Contact. SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: Antwerpen Fax: scoop@sdworx.com.

Transcriptie

1 Contact SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: Antwerpen Fax: scoop@sdworx.com

2 Dos s i e r Strategie Sco o p o p mens e n werk D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - Ui t g a v e v a n SD Worx - Ja a r g a n g 7 - n r.26 s e p t e m b e r - o k t o b e r - n o v e m b e r A f g i f t e k a n t o o r : An t w e r p e n X E r k e n n i n g : P303742

3 s c o o p o p mens e n werk Inhoud Dossier Strategie Strategie is een kaartspel Hugo Der Kinderen, Executive professor aan de UAMS ziet strategie als een continu bij te sturen proces HR is een businessafdeling zoals de salesafdelingen Anette Böhm over de doeltreffendheid van een HR-strategie Koerswijziging op volle zee Ivo Slootmaekers, HR-manager bij Distrigas stuurt een wendbaar schip Reorganisatie in het b e l a n g van de blijvers Jan Keuleers, Zelfstandig HR-manager en projectleider bij de reorganisatie van Philips Lighting in Turnhout Focus op c o m p l e x e ta k e n Trees Paelinck en Rudy Moens over de postpunten en de veranderende taakinhouden van het postpersoneel Oost West Strategie in India en Amerika Interview Michel Vandermeulen, directeur HRM en financiën bij IWT en vicevoorzitter van HR Public Zin en onzin Bedrijfswagen of vouwfiets? Werk en leven Peter Cooreman, zaakvoerder van Isel magazine en voorzitter van de Isel foundation Terugblik Peter Samyn, HR-manager van het Jaar 2009 De kritische kijk van Hugues Dayez Soci a a l-j uridi s che bi jl age 44 In t e r v i e w Een vernieuwende cao voor pc Nad er bek ek en Het effect van een negatieve index 50 To eg e l i c h t Crisismedicatie van overheidswege 59 - De k r i t i s c he k i jk va n Koen Magerman 62 - Vr a ag en a n t w o o r d Alcohol- en drugbeleid in het arbeidsreglement

4 edito Strategie Han s Joris Never waste a good crisis! is een veel gehoorde slogan deze dagen. Of hoe we de crisis ook als een opportuniteit moeten beschouwen. Laten we van de gedaalde economische activiteit gebruikmaken om onze organisatie klaar te maken voor de dag dat er een einde aan de crisis komt. Personeelsbeleid speelt hierin een cruciale rol. Een bedrijfsstrategie kan pas tot resultaten leiden als het personeelsbeleid die ten volle ondersteunt. Dat is nu meer dan ooit zo. Wanneer de crisis haar einde nadert, zal de war for talent immers in alle hevigheid losbarsten. Het is niet het moment voor HR-managers om zich op de basics terug te plooien. Integendeel. Laten we geen tijd verliezen en nu kijken naar de echte performantie van ons personeelsbeleid. Zijn de verschillende componenten voldoende in evenwicht? Waar zijn de zwakke plekken? Want een ketting is zo sterk als zijn zwakste schakel. Is ons personeelsbeleid krachtig genoeg om in tijden van schaarste voldoende gemotiveerde medewerkers te leveren? Zijn we in staat om het engagement van die medewerkers te doen groeien? Dat is de moeilijke taak waar we met zijn allen voorstaan. We willen immers medewerkers die een emotionele verbondenheid met ons bedrijf hebben en die zich voor honderd procent inzetten. Natuurlijk moeten we ook de crisis managen, maar we mogen niet vergeten dat er na de crisis een nieuwe en grotere uitdaging haar opwachting maakt. De war for talent zal de échte negenproef voor uw personeelsbeleid en voor uw bedrijf zijn. Het bedrijf dat er nu in slaagt zich te wapenen voor de toekomst, zit op de eerste rij als de economie heropleeft. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 26 Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België. 1

5 Dossier Hugo Der Kinderen Executive professor aan de UAMS (Universiteit Antwerpen Management School) Strategie is een kaartspel Strategie is niet alleen een topic voor de bedrijfstop, maar een zaak van elke medewerker in de organisatie. Volgens Hugo Der Kinderen, Executive professor aan de UAMS, is een strategie ontwikkelen een continu proces waarbij de hele organisatie betrokken moet worden. Hilde Vereecken 2 Dat strategie iets is waar alleen de bedrijfstop zich mee bezig moet houden, is wellicht een van de grootste kwakkels die er bestaan, zegt Hugo Der Kinderen, executive professor aan de UAMS. Het lijkt evident dat een strategie ontwikkelen een continu proces is dat bovendien ingebed moet zijn in de organisatie. Maar voor de meeste managers is dit een gedachte die haaks staat op de traditie dat de top zich bezighoudt met de strategie en de rest van de organisatie met de uitvoering. Maar hoe kan je alle neuzen in dezelfde richting krijgen, als enkel de top van de organisatie de strategie kent? Nochtans blijkt dit dagelijkse kost te zijn in veel bedrijven. Het opstellen van de budgetten, het vastleggen van de activiteiten en prioriteiten worden vooral gedreven door allerlei financiële parameters en zelden door de strategie. De korte termijn haalt bij de meeste bedrijven nog steeds de bovenhand. Het halen van de verwachte cijfers, is het belangrijkste. Terwijl het opstellen en uitvoeren van een strategie een langetermijnvisie veronderstelt waarbij niet alleen gekeken wordt naar kwantitatieve doelstellingen maar ook naar kwalitatieve objectieven. Een ander groot misverstand is dat een strategie statisch is. Veel bedrijven houden zich halsstarrig vast aan hun strategie, wat er ook intern of extern gebeurt. Ook hier moeten we de verklaring zoeken in het zich blindstaren op de cijfers. Alleen de behaalde cijfers zullen aantonen of de strategie al dan niet de juiste is, is de achterliggende redenering. Maar dat is een te simpele redenering. Ook met de verkeerde strategie kan je de vooropgestelde cijfers behalen, bijvoorbeeld omdat de energieprijzen dalen. Maar als je dat effect uitvlakt, kan het resultaat natuurlijk helemaal anders zijn. Van elke gebeurtenis, intern of extern, moet nagegaan worden wat het effect ervan is op de strategie en die eventueel aanpassen. Je kunt het vergelijken met een kaartspel. Een goede kaartspeler past zijn strategie voortdurend aan naargelang de kaarten die gespeeld zijn. Beursgedreven Een verklaring waarom strategisch en operationeel leidinggeven zo strikt gescheiden is, is te wijten aan de druk van de kapitaalmarkt. Onze economie is zo beursgedreven dat het management verplicht wordt op korte termijn te denken en er alles aan te doen om aan de verwachtingen van analisten tegemoet te komen. Dit zorgt ervoor dat managers enkel bezig zijn met kwartaalcijfers. Een andere hinderpaal is het heersende managementparadigma dat nog steeds beïnvloed wordt door het Taylorisme, hiërarchisch denken en centralisatie. In feite is het een zeer militaristische manier van leidinggeven. De ene beslist en de andere voert uit. En dat heeft niets met leiderschap te maken. Leiderschap betekent het potentieel in medewerkers erkennen, vrijmaken en verder ontwikkelen op zo n manier dat medewerkers er plezier aan beleven. Dit heersende managementparadigma houdt stand omdat steeds die managers geselecteerd worden die controlefreaks zijn en dit is de beste garantie om goede resultaten te behalen op korte termijn, zegt professor Der Kinderen. Al zijn er bedrijven die er wel in slagen hun strategie doorheen de hele organisatie te laten leven. Maar aan de top zie je dan niet de klassieke managers, de typische MBA ers die geleerd hebben dat ze met cijfers en statistieken

6 d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 26 Hugo Der Kinderen: De noodzakelijke ervaring om de strategie te ontwikkelen, moet uit de diverse bedrijfsafdelingen samengebracht worden. 3

7 Dossier Wa t De lifttest titel 1 Het ontwikkelen en uitvoeren van een strategie is een continu proces waar zoveel mogelijk medewerkers uit de organisatie bij betrokken moeten worden. Een goede strategie wordt ontwikkeld door het samenbrengen van een visie, ervaring en inleiding kennis. De visie moet van de top komen. De top geeft de richting en de prioriteiten aan. Zo kan de bedrijfstop beslissen dat er in China een productie-eenheid moet opgestart worden. De concrete uitwerking ervan, gebeurt door dat deel van het management dat ervaring heeft met het opstarten van productieeenheden. De noodzakelijke ervaring om de strategie te ontwikkelen, moet uit de diverse bedrijfsafdelingen samengebracht worden. De kennis en informatie zitten wijd verspreid doorheen de hele organisatie. Nu komt het er op aan deze drie elementen samen te brengen en te filteren. Zo krijg je niet alleen een betere strategie, ook het draagvlak ervoor in de organisatie is groter. 4 Een goede kaartspeler past zijn strategie voortdurend aan naargelang de kaarten die gespeeld zijn. alles kunnen verklaren en die strikte controle- en opvolgings body systemen installeren. Het zijn vooral visionaire leiders die in staat zijn sterk strategisch denken te verzoenen met een mensgerichte organisatie waar participatie centraal staat, en tegelijk een blik op de lange termijn te houden, weet professor Der Kinderen. Een typevoorbeeld van zo n bedrijf is Toyota. Het eerste van de veertien principes van Toyota is dat elke management beslissing moet genomen worden met het oog op de lange termijn, ook al heeft dit financiële nadelen op korte termijn. Oog voor de lange termijn is een onderdeel van de bedrijfscultuur van Toyota. En zie waar het bedrijf staat, het is een van de weinige automobielbedrijven die de huidige crisis min of meer zonder kleerscheuren doorstaan. Een eenvoudige techniek om de hele organisatie te betrekken bij het ontwikkelen van een strategie is de trechtertechniek. Deze werkwijze laat toe om een veelheid aan ideeën, visies, ervaringen, kennis en voorstellen te herleiden tot een enkele keuze. Een leidende coalitie, een soort denktank die de strategie vorm geeft, verzamelt zo breed mogelijk in de organisatie allerlei informatie en voorstellen. Aan de hand van deze informatie en de eigen deskundigheid van de denktank resulteert dit in een eerste voorstel van strategie. Dit voorstel wordt vervolgens teruggekoppeld in de organisatie en de ontwerpers argu menteren hun keuze. Eventuele opmerkingen en suggesties kunnen meegenomen worden in een tweede ronde en uitmonden in een herwerkt voorstel. Het strategische rapport met daarin de verschillende adviezen, mogelijke scenario s en de consequenties van de keuze voor scenario A, B of C gaat terug naar de bedrijfstop die de uiteindelijke beslissing neemt. Een beslissing die niet alleen steunt op de deskundigheid van de denktank, maar gedragen wordt door de hele organisatie. Via een systeem van filtering wordt de hele organisatie zo betrokken bij het ontwikkelen van de strategie. Maar betrokkenheid alleen is niet voldoende. Op het einde van de rit moet iedereen ook de strategie kennen, elk op zijn eigen niveau. Voor een arbeider of bediende kan de strategie samengevat worden in enkele trefwoorden. Elke afdelingsverantwoordelijke zou de beruchte lifttest moeten kunnen doorstaan. Dit wil zeggen dat een leidinggevende de strategie aan om het even wie moet kunnen uitleggen terwijl de lift van het gelijkvloers naar de zesde verdieping gaat. De strategie Naam (Bedrijf): caption. moet met andere woorden de leidraad zijn bij elke beslissing en elke activiteit en dus gekend zijn door iedereen. x x

8 Dossier Anette Böhm over de doeltreffendheid van een HR-strategie HR is een businessafdeling zoals de salesafdelingen Het succes van een HR-strategie staat of valt met haar doeltreffendheid. Een HR-strategie hebben volstaat niet. Ze moet afgestemd zijn op de businessstrategie en de behoeften van alle medewerkers. Maar daarnaast moet ze zorgvuldig geïmplementeerd worden, goed gekend zijn en door alle medewerkers gedragen worden. Over de doeltreffendheid van een HR-strategie spraken we met Anette Böhm, Chief HR Officer van SD Worx. Haar afdeling leidde ook een regionalisering van de Competence & Consultancydivisie mee in goede banen. Over die herschikking en de rol van HR daarin spraken we met divisiedirecteur Chris Wuytens. Dirk van Bastelaere d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 26 5

9 Wat betekent het eigenlijk voor u als Chief HR Officer om businesspartner te zijn? Anette Böhm: Mijn ervaring heeft me geleerd dat HR alleen maar een sterke footprint kan hebben binnen de organisatie als de HR-afdeling oplossingen aanbiedt die aansluiten bij de businessstrategie en de behoeften van alle medewerkers. Essentieel is dat HR deel uitmaakt van de directie en dus op het hoogste niveau meedraait in de organisatie. Pas daar bepaal je mee de richting die het bedrijf uitgaat. Je moet dus het businessplan begrijpen en daaraan de HR-strategie vastmaken, en hoewel HR in vele organisaties nog altijd een dienende rol heeft ten aanzien van de business, kun je maar van een sterk strategisch HR-beleid spreken als HR in staat is om invloed uit te oefenen op de businessstrategie van de organisatie. Als people de belangrijkste asset van een organisatie zijn, dan is een peoplestrategie essentieel voor het behalen van je resultaat. In zekere zin is HR een businessafdeling zoals de salesafdelingen. Het businessplan van HR verschilt dan ook niet van de andere businesses. Businessplanning is een jaarlijks proces. Daarin neem je de budgetten en de resources op die je nodig hebt. Een HR-beleid is ook maar doeltreffend als de onderdelen ervan onderling consistent zijn. Als de diverse HR-praktijken en -processen nauw op elkaar aansluiten, versterken ze elkaar. en door alle medewerkers gedragen worden. Ze moet tot op het laagste niveau doorgedreven worden. Meestal verloopt de implementatie in stappen en in een top down -aanpak. Eerst wordt het management betrokken in het veranderingsproces, nadien volgen de medewerkers. Ook hier zijn weer twee verschillende manieren mogelijk om de hearts and minds van de medewerkers te winnen. De implementatie gebeurt of via het middle management of via een goede samenwerking tussen het middle management en de HR-afdeling. Voor de tweede optie wordt meestal gekozen als de implementatie tot veel weerstand leidt. Dan heeft het middle management een goede HR-support nodig. Ik kies ook soms voor de tweede aanpak als het middle management zelf het moeilijk heeft met de geplande verandering. Ik heb al een paar keren gemerkt dat je ook middle managers gemakkelijker kunt meekrijgen als je de medewerkers zelf overtuigt van de hoogdringendheid en voordelen van de geplande verandering. Stel dat je bijvoorbeeld een cultuurverandering doorvoert. Op papier ziet het er allemaal helder, logisch en overtuigend uit. Maar na een survey bij je medewerkers stel je vast dat de nieuwe waarden niet goed genoeg gekend zijn en niet echt leven. Dan moet je je afvragen wat er misgegeaan is. Heb je met je HRafdeling de implementatie te snel losgelaten? Heeft de organisatie de boodschap niet begrepen? Is er nog weerstand en waarom? Heb je de omzetting van de strategie naar het dagelijks beleid misschien onvoldoende begeleid? Dan ben je in ieder geval niet doeltreffend bezig. 6 In sommige organisaties is het natuurlijk gemakkelijker om de businessstrategie te begrijpen dan in andere. Bij bedrijven als Belgacom of Proximus was het bijvoorbeeld moeilijker om technische aspecten van de businessstrategie te begrijpen, dan bij SD Worx, waar HR de corebusiness is. Maar telkens gaat het om strategische positionering van de organisatie waarvoor je de juiste mensen op de juiste plek probeert te krijgen. Met een strategisch HR-beleid probeer je uiteindelijk ook employer of choice te worden in je branche. Sommige bedrijven trekken de beste mensen aan, niet door hun HR-beleid, maar omdat ze producten maken waarmee mensen zich willen associëren. Ideaal is dat je medewerkers aantrekt met een combinatie van goede producten en een goed HR-beleid. Met enkel goede producten of enkel een aantrekkelijk HR-beleid kun je niet echt employer of choice zijn. Hoe weet u of uw HR-strategie doeltreffend is? Anette Böhm: Voor sommige bedrijven lijkt het al voldoende dàt ze een HR-strategie hebben. Maar om doeltreffend te zijn moet die strategie geïmplementeerd worden, goed gekend zijn Een andere parameter is de afstemming op de business. Bij Accurat, het door SD Worx overgenomen bedrijf in Duitsland, werd het variabele deel van het loon bijvoorbeeld op aanwezigheid uitbetaald, los van de vraag of het resultaat gehaald was of niet. Dat past niet in onze strategie. We bouwen het hele bonussysteem daar nu om en stemmen het af op het businessresultaat. Eigenlijk moet HR permanent dit soort oefeningen doen. Maar doordat de business soms snel verandert, kan HR niet altijd volgen. Neem bijvoorbeeld een SAP-implementatie. Voordat een systeem geïmplementeerd is, ben je algauw een jaar verder. Op dat moment kan de business alweer geëvolueerd zijn, zodat je het systeem eigenlijk alweer moet aanpassen. Dat is niet zo evident. Beter dus je systemen zo eenvoudig mogelijk te houden, zodat je soepel genoeg bent om mee te gaan met de business. Een HR-beleid is ook maar doeltreffend als de onderdelen ervan onderling consistent zijn. Als de diverse HR-praktijken en -processen nauw op elkaar aansluiten, versterken ze elkaar. Staffing, payroll, comp&ben, performance en development zijn in die zin onlosmakelijk met elkaar verbonden in wat wij een full circle proces noemen. Deze zogeheten horizontale fit

10 Chris Wuytens: Medewerkers, management en HR, samen een sterk team bij herschikking consultancydivisie 78 procent van de medewerkers gelooft dat ze van dit changeproces zelf groter kunnen worden. Door de economische, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen neemt het ritme waarop organisaties veranderen alleen maar toe. Ook bij SD Worx. Daar werd de Competence & Consultancy-divisie vanaf september herschikt. De implementatie van de langetermijnstrategie wordt daardoor een stuk makkelijker. Door het uitbouwen van multidisciplinaire consultancyteams in elke regio willen we, trouw aan de strategie, onze experts dicht bij onze klanten brengen, zegt Chris Wuytens, managing director van de Competence en Consultancydivisie. Het changeproces werd mee in goede banen geleid door de HR-afdeling van Anette Böhm. Begeleiding van verandering Een organisatie die rekening houdt met interne en externe ontwikkelingen moet dezer dagen permanent evolueren. Maar geen verandering zonder visie. Belangrijk is dat veranderingen doeltreffend worden begeleid. Een centrale rol is daarin weggelegd voor het middle management, maar ook voor HR. Zij zijn belangrijke change-agents. Strategische effectiviteit wordt maar bereikt wanneer de strategie wordt bijgestuurd indien nodig en wanneer ze gedragen wordt door de organisatie. Multidisciplinaire teams Tot vandaag werkte de Competence en Consultancy-divisie van SD Worx met verschillende businessunits, die afzonderlijke oplossingen boden voor vragen op het vlak van opleiding en training, juridisch advies, HR-benchmarking, automation, outsourcing en HR-servicecenter. We zijn in België in die zin uniek dat we in ál deze domeinen thuis zijn, zegt Chris Wuytens. In elk domein hebben we ook andere concurrenten. Om onze unieke positie te onderstrepen hebben we nu de samenwerking tussen onze business units versterkt en het aanbod gebundeld en onderling afgestemd. Noem dat gerust een meer holistische benadering. Het werd een structureel ingrijpende operatie. De businessunits worden herschikt in zes regionale frontoffices. Die zijn te vinden in de centrale steden (Antwerpen, Hasselt, Kortrijk, Gent, Brussel, Louvain-la-Neuve). De regiokantoren zijn ook verantwoordelijk voor het hele consultancy-aanbod in hun regio. De experts van bijvoorbeeld tax & legal en de hr-consultants worden over de verschillende steden verdeeld. Elke vroegere businessunit zal in elk van de regio s aanwezig zijn, zodat klanten overal in België een beroep kunnen doen op alle services. Zo hebben we meer de mogelijkheid om de globale behoefte van de klant te beantwoorden. Binnen die nieuwe structuur zullen experts die vroeger voor aparte businessunits werkten, voortaan samenwerken binnen de totale dienstverlening. De klant vaart daar wel bij, zegt Chris Wuytens. Groot wederzijds begrip De herschikking van de organisatie maakt de implementatie van de langetermijnstrategie een stuk makkelijker. Zo zat de HR-businesspartner van de divisie in het core team dat de herschikking uitwerkte. HR-businesspartners moeten immers op strategisch niveau kunnen meedenken. In die zin kunnen ze ten volle de rol van change agent invullen. Zowel HR als de marketingafdeling werd al in de concept fase direct bij het changeproces betrokken, zegt Chris Wuytens. Dit om een zo groot mogelijk draagvlak te creëren en de verandering zo breed mogelijk te testen en op de proef te stellen. Net als het middle management heeft HR de vinger aan de pols op de vloer. Die input kun je gebruiken bij je changeproces. HR denkt dat proces in zekere zin voor, ondermeer door uit te zoeken hoe je een verandering het beste kunt doorvoeren, hoeveel rek een organisatie kan verdragen en wat dan te volgen weg voor implementatie is. De rol van HR is met andere woorden de behoeften te detecteren en in een vroeg stadium de kernen van het succes te herkennen. Door HR al vroeg bij een changeproces te betrekken, gaat ook het centrale HR-beleid de juiste richting uit. Omdat HR nu eenmaal onze corebusiness is, kun je spreken van een groot wederzijds begrip tussen onze divisie en HR. In die zin versterken we elkaar. Mensen groter maken Cruciaal aan dit changeverhaal, zegt Chris Wuytens is dat we mensen uitdagen. Groter maken noem ik dat. Om dat te illustreren hebben we voor het beeld van de baboesjka gekozen, het Russische houten poppetje dat in een steeds groter poppetje opgaat. Elke manager krijgt zo n baboesjka, een beetje als symbool voor dit proces. Als geen ander zijn wij er als HR-organisatie namelijk van overtuigd dat de groei van de klant pas mogelijk wordt via de groei van de eigen medewerkers. Voorwaarde is wel dat je mensen daarbij de juiste ondersteuning biedt. Alleen zo kunnen ze groeien. Uit een interne survey bleek alvast dat 78 procent van de medewerkers gelooft dat ze van dit changeproces zelf groter kunnen worden. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 26 7

11 creëert een krachtig HR-systeem dat zichtbaar, consistent, voor iedereen begrijpelijk en fair is. En om dat beleid helemaal te doen slagen, zijn leidinggevenden onontbeerlijk. Zij dragen de organisatiewaarden uit, sturen en coachen en brengen het beleid in de praktijk. Wat met het verschil tussen de beoogde HR-strategie (intended) en de feitelijke HR-strategie (realized)? Anette Böhm: Een verschil tussen de beoogde HR-strategie en de strategie zoals ze uiteindelijk wordt geïmplementeerd lijkt mij normaal. Dat is ook geen groot probleem zolang de grote lijnen bewaard blijven. Eigenlijk moet je voldoende vrijheid behouden om aanpassingen te kunnen maken. Bij Abbott Laboratories werd bijvoorbeeld een competentiesysteem gebouwd. Dat gebeurde op de hoofdzetel in de VS. Het systeem paste in de globale strategie, maar kon worden gelokaliseerd voor de diverse landen waar Abbott actief is. Een multinational heeft nu eenmaal een globale strategie nodig voor mensen die over de grenzen heen werken. Maar als de lokale verschillen te groot worden, als de implementatie in België of Hongarije te sterk afwijkt van de globale strategie, moet je je wel vragen beginnen te stellen. Ik zie twee verklaringen voor een te groot verschil tussen de beoogde en de feitelijke HR-strategie. Ten eerste kan het zijn dat de HR-strategie niet echt een antwoord biedt op de behoeften van de business. Een tweede mogelijkheid is dat de weerstand bij de medewerkers te groot is en dat de HR-afdeling onvoldoende heeft gedaan om die weerstanden weg te werken. Soms moet je dingen pushen die impopulair zijn in de onderneming, maar die noodzakelijk zijn om te kunnen groeien. Hoe bewaakt u de verticale fit in een sterk gedecentraliseerde organisatie zoals SD Worx? Het lijkt niet evident om een algemeen HR-beleid te laten aansluiten bij businessstrategieën van afzonderlijke divisies. Anette Böhm: In grote organisaties is een divisionele aanpak tegenwoordig schering en inslag. In sommige van die divisies wordt semi-autonoom gewerkt. Het gevaar is dan dat de divisie haar eigen businessplan ontwikkelt en dat HR voor die divisie een strategie ontwikkelt zonder dat er voldoende afstemming tussen beide is. Vroeger gebeurde het vaker dat HR te veel achter gesloten deuren zijn systemen ontwikkelde. Bij SD Worx stemmen we frequent af met de business voordat we systemen opleveren. Door de divisionele structuur is er noodzaak aan goede aliniëring, ook op lagere niveaus. Hoe presenteert u de verwezenlijkingen van HR? Beursgenoteerde bedrijven worden gedreven door de kwartaalcijfers, een bij uitstek kortetermijnvisie die er meestal toe leidt dat men zich op die cijfers blindstaart. Anette Böhm: Zoals gezegd, beschouw ik de HR-afdeling als een unit met een eigen businessplan, met eigen projecten en resultaten. De resultaten van het HR- beleid moeten even meetbaar en verdedigbaar zijn als de resultaten van de business. Mijn visie in dezen wordt ondersteund door de aandacht die de HR-afdeling sinds een paar jaar te beurt valt. Bij alle bedrijven waar ik gewerkt heb, stonden HR-presentaties centraal op bijna elke teamvergadering van het topmanagement. In grote bedrijven blijkt deze aandacht uit de toenemende betrokkenheid van de board en het remuneratiecomité. Het voordeel van een niet-beursgenoteerd bedrijf als SD Worx is dat je anders met je medewerkers kunt omgaan dan vele beursgenoteerde bedrijven die gedwongen zijn om hun personeelsbeleid op de kwartaalresultaten af te stemmen en meer onder druk staan om HR als een kostenpost te zien. Maar daarmee wil ik niet zeggen dat je in een beursgenoteerd bedrijf geen strategisch HR-beleid kunt uitbouwen. Met de juiste argumenten kun je ook in beursgenoteerde bedrijven een perfect HR-beleid voeren. Door de crisis wordt er trouwens meer geluisterd naar HR. Iedereen weet ook wat er na de crisis komt. Talent kun je dus maar beter aan boord houden, en door de demografische evolutie zullen we allemaal langer moeten werken. Door medewerkers niet als een kostenpost te beschouwen, heeft HR wellicht het terrein geëffend voor meer langetermijndenken. De komende jaren staat een sustainable HR-beleid dan ook bovenaan de HR-agenda. x 8 Anette Böhm: Door medewerkers niet als een kostenpost te beschouwen, heeft HR het terrein geëffend voor meer langetermijndenken.

12 Dossier HR-manager Ivo Slootmaekers (Distrigas) stuurt een wendbaar schip Koerswijziging op volle zee In oktober 2008 werd de Italiaanse gasleverancier ENI hoofdaandeelhouder van Distrigas. Hij kocht het belang van Suez over. We vielen plots onder Italiaans en niet langer onder Frans gezag. We moesten onze werkwijze aanpassen aan een andere strategie, zegt HR-manager Ivo Slootmaekers. Eerder had de koerswijziging binnen Distrigas, bij de liberalisering van de gasmarkt, ook al heel wat met zich meegebracht. Joh a n De Cr om Distrigas is sinds meer dan 40 jaar de grootste leverancier van aardgas aan industriële klanten, aan wederverkopers van aardgas en elektriciteitsproducenten in België. Distrigas verkoopt ook gas in Frankrijk, Duitsland, Nederland en Luxemburg. Vorig jaar behoorde Distrigas nog tot het Franse Suez, dat een belang van 57 procent had. Toen Suez en Gaz de France echter voor een fusie stonden, werden ze er door de Europese mededingingsautoriteiten toe verplicht hun belang in Distrigas en SPE van de hand te doen. ENI nam de Belgische speler graag over en versterkte daarmee zijn leiderspositie op de Europese markt. Dit jaar kwam Distrigas voor 100 procent in Italiaanse handen. De HR-afdeling van Distrigas moet zich bij dergelijke overname van zijn meest flexibele kant tonen, zegt Ivo Slootmaekers: Zelfs al weet je dat de overname nakend is, dan nog kan je je daar niet echt op voorbereiden. Pas als de kogel definitief door de kerk was, hebben we daar naar kunnen handelen. We schakelden over op een andere manier van werken. Een aantal zekerheden en een heel netwerk vielen plots weg. Waarin verschillen Suez en ENI? Welke aanpassing vergt die omschakeling voor HR? Ivo Slootmaekers: Bij Suez heerste er meer een praatcultuur. Tijdens vergaderingen werd lang overlegd, er was veel ruimte voor discussie en argumenten. We verloren soms de pragmatiek uit het oog, het duurde lang eer er een beslissing viel, het rendement was soms laag. Voordeel was wel dat de betrokkenheid bij beslissingen altijd groot was. Die werden vanuit de bodem van de organisatie aangereikt. Die bottom-uplogica was een direct gevolg van het project van Suez: een groep smeden uit vier afdelingen met elk hun eigen werkwijze: energie, water, services in gebouwen en environment. Het had geen zin om er van bovenaf veel op te leggen. De afdelingen groeiden samen tot een soort community of practices. De grootte van ENI verplicht ertoe punctueel en rechtlijnig te werken. ENI heeft geschreven procedures voor zowat alles. Bij Suez was er meer een praat- en overlegcultuur. Bij ENI belandt Distrigas als nieuwkomer in een grote bestaande groep die actief is in meer dan 70 landen. ENI heeft een personeelsbestand van werknemers in de olie-, gas- en elektriciteitsopwekking en -verkoop, de petrochemie, de olieontginningdiensten, de bouw en de technische bedrijfstakken. De grootte van ENI verplicht ertoe punctueel en rechtlijnig te werken. ENI heeft geschreven procedures voor zowat alles. Zelfs de toekenning van een gsm aan een kaderlid zou bij ENI volgens een geijkte standaardprocedure moeten gebeuren. Die werkwijze zorgt voor structuur, maar maakt het ook complex. 9

13 En er kruipt veel tijd in de omschakeling. Ivo Slootmaekers: Inderdaad. We moeten onze administratie daar volledig aan aanpassen. ENI redeneert: leg beide procedure boeken naast elkaar en pas uw procedures aan de onze aan waar er verschillen zijn. Maar wij hebben bijna geen geschreven procedures. In een onderneming met 130 medewerkers is dat nu eenmaal niet zo nodig. Onze nieuwe bazen zijn hun grote organisatie gewoon, waar systematiek een noodzaak is. U hebt het nu vooral over cultuurverschillen. Is de strategie van ENI ook anders dan die van Suez? Ivo Slootmaekers: ENI heeft een meer budgettaire kijk op de zaak. Personeel wordt er beschouwd als human resources, als grondstof voor de onderneming die moet ontgonnen worden en die zijn kost waard moet zijn. Een vraag waar HR concreet zal op getaxeerd worden is of de medewerkers van Distrigas internationaal kunnen worden ingezet. ENI hanteert de richtlijn dat mensen moeten werken op het terrein waarop ze het best zijn. Ze moeten bereid zijn van functie te veranderen. Dat is misschien logisch, maar het vergt een verandering van mindset voor mensen die liever in de functie blijven die ze kennen. Het ligt evenwel niet in de ambitie van ENI of van Distrigas om mensen op hun stoel te houden, wel om een bedrijf te doen draaien. We werken liefst met medewerkers die flexibel zijn en bereid zijn ook andere functies op te nemen. Wordt internationale mobiliteit dan aangemoedigd? Ivo Slootmaekers: Jazeker. Al wringt daar net het schoentje. Die internationale mobiliteit lijkt wat minder gegeerd sinds we onder ENI vallen. Waar vroeger het uitzend- en terugkeercentrum voor expats in Brussel lag, ligt dit nu in Milaan. In België is ENI Ivo Slootmaekers: ENI hanteert de richtlijn dat mensen moeten werken op het terrein waarop ze het best zijn. Ze moeten bereid zijn van functie te veranderen. Dat is misschien logisch, maar het vergt een verandering van mindset voor mensen die liever in de functie blijven die ze kennen.

14 een kleine speler, zodat wie de internationale toer opgaat, niet zeker is ooit nog in België terug te keren. Die onzekerheid heeft impact op de interesse van de medewerker, vooral van diegene die al langer in het bedrijf actief is. HR valt ook in een compleet nieuw netwerk. Wat is daarvan de consequentie? Ivo Slootmaekers: Wij zijn de enige Belgische afdeling van ENI, terwijl we bij Suez onderdeel waren van een groter geheel met een belangrijk centrum (gas en elektriciteit) in België. We konden er gebruikmaken van een gedeeld HR-servicecenter en diverse competentcenters. Medewerkers waren soms aangenaam verrast als wij snel een antwoord konden geven op concrete juridische of administratieve vragen, maar het antwoord lag voor mij ook maar één telefoontje ver. Nu moeten we alles zelf uitzoeken. De overgang van Suez naar ENI vergt flexibiliteit van HRM. Maar hoe zit het met de bedrijfsstrategie van Distrigas zelf? En hoe sluit HRM daarop aan? Ivo Slootmaekers: De eerste taak van HR is om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen, zo snel mogelijk. Het profiel van de medewerkers die we zoeken, verandert mee met de gewijzigde bedrijfsstrategie. Distrigas wil zich nu bijvoorbeeld op iets kleinere industriële ondernemingen richten, omdat de concurrentie bij grote industriebedrijven veel sterker speelt en het verlies van één zo n klant, zeker in tijden van crisis, een grote impact heeft op de omzet. Grote klanten hebben ook specialisten in dienst die de spelers op de markt voortdurend vergelijken en een andere leverancier kiezen als die op één of andere manier beter aan hun behoeften voldoet. Het gevaar om een grote klant te verliezen is dus reëel en de gevolgen zijn groot. Distrigas anticipeert daarop. We verruimen naar kleinere

15 12 industrie bedrijven. Die keuze ligt voor de hand omdat onze ervaring en competenties binnen de industrie onze belangrijkste troef zijn. Het zou moeilijker zijn om grotere spelers te blijven aanspreken, die dan uit andere sectoren komen. De invulling van vacatures door interne medewerkers wordt in Distrigas eerder gestuurd van bovenuit. We wensen niet dat de organisatie ontwricht wordt door te veel interne verschuivingen. Dat is óók een vorm van strategisch denken: HR moet medewerkers tevreden stellen, maar niet ten koste van alles. Waarin verschilt de benadering als je met kleinere klanten werkt? Ivo Slootmaekers: Vooreerst zijn er meer klanten. We verschuiven van 300 naar potentiële klanten. Dat betekent dat je bepaalde klanten in typologieën gaat groeperen en daar bepaalde prijsformules aan verbindt. Accountmanagers moeten meer volgens een vast stramien werken om alles gedaan te krijgen. Ze zien nu verschillende klanten op één dag, waar ze vroeger, bij uitsluitend grote klanten, er maar enkele per week ontmoetten. Als je nauw met elkaar samenwerkt, wordt de kans op een spanning tussen HR en de top klein. Je doet veel in overleg en komt tot een gezamenlijk besluit. Kunnen accountmanagers die voor heel grote bedrijven werkten, ook de kleinere spelers bedienen. Of gaat u op zoek naar andere profielen? Ivo Slootmaekers: Wie de grote bedrijven aankan wij noemen ze keyaccountmanagers -, moet normaal gezien ook zijn weg vinden bij kleinere ondernemingen. Er zijn wel specifieke vaardigheden nodig om die minder grote bedrijven te benaderen. Accountmanagers die kleinere spelers bedienen, moeten bijvoorbeeld over een sterke overtuigingskracht beschikken, want ze komen in ondernemingen terecht die niet altijd een eigen energiespecialist in huis hebben. Ze moeten zelf de kennis overbrengen en de klant helpen zoeken waar voor hem juist de meerwaarde ligt om met Distrigas in zee te gaan. Stressbestendigheid, organisatorisch talent en administratieve vaardigheden zijn met zoveel klanten ook een must. Maar waar wij vooral op letten, eigenlijk bij elke sollicitant, is of die bereid en in staat is verschillende functies op te nemen binnen Distrigas. Die polyvalentie en flexibiliteit zijn essentiële eigenschappen binnen onze strategie. Ik wil gas verkopen maakt hier niet veel indruk. Zoek je de geschikte accountmanagers in huis? Ivo Slootmaekers: Dat kan gebeuren. Maar belangrijk is ook om gevormde mensen met specifieke competenties van buiten het bedrijf aan te trekken. De invulling van vacatures door interne medewerkers moet zeer oordeelkundig gebeuren, en wordt in Distrigas eerder gestuurd van bovenuit. Een medewerker die zichzelf kandidaat stelt, toont zich natuurlijk sterk gemotiveerd, maar zal ontgoocheld zijn als hij het niet haalt. We wensen ook niet dat de organisatie ontwricht wordt door te veel interne verschuivingen. Mensen die goed zijn op hun positie en cruciaal zijn binnen een team willen we niet aanmoedigen om daar te vertrekken. Dat is ook een vorm van strategisch denken: HR moet medewerkers tevreden stellen, maar niet ten koste van alles. We moeten vooral blijven nadenken over wat de organisatie ten goede komt. We krijgen op die werkwijze soms kritiek, ook van syndicale zijde. Belangrijk is echter dat verantwoordelijken en directie op één lijn staan en met één standpunt naar buiten treden. Distrigas verruimt dus zijn doelgroep. Gaan jullie nog op een andere manier de strijd met de concurrentie aan? Ivo Slootmaekers: Essentieel is een goed portfoliobeheer, zowel op lange als op korte termijn. Langetermijnaankopen zijn engagementen voor soms meer dan twintig jaar. Zij geven bevoorradingszekerheid aan onze klanten en dat is een belangrijke troef. Anderzijds is Distrigas in de geliberaliseerde gasmarkt niet meer zeker van haar afzetgebied. Zij loopt daardoor het risico om niet aan haar eigen afnameverplichtingen te kunnen voldoen. Diversifiëren of risico s spreiden is daarbij belangrijk. We denken aan andere doelgroepen zoals elektriciteitsproducenten en distributiemaatschappijen, maar ook spotmarkten. Vandaar dat Distrigas ook traders aantrekt, en riskcontrollers. Om deze specifieke competenties binnen te halen moet HR creatieve manieren vinden om de verwachtingen van specifieke beloningssystemen die deze functies kenmerken te verzoenen met de algemene beloningsstrategie van het bedrijf. In dat verband geef ik toe dat de financiële crisis en de impact daarvan op deze functies bij de banken, het ons iets makkelijker maakt deze profielen aan te trekken. Hoe verloopt de rekrutering en selectie van deze traders en riskcontrollers? Ivo Slootmaekers: HR filtert de cv s en organiseert de verschillende ontmoetingen die de gekozen kandidaten hebben met de business verantwoordelijken en het management. Het gaat om gewichtige functies, dus de kandidaten hebben ook een gesprek

16 met de verant woordelijke directeurs en de CEO. Die werkwijze toont aan dat wij die kandidaten en de selectie ernstig nemen. Vakspecialisten werken ook mee aan die selectie. Zij kunnen de juiste technische vragen stellen en de kandidaten op hun vakkennis beoordelen. Maar toch denkt HR ook anders dan de business. Als HR-manager wil ik de medewerkers groeikansen bieden. Ik wil dat ze zich ontwikkelen binnen het bedrijf en wil daar ook de klemtoon op leggen. Maar we zijn een kleine onderneming met 130 personeelsleden en tellen niet zo veel managementfuncties. Na die gesprekken volgt een assessment. Slaagt de kandidaat, dan bieden wij een financieel voorstel. Tot slot zitten we in de laatste rechte lijn met HR en de top samen om een beslissing te nemen. Business en human resources zijn hier van in het begin met elkaar verbonden. Elke HR-professional zou ermee gebaat zijn vooraf zelf enkele jaren in een businessfunctie te hebben gewerkt. Daar leert hij automatisch de juiste ondernemingsreflexen aan. De samenwerking tussen HR en de bedrijfstop is sterk bij Distrigas. Zijn er ook wel eens wrijvingen? Ivo Slootmaekers: Als je nauw met elkaar samenwerkt, wordt de kans op een spanning tussen HR en de top klein. Je doet veel in overleg en komt tot een gezamenlijk besluit. Ik heb zelf ook de neiging om steeds in functie van de missie, visie en strategie van de onderneming te denken. Elke HR-professional zou ermee gebaat zijn vooraf zelf enkele jaren in een businessfunctie te hebben gewerkt. Daarin leert hij automatisch de juiste ondernemingsreflexen aan. Het kan dus zijn dat wie hier snel bijleert aan zijn groeiplafond zit en nieuwe uitdagingen nodig heeft. In dat geval hopen we altijd dat die personen kunnen doorgroeien naar belangrijke functies in andere bedrijven van de groep. De bedrijfstop zelf ziet zijn topmedewerkers niet zo graag vertrekken; ik zie het als de bluts met de buil. Een bedrijf dat meehelpt aan de ontwikkeling van zijn medewerkers, wordt daar ook zelf beter van. En wie toch vertrekt, wens ik alle geluk toe. x d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r

17 Dossier Jan Keuleers Zelfstandig HR-manager en projectleider bij de reorganisatie van Philips Lighting in Turnhout Reorganisatie in het belang van de blijvers Gaan bedrijven in crisistijd te snel over tot ontslagen? Dragen die ontslagen bij tot de langetermijnstrategie van de onderneming? Jan Keuleers is ruim acht jaar zelfstandig HR-manager en begeleidt mee de reorganisatie van Philips Lighting in Turnhout, waarbij ook ontslagen vallen. Zo n proces is pijnlijk en kost veel geld, geen enkel bedrijf begint daar lichtzinnig aan. Keuleers denkt vooral aan de medewerkers die achterblijven. Tine Vos Jan Keuleers: Vergeet niet dat een bedrijf herstructureert voor de blijvers. Het HR-team moet een strategisch beleid voeren dat niet alleen voor de vertrekkers maar vooral ook voor de blijvers zorgt. 14

18 Een reorganisatie kadert altijd in een economisch project dat moet voortkomen uit de langetermijnstrategie van het bedrijf, anders heeft het geen zin om eraan te beginnen. De HR-divisie zou bepaalde stappen die niet passen in de algemene visie niet kunnen uitleggen aan de werknemers, waardoor die afhaken en er waardevolle mensen vertrekken. Bij zo n traject gaat het trouwens zelden alleen om ontslagen, maar ook om herscholing en aanpassingen in bedrijfsprocessen. Bij Agfa heb ik bijvoorbeeld meegewerkt aan een stuk van de transitie van het chemische bedrijf naar een IT-onderneming. Daarbij moet je mensen dus intensief coachen om iets heel anders te gaan doen. Soms gaat dat vlot, maar als het niet werkt moet je wel correct afscheid kunnen nemen. Sturing Dat vraagt om een doordacht en strategisch HR-beleid. Om dat uit te bouwen hanteert Keuleers een paar basisprincipes. Het startpunt is een dooddoener, maar wel een regel die altijd geldt: always start with the end in mind. Dat doel is niet alleen puur mathematisch het tewerkstellen van een bepaald aantal medewerkers, maar meestal ook de realisatie van een toekomstgerichte aanpak. Het is dus belangrijk om te proberen ook de objectieven op lange termijn voor HR heel helder te krijgen. Of dit lukt is deels afhankelijk van de invloed die de HR-divisie op dat moment al heeft in het bedrijf. Een reorganisatie is eigenlijk een versneld veranderproces. Een goede sturing daarvan is dus van levensbelang, en daar ligt volgens mij nu juist de essentiële rol van de HR-afdeling. Autonoom Het is soms heel verfrissend als een buitenstaander zoals ik het HR-beleid eens onder de loep neemt, voegt Keuleers hier nog aan toe. Een zelfstandig manager voelt zich minder gebonden door de gevoeligheden binnen het bedrijf en kan autonomer denken. Het is zijn rol om zonder gêne allerlei domme vragen te stellen. Bij een bepaald bedrijf vertrok bijvoorbeeld een bediende met brugpensioen en men vond geen vervanger tussen de bedienden. Er was wel een arbeider met het potentieel om die rol op zich te nemen, maar er bestond een soort glazen plafond in het bedrijf. Het was zeer moeilijk voor arbeiders om door te groeien tot bediende. Daar moest ik dus een vastgeroest venster openwrikken. Mensen doen twijfelen aan bestaande praktijken en ze opnieuw doen nadenken, kan verhelderend werken. Revitaliseren De strategische waarde van een goed HR-team is dat het niet alleen voor de vertrekkers maar vooral ook voor de blijvers zorgt, preciseert Jan Keuleers. Een herstructurering gebeurt tenslotte voor die blijvers. Bij een afslanking gaat veel aandacht naar het sociaal plan. De focus ligt op de mensen die het bedrijf zullen verlaten, op het exitproces, en dat is ook balangrijk. Het gevaar is dat men de blijvers een beetje aan hun lot overlaat. Bij gebrek aan een duidelijk perspectief zullen de beste krachten het eerst vertrekken. Hier kan het HR-team het verschil maken door een concreet revitaliseringsproces op te starten. Ook een goede, open communicatie is onmisbaar. Het begint met een economisch verhaal: waarom moet het bedrijf door dit pijnlijke proces en waar willen we naartoe? Daarna is het essentieel om de informatiestroom niet te laten stilvallen na de voorstelling van het sociaal plan, want dan begint het eigenlijk pas. Dat is niet altijd makkelijk, want zo n traject roept veel spanning op, ook bij de leiding. Toch moet men de blijvers zo snel mogelijk vooruitzicht geven op een toekomst: hier eindigt het niet, integendeel, er wordt nog in jullie geïnvesteerd'. Renault Keuleers adviseert bedrijven om de blijvers concrete en zinvolle projecten aan te bieden om hun vertrouwen te herwinnen. Mensen vergeten de nare kanten van een reorganisatie sneller als ze actief aan iets nieuws kunnen werken. Misschien krijgen ze opleidingen of coaching om nieuwe technieken te leren, of worden er functies en taken herverdeeld, of nieuwe producten of processen ontwikkeld. Zoiets uitdenken en opstarten terwijl de wet-renault, de complexe sociale wetgeving bij ontslag en de tewerkstellingscel alle aandacht vragen, is geen sinecure voor het HR-team. Toch is het van groot belang iets te vinden waardoor iedereen er weer zin in krijgt. Acties om het lean management te versterken, kunnen bijvoorbeeld een goede stimulans betekenen. Daarbij moedigt men medewerkers van alle niveaus aan om mee te denken over de processen, en vooral om zelf verbetervoorstellen aan te dragen. Onzekerheid De ervaring heeft Keuleers geleerd dat het exitproces zelf een grote non-verbale boodschap aan de blijvers is. Die moet luiden: wij zorgen goed voor iedereen, ook als het slecht gaat. Het d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r

19 bedrijf heeft er dus alle belang bij om dat doordacht en correct aan te pakken. Iedereen op tijd en gericht informeren is daar een essentieel onderdeel van. De onzekerheid legt de zwaarste last op mensen. Maak dus zo snel mogelijk helder hoeveel ontslagen er vallen en om wie het gaat, voor zover dat je dat al kan voorspellen. De reorganisatie moet in detail geregeld zijn. Een kleine misser blijft langer hangen dan wat goed verliep. Daarnaast kan het bedrijf een uitgebreid sociaal plan aanbieden. Bij Philips is dat tot nu toe heel aardig gelukt. Vorige week hebben we het luik bedienden uitgevoerd. We hebben bijvoorbeeld niet alleen de mensen die we direct moeten ontslaan geïnformeerd, maar ook de werknemers van wie we het contract eind dit jaar moeten stopzetten. Hiermee wilden we voor iedereen duidelijkheid scheppen. Sommigen zullen gedemotiveerd zijn en direct weg willen, dat is begrijpelijk. Wie blijft, krijgt een vorm van vervroegde outplacementbegeleiding aangeboden. En heeft dus in de praktijk meer tijd om iets anders te zoeken. Opleiding Nu volgt het luik van de arbeiders. Daar hebben we samen met de vakbonden gekozen voor een langere periode waarin men vrijwillig ontslag kan nemen. We hopen zoveel mogelijk mensen te stimuleren om opleiding te gaan volgen, eventueel in een heel andere sector, zoals opvoeder of verpleger. Dan betaalt Philips nog een jaar of langer een aanvulling op hun uitkering zodat ze het financieel kunnen uitzingen tijdens hun omscholing. Ook proberen we oudere medewerkers ervan te overtuigen om zich in te schrijven in de tewerkstellingscel in plaats van meteen brugpensioen te nemen. Het is belangrijk dat mensen dit systeem niet langer zien als een vervroegd pensioen, maar wel als een goed financieel vangnet, waarop men kan terugvallen. Om dan onder goede begeleiding op zoek te gaan naar een nieuwe, leuke job. Misschien wordt het een job die wat rustiger is of die beter aansluit bij het privéleven, maar wel een job! Het HR-beleid kan hier op een constructieve manier invulling geven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een bedrijf. Snoei Als hij een bedrijf helpt om het organigram te herzien en te bepalen wie ontslag krijgt, houdt Keuleers nog een andere stelregel in zijn achterhoofd: aarzel niet om te snoeien in het management als dat de beste oplossing is. Reorganisaties gaan vaak over besparen en dan wordt er doorgaans in FTE s gerekend, maar eigenlijk draait het om de salariskosten. Soms is het mogelijk om met minder niveaus te werken en dan brengt snoeien in de hogere regionen al snel meer op dan werknemers in de laagste looncategorie te laten gaan. Dit mag natuurlijk niet onbesuisd gebeuren, maar het moet zeker bespreekbaar zijn. 16

20 Diversiteit Saus Op welk niveau er ook ontslagen vallen, Keuleers is ervan overtuigd dat veruit de grootste toegevoegde waarde van een strategisch HR-beleid erin bestaat dat het waakt over het behoud van de diversiteit, in goede en in kwade dagen. Het is van belang om te zorgen voor genoeg verscheidenheid onder de werknemers. Daarmee bedoel ik niet alleen ouderen, allochtonen en arbeidsgehandicapten. Het gaat mij hier vooral om het behoud van de openheid. Werknemers met een afwijkende mening, die daarvoor durven opkomen, worden vaak als lastig ervaren, maar je hebt ze wel nodig. Met enkel jaknikkers kun je geen innovatief bedrijf uitbouwen. Het is de taak van het HR-team om te zorgen dat de reorganisatie niet aangegrepen wordt om mensen die zich niet helemaal conformeren, te verwijderen. De ontslagbeslissingen moeten rationeel onderbouwd zijn, met het oog op de langetermijnstrategie. Een leidinggevende moet zijn beslissing kunnen motiveren en uitleggen aan de betrokkene. Alleen zo kom je als bedrijf geloofwaardig over. De belangrijkste taak van de HRM bij een reorganisatie is dus om op lange termijn te blijven denken, samen met de leiding. Door de spanningen en de besparingen komen anders bijvoorbeeld de opleidingen voor de werknemers in het gedrang. Terwijl groeikansen echt nodig zijn, voor iedereen, op elk niveau. Zij vormen de sterkste motivatie voor werknemers. Mensen werken niet voor niets, maar weten dat je kansen krijgt en kunt evolueren, bindt hen meer dan hoge premies. Hoe belangrijk het langetermijndenken ook is, vergeet nooit: the devil is in the detail, waarschuwt Keuleers nog. Het proces moet tot in elk detail geregeld zijn. Een kleine fout blijft langer hangen dan wat goed verliep. Op restaurant kan een gerecht heel lekker zijn, maar achteraf onthoud je vooral dat de saus geschift was. Alle teksten, cijfers en voorbeelden moeten goed doordacht en ondubbelzinnig zijn. Pas ze zorgvuldig aan voor elke doelgroep: vakbonden, management en werknemers, maar ook klanten, leveranciers, partners en de gemeente. Als de geruchtenmolen eenmaal start, zijn de gevolgen vaak erg moeilijk terug te draaien. HRM hoeft natuurlijk niet alle details zelf te checken, maar moet er wel aandacht voor vragen bij zijn team. Het exitproces zelf is een grote non-verbale boodschap aan de blijvers. Die moet luiden: wij zorgen goed voor iedereen, ook als het slecht gaat. Grieven Belangrijke acties zelf uitvoeren en direct contact met werknemers onderhouden kan wel wonderen doen, ook als het om een groot bedrijf gaat, besluit Keuleers. Vanmorgen heel vroeg heb ik bijvoorbeeld zelf een korte briefing aan de arbeiders van de nachtploeg gegeven over de mogelijkheden om opleidingen te volgen. Mensen voelen zo dat je aandacht voor hen hebt, dat je aanspreekbaar bent. Een manager moet het goede voorbeeld geven. Als hij zich inzet, in moeilijke tijden veel aanwezig is, ook tussen de mensen op de werkvloer, en moeite doet om vragen te beantwoorden, zal dat vertrouwen geven en de motivatie verhogen. Hij mag zich zeker niet opsluiten in zijn bureau. Hij brengt bij voorkeur zelf de boodschap als er slecht nieuws is. Medewerkers waarderen oprechtheid en moed. Zo leg je een solide basis voor een goede werksfeer en een grotere inzet tijdens en na de reorganisatie. x d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 26 Jan Keuleers: Een strategisch HR-beleid kan ervoor zorgen dat de diversiteit behouden blijft, in goede en in kwade dagen. Een reorganisatie dient niet om andersdenkenden aan de dijk te zetten. Elk bedrijf heeft werknemers met een afwijkende mening nodig. 17