Overheidsorganisatie van het jaar - preselectie

Transcriptie

1 Overheidsorganisatie van het jaar - preselectie Om de preselectie te doorlopen en uw kandidatuur te stellen voor één van onze prijzen, dient u volgende stappen te doorlopen: 1. In een eerste deel wordt u gevraagd om een aantal open vragen te beantwoorden met betrekking tot uw organisatie. Deze geven ons een globaal perspectief van waaruit we de antwoorden uit het tweede gedeelte kunnen plaatsen. 2. In dit tweede deel vragen wij u om een zelfinschatting te maken van het maturiteitsniveau van uw organisatie. In de beoordeling van de deelnemende organisaties wordt aandacht besteed aan volgende 4 aspecten: 1. Klantgerichtheid 2. Effectiviteit en efficiëntie 3. Duurzaamheid 4. Strategie De bedoeling hiervan is om vooral focus te leggen op klantgerichtheid, maar daarnaast ook op de doeltreffendheid van de organisatie in het behalen van vooropgestelde doelstellingen én de professionele en efficiënte dienstverlening aan het publiek. Op basis van uw antwoorden op de open vragen en de zelfevaluatie zal EY een eerste preselectie doorvoeren. De organisaties die geselecteerd zijn zullen daarna gecontacteerd worden voor een diepgaander analyse van hun antwoorden. OPEN VRAGEN Algemeen 1. Waarom vindt u dat uw organisatie de prijs van Overheidsorganisatie van het Jaar verdient?* Het OCMW Roeselare is de laatste decennia uitgegroeid tot een grote lokale zorgaanbieder. Naast de wettelijke en decretale kernactiviteiten (basisopdrachten sociale dienst) worden tevens schuldhulpverlening, kinderopvang, kindzorg, thuiszorg, dienstencentra, dagverzorging en (semi-) residentiële ouderenzorg aangeboden. Er zijn uiteraard regelmatig contacten met collega-overheidsorganisaties, en daaruit blijkt steevast dat het OCMW Roeselare inzake klantgerichtheid, innovatie, flexibiliteit, efficiëntie en strategie zonder enige moeite de vergelijking met andere openbare besturen kan doorstaan. In de periode vond binnen het OCMW Roeselare een organisatie-audit plaats, die leidde tot zes strategische aanbevelingen : 1. Opzetten van een vereenvoudigd, maar sterker management 2. Werken aan een geïntegreerde en gedeelde strategie 3. Ontwikkelen van het financieel bewustzijn 4. Evolueren van personeelsadministratie naar human resources management (HRM) 5. Aanscherpen van de competentie organisatieontwikkeling 6. Formaliseren van het besluitvormingsproces Het OCMW Roeselare implementeerde de voorbije zes jaar met succes de bovenstaande aanbevelingen, en voerde daardoor binnen haar werkcontouren een hele reeks cruciale hervormingen door die een positieve invloed hadden op de klantgerichtheid en toekomstige rendabiliteit van de organisatie. De cruciale hervorming van de rechtspositieregeling voor het personeel, de herziening van het opnamebeleid en de uitbreiding van de residentiële opvangcapaciteit in de woonzorgcentra, de stapsgewijze implementatie van het budgethouderschap en de daarmee gepaard gaande filosofie van responsabilisering en verantwoording, de nieuwe identiteitsvorming en profilering, de nieuwe openheid naar andere publieke en private partners, regionale schaalvergrotingsinitiatieven m.b.t. aankopen, de hervormingen m.b.t. de medicatiebelevering en de kinesitherapie in de woonzorgcentra, zijn daarvan maar enkele voorbeelden. Dat het OCMW Roeselare een dienst- en hulpverlening biedt die afgestemd is op de noden en behoeften van de klant bewijzen de hoge scores in de klantentevredenheidsenquêtes, die regelmatig en op een uniforme wijze binnen alle diensten gebeuren. Daarnaast worden ook de eigen medewerkers niet vergeten: een hoge medewerkerstevredenheid bewijst dat het OCMW Roeselare ook een omgeving is waar medewerkers graag en met enhousiasme werken. De verkiezing van één van onze woonzorgcentra als Zorgwerkgever 2012 is op dat vlak een uitstekende illustratie. Tevreden klanten zorgen voor tevreden medewerkers, en vice versa. En via een sterke aandacht voor het verbeteren van de financiële resultaten 1

2 wordt ook gestreefd naar een sterker maatschappelijk draagvlak. We verliezen nooit uit het oog dat een deel van onze werkingsmiddelen ter beschikking gesteld wordt door de lokale belastingsbetaler. Klantgerichtheid 2. Hoe wordt een kwalitatieve, klantgerichte dienstverlening verzekerd?* Het OCMW Roeselare beschikt over een sterk uitgebouwd plannings- en beheerssysteem, waarbinnen het kwaliteitsbeleid een essentiële pijler is. Dit kwaliteitsbeleid kent zowel een decentrale als een centrale benadering. Decentraal is er binnen de respectievelijke diensten en instellingen telkenmale een kwaliteitsreferent die er voor zorgt dat er permanente aandacht is voor het verbeteren van een kwaliteitsvolle zorg die ook beantwoordt aan de decretale vereisten ter zake. Centraal is er een kwaliteitsnetwerk dat regelmatig bijeenkomt om good practices uit te wisselen, en een aantal gemeenschappelijke uitgangspunten op organisatieniveau te bepalen en te bewaken. Regelmatige en systematische klantentevredenheidsmetingen (cfr. vraag 1 supra), waaraan telkenmale een verbeteractieplan wordt gekoppeld, zijn een belangrijk element binnen het globale kwaliteitsbeleid. 3. Welk initiatief of project van de laatste 2 à 3 jaar heeft de klantgerichtheid van uw organisatie het meest vooruitgeholpen?* Er kunnen desgewenst verschillende voorbeelden worden aangehaald. Eén voorbeeld is alvast het project Drempels binnen de Sociale Dienst, waarbij in samenwerking met Samenlevingsopbouw een intens en langdurig participatietraject met de cliënten werd opgezet. Dit participatietraject leidde enerzijds tot een beter op de doelgroep afgestemde communicatie, en anderzijds tot een aantal bijsturingen in werking. Meer details kunnen op eenvoudige vraag ter beschikking worden gesteld. 4. Op welke vlakken blinkt uw organisatie uit?* Slechts enkele voorbeelden: - geëngageerde medewerkers, die zeker geen ambtenarenmentaliteit hebben in de pejoratieve zin van het woord medewerkers hebben een hart voor de mensen waar ze moeten voor zorgen - uitstekende politiek-ambtelijke verhoudingen, met een zeer groot respect voor beider rollen (beleidsbeslissing enerzijds, beleidsvoorbereiding, -uitvoering en evaluatie anderzijds) - verregaande delegaties van bevoegdheden, met een snelle en efficiënte besluitvorming tot gevolg zo speelt bv. het politieke niveau geen enkele rol meer in de operationele personeelsprocessen, ook niet formeel: de aanstellings- en ontslagbevoegdheid is volledig gedelegeerd naar de OCMW-secretaris - veel aandacht voor financieel bewustzijn, met daartoe aangepaste instrumenten (financieel dashboard via Intranet permanent toegankelijk voor alle budgethouders, sterke opvolgings- en rapportagemechanismen van de grootste uitgavenposten (bv. personeelsbudget), veel aandacht voor opvolging kwartaalcijfers, ) - ook inhoudelijk sterke beleidsopvolgingsinstrumenten, waaronder bv. geautomatiseerde boordtabellen maar ook systematische klanten- en medewerkersbevragingen - dynamisch personeelsbeleid, dat zeer verregaand de reglementaire mogelijkheden inzake modernisering aangrijpt: afwijking diplomavoorwaarden en selecties op basis van competenties is eerder regel dan uitzondering, prestatiegelieerde verloning voor het management, gebruik van 360 feed-back, - zeker in vergelijking met andere overheidsorganisaties, een sterk out-of-the-box denken - aandacht voor nieuwe technologieën, met bv. een zeer kostenbewuste en zelf ontwikkelde papierloze besluitvorming voor de beheersorganen tot gevolg (digitale dossiers, toegang tot een kennisdelingsplatform via ipad, ). 5. Op welke vlakken is er ruimte voor verbetering in uw organisatie?* 2

3 Niets is perfect, en de ruimte voor verbetering blijft alomtegenwoordig. We volgen dan ook de principes van de Lerende Organisatie, en zijn permanent in evolutie. De enige constante in de verandering is de verandering zelf. Als we er dan toch een voorbeeldje moeten uitpikken, dan vooral het aspect deregulering en afbouw van de administratieve organisatie ( leaner worden), al hangen we daar sterk af van initiatieven van hogere overheden. 6. Wat zijn de drie voornaamste problemen waarmee de organisatie geconfronteerd werd de voorbije 12 maanden? Hoe werden deze aangepakt en/of opgelost?* 1. De crisisparadox: meer werk en meer cliënten voor onze sociale dienst, maar anderzijds minder middelen Aanpak/oplossing: dé oplossing werd nog niet gevonden. We kozen er wel zeer bewust voor om de Sociale Dienst vrij te stellen van het besparingsobject op vlak van personeelsbezetting. 2. Een krappe arbeidsmarkt voor zorgberoepen Aanpak/oplossing: zoveel mogelijk handicaps qua rekrutering en selectie uitschakelen (regeling honorering geldelijke anciënniteit, zeer snelle en eenvoudige selectieprocedures, ), en sterke focus op employer branding, o.m. via sociale media. 3. De economische crisis, en de noodzakelijke besparingen bij lokale besturen. Aanpak/oplossing: uitwerking van een gedragen besparingsplan van 1 miljoen euro jaarlijks, via een evenwichtige verhouding tussen nieuwe inkomsten (1/5) en reële besparingen (4/5). 7. Hoe wordt in uw organisatie de nodige training en opleiding m.b.t. klantgerichtheid georganiseerd?* Op regelmatige tijdstippen volgen medewerkers training en opleiding m.b.t. klantgerichtheid. Ook huisbreed worden opleidingen georganiseerd. Zo werden in januari en februari 2012 workshops georganiseerd voor alle medewerkers van de ondersteunende diensten van het OCMW Roeselare. In 2013 volgden alle medewerkers van het departement Personeel en Organisatie nog een extra training inzake klantgerichtheid. Naast dergelijke formele opleidings- en trainingsmomenten, gelooft het OCMW Roeselare heel sterk in het principe van informeel leren, waarbij regelmatige feedback ervoor zorgt dat medewerkers zichzelf kritisch in vraag kunnen stellen en hun klantgerichtheid zelf optimaliseren. Daarbij denken we niet enkel aan feedback door de leidinggevende of de colllega s, maar ook aan feedback van de klanten zelf. Bijna alle diensten (zowel operationeel als ondersteunend) organiseren op regelmatige basis klantentevredenheidsmetingen. Na deze bevraging worden verbeterpunten gedefinieerd, geimplementeerd en geëvalueerd. Klantgerichtheid verbeteren door zelfevaluatie blijkt zeker een even efficiënte tool dan formele kennisoverdracht via vorming en trainingen. Klantgerichtheid is ook één van de vijf waarden van het OCMW (naast professonaliteit, engagement, integriteit en samenwerking), en komt op die manier ook steevast aan bod in functionerings- en evaluatiegesprekken. 8. Hoe en in welke mate wordt innovatie gehanteerd om te komen tot een betere dienstverlening? Binnen het OCMW Roeselare is innovatie geen doel op zich, of geen aspect dat afzonderlijk gemonitord wordt. Door onze sterke focus op continue organisatieverandering en verbetering komen we n.a.v. het opzetten van verbeteractieplannen, mede dank zij een sterke bik op de buitenwereld (benchmarking) en een aanzetten tot out-of-the-box denken heel vaak tot innovatieve benaderingen. Onze aanpak rond de invoering van het BBC-verhaal bv. is vrij uniek en daardoor innovatief. Zonder investeringen in externe consultancy of in een nieuw / aangepast softwarepakket zijn we er in geslaagd enerzijds te voldoen aan de Vlaamse verplichtingen, maar anderzijds ook onze sterke boekhouding te behouden. 3

4 ZELFEVALUATIE MATURITEITSNIVEAU VAN ORGANISATIE Voor elke vraag worden de twee uiterste posities (1. Elementair of basis en 5. Toonaangevend) kort beschreven. Daarnaast is er onder elke vraag is voldoende ruimte voorzien om zoveel mogelijk te staven waarom deze maturiteitsgraad op uw organisatie van toepassing is. De informatie die in deze survey wordt gevraagd, zal strikt confidentieel worden behandeld door onze medewerkers.deze beoordeling zal gebruikt worden als basis voor de latere evaluaties door onze consultants.voor elk van de 4 aspecten worden telkens een aantal subaspecten getoetst aan de hand van een korte reeks met vragen. Er is telkens keuze tussen 5 niveaus, die hieronder in het algemeen worden toegelicht: 1. Elementair of basis - De organisatie heeft een visie. De organisatie is weliswaar procesmatig en technologisch georganiseerd, maar is reactief in acties en gedrag. Sleutelwoorden zijn: ad hoc, reactief, silo-denken. 2. Ontwikkeld - De organisatie heeft richtlijnen vastgesteld voor planning, bestuur en controles. Procedures zijn gedefinieerd en geïmplementeerd ter ondersteuning van mensen en processen in overeenstemming met de strategische doelstellingen. Functies, prestatiegegevens en rapporteringstructuren zijn goed gedefinieerd en meegedeeld. Sleutelwoorden zijn: gedocumenteerd, gepland, herhaalbaar, statistisch. 3. Gevestigd - De organisatie heeft een effectief bestuur geïmplementeerd doorheen alle functies, aangevuld met een geïntegreerde opvolging en rapportering. Er is een objectieve beoordeling van prestaties door opvolging van statistieken. Transversale communicatie en bewustzijn van interdependente processen maken deel uit van de organisatiecultuur. Sleutelwoorden zijn: geïntegreerd, gemeten, beheerd. 4. Gevorderd - De organisatie reageert proactief en gecoördineerd op veranderingen/vernieuwing. Consistentie is bereikt door een effectief beheer van afwijkingen of uitzonderingen. Veranderingsmanagement is geïntegreerd in het projectbeheer en risicobeheer omvat planning voor onvoorziene omstandigheden. Sleutelwoorden zijn: proactief, cross-functioneel, prestatie-indicatoren. 5. Toonaangevend: De organisatie heeft een consequente, georganiseerde en geïntegreerde aanpak tot prestatieverbetering met inbegrip van verbetering van doelstellingen. De organisatie heeft een snel aanpassingsvermogen bij externe verandering of nieuwe zakelijke of organisatorische modellen. Sleutelwoorden zijn: benchmarking, continue verbetering, veranderingen positief onthalen. 1. KLANTGERICHTHEID 1.1 Klantgerichtheid van de strategie: De mate waarin de strategie en doelstellingen in lijn liggen met de noden van de maatschappij/klanten.* Elementair: Onze strategie komt tot stand zonder een specifieke analyse of interactie met onze klanten en belanghebbenden. We vertrekken vooral vanuit onze bestaande dienstverlening en kijken zo hoe we onze klanten van dienst kunnen zijn. Toonaangevend: Onze strategie komt tot stand nadat we de noden van onze klanten en wensen van onze belanghebbenden uitgebreid in kaart hebben gebracht. Ze is het resultaat van een duidelijke interactie met het maatschappelijk werkveld. De strategie en de doelstellingen van de organisatie komen via een sterk participatief proces tot stand. Zo werden de missie, visie en waarden van het OCMW Roeselare in 2010 opgesteld na consultatie van een 120-tal medewerkers. In 2013 dachten de medewerkers samen met hun departementshoofd na over de beleidslijnen voor de komende jaren. Door deze bottom-up benadering -waarbij medewerkers die dagdagelijks in contact staan met de klanten een belangrijke input geven- is een sterke garantie ingebouwd dat onze strategie in lijn ligt met de noden die worden aangevoeld bij onze klanten, in het werkveld en ruimer in onze samenleving. Bij het bepalen van de doelstellingen van de organisatie wordt steeds rekening gehouden met de resultaten van klantentevredenheidsmetingen, de meldingen, klachten, meldingen en suggesties die klanten aan de medewerkers doorgeven via de meldingsprocedure, via gebruikersvergaderingen of andere overlegplatformen met de klanten, tijdens individuele gespreksmomenten, 4

5 1.2 Klantentevredenheid: Welk belang wordt gehecht aan het niveau van dienstverlening?* Elementair: Het leveren van een goede dienstverlening behoort weliswaar tot de doelstellingen van onze organisatie, maar er zijn geen indicatoren bepaald met betrekking tot klantenservice. Medewerkers begrijpen de noden van de klanten niet en er zijn geen statistieken over klantentevredenheid. Toonaangevend: Onze volledige dienstverlening wordt geanalyseerd, beoordeeld en aangepast op basis van de klantentevredenheid. Een consistente, uitgebreide klantenfocus bestaat en de meeste medewerkers begrijpen de noden en behoeftes van de klant/markt. Er is consistente communicatie van het management aangaande klantentevredenheid. Klantgerichtheid staat centraal in de visie van onze organisatie en vormt één van de kernwaarden die het gedrag van alle medewerkers stuurt. Klantgerichtheid is, zoals eerder aangegeven -naast samenwerking, professionaliteit, integriteit en engagement- dan ook één van de vijf waarden / kerncompetenties die van toepassing is op alle functies: zowel bij rekrutering als bij evaluatie staat klantgerichtheid centraal. Het is één van de kritieke competenties binnen elke functie in onze organisatie. Om te weten of de klanten tevreden zijn, worden op structurele basis klantenbevragingen georganiseerd. Deze input van de klanten is één van de verbeterbronnen om onze dienstverlening nog verder te verbeteren. Zo wordt om de twee jaar een tevredenheidsmeting georganiseerd bij de bewoners van de vier woonzorgcentra en het dagverzorgingscentrum. Ook een bevraging van de klanten van de thuiszorgdiensten en de lokale dienstencentra vormt een structureel onderdeel van het kwaliteitsbeleid. De afspraak geldt binnen het OCMW Roeselare dat alle tevredenheidsmetingen starten met een algemene tevredenheidsvraag. Dit maakt interne benchmarking over de diensten en instellingen heen mogelijk. Door steeds dezelfde vragenlijst te hanteren voor bepaalde vormen van dienstverlening, wordt het eveneens mogelijk om inzake klantentevredenheid een evolutie in de tijd waar te nemen. Ook in de Sociale Dienst van het OCMW Roeselare wordt er veel aandacht besteed aan participatie van de klanten. Via het participatietraject Drempels wordt via focusgesprekken met kwetsbare doelgroepen gepeild naar de drempels die zij ervaren ten aanzien van het OCMW Roeselare. Deze methodiek van focusgroepen is complementair aan de klantenbevragingen en blijkt binnen de Sociale Dienst een zeer effectieve wijze te zijn om te peilen naar de klantentevredenheid en verbetersuggesties m.b.t. onze dienstverlening. Op basis van de resultaten van de tevredenheidsmetingen worden steeds verbeteractieplannen opgesteld. Deze verbeteracties worden opgenomen in de beleidscyclus, waarbij de realisatiestatus van deze acties frequent worden opgevolgd. 1.3 Kwaliteitsbeleid: Is er een kwaliteitsbeleid bepaald vanuit het perspectief van de klant?* Elementair: We houden geen rekening met kwaliteit. Enkel het behalen van de kwantitatieve doelstellingen telt. Toonaangevend: Ons kwaliteitsbeeld is volledig geïmplementeerd in een logica van voortdurende verbetering. Bovendien gebeurt dit vanuit het perspectief van de klant en van andere externe belanghebbenden. Het ontwikkelde kwaliteitsbeleid binnen het OCMW Roeselare stelt het permanent verbeteren van de organisatie en de dienstverlening tot doel met het oog op het maximaliseren van de klantentevredenheid en het verhogen van de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie. Bij alle initiatieven inzake organisatieontwikkeling en kwaliteitszorg staat de klant centraal. Zo werd bij de opmaak van de beleidsdoelstellingen voor de komende jaren in eerste instantie vertrokken vanuit de dimensie klant, naast de andere dimensies medewerker, financiën en efficiëntie. Drie van de acht beleidsdoelstellingen verwijzen ook expliciet naar deze klant: - We voeren een daadkrachtig (kinder)armoedebestrijdingsbeleid gericht op het empower van kwetsbare doelgroepen - We organiseren een kwaliteitsvolle dienst- en zorgverlening voor kinderen en senioren waarbij deze klanten tevreden zijn en betrokken worden - We communiceren (pro)actief in een waarderende dialoog met medewerkers en burgers Zowel bij de beleidsvoorbereiding, beleidsbepaling, beleidsuitvoering en opvolging en de beleidsevaluatie wordt het klantenperspectief steeds meegenomen. 5

6 Op geregelde tijdstippen neemt het OCMW Roeselare de tijd om na te gaan of de organisatie: - de beoogde klantentevredenheid realiseert; - de wettelijke vereisten naleeft; - efficiënt en effectief werkt; - en de relevante risico s beheerst. Dit gebeurt via een systeem van tevredenheidsmetingen, regelmatige opvolging van de realisatiestatus van de beleidsdoelstellingen en acties, een structurele opvolging van indicatoren, een geïntegreerd systeem van klachtenmanagement, het uitvoeren van interne audits, Binnen Kindzorg is tevens een ervaringsdeskundige in armoede werkzaam. 1.4 Transparant beleid: De mate waarin de organisatie transparant is in zijn communicatie.* Elementair: Personeel, klanten en andere belanghebbenden zijn minimaal op de hoogte van de plannen en beslissingen die het management neemt. Toonaangevend: Het management onderhoudt een open communicatie en is transparant in zijn interne en externe communicatie. Dat transparantie en communicatie zeer belangrijk zijn binnen onze organisatie wordt onmiddellijk duidelijk voor wie de visie van het OCMW Roeselare ter hand neemt. In de visie van het OCMW is transparantie letterlijk opgenomen: Onze werking is transparant en we communiceren op een actieve manier met de buitenwereld. Door actief te communiceren met de buitenwereld willen we ons maatschappelijk draagvlak bij de burger vergroten, onze dienstverlening kenbaar maken aan onze doelgroepen en een positief imago voor onze organisatie, maar ook dat van OCMW s in het algemeen, bewerkstelligen. Daarnaast zijn we ons ervan bewust dat als we ook transparant communiceren met onze medewerkers, dit een positief effect heeft op de tevredenheid van onze medewerkers. Op zijn beurt komt dit dan weer ten goede van onze klant. De voorbije jaren is er binnen ons OCMW heel wat geïnvesteerd in het professionaliseren van de interne en externe communicatiekanalen en -stromen. In eerste instantie kreeg onze organisatie zelf een grondige facelift. Een duidelijke merkenstrategie resulteerde in een aantrekkelijk en fris logo dat ons OCMW een dynamische en moderne look moest geven, de herkenbaarheid van de organisatie vergroot en de band tussen de externe diensten en het OCMW zelf sterker maakt. Met deze strategie in achterhoofd werd de laatste jaren geïnvesteerd in een nieuwe website, een nieuw intranet, een vernieuwd personeelsblad, duidelijke afspraken rond de organisatie van perscontacten, systematische beleids- en procescommunicatie enz. We kozen hierbij bewust voor geen centrale controle, maar het verhogen van de communicatievaardigheden van aanspreekpunten in onze verschillende diensten die samen met de dienst Communicatie de doorstroom van informatie bewaken. Aan de hand van communicatieantennes, redactieleden, enz. uit verschillende diensten van de organisatie proberen we de medewerkers zoveel mogelijk actief te betrekken. Terwijl de eerste jaren de nadruk lag op het installeren en verbeteren van de traditionele communicatiekanalen, liggen de uitdagingen van de toekomst bij het verder onderhouden en optimaliseren van deze kanalen, het blijven aandacht hebben voor moeilijk bereikbare doelgroepen (zowel intern als extern) en het inspelen op trends binnen de communicatiesector. Zo worden volop inspanningen geleverd om ervoor te zorgen dat ook nietbeeldschermwerkers over de nodige tools en vaardigheden beschikken om informatie te ontvangen en op te nemen (personeelsblad, intranet-van-thuis, ontwikkelen van een nieuwsbrief die ook thuis wordt ontvangen, enz.), worden acties uitgewerkt die gericht zijn op specifieke doelgroepen (cliënten Sociale Dienst, gezinnen poetshulp, enz.) en zetten we ook al onze eerste stappen op Sociale Media via het uitbouwen van een Facebookpagina en het uitrollen van een Social Media Policy voor onze medewerkers. Om er zeker van te zijn dat we via onze communicatieacties inspelen van de noden van onze interne en externe klanten werden in het verleden de behoeften van deze doelgroepen gemeten aan de hand van een analyse bij burgers en klanten en aan de hand van een enquête bij onze medewerkers. Deze resultaten werden in een actieplan gegoten en deze plannen werden de voorbije jaren uitgevoerd. Samen met de medewerkerstevredenheidmeting plannen we in 2014 alvast een nieuwe interne meting om het effect van onze acties te meten. 2. EFFECTIVITEIT EN EFFICIËNTIE 6

7 2.1 Resultaten: De mate waarin de organisatie zijn resultaten behaalt.* Elementair: Onze organisatie slaagt er niet in om zijn vooropgestelde resultaten te behalen binnen de budgettaire mogelijkheden. Toonaangevend: Onze organisatie slaagt er jaar na jaar in om de resultaten te verbeteren en zichzelf verder uit te bouwen. Dit gebeurt bovendien zonder de vooropgestelde budgettaire mogelijkheden te overschrijden. Het OCMW Roeselare hecht heel veel belang aan beleidsopvolging- en evaluatie. Bereiken we de vooropgestelde doelstellingen? is zowel op organisatie-, als op dienst- en individueel niveau een centrale vraag. Via gerichte en structureel ingebedde evaluatiemomenten van zowel kwalitatieve als kwantitatieve indicatoren wordt hierover gewaakt. We kunnen stellen dat het OCMW Roeselare de vorige legislatuurdoelstellingen meer dan behaalde en ook alles in het werk stelt om dit de komende jaren verder te zetten. Op inhoudelijk vlak stonden we voor de uitdaging om omwille van het strakke financieel kader- ons vooral te focussen op het gelijkblijvend beleid, waarbij het consolideren van de bestaande dienstverlening centraal stond. OCMW Roeselare realiseerde de voorbije jaren op het vlak van dienstverlening (veel) meer met dezelfde middelen. De dienstverlenende capaciteit steeg en meer hulpvragen werden concreet beantwoord. Tegelijk zette het OCMW Roeselare sterk in op verdieping en verbetering. Een duidelijke systematiek van overleg en inspraak van zoveel mogelijk stakeholders is ondertussen ingeburgerd. Kwaliteitsbewaking gebeurt onder meer via regelmatige klanten- en medewerkersbevragingen. Op basis daarvan kunnen we stellen dat de geleverde diensten hulpverlening van bijzonder hoog niveau is. Ook op organisatorisch vlak realiseerden we de voorbije jaren de vooropgestelde strategische doelstellingen: - Opzetten van een vereenvoudigd, maar sterker management - Werken aan een geïntegreerde en gedeeld strategie - Ontwikkelen van het financieel bewustzijn - Evolutie van een personeelsadministratie naar human resources management - Aanscherpen van de competentie organisatieontwikkeling - Formaliseren van het besluitvormingsproces. Cruciaal is dat dit alles werd uitgevoerd binnen een strak financieel kader. Het OCMW Roeselare slaagde er de afgelopen jaren steevast in om de rekening af te sluiten met een substantieel overschot. Dit werd telkenmale in afspraak met de Stad- aangewend om reserves aan te leggen voor de pensioenen en voor investeringssubsidies. 2.2 Evaluatie van organisatie: Worden prestaties van de organisatie geëvalueerd?* Elementair: We evalueren de mate waarin we onze doelstellingen behalen niet. Toonaangevend: We hebben een proces voor formele evaluatie van de organisatie dat effectief geïmplementeerd wordt. Dit proces maakt van onze organisatie een lerende organisatie die prestatieproblemen identificeert en aanpakt. De evaluatie van prestaties gebeurt niet alleen op het niveau van de organisatie, maar ook op dat van elke individuele medewerker. Het OCMW Roeselare bouwt formele evaluatiemomenten in waarbij zowel op niveau van de organisatie, als op niveau van elke individuele medewerker de realisatiegraad van de vooropgestelde doelstellingen worden afgetoetst. Op organisatie- en dienstniveau gebeurt er een inhoudelijke opvolging van de geplande acties/doelstellingen via een intern ontwikkelde tool beleidscyclus. De tool financieel dashboard maakt een gedetailleerde financiële opvolging van de budgetten mogelijk. De financiële rapportage en de rapportage van de stand van zaken van de beleidsdoelstellingen en acties, die per kwartaal worden voorgelegd aan het managementteam en de OCMWraad vormen belangrijke toetsingsmomenten. Per kwartaal worden ook boordtabellen aan het managementteam en de OCMW-raad voorgelegd. Dit is een verzameling van de belangrijkste indicatoren van de organisatie. Ze bieden de mogelijkheid aan het management en het bestuur om de werking van de organisatie te monitoren. 7

8 Ook de opmaak van het jaarverslag beschouwen we als een evaluatiemoment, waarbij we aan de burger en andere externe stakeholders weergeven in welke mate de vooropgestelde organisatiedoelstellingen werden bereikt. Op individueel niveau ontwikkelde het OCMW Roeselare een sterk evaluatiebeleid waar met elke medewerker om de twee jaar een formeel evaluatiegesprek wordt gehouden. Evaluatie wordt beschouwd als een instrument dat ernaar streeft om nog betere resultaten te bereiken en de competenties van de medewerker verder te ontwikkelen. De evaluaties gebeuren a.d.h.v. vooraf vastgestelde evaluatiecriteria, die worden opgesplitst in twee onderdelen: - in welke mate voldoet een personeelslid aan de voorpgestelde resultaatsgebieden van de functie (het wat : doet iemand wat hij/zij moet doen?) - in welke mate voldoet een personeelslid aan de vooropgestelde compententies voor de functie (het hoe : doet iemand wat hij/zij moet doen op een goede manier?) Voor de evaluatie van de leden van het managementteam wordt een extern bureau ingeschakeld. Deze externe deskundigen in personeelsbeleid maken een voorbereidend rapport gebaseerd op een 360 -feedback. 2.3 Managementrapportering: In welke mate focussen rapporten op de oorzaak van organisatorische problemen?* Elementair: De managementrapportering omvat geen oorzaken van organisatorische problemen. Toonaangevend: De managementrapportering omvat oorzaken van organisatorische problemen en geplande corrigerende acties. Tijdens de opgesomde managementrapporteringen (zie punt 2.2.) wordt steeds uitgebreid stilgestaan bij de oorzaken van eventuele problemen of vertragingen in het bereiken van doelstellingen, bij verklaringen voor belangrijke evoluties in ken- en stuurgetallen, bij de onderliggende redenen waarom het financieel resultaat afwijkt van het vooropgestelde budget, 8

9 2.4 Efficiëntie-winsten: Worden potentiële efficiëntiewinsten geïdentificeerd, geprioritiseerd en actief nagestreefd? Wordt hiervoor een gestructureerd plan gebruikt?* Elementair: Er worden in onze organisatie geen potentiële efficiëntie-winsten geïdentificeerd. Toonaangevend: Er bestaat in onze organisatie een gestructureerde aanpak om efficiëntie-winsten te identificeren en deze te prioritiseren, ook op lange termijn. We hebben bovendien een methodiek om elk project op het vlak van efficiëntie-winsten te evalueren. Binnen het OCMW Roeselare wordt actief op zoek gegaan naar efficiëntie-winsten. Bij aanvang van elk project wordt de doelstelling van het project kritisch geëvalueerd in termen van efficiëntie en effectiviteit. Zeker binnen de beperkte financiële ruimte waarover het OCMW beschikt hebben we de ambitie om over alle diensten heen het werkingsresultaat te verbeteren en inspanningen te leveren om met minder middelen een even kwaliteitsvolle hulp- en dienstverlening aan de burger aan te bieden. De vooropgestelde potentiële efficiëntie-winsten worden bij aanvang van elk project geïdentificeerd en gekwantificeerd (dit wordt opgenomen in het projectplan). Het managementteam waakt over de realisatie van deze efficiëntiewinsten. Er is een permanente aandacht voor het optimaliseren van opbrengsten en het reduceren van kosten. Kostenreductie wordt gerealiseerd door maximaal in te zetten op efficiëntieverhoging. Alle departementen binnen het OCMW intensifiëren de efficiëntie-oefeningen, diverse optimalisatiestudies worden uitgevoerd. Het OCMW Roeselare ziet een grote opportuniteit op vlak van efficiëntie, kwaliteitsbehoud en financiële rendabiliteit in een heroriëntatie van haar marktgerichte activiteiten. Gezien de globale macro-economische context, de enorme uitdagingen die zich ook op lokaal vlak stellen en de druk op de zorgsector, biedt de klassieke lokale overheid zoals een OCMW o.i. niet meer de optimale voorwaarden aan de marktgerichte diensten om een verdere modernisering te kunnen doorvoeren. Daarom streeft het OCMW Roeselare er naar om de marktgerichte activiteiten te verzelfstandigen in een aparte rechtspersoon Zorgbedrijf Roeselare., teneinde over meer troeven te beschikken om voor de zogenaamde marktgerichte activiteiten geleidelijk aan te streven naar een break-even. 2.5 Procesoptimalisatie: Zijn de processen maximaal geoptimaliseerd?* Elementair: Verbeteringen zijn louter het gevolg van een onmiddellijke noodzaak na een organisatorische of controlefout. De implementatie van verbeteringen gebeurt met variabel succes van uitvoering. Toonaangevend: Onze organisatie slaagt erin om zijn processen te optimaliseren binnen de voorziene begrotingsdiscipline. Het management focust op algemene optimalisatie; duidelijk proceseigenaarschap met regelmatige beoordeling en constante verbetering. We zijn er van overtuigd dat diverse processen binnen onze organisatie nog leaner kunnen worden georganiseerd. Het verhogen van de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen is dan ook één van de acht beleidsdoelstellingen waar we de komende jaren intensief zullen op inzetten. Het procesmatig en lean denken zal de komende jaren sterker worden ingebed onder meer door het versterken van het intern ondersteuningsaanbod naar de medewerkers inzake procesmanagement. Verdere digitalisering en automatisering laat ons toe om processen verder te optimaliseren. Daarom zet het OCMW Roeselare sterk in op het verder uitbouwen van een performante automatiseringsomgeving en de ontwikkeling van een doeltreffende informatiemanagementsysteem. 9

10 3. DUURZAAMHEID 3.1 Aandacht voor duurzaamheid: De mate waarin de organisatie actief bezig is met het ontwikkelen van een duurzaam beleid.* Elementair: Duurzaamheid behoort niet tot onze toekomstvisie en onze doelstellingen. Toonaangevend: Duurzaam gedrag staat centraal in onze werking en de organisatie doet er alles aan om hierin de mogelijke certificeringen te behalen. Het bijdragen tot een waarde(n)volle en duurzame samenleving vormt een belangrijk element van de visie van het OCMW Roeselare. We willen bijdragen tot een beter milieu. Er werd dan ook resoluut gekozen om duurzaamheid als strategische keuze op te nemen in het komende meerjarenplan : we verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. Het verhogen van de aandacht voor duurzaamheid gebeurt op diverse manieren; door medewerkers te sensibiliseren maar zeker ook door daadwerkelijke acties te ondernemen. De reflex om voor een duurzame oplossing te kiezen blijft niet beperkt tot goede bedoelingen. Het OCMW Roeselare zet zich in om de organisatieprocessen op een ecologisch vriendelijke wijze in te richten, waarbij we steeds trachten een evenwicht te vinden tussen het ecologische en het economische. Een belangrijk actor binnen het OCMW Roeselare inzake duurzaamheid is het ecoteam. Het ecoteam is een groep van engageerde medewerkers die zich actief inzetten om de ecologische voetafdruk van de organisatie te verkleinen. Het ecoteam neemt de rol op van luis in de pels om medewerkers en het bestuur wakker te houden om voortdurend aandacht te hebben voor ecologie op het werk. Dit team neemt de rol op als belangrijk adviesorgaan bij diverse (infrastructurele) projecten. Het OCMW Roeselare zet actief in op het stimuleren van duurzame mobiliteit bij de medewerkers en streeft naar een energievriendelijke, papier- en afvalarme organisatie. Binnenkort zullen duurzaamheidsindicatoren worden opgenomen in de boordtabellen, zodoende onze inspanningen op vak van duurzaamheid te monitoren. Bij infrastructuurprojecten wordt maximaal ingezet op technologische duurzaamheidsoplossingen zoals isolatie, recuperatie regenwater, zonnepanelen, Voor de uitbreiding van de centrale burelen van de campus Gastthuisstraat (bouw volop aan de gang) werd zeer bewust gekozen voor betonkernactivering. 3.2 Controlemechanismen: De mate waarin de organisatie zelf beschikt over de nodige controlemechanismen om een duurzame werking te garanderen.* Elementair: We hebben geen controles m.b.t. een duurzame werking. Toonaangevend: We beschikken over een goed uitgebouwd intern controlesysteem om een duurzame werking te garanderen. Het OCMW Roeselare bracht de vele initiatieven op vlak van organisatiebeheersing samen in een overzichtelijk intern controlesysteem. Het intern controlesysteem brengt op een geïntegreerde wijze de werking van de organisatie in kaart om de kwaliteit van de interne en externe dienstverlening te verbeteren. Het integreert alle initiatieven van organisatieontwikkeling en kwaliteitsmanagement in een werkinstrument. Het intern controlesysteem is dynamisch en biedt een houvast voor de medewerkers en het management van het OCMW Roeselare. Het is ook de kapstok van het kwaliteitsbeleid dat door de kwaliteitsverantwoordelijken in de verschillende diensten wordt gebruikt om de initiatieven van het kwaliteitsbeleid te kunnen plaatsen. Het interne controlesysteem van het OCMW Roeselare is ingedeeld in volgende onderdelen: 1) Beleidscyclus 2) Procesmatig werken 3) Projectmatig werken 4) Doorlichting en evaluatie 5) Organisatie. We mogen stellen dat er binnen OCMW Roeselare een goede organisatiebeheersing (interne controle) is: - de organisatie weet waar het naar toe wil: er wordt een duidelijke strategie bepaald; - de organisatie beseft wat de hinderpalen daarbij zijn (risico s voor het bereiken van de strategie en doelstellingen); - de organisatie neemt acties om de hinderpalen te beheersen en evalueert periodiek de effecten van deze acties om indien nodig bij te sturen. 10

11 Via lidmaatschap van de OCMW-vereniging Audio en het uitvoeren van interne audits (twee per jaar) streeft het OCMW Roeselare naar een permanente optimalisatie van zijn intern controlesysteem. Na elke audit wordt een verbeteractieplan opgemaakt, waarvan de stand van zaken op frequente basis wordt opgevolgd en gerapporteerd aan het managementteam en het auditcomité (= vast bureau, dat voor de gelegenheid wordt uitgebreid met één lid per politieke fractie die niet in het vast bureau vertegenwoordigd is, wat een maximale transparantie geeft aan de oppositie). 3.3 Leiderschapsstijl: Op welke manier leidt het management de organisatie.* Elementair: De managementstijl is voornamelijk hiërarchisch. Het machtigen van medewerkers bestaat niet. Onze organisatie werkt op een traditionele manier: de manager neemt alle beslissingen. Toonaangevend: Ons topmanagement creëert voldoende ruimte om creativiteit en verantwoordelijkheid van de medewerkers toe te laten. De meeste operationele beslissingen bereiken het topmanagement niet; talentontwikkeling benadrukt het vermogen om in groep te werken en te motiveren. Onze medewerkers hebben een duidelijk beeld van hun functies en verantwoordelijkheden; ze zijn gemachtigd om beslissingen te nemen over hetgeen wat binnen hun verantwoordelijkheid ligt. Het OCMW Roeselare is een lerende organistaie, waar aan medewerkers ruimte gegeven wordt voor experiment en creativiteit. Het OCMW wenst het juiste organisatieklimaat te creëren dat medewerkers enthousiasmeert om zich ten volle in te zetten voor de organisatie en goede resultaten te behalen. Er worden afspraken gemaakt over resultaten en doelstellingen en aan (teams van) medewerkers wordt de vrijheid en het vertrouwen gegeven in de manier waarop deze resultaten worden behaald. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij de rol van mentor en facilitator opnemen. Ze worden daarbij intensief vanuit het departement Personeel en Organisatie begeleid. Heel wat verantwoordelijkheden werden binnen de organisatie gedelegeerd; we refereren hierbij naar het budgethouderschap en de verregaande delegatie van de handtekeningbevoegdheid. We zijn er van overtuigd dat we binnen de sector van de lokale besturen op dat vlak aan de top staan. 3.4 Gunstig werkklimaat: De mate waarin de organisatie actieve inspanningen levert om een gunstig werkklimaat te realiseren.* Elementair: Het creëren van tevredenheid bij het personeel staat niet hoog op de prioriteitenlijst van het management. Toonaangevend: Het management voorziet de nodige maatregelen om tevredenheid bij de medewerkers te genereren. We bevragen deze tevredenheid ook regelmatig en maken gebruik van de opmerkingen om de tevredenheid verder te stimuleren. Medewerkers krijgen ook volop de mogelijkheid om zichzelf te ontwikkelen via diverse trainingen, etc. Het OCMW wenst het juiste organisatieklimaat creëren zodat medewerkers goesting hebben om samen resultaten te behalen. We willen het werken in onze organisatie aangenaam maken en zorg dragen voor de medewerkers zodat talenten en sterktes van de medewerkers optimaal worden benutten om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Medewerkers worden gestimuleerd om voortdurend te blijven leren en hun competenties aan te scherpen. Ondanks de ingrijpende besparingsoefening kiest de organisatie resoluut om te blijven investeren in vorming van de medewerkers. Door het concept van plaats- en tijdsonafhankelijk werken te introduceren in de organisatie willen we ook een zo goed mogelijke afstemming tussen het werk- en privéleven van de medewerkers mogelijk maken. Via diverse initiatieven (zoals het personeelsfeest, de vakantiedrink, nieuwjaarsreceptie, ), het vrijmaken van budgettten voor teambuildingsmomenten en mini-initiatieven en het actief ondersteunen van vrijwillige initiatieven (zoals het ecoteam, het personeelsblad De Schijnwerper, ) wordt de samenwerking tussen medewerkers en de betrokkenheid en engagement van medewerkers om zich in te zetten voor de organisatie, verhoogd. Om de drie jaar worden de medewerkers bevraagd naar hun tevredenheid als medewerker binnen het OCMW Roeselare. De hoge tevredenheidsscores bij de medewerkers bewijzen dat het OCMW Roeselare een omgeving is waar mensen graag werken. 11

12 4. STRATEGIE 4.1 Strategische benadering: De mate waarin de organisatie vertrekt vanuit een duidelijke visie en missie. De mate waarin deze strategie doorvertaald wordt naar een reeks van meetbare doelstellingen.* Elementair: In het verleden hebben we een strategie uitgewerkt, maar deze wordt niet geactualiseerd of doorvertaald naar bepaalde specifieke doelstellingen. Toonaangevend: We vertrekken als organisatie vanuit een duidelijk geformuleerde missie en visie die we doorvertalen naar een reeks van meetbare doelstellingen die onze missie volledig omvatten. Het betreft hier niet alleen doelstellingen op korte termijn, maar ook op lange termijn. We bepalen op regelmatige basis indicatoren om deze doelstellingen te meten. In 2010 werd een vernieuwde methodiek van de beleidscyclus geïntroduceerd. De beleidscyclus kan best als volgt worden samengevat: vanuit de visie, missie en organisatiewaarden via een strategie en concreet meetbare doelen die opgevolgd worden aan de hand van indicatoren komen tot uit te voeren acties die worden gekoppeld aan middelen. Het resultaat is een geïntegreerde cyclus van beleidsvoorbereiding, beleidsbepaling, beleidsuitvoering en opvolging en beleidsevaluatie waarbij er indicatoren worden bepaald en gemeten (vermijden van blind vliegen ). Het beleidsmatige en financiële luik van de beleidscyclus wordt binnen het OCMW Roeselare sterk geïntegreerd. Hierdoor kan het management en het bestuur rekening houdende met de beschikbare middelen nauwkeurig beslissen welke projecten er prioritair moeten worden opgestart om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Deze methodiek van beleidscyclus houdt onder meer in dat de strategie van de organisatie tot stand komt via een sterk intern participatief planningsproces. De missie, visie en waarden van het OCMW Roeselare werd in 2010 opgebouwd na consultatie van een 120-tal medewerkers, en werd in 2013 opnieuw geëvalueerd en nog steeds actueel bevonden. Vertrekkende vanuit de missie, visie en waarden van het OCMW Roeselare dachten de medewerkers ter voorbereiding van een nieuw meerjarenplan na over de beleidslijnen voor de komende jaren. Dit werd vertaald in acht beleidsdoelstellingen en verder geconcretiseerd in actieplannen en acties. Voor het indienen van acties maken de budgethouders gebruik van de intern ontwikkelde tool beleidscyclus. Via deze tool dienen zij naast een projectplan, ook een aanvraag in voor het budget die ze nodig hebben om het project te verwezenlijken. Deze tool is eveneens een zeer belangrijk opvolgingsinstrument om de realisatiestatus van de projecten op te volgen. Ook opvolging van het financiële aspect staat in onze organisatie centraal. Dit gebeurt eveneens op basis van een intern ontwikkelde tool, met name het financieel dashboard. Dit instrument laat toe om de budgetten nauwgezet op te volgen en tijdig te anticiperen op eventuele afwijkingen. Via de boordtabellen worden diverse kencijfers van de operationele en ondersteunende diensten van de organisatie gemonitord. Deze boordtabellen, samen met de financiële rapportages, worden per kwartaal toegelicht aan het managementteam en de OCMW-raad. Per directie worden ook nog stuurkaarten opgemaakt, die gedetailleerde ken- en stuurgetallen monitoren en toelaten om de realisatiegraad van de doelstellingen te meten. 4.2 Alignering met interne performantie: De mate waarin de doelstellingen worden doorvertaald tot op het niveau van de individuele personeelsleden.* Elementair: Onze strategie wordt enkel op het niveau van de organisatie bepaald. Individuele personeelsleden worden niet betrokken in dit proces en krijgen geen duidelijk afgebakende doelstellingen. Toonaangevend: Onze doelstellingen komen tot stand met de nodige inbreng van onze medewerkers en worden daarna doorvertaald tot op het niveau van elke medewerker. De som van alle individuele doelstellingen is dan ook gelijk aan onze doelstellingen op organisatieniveau. Elementair Ontwikkeld Gevestigd Gevorderd Toonaangevend Zoals in punt 4.1 reeds weergegeven komt de strategie van onze organisatie tot stand via een sterk intern participatief planningsproces. Zowel de missie, visie en waarden als de beleidsdoelstellingen komen tot stand na consultatie van de medewerkers. De medewerkers die dagdagelijks in contact komen met de klanten weten immers goed welke noden, uitdagingen zich stellen op het werkveld en waar de organisatie zich extra moet op focussen. Concrete acties om de beleidsdoelstellingen te realiseren worden door de budgethouders ingediend waarbij telkens ook een projectverantwoordelijke wordt aangeduid. Op deze manier worden de organisatiedoelstellingen 12

13 vertaald naar dienst- en individuele doelstellingen. De budgethouder rapporteert naar het managementteam en de OCMW-raad op regelmatige basis over de realisatiestatus van de acties. De individuele doelstellingen van medewerkers die een verdere concretisering zijn van de organisatiedoelstellingen worden tweejaarlijks geëvalueerd tijdens de evaluatiegesprekken met de leidinggevenden. De evaluaties gebeuren aan de hand van vooraf vastgestelde evaluatiecriteria, die worden opgesplitst in twee onderdelen: - in welke mate voldoet een personeelslid aan de vooropgestelde resultaatsgebieden van de functie (het wat: doet iemand wat hij/zij moet doen?) - in welke mate voldoet een personeelslid aan de vooropgestelde competenties voor de functie (het hoe : doet iemand wat hij/zij moet doen op een goede manier?) Het OCMW Roeselare wenst de komende jaren versterkt in te zetten op het resultaatsgericht werken en evalueren van (teams van) medewerkers. 4.3 Kritische succesfactoren: Zijn de kritische succesfactoren van de organisatie duidelijk gedefinieerd?* Elementair: Er bestaat binnen onze organisatie geen definitie van de voornaamste succesfactoren van de organisatie. Toonaangevend: De kritische succesfactoren worden jaarlijks herzien wanneer onze strategie herbekeken wordt; ze houden rekening met geplande externe veranderingen, benchmarking en maatschappelijke context. Elementair Ontwikkeld Gevestigd Gevorderd Toonaangevend Niettegenstaande er geen expliciete opsomming of oplijsting bestaat van de kritische succesfactoren, houdt de organisatie daar wel degelijk sterk rekening mee. Bij de ganse beleidsplanningscyclus en zeker bij het opzetten van projecten worden risico s telkenmale minstens impliciet geïdentificeerd en worden de noodzakelijke responsen in de acties geïntegreerd. 13