Airfrance-KLM: tussen technologie en klant. Crowdsourcing voor de IT-manager. Testen onder tijdsdruk met service-virtualisation

Transcriptie

1 April 2013 jaargang 6 innovatie informatie - applicaties 1 Innovatie Airfrance-KLM: tussen technologie en klant Crowdsourcing voor de IT-manager Testen onder tijdsdruk met service-virtualisation

2 cio of The Year award TImmIes TommIes

3 Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke pole position! IT ProjecT of The Year

4 Inhoudsopgave ook Thema: innovatie De term innovatie is niet alleen een containerbegrip maar zelfs regelrecht omstreden. Innovatie is vrijwel altijd klantgericht tenzij gericht op interne procesverbetering maar niet altijd klantgedreven. Waarmee zo veel gezegd wil zijn als dat de klant niet altijd weet wat hij wil. Vaak ook wordt deze klant, die tegenwoordig zo vaak als orakel wordt gezien, prettig verrast door innovaties waar hij niet om gevraagd had. Voor innoverende IT-managers een lastig uitgangspunt: kunnen zij hun klant verrassen met innovatie? 10 Tussen technologie en klant Michel Alsemgeest is als verantwoordelijke van het Information Management Office (IMO) binnen de salesafdeling van Airfrance- KLM een vooruitgeschoven post qua businessgerichte IT. Hij is in staat om trends en behoeften te vertalen naar een relevante IT-vraag. Als IMO zit je volledig in de business, zegt hij. De IT nemen we daarin mee Social is business! Luchtvaartmaatschappij KLM haakt met volle overgave in op de beweging van sociale media naar sociale business. Met de komst van social media wordt online steeds belangrijker als communicatiekanaal met de klant, aldus Viktor van der Wijk, binnen KLM verantwoordelijk voor de online klantenwerving. Naast klantenservice wordt sociale media ook gebruikt voor traditionele verkoop. 16 Crowdsourcing voor de IT-manager Over de waarde van crowdsourcingsinitiatieven lopen de meningen uiteen. De algemene conclusie is dat de mate van succes sterk afhankelijk is van het model, de crowd die ingezet wordt, de beloning en de uitvoering van het initiatief. Hoe ook de interne IT-organisatie kan profiteren van crowdsourcing wordt beschreven in dit artikel Testen onder tijdsdruk Applicatieontwikkelaars hebben het steeds moeilijker om de business op maat te bedienen. De kern van het probleem is dat het ontwikkelen en testen van software tijd vergt, terwijl de business kortere doorlooptijden verlangt. Werken met gevirtualiseerde testomgevingen kan het testen aanzienlijk versnellen Architecten op een kruispunt De architect neemt een centrale plaats in een dynamische en veranderende wereld in: een veranderende organisatiecontext, fusies en overnames en als gevolg daarvan ook steeds veranderende stakeholders, belangen en vereisten. En dan zijn er nog nieuwe technologieën en concepten. Tijd voor de open architect. 4 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

5 26 Jaarcongres Information Management 2013 Organisaties investeren flink om het beheer en gebruik van informatie naar een hoger plan te brengen. De markt reikt nieuwe oplossingen aan, maar uiteindelijk is het vooral de klant die het ijkpunt moet zijn in een moderne informatiestrategie. Dat was de rode draad in het programma van het drukbezochte Jaarcongres Information Management van onderzoeksbureau Forrester stelt dat de CIO c.q. de IT-manager Geen klantgerichtheid, maar experimenteergerichtheid Informatietechnologie is continu in ontwikkeling. Een recent rapport zich meer dan ooit moet richten op de consument, omdat die in het huidige tijdperk de drijvende kracht achter business is. In de rubriek Research wordt betoogd dat dit een ondoordachte stelling is. 48 Van fusie naar specifieke data op retailniveau Na een samenvoeging met het Nederlandse Leaf besloot Cloetta het interne IT-landschap flink te veranderen. Alleen zo kon de snoepfabrikant optimaal gebruikmaken van de beschikbare informatie. Tijdens een rondetafelbijeenkomst van TITM en Informatica discussiëren verschillende ITmanagers daarover. Alle landen op één lijn krijgen is nog niet zo eenvoudig. 48 Foto cover: Michel Alsemgeest, Airfrance-KLM. (Foto: Mark van den Brink) Inhoud Thema: Innovatie Tussen technologie en klant 10 Social is business! 13 Crowdsourcing voor de IT-manager 16 Testen onder tijdsdruk 20 Architecten op een kruispunt 22 Column Sytse van der Schaaf 25 Nieuws Kort nieuws 8 Rondetafel Van fusie naar specifieke data 48 Rubrieken Redactioneel 7 Ik en mijn klant 36 Research 45 Overview 56 Servicepagina 67 Verslag Information Management 26 Vak Big data volgens HP 46 Sourcing van applicatieontwikkeling 52 Sponsorprofiel Capgemini 32 IBM 34 SAS 38 Inergy 40 a p r i l

6 Better intelligence, smarter decisions Capgemini supports our clients in achieving their strategic business initiatives by developing the reporting, analytical and collaboration capabilities necessary to transform organizations from managing in hindsight to developing forward looking actionable insights. Business Information Management supports a comprehensive range of services and solutions - from strategy to implementation and managed operations - to help our clients on this journey. Capgemini s approach to leveraging big data for competitive and strategic advantages moves away from the traditional approach in which application and processcentric strategies focused on backwards looking reporting rather than future-facing business opportunities and continual value add. BIM combines expertise in areas such as business intelligence, analytics, enterprise content management and information management with business consulting and transformation capabilities to help organizations create an Intelligent Enterprise and look smarter through analytics. Our BIM Global Service Line has over 7,000 specialists in more than 20 countries across the globe. More at:

7 van TITM Innoveren mag best Onlangs was ik op een congres waar het ging over de technologische innovaties die ons de komende jaren te wachten staan. Een van de sprekers, Werner Vogels, de CTO van Amazon.com, ging in op de onzekerheden die de hedendaagse economie kenmerken. De dynamiek is soms zo groot dat het moeilijk, zo niet onmogelijk lijkt er zinnig beleid op los te laten. Het enige wapen tegen de extreme onzekerheid in de hedendaagse markt is klantgerichtheid, sprak Vogels. Het leek me een heel zinnige uitspraak die ik dan ook meteen op Twitter gooide. Tuurlijk, als je maar dicht op de huid van de klant zit, zit je altijd goed met je innovatie. Nu, een paar weken later, begin ik toch vraagtekens te zetten bij de vanzelfsprekendheid van de stelling van Werner Vogels. Enerzijds valt er veel te innoveren door de behoeften van klanten op de voet te volgen. Het technologiegedeelte van deze TITM staat in het teken van mobility. Het zal iedereen duidelijk zijn dat het almaar mobieler gaan leven en werken een stroom van nieuwe producten en diensten heeft opgeleverd. Aan de andere kant... was het niet Steve Jobs die verklaarde dat de consument niet weet wat hij wil? Inderdaad! En Jobs bedacht de ipad, een apparaat waar nooit iemand om had gevraagd. En was het niet uitgerekend Amazon waar binnen de organisatie de waarde van experimenteren werd benadrukt? Een innovatie moet verrassen, heb ik eens iemand horen zeggen. Misschien is het wel zo dat de echte innovaties het gevolg zijn van experimenteren, waarna een tweede golf van innovaties volgt, die meer gebaseerd is op klantgerichtheid. Na het nevenstaande te hebben gelezen, zal het u niet verbazen dat dit nummer van TITM het thema innovatie heeft. Innovatie met behulp van IT, welteverstaan. We besteden aandacht aan de link tussen technologie en klant bij Airfrance-KLM, de inzet van sociale media bij datzelfde KLM, maar ook aan de vraag hoe de IT-manager het fenomeen crowdsourcing voor zich zou kunnen laten werken. De IT er die het over innovatie heeft, denkt ook meteen aan het ontwikkelen van innovatieve applicaties. Gisteren klaar graag. En het testen dan? Ook daar is een oplossing voor. Innoveren met IT, het gebeurt links en rechts wel. Toch heb ik het gevoel dat het voor een deel beperkt blijft tot geen daden maar woorden. Het valt niet mee om echt innovatieve cases aan te wijzen. En dan bedoel ik cases waarin IT de business heeft verrast met een onverwachte vondst. Want dat mag ook! Arnoud van Gemeren (arnoud@ictmedia.nl), hoofdredacteur Tijdschrift IT Management a p r i l

8 kort nieuws Qiy onthult Nederlandse online privacytool In het tijdperk van informatie is identiteit en duidelijkheid daarover een belangrijk ijkpunt. Daarop inspelend heeft Marcel van Galen, oprichter van de Qiy Foundation, tijdens het Jaarcongres Information Management (zie het verslag van dit congres elders in dit nummer) een online persoonlijk domein gelanceerd waarmee internetgebruikers controle hebben over en toegang krijgen tot hun gegevens in hun relatie met overheden en bedrijven. Daarnaast is dit hulpmiddel ook bedoeld om wachtwoorden van websites en online toepassingen te beheren om zodoende de beveiliging van de informatie te verbeteren. Qiy-initiatiefnemer Van Galen gaf tijdens het drukbezochte evenement een geslaagde demonstratie van het domein. Het is in feite een virtueel servicepunt waar je als individu een beveiligde toegang hebt tot internetdiensten en gegevens die voor jou relevant zijn, aldus een trotse Van Galen. Het idee achter de tool is dat internetters middels een persoonlijk Qiydomein direct en zonder opnieuw inloggen bij de online diensten van hun keuze kunnen komen. Na jaren gewerkt te hebben met gesloten doelgroepen is nu een eerste handige applicatie gelanceerd voor het grote publiek, die gebruikmaakt van je persoonlijke Qiy-domein. Doors is de naam van de toegangsmanager en is het eerste stapje op weg naar een digitale wereld waarin het individu centraal staat. Het grote verschil van Doors met bestaande, vaak Amerikaanse hulpmiddelen voor wachtwoordbeheer (zoals Lastpass), is dat het niet alleen bij toegangscodes blijft. Ook banken, webshops, salarisverwerkers of overheidsdiensten kunnen op aangeven van de gebruiker informatie bij de consument afleveren. Dat kan doordat de back-ends van deze diensten op basis van Qiy s zogeheten trust framework onderling met elkaar verbonden zijn. De gegevens van de gebruiker kunnen indien deze dat wenst uitgewisseld worden. Ciber in prijsoptimalisatie De in SAP gespecialiseerde IT-dienstverlener Ciber Nederland zet Profitboost een op SAP Hana gebaseerde oplossing die bedrijven helpt om hun prijzen te optimaliseren in de markt. Met het product kunnen afnemers huidige prijsniveaus voor verschillende gecalculeerde klantsegmenten analyseren, groeperen en visualiseren. Bedrijven kunnen vervolgens hun winstgevendheid vergroten door de prijsniveaus te verbeteren. Veel organisatie beschikken over grote hoeveelheden data van hun bestaande klanten: niet alleen de huidige prijzen die ze betalen voor producten en diensten, maar ook gegevens die kunnen worden gebruikt om klanten in te delen in homogene segmenten. Profitboost combineert de algoritmes van SAP Predictive Analytics met de data-miningmogelijkheden van SAP Hana, waardoor het mogelijk wordt om prijzen te optimaliseren en zo de omzet van een organisatie te verhogen met gelijkblijvende kosten. Veel bedrijven hanteren verschillende prijsstellingen voor klanten. Dit is vaak historisch zo gegroeid, waardoor klanten met hetzelfde profiel toch verschillende prijzen betalen voor een product of dienst. Hierin zit een potentie voor bedrijven om hun omzet te verhogen. De prijzen van klanten die relatief weinig betalen kunnen op basis van de inzichten in data al dan niet geleidelijk aangepast worden, aldus Ciber. Brandweer Amsterdam- Amstelland inventariseert risicoprofiel objecten Om de risico s van de regio Amsterdam in kaart te brengen en daar proactief op in te kunnen spelen, zet het brandweerkorps Amsterdam-Amstelland analysesoftware van Qliktech in. Dienstverlener Incentro was verantwoordelijk voor de implementatie van de software. In CIO Magazine Big data blijft voor mij persoonlijk, even los van de hele hype eromheen, een van de interessantste ontwikkelingen. Elke organisatie zit als het ware op een schatkist aan informatie, op basis waarvan je de klant veel beter zou kunnen bedienen. Organisaties kunnen met die kennis veel persoonlijker en proactiever naar de klant worden, maar tevens efficiënter. Er valt voor veel bedrijven nog een wereld te winnen. De verwachtingen ten aanzien van IT worden steeds groter. De keerzijde van alle nieuwe technologische mogelijkheden is dat de uniciteit van organisaties afneemt. Het is eenvoudiger geworden om zaken van elkaar te kopiëren, waardoor de concurrentie steeds heftiger wordt. René Steenvoorden, CIO van de Rabobank, in zijn hoedanigheid van voorzitter van het CIO Platform Nederland. (CIO Magazine nr. 1/2013, p.24.) 8 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

9 powered by IT-executive.nl Het risicoprofiel wordt geïnventariseerd op basis van informatie over zesduizend objecten in Amsterdam (gebouwen, het spoor, wegen) en mogelijke incidenttypen (woningbranden, verkeersongelukken, CO2- vergiftigingen). Deze informatie wordt gecombineerd met de registratie van daadwerkelijke incidenten en data uit de Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG). Dit levert 12 miljoen mogelijke incidenten op, waar de brandweer heel gericht op kan anticiperen. Het digitale risicoprofiel wordt door Brandweer Amsterdam-Amstelland gebruikt om risico s zo nauwkeurig mogelijk te berekenen: de kans op een incident wordt afgezet tegen het effect hiervan. Op die manier worden de risico s per gebied in kaart gebracht, maar kan de brandweer ook inzoomen op incidenttypen om te zien welk incident het meest voorkomt op welke locatie. Dankzij dit risicoprofiel heeft het management van de brandweer ook betere stuurmogelijkheden. Er kan een nauwkeurig opleidingsplan gemaakt worden, toegespitst op de risico s in het gebied waar een brandweerman werkzaam is. Bovendien kan de brandweer buurten, wijken en gemeenteraden beter informeren over concrete risico s. Alle informatie is realtime in te zien en het systeem is zo ingericht dat andere korpsen er ook mee kunnen werken. Be Informed richt eigen onderzoeksafdeling op Be Informed heeft al zijn onderzoeksen innovatieactiviteiten ondergebracht in de nieuwe afdeling Research. De afdeling wordt geleid door Jeroen van Grondelle als research director, die voorheen de functie van informatiearchitect had in het bedrijf. Met de oprichting wil het bedrijf vooroplopen op het gebied van softwareoplossingen voor kennisintensieve organisaties en klanten kunnen ondersteunen bij het vernieuwen van hun primaire processen. Be Informed is betrokken bij een toenemend aantal onderzoeksprojecten waarin het samenwerkt met universiteiten in binnen- en buitenland. Dit gebeurt onder meer in het kader van het Europese Seventh Framework Programme. Daarnaast organiseert Be Informed steeds meer innovatieprojecten met klanten, partners en universiteiten. Voorbeelden van thema s waaraan de researchafdeling op dit moment werkt, zijn op internet gebaseerde zakelijke processen, gebruikersinterfaces voor modelgedreven applicaties, taaltechnologie en ondersteuning van beleidsmakers. Business minder enthousiast over SharePoint dan IT De SharePoint-software van Microsoft heeft een ijzersterke reputatie op de IT-afdeling. De business is een stuk sceptischer over het samenwerkingsproduct van Microsoft. Op het punt van collaboratie via de cloud, mobiel gebruik en de inzet van socialemediatechnologie is er de nodige kritiek, zo constateert marktonderzoeker Forrester. In het rapport met de veelzeggende titel SharePoint enters its awkward teenage years schrijven Forrester-analisten Rob Koplowitz en John Rymer dat het onduidelijk is of grote bedrijven nog wel zullen blijven investeren in Microsofts samenwerkingsplatform, ondanks de grote steun die het product nog geniet op de IT-afdeling. In een recent wereldwijd onderzoek onder ruim 150 IT-beslissers, gaf 62 procent van de businessrespondenten aan dat SharePoint voldoet aan de behoeften die de bedrijfsvoering aan het systeem stelt. Dat was 11 procent minder dan IT-managers. Forrester schrijft dit verschil toe aan vier oorzaken. De belangrijkste is de implementatie. Bij meer dan de helft van de implementaties voldoet het systeem niet aan de hoge verwachtingen rond het delen en samenwerken van content en het ontsluiten van informatie. Ook wordt het optimaal samenwerken niet ondersteund, omdat maar 4 procent van de implementaties ondergebracht is in het datacenter van Microsoft, zodat ook buiten de bedrijfsmuren optimaal samengewerkt kan worden aan de content. Het derde kritiekpunt is dat er een gebrekkige ondersteuning is van de iphone en het Androidplatform. Tot slot zitten bedrijven met smart te wachten op integratie van Sharepoint met Yammer. Microsoft nam dit hulpmiddel voor sociale media over in Dit minpunt slaat echter om in een voordeel als Microsoft met een SharePoint-versie uitkomt waarin Yammer wel opgenomen zit. De technologiesector heeft gouden bergen beloofd rond de positieve bijdrage van big data aan analytics en vooral ook het bedrijfsresultaat, terwijl gebruikers in de praktijk weinig tot geen van de claims echt hard blijken te kunnen maken. quote vvan de maand an de maand Sytse van der Schaaf, hoofdredacteur IT Executive, in zijn nieuwe column in TITM (zie p. 25 van dit nummer). a p r i l

10 thema innovatie Michel Alsemgeest, VP IMO Sales Airfrance-KLM Tussen klant en technologie Michel Alsemgeest is als verantwoordelijke van het Information Management Office (IMO) binnen de salesafdeling van Airfrance-KLM een vooruitgeschoven post qua businessgerichte IT. Hij is in staat om trends en behoeften te vertalen naar een relevante IT-vraag. Als IMO zit je volledig in de business, zegt hij. De IT nemen we daarin mee. Deze wisselwerking vraagt om goede IT-kennis bij de business en een hoge mate van flexibiliteit binnen IT, om als bedrijf heel snel mee te kunnen met de ontwikkelingen. Voor welke uitdagingen staan jullie als het gaat om de wisselwerking tussen business en IT? De uitdaging voor Airfrance-KLM IMO Commercial is het effectief kunnen opereren op het snijvlak van technologie en klant. Binnen de business heeft men bijvoorbeeld heel goede ideeën, terwijl er bij de IT veel goede technologie voorhanden is. Maar het combineren van deze twee zaken is in de praktijk nog niet zo eenvoudig. Het dichten van dat gat kan ons als organisatie enorm vooruit helpen. Een van de voorwaarden is dat de mogelijkheden van IT binnen de top van het bedrijf goed worden ingezien en dus door ons goed moeten worden uitgelegd. Niet alleen als het gaat om het besparen van kosten zowel ván IT als met behúlp van IT maar ook op het gebied van innovatie. Wanneer er op het hoogste bestuursniveau goed inzicht bestaat in de mogelijkheden en potentiële waardecreatie van IT, dan wordt er gemakkelijker budget vrijgemaakt. We maken hier inmiddels enorme stappen met elkaar naar een zeer professioneel volwassenheidsniveau. Waar voorheen CIO s de IT stuwden en beheerden in termen van budget, governance en architectuur, zie je ITverantwoordelijken in toenemende mate de aansluiting missen. Veel businesses zie je decentraal hun eigen IT aanwenden en uitrollen. Zo ook binnen Airfrance-KLM? Ten dele. We staan goed op de kaart als het gaat om zaken als social media en e-commerce. Het grappige is dat je voor sommige activiteiten minder de ondersteuning vanuit de centrale IT nodig hebt. Het wordt evenwel interessant wanneer je dit doortrekt naar de toekomst. Over pakweg vijf jaar zul je namelijk nog veel meer vanuit de buitenwereld kunnen aanwenden, terwijl de implementatie en integratie van clouddiensten vaak nog niet zo eenvoudig is. Hoe dan ook, de ITafdeling zal meer en meer de rol van integrator gaan spelen. Het mooie is dat de decentrale business daarmee Nieuwe technologie gaat het bedrijf helpen om de slag naar de toekomst te maken nog beter in staat zal zijn om zelf nieuwe functionaliteit aan te schaffen. Die mindset is er, ook binnen IT; maar het is nog een behoorlijk lange weg om daar te komen. Zeker in een grote club als Airfrance-KLM. 10 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

11 Tekst: Hotze Zijlstra Foto s: Mark van den Brink Michel Alsemgeest, Information Management Office Airfrance-KLM: Wanneer er op bestuursniveau inzicht bestaat in potentiële waardecreatie van IT, dan wordt er gemakkelijker budget vrijgemaakt. a p r i l

12 thema innovatie Het legt misschien wel een positieve druk op de centrale IT-functie; het maakt ze erop attent dat ze mee moeten in de ontwikkelingen. Dat bewustzijn en die betrokkenheid zijn er vanuit IT en de CIO-functie, die steeds meer businessgericht is, zeker. Dit helpt natuurlijk enorm, zowel voor wat betreft de budgetten als voor de wisselwerking tussen business en IT. onderwerp als mobiel uiteindelijk toch weer helemaal onder de hoede van de interne IT-afdeling komt, ook al omdat de dienstverlening naarmate het gebruik ervan groeit steeds kritischer wordt en steeds meer integreert met andere functionaliteiten. Sterker nog, dit wordt het basisplatform voor de toekomst. Op deze manier komen we samen verder. Sommige trends zijn niet te negeren en vragen om snel handelen. Social media kantelt als het ware het hele bedrijf. Als je als passagier geherboekt wilt worden, hoef je maar een tweet te sturen en binnen no time heb je een reactie en is er follow-up. Binnen het oude standaardproces duurt dat eerlijkheidshalve stukken langer. Deze positieve verandering heeft wel wat gevolgen voor diverse afdelingen binnen het bedrijf. Dat is niet erg, zolang de ontwikkelingen maar niet worden tegengehouden. Bovendien gaat het omarmen van alle nieuwe mogelijkheden het bedrijf helpen om de slag naar de toekomst te maken. Daarbij kom je toch uit bij de integratie van alle mogelijkheden, waarbij de IT-functie de zaak uiteindelijk moet gaan enablen. Heb je voorbeelden van IT die je vanuit de business pusht en uitrolt en pas in de tweede instantie gaat integreren? De dit voorjaar aangekondigde Facebook-dienst Meet en Seat waarmee passagiers bij de online check-in een stoel kunnen boeken naast een voor hen interessante medereiziger is daarvan een voorbeeld. Het initiatief daarvoor is genomen door onze e-commerceafdeling. Een leuk initiatief dat een enorme exposure heeft gekregen, daar kan eigenlijk geen marketingcampagne tegenop. Als je dit wilt uitbreiden naar meer touch points dan alleen het inchecken, moet het evenwel met meerdere systemen worden geïntegreerd. Dan wordt het alweer snel een architectuurvraagstukje, dat we vooralsnog even voor ons uit hebben geschoven. Maar wel met het resultaat dat we iets werkends hebben neergezet en de nodige exposure hebben gegenereerd. Waar liggen de knelpunten? De kern van de IT-voorziening binnen KLM is heel goed geregeld, zeker nu de volledige organisatie het centrale reserveringssysteem Amadeus gebruikt (een bedrijf dat de reserveringen doet voor pakweg 180 andere luchtvaartmaatschappijen, waar ook KLM een aandeel in heeft, red.). Een voorbeeld uit de praktijk van Amadeus dat op het snijvlak van business, klant en technologie ligt, is biometrie. Daarvoor bestaan wereldwijd pakweg drie scanoplossingen op zich niet heel spannend. De uitdaging is de koppeling met de gegevens binnen het centrale systeem, zeker nu we daarvoor geen eigen ontwikkelaars kunnen inzetten maar afhankelijk zijn van een leverancier. Het is bijvoorbeeld heel goed mogelijk dat deze zo n koppeling nog niet in zijn technologieroadmap heeft staan. Een paar jaar geleden konden we nog veel meer zelf, momenteel zitten we in een soort overgangsfase met aan de ene kant een zware commodity, en aan de andere kant een drang om op bepaalde gebieden voorop te lopen. Met social media, e-commerce en mobiel buigen we als business nog wel regelmatig af. Het idee erachter is eerst proberen ons als business te differentiëren en vervolgens pas gaan integreren. Komt de technologiepush nu vooral uit de business of toch ook nog vanuit IT? Beide! De uitrol van een mobiele site is toch nog wel heel sterk gedreven en ontstaan vanuit de business. Wat je ziet is dat de business op zo n onderwerp heel veel snelheid gaat maken, wat een goede zaak is. Mede daardoor is er voor de initiële uitwerking in overleg met IT gekozen voor samenwerking met een externe partij. Toch voorzie ik dat een Zou de harde kern van de interne IT niet teruggebracht kunnen worden tot een soort minimale essentie? Bijvoorbeeld een clubje van architecten, een paar verantwoordelijken voor de bedrijfskritische systemen, wat ontwikkelaars en vendormanagement. De rest doet de business toch zelf? Het is wel de richting die we in de mindset op moeten, alhoewel je elementaire technologiekennis altijd in huis moet houden. Telecom is daarvan De transformatie zal zich voor een groot deel zelf gaan wijzen een mooi voorbeeld. Dankzij onze knowhow op dat gebied weten onze mensen er altijd de beste contracten uit te slepen. Maar in de basis is de door jou geschetste toekomst wel de juiste. Het zal trouwens wel even duren voordat we daar zijn. De transformatie met de focus op integratie zal dus uiterst behoedzaam moeten plaatsvinden, al zal deze zich voor een groot deel zelf gaan wijzen. Bedrijven in onze branche zullen onder druk van de economische situatie worden gedwongen om vaart te maken met het zoeken naar business, om op nieuwe manieren geld binnen te harken. De vraag is hoe snel de totale achterban kan volgen. Als organisatie geven jullie er in elk geval blijk van de ontwikkelingen goed te volgen. We werken er met elkaar inderdaad heel hard aan en dat is ook meer dan noodzakelijk. 12 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

13 Tekst: Hotze Zijlstra Foto s: Mark van den Brink Viktor van der Wijk, Director Digital Marketing KLM Social is business! Luchtvaartmaatschappij KLM haakt met volle overgave in op de beweging van sociale media naar sociale business. Meer dan 3 miljoen followers en fans volgen KLM op Facebook en Twitter, aldus Viktor van der Wijk. Met de komst van social media wordt online steeds belangrijker als communicatiekanaal met de klant. KLM gebruikt sociale media zowel op het gebied van klantenservice, merk- en reputatiemanagement als de traditionele verkoop. Als grote organisatie kun je volgens Van der Wijk, binnen KLM verantwoordelijk voor de online klantenwerving, handig gebruikmaken van alle nieuwe mogelijkheden van Twitter, Facebook, LinkedIn, enzovoorts in het kader van een wisselwerking met de eindklant. Bij KLM heeft men reeds grote stappen gemaakt met de omarming van sociale media. De aanleiding daarvoor was de aswolk in 2010, waarbij het Europese luchtruim voor een aantal dagen op slot ging. Dat heeft enorm veel teweeggebracht, aldus de Digital Marketing-directeur. Passagiers konden niet weg, helpdesks waren overbelast, onze site lag zo goed als plat, contact leggen via kon niet meer. We waren onbereikbaar geworden en zijn eigenlijk per toeval begonnen om met onze klanten te gaan communiceren via Facebook. Daar bleek een enorme behoefte aan, omdat alle betrokkenen voortdurend wilden weten wat de status was. We hebben toen in no-time een vrijwilligersorganisatie neergezet van collega s uit de afdelingen e-commerce, marketing en corporate communications, die op 24-uursbasis shifts zijn gaan draaien. Met z n allen zijn we toen op Facebook berichten gaan zetten en vragen gaan beantwoorden alle informatie verstrekken die we kónden verstrekken. Het was aan de ene kant een crisis, maar anderzijds een succes. Ongenoegen Toen het luchtruim weer openging, stelde onze CEO Peter Hartman voor om vooral gebruik te blijven maken van social media. Hij was tijdens de aswolkcrisis al veelvuldig in de media geweest, onder meer om zijn ongenoegen te uiten over de gang van zaken. De gevaren van die wolk nam hij uiterst serieus, maar de beperkingen die de luchtvaartmaatschappijen kregen opgelegd waren volgens hem veel te groot. Hoe dan ook, het succes van social media tijdens deze crisis creëerde intern draagvlak. Daarmee overwonnen we een drempel die heel veel andere organisaties niet zomaar konden en kunnen nemen: een grote mate van ondersteuning op het hoogste niveau. Zonder aswolk was het uiteindelijk allemaal ook wel van de grond gekomen, maar beslist een stuk trager. Naast de IT-functie waren er bij het opzetten van een socialemedia-aanpak en dito strategie zoals gezegd diverse KLM-afdelingen betrokken: marketing, sales, e-commerce, corporate communications en de interne ITfunctie. Van der Wijk: Het is vanaf de start een multidisciplinaire organisatie geweest, met functieoverschrijdende doelstellingen. Natuurlijk zou dit bij grote projecten altijd zo moeten zijn, maar je moet er als management dan wel boven staan om het gezamenlijke belang te onderstrepen. Op die manier zorg je uiteindelijk voor gezamenlijk succes. Onze aanpak is een gouden formule gebleken. IT-functie Waar de meeste bedrijfsfuncties het belang van sociale media en klantinteractie via internet wel inzien, blijft IT binnen veel organisaties een beetje achter. Men grijpt terug naar terreinen waarop IT zich traditioneel veilig voelt. Sociale media hoort daar nog niet echt bij, dat is in de ogen van IT ers nog vooral een marketingverhaal. Het is inderdaad zo dat er voor de IT-afdeling veel nieuwe zaken bij komen kijken. Maar vanwege het feit dat IS (Information Systems, red.) ten tijde van de aswolk vanaf het begin is meegenomen, kregen we vanuit dat deel van de organisatie de medewerking die nodig was om ook de a p r i l

14 thema innovatie Viktor van der Wijk, Director Digital Marketing KLM: Het succes van social media tijdens de aswolkcrisis creëerde intern draagvlak. 14 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

15 backbone te organiseren; bijvoorbeeld bij het uitproberen en de implementatie van software als Salesforce.com en Radian6. Het is uiteindelijk een intensieve samenwerking geweest, die is uitgemond in de Social Media Hub binnen KLM: een team van een kleine vijftig mensen die in shifts continu actief zijn op de sociale media. Hier is Information Management Office (IMO) ook een onderdeel van. Gevraagd naar de ROI voor deze activiteiten antwoordt Van der Wijk dat je dan eerst moet weten hoe je de opbrengsten van activiteiten op het terrein van sociale media meet. Daar worstelt iedereen mee, stelt hij. En toch, als we waren begonnen met een ROI als basis waren we nooit geweest waar we nu zijn. We zijn gestart met durf, transparantie en de overtuiging dat dit werkt. Inmiddels zijn we door Socialbakers.com erkend als het meest social devoted merk. We staan boven merken als Nike en Sony, waarmee we aantonen dat onze aanpak effect heeft. Daarbij wordt niet alleen gekeken naar het aantal vrienden en volgers, want die kunnen heel passief zijn. Het gaat vooral om de engagement en interaction rates, en die zijn in de ogen van de Director E-acquisition erg goed. We zitten momenteel op zo n tot wekelijkse vermeldingen op Facebook en Twitter, die tevens worden gespecificeerd op sentiment. Qua likes zitten we op meer dan twee miljoen op onze centrale Facebook-pagina. Al deze gegevens worden tot aan het hoogste bestuursniveau toe gerapporteerd. Social commerce Vanuit klantencontact en klantenzorg, beweegt de KLM-organisatie ondertussen in de richting van wat Van der Wijk s-commerce noemt: sociale commercie. Een voorbeeld daarvan is de zogenoemde Trip Planner: Daarbij is het in het kader van social booking via internet mogelijk om de data, bestemming en vlucht voor een trip met vrienden te plannen. Viktor van der Wijk wil met KLM graag een echte social business worden, Social Media Hub De Social Media Hub binnen KLM is een ploeg toegewijde specialisten die alle dagen van de week 24 uur en in zeven talen actief zijn op de sociale media. Activiteiten variëren van het inspelen op vragen en behoeften van reizigers die opduiken op de sociale internetkanalen, tot het posten van leuke, aansprekende berichten en foto s die bijdragen aan het KLM-gevoel. Beeldmateriaal doet het daarbij goed. Mooie of grappige plaatjes van vliegtuigen. Of een snelle auto in KLMblauw met dito logo. Het levert duizenden likes op, aldus Van der Wijk. Ook al omdat onze redactie precies de juiste tone of voice weet te pakken. Het moet allemaal precies goed zijn en de collega s op onze socialemediaafdeling slagen daar heel goed in. Wolter Kroes Een voorbeeld van een geslaagde interactie betrof volkszanger Wolter Kroes, die afgelopen zomer op weg naar de VS iets twitterde over de goede service aan boord en een mooi uitzicht. Binnen 20 minuten haakten de mensen van de socialemediaredactie erop in en startten een conversatie. Nu was Wolter Kroes heel blij, maar het gebeurt ook wel eens dat mensen boos zijn, verduidelijkt Van der Wijk. DJ Tiësto bijvoorbeeld, die zijn koffer kwijt was. Door de interactie te zoeken laten we mensen weten dat we hun probleem serieus nemen. Ongeacht of je duizenden volgers hebt, of misschien maar twintig. waarbij sociale technologie wordt gebruikt om de bedrijfsdoelstellingen te behalen. Deze kunnen liggen op diverse terreinen: klanttevredenheid, omzetvergroting online, en klachtenafhandeling, vertelt hij. De inbedding van technologie binnen de operationele processen kan een rol spelen bij het verwezenlijken ervan. Een ontwikkeling die steeds sneller gaat, en bovendien geholpen wordt door de opmars van tablets en andere devices. Als een passagier om welke reden dan ook recent contact heeft gehad met de Social Media Hub, kunnen we de dienstdoende purser daarvan op de hoogte stellen. Een reiziger die op een eerdere vlucht een koffer is kwijtgeraakt kan op deze manier extra beenruimte of iets anders worden aangeboden. Dit is zó krachtig!, vervolgt de directeur. We kunnen de klant weer echt centraal zetten, waarmee de cirkel rond is. Dit alles door het op de juiste manier inbedden van technologie en het betrekken van de Sociale Media Hub. De grenzen tussen al die functies zullen daarbij overigens vervagen. De silo s gaan onder druk van social business bottom-up verdwijnen. Als we waren begonnen met een ROI als basis, waren we nooit geweest waar we nu zijn Concurrentie Op de vraag of de inzet van sociale media een onderscheidende factor gaat worden ten opzichte low-cost carriers, die toch meer op het standaardproces zitten, antwoordt Viktor van der Wijk: Als KLM hebben we op sociaal gebied inmiddels wel een grote voorsprong op een groot deel van onze concurrenten. Er is ons veel aan gelegen deze voorsprong te behouden. Het zal dus zeer zeker een belangrijk middel worden om ons te onderscheiden van de andere spelers in de markt. Ik ben er tegelijk van overtuigd dat alle andere luchtvaartmaatschappijen en serviceverleners in de ontwikkelingen mee moeten, willen ze de boot niet missen. a p r i l

16 thema innovatie Verschijningsvormen, toepassingen en spelregels Crowdsourcing voor de IT-manager 16 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

17 Tekst: Eefje Jacques en Eelco Rouw Over de waarde van crowdsourcingsinitiatieven lopen de meningen uiteen. De algemene conclusie echter is toch wel dat de mate van succes sterk afhankelijk is van het model, de crowd die ingezet wordt, de beloning en de uitvoering van het initiatief (Howe 2009). Hoe ook de interne IT-organisatie kan profiteren van crowdsourcing wordt beschreven in dit artikel, waarin de verschillende toepassingen van crowdsourcing centraal staan. Crowdsourcing stamt af van opensourcesoftwareontwikkelingen zoals Linux en Open Office (Simula and Vuori 2012). Al rond 2006 schreef Jeff Howe in Wired Magazine over het fenomeen crowdsourcing. Hij had het toen gekscherend over een combinatie van outsourcing, die hij beschreef als goedkope arbeid uit India en China en de inzet van de digitale crowd. Hij voegde deze twee zaken samen en kwam tot de naam crowdsourcing. Verschillende initiatieven volgden, waarin de crowd werd ingezet voor productinnovatie, productverbeteringen, evaluatie van klantenservice en ga zo maar door. De mogelijkheden van crowdsourcing bleken verrassend divers te zijn, alhoewel ze vaak tot uiting kwamen in het kader van uitprobeersels en spielerei van bedrijven en zeker ook start-ups. Geen wonder dat de term crowdsourcing binnen zes jaar verwerd tot een Engels neologisme waarvan de definities uiteenlopen. Hammon en Hippner 1 beschrijven crowdsourcing als het uitbesteden van taken, die oorspronkelijk uitgevoerd worden binnen een organisatie of door een leverancier, aan een onbegrensde grote, heterogene massa van actoren. De methode die gebruikt wordt en de eigenschappen van de heterogene groep spelen blijkbaar in deze beschrijving geen rol. Crowdsourcing kent echter wel degelijk verschillende verschijningsvormen die we hierna de revue laten passeren. Varianten Crowdsourcingsinitiatieven hebben een eigen doel en beogen een specifieke doelgroep. Hoewel crowdsourcingsinitiatieven enorm verschillend van aard kunnen zijn variërend van het oplossen van schijnbaar onoplosbare problemen tot het aangeven of er lantaarnpalen op een foto staan is er wel een grove indeling te maken. Bij deze indeling wordt gekeken naar de mate van specialisme die vereist is voor de taak, en de mate waarin gebruikgemaakt wordt van het synergie-effect dat het inzetten van meerdere mensen heeft op het resultaat (zie figuur 1). Op deze figuur is een drietal vormen van crowdsourcing geplot: competitie, samenwerking en parallel verwerken. Competitie Bij competitie wordt de deelnemer gevraagd om een opdracht uit te voeren, waarbij een prijs of een financiële vergoeding wordt toegekend. Kenmerkend is dat de opdracht door een individu of een individueel team wordt uitgevoerd en er weinig sprake is van kruisbestuiving. Samenwerking Bij een samenwerking bouwen meerdere mensen samen aan het resultaat. Er is een infrastructuur beschikbaar die het mogelijk maakt resultaten met elkaar te delen en te bediscussiëren. Problemen waarmee een deelnemer zich ziet geconfronteerd kunnen door een ander worden opgelost. Er is bij samenwerking een sterke mate van synergie en gemeenschappelijkheid. Het resultaat van de samenwerking is veelal voor de deelnemers voldoende beloning. Parallel verwerken Bij parallelle verwerking wordt een grotere opdracht opgedeeld in vaak zeer veel kleine en eenvoudige subtaken die los van elkaar op te lossen zijn. Het oplossen van taken kost tussen minuten of zelfs seconden en de deelnemer krijgt per uitgevoerde taak een financiële vergoeding. De deelnemers voeren de taken individueel uit en er is nauwelijks sprake van synergie. Door het parallelliseren van taken kunnen opdrachten die normaliter weken doorlooptijd hebben in enkele dagen uitgevoerd worden. Mogelijkheden De mogelijkheden van crowdsourcing zijn legio. Om dit te onderstrepen, geven we een aantal voorbeelden van initiatieven die vrij kort geleden zijn ingezet. Het digitaliseren van boeken Bij de zogenaamde captcha s en recaptcha s moeten bezoekers van een site aantonen dat ze mensen zijn, door een aantal ingescande letters te identificeren. De beloning voor de deelnemers is toegang tot een deel van de site of een bepaalde service, zoals het toezenden van een nieuwsbrief. Het resultaat is dat boeken stuk voor stuk worden gedigitaliseerd. Dit is een voorbeeld van parallelle verwerking. Het toetsen van de boeken ten behoeve van de jaarrekening De grootboeken van een organisatie worden uiteengerafeld in de zogenaamde line items, de individuele transacties. Per transactie kan worden getoetst of deze correct is ingevoerd. Door op deze manier te parallelliseren kan een jaarboekcontrole in een paar dagen afgerond worden. Dit is een voorbeeld van parallelle verwerking. NASA Topcoders Het internationale ruimtestation ISS heeft steeds meer stroom nodig voor de experimenten. NASA verwacht dat men door de zonnecellen slim te richten een hoger rendement kan halen en vraagt aan slimme programmeurs om hier een oplossing voor te vinden. De prijs is dollar. Dit is een mooi voorbeeld van een competitie. IT vormt de ruggengraat van de meeste crowdsourcingsinitiatieven en de ITorganisatie kan een belangrijke rol spelen Wikipedia Een van de vroegere vormen van crowdsourcing. Iedereen kan bijdragen aan het verbeteren van de inhoud van Wikipedia. Door een slim mechanisme kunnen deelnemers elkaars fouten verbeteren of informatie aanvullen. Het resultaat, de verbeterde inhoud van een pagina, is de beloning voor de geleverde inspanning. Dit is een voorbeeld van generieke samenwerking. Kaggle Kaggle is een site die statistische vraagstukken aan de crowd stelt. Deelnemers kunnen alle relevante data downloaden en analyseren. a p r i l

18 thema analytics hoog Vast dienstverband Mate van synergie laag Competitie Parallel werken Collaboratie hoog publiek Medewerkers die clouddiensten gebruiken Standaard applicaties Focus van de meeste organisaties vertrouwd Tools benodigd voor crowdsurfing Publiek platform (cloud) Eigen platform gecontroleerd laag Mate van specialistische kennis Figuur 1. Aan de hand van de dimensies mate van synergie en mate van specialistische kennis is een indeling van crowdsourcingsinitiatieven te maken. anoniem Figuur 2. Discrepantie van de beschikbaarheid van tooling versus focus van de meeste organisaties bij crowdsourcing. Dit model geeft de vertrouwdheid van zowel de medewerker als de applicatie weer. Medewerkers kunnen in de categorieën anoniem, vertrouwd (bijvoorbeeld uitzendkracht of freelancer) dan wel vaste dienst vallen. Bij de applicatie geldt een vergelijkbare indeling: cloud (publiek), vertrouwd (private cloud of gehost) en on-premise. Faciliteiten voor de crowd bevinden zich met name in de onderste helft van dit kwadrantenmodel, terwijl de meeste organisaties zich op de bovenste helft richten. De vraag kan zijn om informatie uit de data te halen of een specifieke stelling te bewijzen. De beloning voor het succesvol uitvoeren van de opdracht is een geldbedrag waarvan de hoogte door de opdrachtgever bepaald wordt. Dit is een voorbeeld van competitie. Wat kan IT hiermee? Hoewel crowdsourcing op dit moment doorgaans gebruikt wordt om businessvraagstukken op te lossen of werkzaamheden op een slimmere manier te beleggen, is er ook een sterke koppeling met de werkzaamheden en taken van de IT-afdeling. Voor de IT-manager biedt crowdsourcing twee mogelijkheden: Het faciliteren van crowdsourcing door de IT-afdeling, om ook hier de business te ondersteunen en IT intern op de kaart te zetten. Het inzetten voor de eigen dienstverlening. Faciliteren van crowdsourcing Crowdsourcing is veelal een informatie-intensieve vorm van menselijke inzet. IT speelt hier dan ook een belangrijke rol in, hetzij door een werkplek voor de crowd te bieden, hetzij door de vraagkant van crowdsourcing effectief te organiseren. Bij crowdsourcing schakelt een bedrijf een grote groep meer of minder anonieme mensen feitelijk als medewerkers in. Dat vraagt om aandacht voor de faciliteiten die worden geboden aan deze mensen, oftewel een werkplek die een aantal faciliteiten kan bevatten: Beveiliging, die ervoor zorgt dat er op een veilige en integere manier omgegaan kan worden met eventueel ontsloten bedrijfsdata. Een communicatie-infrastructuur, om opdrachten te verstrekken, tussentijds te kunnen communiceren en resultaten te kunnen ontvangen. Een dashboard voor de afnemers van de crowdsourcingsdiensten, om de voortgang te kunnen meten en wanneer nodig te kunnen beïnvloeden. Online tools of pakketten, die de crowd voorzien van instrumenten om taken uit te kunnen voeren. Dit kan een eenvoudig formulier zijn maar ook een volledig interactieve omgeving om analyses uit te voeren en data te verwerken. Samenwerkingsfaciliteiten, voor situaties waarin de crowd ingezet wordt in samenwerkende teams (zie ook figuur 2). Hierbij valt te denken aan: webdocumentmanagement, wiki s, fora, groepschats, gedeelde agenda s, conference-callfaciliteiten, mailing lists. In de open-sourcewereld zijn diverse systemen ontwikkeld om samen aan concepten te werken. Voorbeelden hiervan zijn Git, Subversion, Trac en Redmine. Deze systemen maken het mogelijk om versiebeheer toe te passen en issue-lijsten bij te houden. 18 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

19 Afhankelijk van de beoogde soort crowdsourcing moet bekeken worden welke van bovengenoemde faciliteiten noodzakelijk zijn. Hierbij komt direct de vraag om de hoek waar dit platform geplaatst wordt: in-house of in de cloud? Met name voor competities, waarbij veel bedrijfsgevoelige data wordt gebruikt of de resultaten bedoeld zijn om een concurrentievoordeel te behalen, is in-house plaatsen de beste optie. Dat heeft bijvoorbeeld Dell gedaan. Het bedrijf richtte naar aanleiding van slechte kritieken van gebruikers IdeaStorm op, een website waar klanten gevraagd wordt ideeën voor Dells producten en services te delen. Met name voor parallelle bulkverwerking, zeker voor de opdrachten waar duizenden mensen tegelijk aan werken, biedt de cloud de beste mogelijkheden. Services als Amazon Mechanical Turk bieden zowel de opdrachtgever als de deelnemers een omgeving en een financiële infrastructuur waarin de opdracht gemonitord en uitgevoerd kan worden. Men kan eigen non-core applicaties openstellen en via een open-sourcecollaboratie verder laten ontwikkelen Ervan uitgaande dat IT de ruggengraat van de meeste crowdsourcingsinitiatieven vormt, kan de IT-organisatie een belangrijke rol spelen in het uitvragen en bundelen van de behoefte van de bedrijfsorganisatie. Het inrichten van een crowdsourcingsvraagstuk, inclusief de bijbehorende middelen, kan uitstekend toegevoegd worden aan de producten en dienstencatalogus van ict. Kritische noot Crowdsourcing is een methode die business en IT in verschillende opzichten kan helpen; denk aan productontwikkeling, bulkverwerking en zo verder. Uiteraard zijn er belangrijke punten waar de initiatiefnemer rekening mee dient te houden: Beschouw crowdsourcingsactiviteiten als sourcingsactiviteiten en neem daarin als uitgangspunten het model, de crowd die ingezet wordt, de beloning en de uitvoering. Houd er rekening mee dat de crowd meestal niet uit medewerkers bestaat. De verwachtingen die je van een crowd mag hebben zijn moeilijk van tevoren in te schatten. Wie anonieme gebruikers inzet bij het uitvoeren van specifieke opdrachten, komt voor interessante juridische vraagstukken te staan. Bevat één regel van de jaarrekening net zulke gevoelige informatie als de hele jaarrekening? Hoe ga je om met misbruik door de crowd? Welke rechten heeft de crowd op een geschikte werkplek? (Denk aan arborichtlijnen in Nederland.) Het managen van de crowd kan tijdintensief zijn. Er moet daarom voldoende tijd zijn om het initiatief op te zetten, de crowd te informeren, te managen en uiteindelijk te belonen. Het is belangrijk te realiseren dat crowdsourcing meestal wordt gedragen door gewone mensen die buiten werktijd een uitdaging zoeken of een extra centje bij willen verdienen. Medewerkers aan crowdsourcing zijn vrijwilligers en zullen zich niet snel op contractuele verplichtingen vast laten leggen. Het is de vraag in hoeverre dit in de toekomst gaat veranderen. Belangrijk is in ieder geval dat vrijwilligers voldoende voor hun inzet terugkrijgen, in de vorm van waardering of een financiële vergoeding. Crowdsourcing zelf gebruiken bij IT Behalve het faciliteren van crowdsourcing, kan de IT-manager er ook voor kiezen crowdsourcing in te zetten ten behoeve van de IT-dienstverlening. Crowdsourcing is hier in meerdere opzichten geschikt voor. Twee mogelijkheden zijn in de praktijk het best haalbaar: het uitbesteden van bulkactiviteiten en analyses, en crowdsourcing inzetten als motor voor technische innovatie. Om met de eerste mogelijkheid te beginnen: IT genereert diverse bulkrapportages, zoals event logs, audit trails en CMDB-mutaties. Het analyseren en schonen van deze bulkinformatie kan en wil men maar ten dele geautomatiseerd uitvoeren, om te voorkomen dat belangrijke informatie over het hoofd wordt gezien. Door het opsplitsen van rapportages in events of individuele entries kunnen deze door meerdere mensen tegelijk worden onderzocht. Hierdoor is een karwei dat de ITorganisatie zelf weken kost terug te brengen tot enkele dagen. Men kan ook denken aan het analyseren van access logs en daarmee inzicht krijgen in welke applicaties en data er daadwerkelijk gebruikt worden. Hierdoor zou men in principe een basis kunnen leggen voor een gestructureerde rationalisatieslag. Het concept van competities bij crowdsourcing maakt het mogelijk bepaalde innovatievraagstukken binnen IT door de crowd te laten oplossen. Men zou bijvoorbeeld aan de crowd kunnen vragen nieuwe werkplekconcepten te ontwikkelen en door middel van een competitie de beste kunnen selecteren. Eenvoudiger is de vraag welke alternatieven er zijn voor de in gebruik zijnde applicaties. Ook zou men ervoor kunnen kiezen een deel van de eigen non-core applicaties open te stellen en door middel van een open-sourcecollaboratie verder te laten ontwikkelen. Conclusie We hebben laten zien dat crowdsourcing organisaties op inventieve manieren in staat stelt problemen en vraagstukken op te lossen, door de slimme inzet van mensen en informatiemiddelen. Hoewel de specifieke wettelijke kaders en regelgeving nog ontbreken, is te verwachten dat crowdsourcing een steeds belangrijker instrument wordt voor zowel business als IT. Crowdsourcing en IT vormen een natuurlijke combinatie. Niet alleen speelt IT zelf een belangrijke rol in het faciliteren van crowdsourcingsinitiatieven, maar ook kan ze, mits enige creativiteit aan de dag wordt gelegd, een aantal van haar eigen vraagstukken door de crowd laten uitvoeren. Eefje Jacques is market lead industry en Eelco Rouw is adviseur enterprisearchitectuur & innovatie bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT. noot 1 Hammon, Larissa and Hippner, Hajo (2012), Crowdsourcing, Business & Information Systems Engineering: Vol.4: Iss. 3, a p r i l

20 thema innovatie Service-virtualisation maakt testen onder tijdsdruk mogelijk Applicatieontwikkelaars staan voor dilemma Applicatieontwikkelaars hebben het steeds moeilijker om de business op maat te bedienen. Dat blijkt uit het onderzoek Business Benefits of Service Virtualisation, dat researcher Coleman Parkes uitvoerde in opdracht van CA Technologies. De kern van het probleem is dat het ontwikkelen en testen van software tijd vergt, terwijl de business kortere doorlooptijden verlangt. Werken met gevirtualiseerde testomgevingen kan het testen aanzienlijk versnellen. De voordelen van deze servicevirtualisation zijn bij veel bedrijven echter nog niet ten volle doorgedrongen. 20 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t