter de ander te kunnen verschuilen. Win-win oplossingen zullen gemakkelijk uit te leggen zijn, maar moeilijker is het om winlose oplossingen te verantwoorden. En toch zullen in het kader van MVO ook win-lose oplossingen aan de orde komen. In de praktijk ontbreekt het de bestuurders nogal eens aan die kunde en vaardigheden, het vermogen om de stakeholders bij de business (op hoofdlijn) te betrekken, de stakeholderbelangen op een goede manier tegen elkaar af te wegen en met elkaar in verband te brengen, de diversiteit goed te managen en oplossingen achteraf te verantwoorden. Enkele studievragen Wat zijn de belangrijkste stakeholders voor een onderneming als Shell, of een zorginstelling? Wanneer spreken we van stakeholder-inclusieve ondernemingen met een integrale stakeholder benadering? In de literatuur worden verschillende criteria gebruikt om de strength of the stakeholder claims te kunnen onderscheiden. Welke indeling spreekt u het meest aan en waarom? Kies een bepaald bedrijf en maak de mapping. Wat zijn haar mogelijkheden om de stakeholders (beter) te mobiliseren en te betrekken bij de besluitvorming? Hoe kan stakeholder management tot daadwerkelijke waarde-creatie voor de onderneming leiden? Geef argumenten. 15

16 Literatuur Freeman R.E. (1984), Strategic management: a stakeholder approach, Pitman, Boston Goodijk R. (2001), Partnerschap op ondernemingsniveau: de betekenis van het stakeholdermodel, Van Gorcum, Assen Goodijk R. en Sorge A. (2005), Maatwerk in overleg, Stichting Management Studies/Van Gorcum, Assen Graaf, F.J. de (2005), De bestuursstructuur en de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen, Eburon, Delft Heugens P.P.M.A.R., Van den Bosch F.A.J. en Van Riel C.B.M. (2001), Stakeholderintegratie, in: Tijdschrift M&O, Kluwer, jrg. 55, nr. 4 Jones T.M. (1995), Instrumental Stakeholder Theory: a synthesis of ethics and economics, in: Academy of Management Review, 20, p Kolk, A. (2003), Het eind van maatschappelijk verantwoord ondernemen, of het begin? (oratie), Vossiuspers UvA, Amsterdam Luijk H. van, en Schilder A. (1997), Patronen van verantwoordelijkheid, Academic Service, Schoonhoven Ministerie van Economische Zaken (2004), Transparantie-benchmark 2004, Utrecht Mitchell R.K., Angle B.R. en Wood D.J. (1997), Towards a theory of stakeholder identification and salience, in: Academy of Management Review 22-2, p NCW-Publicatie (2003), De Bedrijfscode: aanleiding, inhoud, invoering en effectiviteit, Stichting NCW, Ethicon en Stichting Beroepsmoraal en Misdaadpreventie, Den Haag Post J.E., Preston L.E. en Sachs S. (2002), Redefining the corporation: stakeholder management and organizational wealth, Stanford University Press, Stanford Sethi S.P. (1975), Dimensions of corporate social performance: an analytic framework, in: California Management Review 17, pages Wheeler D. en Sillanpaä M. (1997), The Stakeholder Corporation: a blueprint for maximizing stakeholder value, Pitman Publishing, London 16

Maatschappelijk verantwoord ondernemen via stakeholdermanagement

Maatschappelijk verantwoord ondernemen via stakeholdermanagement Maatschappelijk verantwoord ondernemen via stakeholdermanagement INTEGRATIE VAN MVO IN BUSINESSPROCESSEN Ondernemingen hebben de laatste jaren weliswaar meer aandacht gekregen voor maatschappelijk verantwoord

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders

Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders 25 september 2013 Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders Prof. dr. ir. Rienk Goodijk GITP/TiasNimbas Business School Agenda vanavond Ontwikkelingen Eigen taakopvatting toezichthouders

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING ( uit boek Reputatie onder Druk van Frank Peters) Stakeholders zijn personen of instituties die een belang hebben bij de organisatie en omgekeerd. Het bouwen van relaties

Nadere informatie

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Stakeholdermanagement als het nieuwe goud Paul Stamsnijder 66 Steeds meer organisaties worstelen

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

Indorama Ventures Public Company Limited Ondernemingsbestuur beleid

Indorama Ventures Public Company Limited Ondernemingsbestuur beleid Indorama Ventures Public Company Limited Ondernemingsbestuur beleid (Goedgekeurd door de raad van bestuur vergadering nr.1/2009 op 29 september 2009) Bericht van de voorzitter Indorama Ventures Public

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

inspireren en innoveren in MVO

inspireren en innoveren in MVO inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig

Nadere informatie

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere Introductie stakeholdermanagement SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Hoe herken je stakeholders?... 4 3. Drie kenmerken... 5 3.1 Macht... 5 3.2

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring

MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring 1 Waarom MVO? Moeten: Horen: Lonen: gedrag af MVO handelen wordt afgedwongen MVO handelen o.b.v. vrijwilligheid (morele motivatie) De markt beloont MVO en straft

Nadere informatie

Normalisatie: de wereld op één lijn. ISO 26000. Maatschappelijke Verantwoordelijkheid van Organisaties (MVO) Zet goede bedoelingen om in goede acties

Normalisatie: de wereld op één lijn. ISO 26000. Maatschappelijke Verantwoordelijkheid van Organisaties (MVO) Zet goede bedoelingen om in goede acties Normalisatie: de wereld op één lijn. ISO 26000 Maatschappelijke Verantwoordelijkheid van Organisaties (MVO) Zet goede bedoelingen om in goede acties 2 Inhoudsopgave ISO 26000: een richtlijn voor iedereen

Nadere informatie

3 Eenvoudige manieren om uw stakeholders te identificeren

3 Eenvoudige manieren om uw stakeholders te identificeren 3 Eenvoudige manieren om uw stakeholders te identificeren Er zijn verschillende manieren om op te sporen wie uw stakeholders zijn. Het gaat hier om het in beeld brengen en identificeren van uw stakeholders.

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 1 Planet The world is flat 2 People 3 Wereldbevolking: 6.541.920.085 (per

Nadere informatie

Duurzaam Bankieren in 2015: hoogtepunten en vooruitblik. Waarde creëren voor onze stakeholders

Duurzaam Bankieren in 2015: hoogtepunten en vooruitblik. Waarde creëren voor onze stakeholders Duurzaam Bankieren in 2015: hoogtepunten en vooruitblik Waarde creëren voor onze stakeholders Duurzaam bankieren bij ABN AMRO ABN AMRO levert een scala aan producten en diensten aan particuliere, private

Nadere informatie

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Dieter Vander Beke Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Overzicht van de presentatie 1. Vertrouwen in de overheid? 2. Maatschappelijke

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Informatievoorziening en omgaan met stakeholders. maart 2013 regiobijeenkomst NVTK

Informatievoorziening en omgaan met stakeholders. maart 2013 regiobijeenkomst NVTK Informatievoorziening en omgaan met stakeholders maart 2013 regiobijeenkomst NVTK Programma Kennismaking- specifieke vragen Informatievoorziening en omgaan met stakeholders Lichte maaltijd Risicofactoren

Nadere informatie

Goede Zaken MBO voor Dummies

Goede Zaken MBO voor Dummies Goede Zaken MBO voor Dummies Kansen voor ideëel en commercieel www.goedezaken.eu 1 Onderneming van de 21 e eeuw People (mensen) MVO Planet (milieu) Profit (winst) MBO als onderdeel van MVO Verzoeken aan

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid Stakeholderanalyse 2 april 2015 Stakeholderdialoogvanuit MVO een proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs-en maatschappelijk vlak

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Notitie. Inleiding. Stakeholderindentificatie

Notitie. Inleiding. Stakeholderindentificatie Notitie Datum: 19 maart 2012 Project: NEN zelfverklaring ISO 26.000 Uw kenmerk: - Locatie: Holten Ons kenmerk: V076381aa.00002.jlv Betreft: Stakeholderanalyse Versie: 01_002 Inleiding In deze notitie wordt

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V.

DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V. DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V. Westblaak 35 ROTTERDAM MVO? Doen wij zo! Datum: 27-01-2015 Inleiding MVO? Natuurlijk! Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO); werken aan economische

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Extern MVO-management MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie Inhoudsopgave Inleiding... 3 1 Duurzame ontwikkeling... 4 1.1 Duurzame

Nadere informatie

MVO en MBO in Haarlem

MVO en MBO in Haarlem MVO en MBO in Haarlem Wendy Stubbe 3 november 2010 Today s to do list Over CSR Academy Wat is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen? Verantwoord en Betrokken Ondernemen? MVO & MBO in Haarlem MVO BlikOpener

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie?

De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie? De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie? Een goede voorbereiding is het halve werk Wordt de overgang van ISO 9001:2008 naar ISO 9001:2015 voor u een evolutie of een revolutie? In 2000 hadden de wijzigingen

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

OR-secretatiaat:1 e verdieping, kamer M1.03 middengang vlakbij het restaurant Tel. 0115-688479. Beleidsplan zittingsperiode 2010-2014

OR-secretatiaat:1 e verdieping, kamer M1.03 middengang vlakbij het restaurant Tel. 0115-688479. Beleidsplan zittingsperiode 2010-2014 OR-secretatiaat:1 e verdieping, kamer M1.03 middengang vlakbij het restaurant Tel. 0115-688479 Beleidsplan zittingsperiode 2010-2014 Missie Wij zijn als afspiegeling van ZorgSaam een ondernemingsraad die

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Visiedocument en Activiteitenplan 2011

Visiedocument en Activiteitenplan 2011 Visiedocument en Activiteitenplan 2011 1. Inleiding In Leusden is in september 2006 gestart met het project Maatschappelijk Betrokken Ondernemen. De Gemeente Leusden, het bedrijfsleven en de maatschappelijke

Nadere informatie

Afspraken over de rol van de OR bij (I)MVO

Afspraken over de rol van de OR bij (I)MVO Bijlage C Afspraken over de rol van de OR bij (I)MVO 1. MVO als basiskenmerk van hedendaags ondernemen Wat is (I)MVO? Het thema van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) staat steeds dui-delijker

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen RISK & COMPLIANCE Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen 16 februari 2010 ADVISORY Onderwerp: Onderzoek Soft controls binnen interne accountantsdiensten Geachte

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Teslin Capital Management BV. Fatsoenlijk Ondernemen en Investeren

Teslin Capital Management BV. Fatsoenlijk Ondernemen en Investeren Teslin Capital Management BV Fatsoenlijk Ondernemen en Investeren Versie november 2014 2 Onze visie: Een onderneming heeft als doel waarde te creëren op de lange termijn, met inachtneming van de belangen

Nadere informatie

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides 1 Governance principes De ondernemers hebben hun bedrijf nog niet in een vennootschapsstructuur ondergebracht. De ondernemers activeren een raad van

Nadere informatie

Duurzame mobiliteit als onderdeel van MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) Sin Declerc, Uitrit4. 4/11/2014.

Duurzame mobiliteit als onderdeel van MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) Sin Declerc, Uitrit4. 4/11/2014. Duurzame mobiliteit als onderdeel van MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) Sin Declerc, Uitrit4. 4/11/2014. What s next? MVO als groter kader: - Wat is het grotere verhaal van mobiliteit? - Hoe

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

ONVZ past dit principe toe. Het principe is uitgewerkt in het reglement van de raad van bestuur.

ONVZ past dit principe toe. Het principe is uitgewerkt in het reglement van de raad van bestuur. Raad van bestuur Samenstelling en deskundigheid Samenstelling 3.1.1. De raad van bestuur is zodanig samengesteld, dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Complementariteit, collegiaal bestuur en

Nadere informatie

De wettelijk verankerde regels van goede corporate governance en de Governance Code Verzekeraars;

De wettelijk verankerde regels van goede corporate governance en de Governance Code Verzekeraars; Algemene profielschets Raad van Bestuur Menzis maart 2014 1. Algemeen De Coöperatie Menzis U.A. (Menzis) omvat onder andere de drie zorgverzekeraars Menzis, Anderzorg en Azivo, en het Zorgkantoor dat in

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN

HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN 1 INTRODUCTIE H:11 Een merkstrategie voor een bedrijf identificeert welke merkelementen een bedrijf kiest voor toepassing op de diverse producten die

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT Prins Willem-Alexanderlaan 651 Postbus 700 7300 HC Apeldoorn Telefoon (055) 579 39 48 www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Stichting bedrijfstakpensioenfonds voor de Houthandelindustrie september 2015

Stichting bedrijfstakpensioenfonds voor de Houthandelindustrie september 2015 Maatschappelijk verantwoord beleggen Stichting bedrijfstakpensioenfonds voor de Houthandelindustrie september 2015 Beleid ten aanzien van Maatschappelijk verantwoord beleggen Inleiding BPF Houthandel draagt

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Implementatie Code Banken

Implementatie Code Banken Implementatie Code Banken Koninginnegracht 2 2514 AA Den Haag T 070 3750 750 www.bngbank.nl BNG Bank is een handelsnaam van N.V. Bank Nederlandse Gemeenten, statutair gevestigd te Den Haag, KvK-nummer

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Visiedocument en Activiteitenplan 2013

Visiedocument en Activiteitenplan 2013 Visiedocument en Activiteitenplan 2013 1. Inleiding In Leusden is in september 2006 gestart met het project Maatschappelijk Betrokken Ondernemen. De Gemeente Leusden, het bedrijfsleven en de maatschappelijke

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Projectformat Agenda van Twente, jaarschijf 2010 Aanvrager: gemeente Almelo Project : Transitiestrategie Noordflank Bijlagen:

Projectformat Agenda van Twente, jaarschijf 2010 Aanvrager: gemeente Almelo Project : Transitiestrategie Noordflank Bijlagen: Projectformat Agenda van Twente, jaarschijf 2010 Aanvrager: gemeente Almelo Project : Transitiestrategie Noordflank Bijlagen: Algemene informatie over het project Aanleiding voor het project Het Almelose

Nadere informatie

Advies van de commissie Burgmans over maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance

Advies van de commissie Burgmans over maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance Advies van de commissie Burgmans over maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance Advies De commissie vindt dat integratie van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) in de bedrijfsvoering

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Auditrapportage 2014. Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel. Dynamiek onderweg

Auditrapportage 2014. Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel. Dynamiek onderweg Auditrapportage 2014 Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel Dynamiek onderweg De vier geïdentificeerde typologieën van de Centra co-creator; incubator; transformator; facilitator - zijn hieronder kort

Nadere informatie

Ons integriteitbeleid

Ons integriteitbeleid Ons integriteitbeleid Inhoudsopgave Inleiding 05 1. Waarom een integriteitbeleid? 06 2. Het integriteithuis 07 3. Bouwen aan integriteit 10 3.1 Ontwerpen 10 3.2 Uitvoeren 11 3.3 Monitoren 14 3.4 Communicatie

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe

Nadere informatie

DEEL 1: DE CONTEXT VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 2. Management en organisatie van public relations

DEEL 1: DE CONTEXT VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 2. Management en organisatie van public relations DEEL 1: DE CONTEXT VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 2. Management en organisatie van public relations 1. Belang van de context Elk bedrijf staat in wisselwerking met zijn omgeving. Voorbeelden? Coca Cola

Nadere informatie

Wijzer in de professionele ruimte

Wijzer in de professionele ruimte Wijzer in de professionele ruimte Strategieën om de professionele ruimte van docenten(-teams) te optimaliseren Rob Vink Wat is professionele ruimte? Als docent geef je vorm aan het onderwijs en daar voel

Nadere informatie

Professionalisering intern toezicht binnen de Kinderopvang

Professionalisering intern toezicht binnen de Kinderopvang 1 19 november 2015 Professionalisering intern toezicht binnen de Kinderopvang Prof. dr. ir. Rienk Goodijk Donderdagavond 19 november 2015 2 Ontwikkelingen/publicaties > Governance code Kinderopvang 2009/2013

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden

Nadere informatie

Praktijk Voorbeeld nº 1

Praktijk Voorbeeld nº 1 1. Bedrijfs ID Naam van het bedrijf: Praktijk Voorbeeld nº 1 Van Dorp installaties bv Sector: Technische installaties Core Business / Belangrijkste Brandpreventie, technische ondersteuning, klimaatbeheersing

Nadere informatie

interim-professionals voor Finance & Control

interim-professionals voor Finance & Control Veel omzet draaien, maar toch weinig verdienen? Niet beschikken over de juiste managementinformatie? Ineens geconfronteerd worden met liquiditeitsproblemen? Een ervaren interim-manager kan u bijstaan om

Nadere informatie

Simone Vermeulen. Een goede businesscase start met een stakeholders analyse

Simone Vermeulen. Een goede businesscase start met een stakeholders analyse Simone Vermeulen Een goede businesscase start met een stakeholders analyse Syntens Innovatiecentrum Nieuwe verbindingen, nieuwe business 12-10-2012 > Onafhankelijke sparringpartner voor MKB-ondernemers

Nadere informatie

Communicatieplan Energie- & CO 2

Communicatieplan Energie- & CO 2 Communicatieplan Energie- & CO beleid Versie 9 - Januari 013 Akkoord Directie: Inhoud: 1. Inleiding 1.1 Ambitie 1. Aansluiting op de marktontwikkelingen 1.3 Doelstellingen en voorgenomen acties in 01 1.4

Nadere informatie

Van. Communicatie Uitgaande van deze context zal communicatie zich bij Heijmans in 2011 richten op:

Van. Communicatie Uitgaande van deze context zal communicatie zich bij Heijmans in 2011 richten op: Memo Datum 20 december 2010 Onderwerp Communicatieplan Infra 2011 Van Marc Lucassen Telefoon +31 73 543 53 14 Fax +31 73 543 59 01 E-mail mlucassen@heijmans.nl Aan Vooraf Het afgelopen jaar was voor Heijmans

Nadere informatie

Kracht van communicatie

Kracht van communicatie Onderstaand artikel verscheen op zaterdag 10 januari 2009 in het Financieele Dagblad Kracht van communicatie Robert Rinnooy Kan Wouter Scheepens Bedrijf moet bestaansrecht verdienen De gevolgen van de

Nadere informatie

DoubleDividend Management B.V.

DoubleDividend Management B.V. Management B.V. Best practices voor betrokken aandeelhouderschap Amsterdam, januari 2015 Management B.V. Herengracht 252 1016 BV Amsterdam Tel: +31 20 520 7660 contact@doubledividend.nl KVK nr. 30199843

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie