Risicomanagement in Zorginstellingen

Transcriptie

1 Risicomanagement in Zorginstellingen Prof. dr. ir. Hubert Rampersad (Quality Management Consulting Rotterdam) Het vermijden van risico s in zorginstellingen lijkt al zo oud als de instellingen zelf. Toch kan (en moet) er nog veel worden verbeterd. Fouten hebben vaak ernstige gevolgen: voor de patiënt, voor het imago van de zorginstelling zelf en niet zelden ook financieel. Een verpleegafdeling van ziekenhuis MCH Westeinde in Den Haag testte eind vorig jaar de risicomanagement methodiek van de auteur, welke gebaseerd is op zijn onlangs gepubliceerde bestseller Total Performance Scorecard; een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties (Uitgeverij Scriptum Management). Met resultaat. Enkele kritische punten op de afdeling kwamen aan het licht en het management trof gepaste maatregelen. Manager Ron de Leeuw toont zich enthousiast: Het model heeft ons haarfijn aangegeven aan welke risico's we iets moeten doen, maar ook wat we daaraan kunnen doen. Het met elkaar zoeken naar risico s en oplossingen hebben wij als zeer stimulerend ervaren. Ik kan dit model alleen maar aanbevelen. Risicomanagement Risicomanagement brengt preventief oorzaken, gevolgen en mogelijke oplossingen van knelpunten systematisch en in teamverband in kaart. Het accent ligt op de analyse van bedrijfsprocessen. Per processtap zoekt het team vooraf antwoord op de volgende vragen: - op welke manier kan de procesuitvoering verkeerd gaan? - wat zijn de mogelijke oorzaken? - wat gebeurt er als de procesuitvoering verkeerd gaat? - hoe kunnen we dit voorkomen? - hoe belangrijk is het? - wie is verantwoordelijk voor de implementatie van de oplossing? - wanneer wordt deze geïmplementeerd? Risicomanagement wordt gebruikt om problemen in kritische bedrijfsprocessen systematisch te benoemen en vervolgens te elimineren. Dit resulteert in een lijst met kritieke punten, waarin is aangegeven wat er moet worden gedaan om de kans op mislukken in het proces te verminderen. Het risicomanagementproces wordt in teamverband uitgevoerd. De teamleider is verantwoordelijk voor de samenstelling van het team, het verzamelen van informatie, organisatie en planning van de analysesessies, leiden van de discussie, registratie van de resultaten en de terugkoppeling naar de directie. Om zoveel mogelijk potentiële knelpunten te kunnen benoemen, dient het team multidisciplinair te zijn en te bestaan uit leden met veel ervaring in hun vakgebied. 1

2 Figuur 1: Risicomanagement model Quality Management Consulting Stappenplan voor de uitvoering van een risicoanalyse (zie ook figuur 1).: 1 Stel een multidisciplinair en deskundig team samen van vijf tot acht deelnemers. Selecteer de juiste mensen. Beleg een korte bijeenkomst, waar aan deze teamleden uitleg wordt gegeven over doel, aanpak en hun rol. Geef informatie aan de teamleden die ze vooraf moeten bestuderen. 2 Selecteer vervolgens het meest kritische proces (baken het probleemgebied af). 3 Breng dit proces in kaart en inventariseer alle processtappen. 4 Bepaal per processtap wat er verkeerd kan gaan (faalwijze). Voorzie mogelijke problemen in het proces, ook in relatie tot de overige processtappen. 5 Geef aan wat de oorzaak per faalwijze is en wat de gevolgen zijn op de beheersbaarheid van het proces. 6 Beoordeel de risico s. Kwantificeer de zwakke punten in het proces door per faalwijze de kans van optreden (K) en de ernst van de fout (E) te schatten, zie tabel 1. Het product van deze twee getallen is de risicofactor (R) (K x E = R). Tabel 1: Factoren K en E Factor K (Kans van optreden) Factor E (Ernst van de fout) De factor K wordt m.b.v. de volgende schaal bepaald: 0 = onmogelijk / praktisch nooit 1 = zeer laag 2 = laag 3 = ver beneden het gemiddelde 4 = beneden gemiddelde 5 = gemiddeld 6 = boven gemiddelde 7 = tamelijk hoog 8 = hoog 9 = zeer hoog 10 = zeker De factor E is als volgt in te schalen: 0 = geen probleem 1 = zeer laag / nauwelijks enig probleem 2 = laag / op te lossen door interventie van de medewerker 3 = minder ernstig 4 = beneden gemiddelde 5 = gemiddeld 6 = boven gemiddelde 7 = vrij ernstig 8 = hoog 9 = zeer hoog 10 = catastrofaal / gevaar voor personen 7 Tref maatregelen. Leg per faalwijze vast welke acties de zwakke punten in het proces verbeteren. De knelpunten met de hoogste R-factoren hebben de hoogste prioriteit 2

3 (bijvoorbeeld R-waarden > 15). Wijs voor het oplossen van de hoogste risicogevallen een verantwoordelijke probleemoplosser aan. 8 Rapporteer en evalueer de resultaten. 9 Koppel de voortgang van de acties terug naar de teamleden. Risicoanalyse op de verpleegafdeling in MCH Westeinde Het kritische proces in MCH Westeinde dat volgens het risicomanagement model werd doorgelicht, was de medicijnverstrekking op een combinatieafdeling Orthopedie / Neurologie (circa dertig bedden). Het team bestond uit zeven ervaren mensen uit verschillende disciplines die dagelijks bij de uitvoering zijn betrokken. Ron de Leeuw, organisatorisch manager van de functiegroep Orthopedie werd als teamleider aangewezen. Er werden drie sessies van circa één uur gehouden. Deze werden door de auteur gecoacht; hij fungeerde hierbij als externe facilitator. Het hoofdproces verstrekking op de verpleegafdeling werd vooraf als voorbeeld voor de test in kaart gebracht en in een aantal processtappen onderscheiden (zie tabel 2). Vervolgens doorliep het team per processtap de bovengenoemde analysefasen vier tot en met zeven. Op basis van consensus werd tabel 2 ingevuld. Het team besloot om bij een risicofactor (R) kleiner dan 15 geen actie te ondernemen. De sessies verliepen zeer positief en harmonieus. Iedereen participeerde actief en de inbreng van de verschillende disciplines om mogelijke fouten en risico s te benoemen, was goed. De teamleden vonden het groepsproces minstens zo belangrijk als de analyseresultaten van deze test zelf. De analyse van de medicijnverstrekking heeft tot de volgende acties geleid: - het programma Medicator wordt volledig ingevoerd om te voorkomen dat opdrachten onleesbaar zijn en om te voorkomen dat de niet gestopt wordt als dat wel kan; - om doserings- en bereidingsfouten te voorkomen zal er extra instructie worden gegeven en meer gebruik worden gemaakt van rekenmachines; - om een verkeerde inloopsnelheid te voorkomen wordt de werkwijze op de afdeling aangepast, zal er extra instructie worden gegeven en wordt er beter gecontroleerd. Procesmatig zijn de volgende belangrijke lessen geleerd: - Het in teamverband brainstormen over wat er in de eigen dagelijkse processen mis zou kunnen gaan komt ten goede aan de motivatie van de betrokkenen. - Het is plezierig om op deze wijze kennis met elkaar te delen. - Er is draagvlak voor verbeteracties omdat de teamleden deze zelf hebben geformuleerd. - De analyse is zeer eenvoudig en stimulerend. - Het rendement is relatief hoog omdat hierbij een leefwijze centraal staat die gekenmerkt wordt door routinematig preventief nadenken en handelen, effectief teamwork en coaching en teamleren. - Er wordt op deze wijze efficiënter gewerkt; de bedrijfsprocessen worden hierdoor beter beheerst, faalkosten zijn lager en de doorlooptijd op de afdeling wordt gunstig beïnvloed. Vanwege het succes van deze test heeft MCH besloten deze risicomanagement methodiek binnenkort ook toe te passen op de meest kritische hoofdprocessen van andere afdelingen. Met dank aan Medisch Centrum Haaglanden, zorgbedrijfvoorzitter: drs. R.P. van Schagen en organisatorisch manager Orthopedie: dhr. R.A. de Leeuw. Hubert Rampersad is senior partner van Quality Management Consulting te Rotterdam. Zijn risicomanagement methodiek heeft hij ook succesvol geïmplementeerd bij onder meer ASML en Oogziekenhuis Rotterdam. Wilt u op de hoogte gehouden worden van de nieuwe ontwikkelingen op het gebied van risicomanagement en duurzame organisatieontwikkeling, bezoek dan de websites en Voor nadere informatie kunt u bellen naar / of en: info@qmconsulting.nl 3

4 Risicomanagement Zorginstellingen -FICTIEF VOORBEELD- Quality Management Consulting Rotterdam Medisch Centrum Haaglanden Hoofdproces: Medicatie verstrekking op de verpleegafdeling Subproces Arts geeft opdracht (MO) accepteert de opdracht en controleert of de voorradig is Nachtdienst zet de klaar voor de komende 24 uur van alle patiënten in medicijnkar bereidt de voor de patiënt voor die niet standaard wordt uitgezet van de dagdienst pakt a.d.h.v. de cardex de medicijnen uit de medicijnkar geeft de medicijnen aan de patiënt en controleert de inname Mogelijke faalwijze Het is niet goed leesbaar Er wordt vergeten om de medicijnen te bestellen Er wordt een fout gemaakt bij het uitzetten Er wordt niet goed geëtiketteerd Er wordt niet afgetekend Er wordt niet goed ingeschat of een patiënt de wel zelf kan innemen. Oorzaak Onduidelijk opgeschreven Mogelijke drukte of afgeleid Menselijk falen Menselijk falen / afleidingsfout Vergeten te registreren Patiënt neemt niet in Mogelijk gevolg Later starten, vanwege navraag Vertraging uitgifte Vertraging, extra werk Verkeerde Patiënt krijgt dubbel of niet Vertraagde inname K E R Actie automatisering verbeteren Extra controle door Betere afspraken, dubbel check Proces optimaliseren door extra structuur, dubbelcheck Belang aftekenen benadrukken in werkoverleg Standaard navraag inbouwen in proces Verantwoorde lijk Datum Jan Mrt 03 Piet Mrt 03 Jolanda Mrt 03 Klaas Mrt 03 Hans Mrt 03 Klaas Mei 03 4

5 Risicomanagement Zorginstellingen -FICTIEF VOORBEELD- Quality Management Consulting Rotterdam Medisch Centrum Haaglanden Hoofdproces: Medicatie verstrekking op de verpleegafdeling Subproces Toediening niet standaard Mogelijke faalwijze Er wordt een verkeerde toedieningsroute gebruikt Oorzaak Onoplettendheid / onduidelijkheid Mogelijk gevolg Suboptimale werking K E R Actie Niet duidelijk, dan navraag bij apotheek/arts Verantwoorde lijk Datum Marjolein Mei 03 controleert de reactie van de patiënt op de Er wordt niet gecontroleerd op het effect Vp vergeet te controleren te lang, teveel, te weinig Navraag in proces standaardiseren Klaas Mrt 03 rapporteert de arts over de reactie van de patiënt op de toegediende Vp geeft de reactie te laat of niet door aan arts Vp vergeet door te geven te lang, teveel, te weinig Proces verbeteren Nelleke Mrt 03 Arts stopt de De wordt niet gestopt Mondelinge overdracht Patiënt gaat te lang door met zijn / haar automatisering verbeteren Jan April 03 De verpleegkundige accepteert de MO en stopt de opdracht De opdracht wordt niet uitgevoerd door Vp Vp vergeet de te stoppen in de Cardex Patiënt gaat te lang door met zijn / haar Dubbelcheck op stops Jolanda April 03 5