Samenwerking voor verbeterde logistiek

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Samenwerking voor verbeterde logistiek"

Transcriptie

1 Samenwerking voor verbeterde logistiek Door: Thierry Verduijn en Mirjam Iding Inleiding Onder invloed van trends als toenemende concurrentie, globalisering, versnelde productlevenscycli, massa-individualisering en de opkomst van ICT, specialiseren bedrijven zich in toenemende mate in hun kernactiviteiten en besteden overige activiteiten uit. Er ontstaan vervolgens complexe voortbrengingsnetwerken van gespecialiseerde ondernemingen. In deze voortbrengingsnetwerken is een goede coordinatie van belang om enerzijds de benodigde flexibiliteit te bereiken en anderszijds de kosten laag te houden. In deze context van netwerkvorming worden ook logistieke vraagstukken en knelpunten steeds vaker aangepakt door het vormen van samenwerkingsverbanden. In met name de automotive en de high tech sector, maar zeker ook in de FMCG (Fast Moving Consumer Goods) sector staat ketensamenwerking al enige tijd sterk in de belangstelling. Denk maar aan concepten als Efficient Consumer Response (ECR), Vendor Managed Inventory (VMI) en Collaborative Planning, Forecasting en Replenishment (CPFR) en consolidarity (gezamenlijk distributiecentrum van Kimberly Clark en Lever). Smenwerking op het gebied van logistiek kan op verschillende manieren een bijdrage leveren aan de strategie en doelstellingen van ketens- en ondernemers. De samenwerking kan gericht zijn op het verhogen van de efficientie van de logistieke keten. Door het beter afstemmen van activiteiten in verschillende schakels in de keten kunnen doorlooptijden worden verkort, voorraden worden gereduceerd, en processen worden aangepast zodat ze fysiek beter op elkaar worden afgestemd. Samenwerking om efficiency te bereiken is vooral belangrijk voor bedrijven die zich bevinden in markten met volwassen of standaard producten, voorspelbare vraag, en betrouwbare en bekende processen. Deze ondernemingen kunnen zich alleen op prijs onderscheiden. Samenwerking op het gebied van logistiek kan ook gericht zijn op het zo adequaat mogelijk inspelen op veranderingen in de markt. In markten voor innovatieve producten waarin de klantvraag erg varieert en waarin nieuwe producten snel naar de markt moeten worden gebracht is responsiviteit van de gehele keten van belang (Fischer, 1997). Samenwerking kan de doorlooptijd van de keten drastisch verkorten. Tenslotte kan samenwerking op gebied van logistiek gebruikt worden om door het aanbieden van unieke combinaties van fysieke producten en logistieke dienstverlening een onderscheidend product aan te bieden. Binnen logistieke netwerken kunnen horizontale en verticale samenwerkingsverbanden worden onderscheiden. Verticale samenwerking betreft samenwerking tussen partijen die complementaire diensten bieden in een (of meer) toeleveringsketens. Hiermee zijn dit veelal klant-leverancier relaties waarbinnen samengewerkt wordt. Bijvoorbeeld: Albert Heijn en Heineken die Pointof-Sale informatie uitwisselen zodat Heineken vroegtijdig beeld heeft wanneer het de voorraad bij Albert Heijn moet aanvullen. Horizontale samenwerkingsverbanden zijn relaties tussen bedrijven die dezelfde soort activiteiten uitvoeren om

2 samen bijvoorbeeld schaalvoorden te behalen. Bijvoorbeeld de transporteurs in FoodNet die pallets van meerdere transporteurs die in een bepaalde stad of regio moeten worden afgeleverd bij elkaar brengen en met een vrachtwagen naar klanten uitrijden. Door samenwerking voor een verbeterde logistiek kunnen in ketens- en netwerken aanzienlijke voordelen behaald worden. In dit hoofdstuk gaan we eerst in op vormen van logistieke integratie. De vormen van integatie geven aan hoe en welke processen van samenwerkings-partners op elkaar worden afgestemd. Daarna gaan we dieper in op een drietal voorbeelden van samenwerking voor verbeterde logistieke prestaties. De tool Bundelen doe je zo geeft inzicht in de mogelijkheden voor logistiek dienstverleners om door middel van samerking het dienstenpallet uit te breiden of de belading- en benutting van transportmiddelen te verbeteren. De tool ILC Scan geeft een ondersteuning bij het zoeken naar mogelijkheden voor verbetering van logistieke planning en afstemming tussen ketenpartijen. Ten slotte geeft het stappenplan van Sylonet (Synergie in Logistieke Netwerken) inzicht in de wijze waarop de kosten- en opbrengsten van samenwerking kan worden gemeten en verdeeld. Vormen van logistieke integratie Bedrijven kunnen op verschillende manieren samenwerking in de logistieke ketens. Boorsma en Van Noord (1992) karakteriseren de wijze van samenwerking aan de hand van een viertal vormen van ketenintegratie (zie ook Van Goor et al., 1999). Het betreft de vormen fysieke integratie, informatie-integratie, besturingsintegratie en grondvorm integratie. Fysieke integratie betreft die fysieke aanpassingen van processen of activiteiten die zich richten op het verbeteren van de efficiëntie van het primaire proces onder daling van de logistieke kosten van dit proces, tussen minimaal twee schakels in de keten. De betreffende activiteiten kunnen worden onderscheiden in: a) afstemming/ standaardisatie van transport en materials handling apparatuur; en b) afstemming/standaardisatie van verpakkingseenheden en ladingdragers (bijv. Frohlich et al. 2001) (zie ook: hoofdstuk over standaardisatie) Informatie-integratie. Hierbij is de focus gericht op de afstemming van informatiestromen. Voorraadpunten, besturingssysteem, grondvorm, enz., veranderen niet. Informatie-integratie heeft betrekking op de beschikbaarstelling van informatie over status, planning (bijv. Frohlich et al. 2001) en voorspellingen aan andere ketenpartners. Door het verhogen van de transparantie in de keten krijgen ketenpartijen een beter beeld welke vraag en omstandigheden op hen afkomen en kunnen beter anticiperen op veranderingen. Het gezamenlijk gebruik van EDI kan informatie-integratie mogelijk maken (Frohlich et al., 2001). Een bekend voorbeeld van informatie-integratie is het voormelden van containers bij de ECT terminal in de Rotterdamse haven. Containers die worden voorgemeld worden door ECT al klaar gezet en de. Ook het doorgeven van Point-of-Sale data aan leveranciers is een vorm van informatie integratie.

3 Besturingsintegratie. Hierbij wordt op systematische wijze gebruik gemaakt van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten. Doel hiervan is om naast het realiseren van kostenvoordelen ook een verbetering van het customer-service niveau te bereiken. Door het koppelen van de stuurinformatie tussen de schakels in de keten kan de totale keten sneller en effectiever inspelen op ontwikkelingen aan de marktzijde. Voorbeelden zijn ECR, JIT en co-makership. Andere voorbeelden zijn het gezamenlijk aansturen van leverfrequenties en het uitwisselen van kennis over voorraadhoogtes en voorraadsamenstellingen (Frohlich et al., 2001) Grondvorm integratie. Bij integratie op dit niveau wordt een gedeelte van de aansturende activiteiten bij een andere partij gelegd. Dit betreft meer dan het uitbesteden van uitvoerende activiteiten. Het gaat hierbij om het overdragen van logistieke planningstaken. Een voorbeeld is Vendor Managed Inventory (VMI), waar op basis van de aanwezige voorraad en het verwachte verbruik de leverancier beslist wanneer en hoeveel hij aanvult. Een ander voorbeeld is het gezamenlijke gebruik van (derde partij) logistieke dienstverleners (Frohlich et al., 2001). In het project Sylonet (TNO Inro, 2002b) worden drie vormen van integratie gehanteerd die zijn afgeleid van de vormen van integratie van Boorsma en Van Noord (1992). Deze vormen geven ook de termijn van samenwerking en de impact van samenwerking op de betrokken aprtijen aan. Als partijen zich richten op het beter benutten van bestaande processen en locaties in een toeleveringsketen, dan is operationele synergie aan de orde. Hier gaat het bijvoorbeeld om het creëren van schaalvoordelen door middel van samenwerking. Het tweede niveau wordt bereikt door een betere afstemming dankzij een business process redesign, waarbij gebruik gemaakt wordt van bestaande locaties. Dit wordt coördinatiesynergie genoemd. Het derde niveau gaat om het optimaliseren van de supply chain activiteiten door middel van het optimaliseren van de gehele structuur van de logistieke keten, inclusief de locaties van productie, voorraden en distributieactiviteiten. Dit derde niveau heet netwerksynergie.

4 Figuur 1: vormen van integratie/synergie Het bundelen van goederenstromen Binnen de logistiek van FMCG en agroproducten vinden voortdurend veranderingen plaats. De steeds scherpere eisen vanuit de consument en de maatschappij vragen om een andere invulling van de distributieketen. De vraag naar kleinere zendingen in steeds toenemende frequentie groeit en de eisen met betrekking tot betrouwbaarheid en voorspelbaarheid nemen alsmaar toe. Als gevolg van deze ontwikkelingen wordt de druk om de kosten beheersbaar te maken steeds groter en wordt naarstig gezocht naar mogelijkheden om stromen te bundelen. Door volumes samen te voegen kunnen bedrijven de verwachte kostenstijging beperken en kan de servicegraad verhoogd worden. Er kunnen drie basisprincipes van bundelen worden onderscheiden: bundelen in de ruimte, tijd en voertuig. Bij bundelen in de ruimte worden de goederen naar een bepaalde locatie (warehouse) getransporteerd, waar ze vervolgens in grotere zendingen worden getransporteerd naar de eindbestemming. Anders gezegd worden de producten in de ruimte geconsolideerd alvorens ze verder worden gezonden. Door het ruimtelijk bijeenbrengen van de stromen ontstaan mogelijkheden om de zendingsgrootte te vergroten of er ontstaan mogelijkheden om bij een gelijke zendingsgrootte de frequentie te verhogen. Case: Brouwers stappen in project Distrivaart

5 De brouwers Bavaria, Grolsch, Heineken en Interbrew vervoeren hun bier in het kader van het binnenvaartproject Distrivaart ook over water. Het doel van het project Distrivaart is de ontwikkeling van een landelijk dekkend transportnetwerk voor de distributie van consumentengoederen over water tussen distributiecentra van fabrieken en distributiecentra van de supermarktketens. Om de schepen te vullen zullen diverse producenten in de fast moving consumer goods sector gaan samenwerken. In eerste instantie gaat het dan om bierbrouwers maar ook frisdank-, luier- en huisdiervoedingsproducenten zullen naar verwachting gaan deelnemen. In de eenvoudigste variant, genaamd het transportnetwerk, gaat het om het optimaliseren van de activiteit transport door het schip als vervoermiddel te gebruiken door een gemeenschappelijk inkoopbureau van producenten. Full truck loads van producent naar retailer gaan niet meer alleen over de weg maar multi-modaal ook per binnenvaart (NDL et al.,2003) Bij bundelen in de tijd wordt door het in de tijd bijeenbrengen van de goederen kunnen zendingen worden gecombineerd die in de uitgangspositie afzonderlijk verzonden worden. Sommige zendingen worden vertraagd en anderen worden in de tijd naar voren getrokken. Deze vorm van bundelen wordt vaak gecombineerd met bundeling in de ruimte. Een typisch voorbeeld van bundeling in de tijd is ketensynchronisatie, waardoor het afstemmen de productie en zendingen worden gesynchroniseerd en waardoor in de tijd een bundeling plaatsvindt. De laatste vorm van bundeling betreft bundeling in het voertuig. Hierbij worden goederen in collectieritten opgehaald, ofwel door distributieritten weggebracht. Hierbij dient het voertuig als middel om de goederen te bundelen. Een sprekend voorbeeld is Schuitema dat tussen het distributiecentrum en het filiaal gebruik maakt van eigen vervoer en gebruik maakt van vrachtwagens met drie variabele compartimenten. Elk compartiment kent zijn eigen temperatuur en zo kan er met één vrachtwagen zowel vers, diepvries én droge kruidenierswaren bij een filiaal worden afgeleverd. Naast deze modeltypische vormen van bundeling zijn er uiteraard allerlei combinaties mogelijk van de bovengenoemde drie vormen. De afgelopen jaren is een groot aantal initiatieven opgestart (zie tabel 1).

6 Tabel 1: Overzicht van logistieke bundelingsconcepten Logistiek concept Clustering Manufacturing consolidation centre Mega consolidation center Validering Consolidarity Synchronisatie Virtuele vrachtbeurs Factory gate pricing Rapid fulfillment centres Cross docking Bewegende voorraad Intermodale palletnetwerk Merge in transit Multi compartment systemen Omschrijving Het combineren van compacte en verschillende distributie en verwerkende activiteiten in de directe omgeving: kortere transportstromen, benutting restproducten, kansen voor bundeling Gezamenlijke distributie door verschillende producenten, gebruikmakend van de overlap tussen afzetpunten. Consolidation center voor zowel verschillende producenten als verschillende retailers Consolidation en solidarity. Distributie van goederen van verscheidene producenten voor verscheidene retailers via een gemeenschappelijk DC uitgevoerd door een LDV Productie, warehousing en transport op elkaar afstemmen. Wanneer elke week een batch geproduceerd wordt, is het beter deze in een keer naar de afnemer te vervoeren dan in een aantal kleine zendingen Open, toegankelijke systemen waar vraag en aanbod van goederenvervoer elkaar kunnen ontmoeten De retailer neemt de verantwoordelijkheid voor de besturing van het primaire transport van producent naar retailer- over van de producent. Kleine voorraden dicht op de markt Lading afkomstig van verschillende producenten wordt aan de dock direct overgeslagen en gebundeld naar bestemmingen in gereedstaande vrachtwagens verder vervoerd Goederen versturen voordat er een bestelling geplaatst is. Het bundelen van palletstromen in een binnennetwerk waarmee schaalvoordelen in het vervoer worden gerealiseerd. Twee of meer goederenstromen vlak voor aflevering samenbrengen Verdelen laadruimte transportmiddel zodat producten die gescheiden vervoerd moeten worden, toch met hetzelfde transportmiddel vervoerd kunnen worden

7 Tool: Bundelen doe je zo! Door bundeling kunnen inefficiënties, in tot op heden deels verbrokkelde logistieke netwerken, worden opgeheven. Uitgangspunt voor de tool Bundelen doe je zo! is de logistieke dienstverlener die score proposals maakt (zelf, met andere transporteurs of met andere schakels in de keten). Een score proposal is een verbetervoorstel richting andere partijen in de keten (met name retailers en producenten). De tool ondersteunt logistiek dienstverleners in het creeren van awareness voor bundelingsmogelijkheden en geeft een aanzet voor het uitwerken van een bruikbaar verbeteringsproject. Stap 1: Waarom zou ik gaan samenwerken? Er bestaan een aantal motieven om met andere dienstverleners te samen te werken: Het vergroten van de span of influence. Dit houdt in dat samenwerking zou kunnen leiden tot opname in een groter netwerk. Dit is bijvoorbeeld een van de redenen waarom KLM met Air France is gaan samenwerken. Marketingoptiek. Meerdere bedrijven kunnen richting de belangrijke klanten een groter bereik aanbieden (bijvoorbeeld in de vorm van samengestelde materieel en opslagruimte). Het bieden van een totaalproduct, het zoeken van samenwerking om tezamen als groep een sterkere positie in de keten te verkrijgen. Verlagen van logistieke kosten en verhogen efficiency. Lean logistics is nog immer belangrijk, het goedkoop kunnen aanbieden van transport- en logistieke diensten. Samenwerking biedt in een aantal gevallen de mogelijkheid om via het combineren van lading de dropdichtheid te vergroten, alsmede de gemiddelde beladingsgraad. Daarnaast kan de gemiddelde ritomvang (door uitwisseling) afnemen. Drang naar vernieuwing. Veel bedrijven hebben te kampen met strategische heroverwegingen over de rol binnen de logistieke keten. Door de opkomst van vaak goedkope transportondernemingen uit Oost- en Zuid-Europa worden Nederlandse logistieke dienstverleners gedwongen om excellent te zijn. Excellent in uiteraard goedkope oplossingen maar ook in gevarieerde en slimme logistiek. Stap 2: Positiebepaling (wie ben ik en waar sta ik)? Marktsignalen geven aan dat vooral middelgrote logistieke dienstverleners voor een groot aantal keuzen staan. Of de keuze voor bundeling van stromen een goede opties is kan worden bepaald aan de hand van een positioneren in het volgende overzicht. Een logistieke dienstverlener kan in feite drie basis strategische keuzes kunt maken (vanuit positie A): Vanuit de positie als transporteur specialiseren op een deelmarkt of geografisch (positie B) Vanuit de positie als transporteur groeien tot een grote logistieke dienstverlener met een totaalpakket aan logistieke dienstverlening (positie C).

8 Vanuit een (middelgrote) transporteur groeien tot een full-service aanbieder door middel van het opbouwen van en opname in logistieke netwerken (positie D). Figuur 2: Strategie van vervoerders (BCI, TNO, A&F, 2003) Bedrijven uit kwadrant A (beperkt eigen materieel, weinig toegevoegde waarde activiteiten) hebben (of krijgen) het moeilijk en worden meer en meer ingezet als charter voor grotere partijen. Bedrijven die zich in kwadrant B bevinden bieden meer dan alleen transport, maar hebben een onvoldoende dicht netwerk om stand alone netwerkconcepten (netwerkconcepten die door één bedrijf worden gerealiseerd) aan te bieden aan een keten van partijen. Samenwerking met anderen ligt dan meer voor de hand. Bedrijven in kwadrant C bouwen wel een Benelux of zelfs Europees netwerk op maar wel vaak op 1 of enkele onderdelen van de logistiek (bijvoorbeeld transport en expeditie). Deze bedrijven kunnen in een aantal gevallen alleen een netwerkconcept aanbieden, maar kunnen soms (indien aanvullende dienstverlening wordt verlangd) aangewezen zijn op andere partijen. Samenwerking met anderen ligt dan voor de hand. Hoe hoger het kwadrant (D) in combinatie met een eigen (of gecharterd) wagenpark, des te eerder zou u ook kunnen overwegen om alleen te gaan bundelen en de samenwerking verticaal op te zoeken met leveranciers, producenten en afnemers (retailers). Zo zullen bedrijven uit kwadrant D in een aantal gevallen in staat zijn om stand alone netwerkconcepten aan te bieden aan de overige ketenpartners. Stap 3: Kan ik zelf bundelen of heb ik anderen nodig? Bundelen is nog niet hetzelfde als samenwerken. Indien u zich in kwadrant D bevindt (of hier naar toe groeit) in combinatie met een fors wagenpark kunt u alvast starten met bundelen voor uw klanten. De volgende bundelingsconcepten, voortvloeiend uit de 3 eerdervermelde basisprincipes en de voorbeeldtrajecten en projecten zou u zelfstandig kunnen toepassen indien u over voldoende voertuigen beschikt (ga uit van minimaal 100 voertuigen):

9 In het eerste geval bent u een netwerkvervoerder die bijvoorbeeld een concept aanbiedt aan een groep van producenten en leveranciers die hetzelfde product maken en voor wie logistiek geen core business is. Door voor meerdere producenten de zendingen naar dezelfde afleveradressen te bundelen kunnen de volgende voordelen worden gerealiseerd: hogere dropdichtheid, hogere gemiddelde beladingsgraad, snellere omloop (wagen is eerder weer vrij voor retouren) en kortere gemiddelde ritafstand. In het tweede geval worden er verschillende producten gemaakt die toevallig (of juist niet) dezelfde logistieke grondvorm kennen. Deze goederen kunnen gecombineerd worden aangeleverd bij bijvoorbeeld de retailer. In sommige gevallen is het noodzakelijk of wenselijk een warehouse (consolidation center) te bouwen op neutraal terrein of bij één van de leveranciers/ producenten. Dit concept is door Lever Fabergé, Kimberly Clark en Hays Logistics succesvol toegepast. Stap 4 Moet ik horizontaal samenwerken en met welke partners? Samenwerken horizontaal in de keten betekent voor u als transporteur en of verlader met eigen vervoer niets meer of minder dan bundelen en samenwerken met andere transporteurs en logistieke dienstverleners. De vraag om horizontaal te gaan samenwerken doet zich voor als klanten vragen om een dekking die u alleen niet of onvoldoende rendabel kunt bieden. Horizontale samenwerking biedt vervoerders met een regionale dekking een kans om aan grote verladers een landelijk dekkend distributienetwerk aan te bieden. Horizontale samenwerking maakt schaalvoordelen mogelijk. Zo kan een grotere schaal bijvoorbeeld leiden tot een hogere efficiency en tot kostenreducties. In beide gevallen tellen de betrokken partners hun wagenpark en floorspace bijelkaarop en trachten één filosofie of service naar buiten te brengen en deze gezamenlijk uit te dragen ofwel een overkoepelend orgaan dit te laten regelen (zie stap 6 over organisatievorm) Horizontale samenwerkingsprojecten hebben alleen kans van slagen indien: De groep niet te groot is: geadviseerd wordt om eenvoudig te starten met bilaterale uitwisselingen van lading/stromen en te accepteren dat het hierbij misschien wel blijft. Er vertrouwen bestaat tussen de onderlinge partners Er een balans is tussen inbrengen van lading en het er uit kunnen trekken van lading Er een duidelijke reden is waarom samen te werken Als verladers de vervoerdes niet tegen elkaar uit proberen te spelen. Geadviseerd wordt om eenvoudig te starten met bilaterale uitwisselingen van lading/stromen en te accepteren dat het hierbij misschien wel blijft.

10 Figuur 3 Horizontaal bundelen (BCI) Stap 5 Moet ik verticaal bundelen en met welke partners? Verticaal bundelen wordt door veel partijen als lastig en complex omschreven maar kan in praktijk heel verfrissend werken indien dit goed wordt opgepakt. Analyse van de samenwerkingsprojecten leert dat juist deze vormen van bundelen en samenwerken veel voordelen kunnen opleveren en een hoge slaagkans hebben. Feitelijk komt het er op neer om samen met partijen in de keten, van grondstof tot productie en opslag en distributie naar de retail, naar verbetertrajecten te gaan kijken rekening houdende met ontwikkelingen in de markt. Een tweetal voorbeelden: Gang- en shelfmanagement: Meer en meer Nederlandse producenten gaan naast hun eigen productie ook een logistieke functie vervullen voor de concurrentie uit het buitenland. Onder het motto dat uiteindelijk de consument bepaalt wat er gekocht wordt en de buitenlandse producenten op zoek zijn naar een logistieke uitvalsbasis in de afzetmarkten, biedt een producent een logistiek systeem aan waar de overige leveranciers op in kunnen haken. Het betreft een systeem waarbij naast opslag en finale distributie de producten gangklaar worden gemaakt door middel van het sorteren, verpakken en beprijzen van producten. De goederen worden gang- of schapklaar (shelfmanagement) naar de winkels gebracht. Als logistieke dienstverlener kunt u prima inspelen op deze tendens door op zoek te gaan naar partners in de productie om tezamen dit logistieke concept aan te bieden aan de leverancier/producent, alsmede de afnemer. Ketenoptimalisatie en ketensynchronisatie. Hierbij bekijkt u tezamen met partners in de keten hoe de totale logistieke flow van buitenlandse en binnenlandse producenten in een keten geoptimaliseerd kan worden. Deze

11 vorm kan soms eenvoudig worden toegepast maar vraagt in veel gevallen om een vrij complexe besturing van complexe ketens van meerdere partijen. Nog maar weinig partijen zijn in staat integrale supply chain oplossingen aan te bieden. Kern is dat voorkomen wordt dat er kleine leveringen onstaan met hoge frequentie zonder dat daarbij de totale voorraad in de keten wordt gereduceerd. Stap 6 Hoe kan ik verder komen en mijn plannen samen met anderen implementeren? Bij het implementeren van bundelings- en samenwerkingsprojecten met derden kunt u onderscheid maken in een organisatievorm tussen de verschillende deelnemende partijen en eventueel een onafhankelijke organisatie die boven de partijen in een samenwerkingspilot uitstijgt. De minst ingrijpende organisatievorm is een operationele samenwerking. Hieronder valt in principe iedere samenwerking in de praktijk waarbij geen aparte samenwerkingsentiteit wordt opgericht of ingesteld. Hierbij kan het gaan om het bilateraal uitwisselen van lege containers tussen twee terminals of het bundelen van deelladingen tussen twee wegvervoerders. Binnen operationele samenwerking kan ook meer structurele samenwerking tot stand komen, waarbij partijen elk hun eigen identiteit behouden en ook flexibel blijven. Vaak wordt er in dit soort initiatieven wel een set van werkafspraken gemaakt. Ook worden er standaarden voor informatie-uitwisseling opgesteld en worden resultaten structureel gemeten. Er zijn ook organisatievormen mogelijk waar sprake is van een verdergaande integratie. Hierbij valt te denken aan een franchise organisatie, of een besloten vennootschap. Voor verdergaande integratie is een sterk vertrouwen in elkaar nodig. Een groot voordeel van integratie is dat het hanteren van een merknaam of een bepaald concept de herkenbaarheid in de markt wordt vergroot. Een groot nadeel is dat vergaande integratie kan leiden tot beperking van de flexibiliteit. Door de grote dynamiek in de huidige netwerkcultuur is juist deze flexibiliteit van groot belang. Ongeacht de organisatievorm die de onderlinge deelnemers aan een dergelijk concreet project verbindt, wordt aanbevolen om bij grotere projecten met een behoorlijke impact een onafhankelijke organisatie boven de dagelijkse operatie te zetten met de volgende taken: samen met de partners jaarlijkse afspraken maken over de te hanteren tarieven of tariefstructuren; het monitoren van de volume-ontwikkelingen per partner; kwaliteitsbewaking in de vorm van stiptheid diensten, beladingsgraden, doorlooptijden naar klanten, het ICT-systeem, etc.; in overleg met de partners de marketing van het concept bij derde partijen; aantrekken van ontwikkelingsfondsen voor productvernieuwing; onafhankelijke arbiters bij meningsverschillen tussen partners; het opbouwen van een risicofonds om onvoorziene risico s op te kunnen vangen.

12 De te maken keuzes in deze stap: Horizontale samenwerking Bepaal het gewicht van uw project Ga na of u alleen in staat bent dit concept toe te passen Indien u dit samen met anderen oppakt: Start eenvoudig met een operationeel samenwerkingsverband en leg de spelregels vast Probeer een onafhankelijke organisatie op te zetten voor het naleven van de spelregels en soms het vermarkten van het product Evalueer na verloop van tijd uw behaalde successen Besluit dan om een meer gestructureerde vorm van samenwerking Verticale samenwerking Bepaal het gewicht van uw project Ga na of u alleen in staat bent dit concept toe te passen Indien u dit samen met anderen oppakt: Start eenvoudig met een operationeel samenwerkingsverband en leg de spelregels vast Evalueer na verloop van tijd uw behaalde successen Ga na of een meer structureel verband noodzakelijk is Intelligente Logistieke Concepten Intelligente Logistieke Concepten zijn logistieke besturingsconcepten met een grote ICT component die transparantie in logistieke ketens vergroten en door dynamische planning en bedrijfsoverschrijdende afstemming zorgen voor een verbeterde efficiency en effectiveit van de logistieke keten. Case: Collaborative planning in Distrivaart Netwerksynergie wordt bereikt - in het collaboratieve netwerk van Distrivaart - als ook de retailers participeren in de logistieke aanvoer van pallets van bepaalde producten. Producenten en retailers zijn bereid om informatie en besturing uit handen te geven aan een logistiek dienstverlener (4 PL) om zo het logistieke proces te kunnen optimaliseren. De netwerksynergie ligt hem in het feit dat de logistieke dienstverlener (LDV) op basis van voorspelde afnamepatronen, afgesproken servicelevels en inzicht in (pijplijn)voorraden het schip kan gebruiken als een varend warehouse. De LDV heeft ook de centrale beslissingsbevoegdheid over waar en wanneer voorraad wordt gehouden in de keten. De retailers hebben voor die producten in principe geen DC meer nodig (NDL et al.,2003). Tool: ILC SCAN Op basis van ervaringen in uitgevoerde projecten is de ILC-Scan samengesteld. De ILC-Scan bestaat uit een stappenplan dat ketenpartijen begeleidt in het

13 verkrijgen van meer inzicht in het huidige functioneren van de keten, de mogelijkheden voor het verbeteren van logistieke processen door collaboratieve planning en het kiezen van de vorm van afstemming die de verbetering kan realiseren. De ILC-scan is opgebouwd uit vier stappen: (1) Strategische focus of collaboration and supply chain improvements; (2) Identificatie ILC-opportunities and functional design of ILC; (3) Identificatie ontwikkelingspad; (4) Globaalontwerp en keuze IT-logistiek dienstverlener. Iedere fase kent vervolgens een input, transformatie en output. De invoer geeft aan welke informatie nodig is voor het uitvoeren van deze stap. Transformtaie geeft aan welke analyse plaatsvindt en output geeft aan welke inzichten met elke stap worden verkregen. Input Transformation Output Step 1 Market information Company information Process information Current cooperation SWOT Strategic focus Objectives performance improvements Step 2 Focus Objectives Process information Performance Logistics mapping and analysis tools ILC-Opportunities High level functional design ILC Step 3 High level functional design Current ICT Constaints ILC- Development path Selected development path Critical succesfactors Step 4 Selected development path High level functional design(s) Selection of IT/ Logistics service providers Detailed functional design System design Figuur 4: schematische weergave van stappen in de ILC-SCAN

14 Stap 1: Strategische focus In stap 1 wordt het strategisch belang van een ILC ofwel ketenafstemming voor een organisatie of logistieke keten in kaart gebracht. De kern bestaat uit het vast stellen in welke mate en op welke wijze een goed functionerende logistiek bijdraagt aan de totale performance van de supply chain. Een verbeterde logistieke afstemming kan een belangrijke bijdrage leveren aan het realiseren van hogere service levels, lagere operationele kosten, hogere marges en uiteindelijke een betere concurrentiepositie van de betrokken organisaties en die van de supply chain als geheel. De strategische focus voor het ontwikkelen van een ILC kan in kaart worden gebracht met een (traditionele) SWOT-analyse. De SWOT kan worden toegepast door elk van de organisaties afzonderlijk met betrekking op de eigen organisatie, maar ook gezamenlijk gericht op de beoogde samenwerking. De SWOT-analyse geeft enerzijds inzicht in de sterken en zwakten van de betrokken ketenpartijen, i.e. wat zijn logistieke processen die respectievelijk goed en minder goed worden uitgevoerd en aangestuurd en anderzijds de kansen en bedreigen die zich voordoen in de omgeving (markt, klanten, concurrenten, technologie) van de betreffende organisatie of logistieke keten. Op basis van de strategische focus worden de doelstellingen (en evaluatiecriteria) voor de performance verbetering gedefinieerd. Deze doelstellingen kunnen worden uitgedrukt in termen van bijvoorbeeld reductie van orderdoorlooptijd, hogere benuttingsgraad of beladingsgraad, reductie van wachttijden, et cetera. Stap 2: Identificatie ILC-opportunities De tweede stap van de ILC-SCAN heeft tot doel het identificeren van de vormen van Intelligente Logistieke Concepten die de gewenste performance verbeteringen kunnen realiseren. Belangrijk is dat eerste een gedegen en gedetailleerd beeld wordt verkregen van de huidige processen, de besturing, informatiestromen en performance levels van elk van de betrokken organisaties. In deze stap kan gebruik gemaakt worden van standaard logistieke analyse tools, zoals processchema technieken, pareto-analyse, etc. De beschrijving van de logistieke procesen per organisatie is de start voor een analyse van de besturing van processen over de bedrijfsgrenzen heen. Belangrijke vragen voor het identificeren van mogelijke verbeteringen in de afstemming zijn: Wat zijn de interacties en afhankelijkheden tussen de verschillende logistieke processen en beslissingen? Wat zijn tijdkritische en informatiekritische processen in het tot stand komen van de planning? Wat zijn de belangrijkste verstorende factoren in de realisatie van planning en uitvoering van processen? Wat is het belang en het te verwachte effect van een verbetering in tijdige, volledige en juiste informatie voor de aansturing van logistieke processen? Welke informatie naast transactie-informatie (opdrachten en facturen) worden elektronisch uitgewisseld, i.e. statusoverzichten en planningsgegevens, en voor welke processen?

15 Na het beantwoorden van de bovenstaande vragen kan de meest geschikte vorm van afstemming worden gekarakteriseerd aan de hand van de drie coordinatie concepten: eenzijdige afstemming: het ter beschikking stellen van informatie voor verbetering van de logistieke planning bij ketenpartners; sequentiele afstemming: informatie uitwisseling met ketenpartners zodanig dat elk zijn eigen planning kan verbeteren en beter kan afstemmen op de planning van anderen; geintegreerde afstemming: het gezamenlijk plannen of het zeer frequent afstemmen van de planning zodanig dat processen naadloos op elkaar aansluiten. Naar mate de onderlinge afhankelijkheden toenemen en het belang en de impact van de samenwerking op de concurrentiepositie toeneemt zal een geintegreerde planning vaker tot de mogelijkheden behoren. Stap 3: Identificatie van het ontwikkelingspad Het doel van stap 3 is om te bepalen welke veranderingen nodig zijn om vanuit de huidige situatie Ist naar de gewenste situatie te komen Soll. Voor de Ist wordt de analyse van de informatiestromen uit stap 2 uitgebreid met een analyse van de in de keten aanwezige informatie- en communicatiesystemen. Voor de soll zijn in het vorige section voor verschillende type afstemming een aantal kenmerken weergegeven. Voor veel organisaties geldt dat de sprong van geen afstemming naar volledige integratie, hoe groot de potentie voor verbetering ook is, ongewenst of zelfs onmogelijk is. Organisaties wensen soms eerste voorzichtig de nieuwe samenwerkingspartner af te tasten en vertrouwen op te bouwen voordat tot intensieve samenwerking wordt besloten. De investeringen in ICT en aanpassingen in de organisatie kunnen aanzienlijk zijn, waardoor een gefaseerde aanpak wenselijk is. Ook kunnen organisaties maar een beperkte hoeveelheid veranderingen tegelijk verwerken en dient de continuiteit van de operationele processen te worden gegarandeerd. Organisaties kunnen dan kiezen voor een ontwikkelingspad. Het ontwikkelingspad zal bestaan uit een serie kleinere stappen waarbij telkens een kleine verbetering wordt gerealiseerd. In figuur 5 is aan de hand van de pijlen aangegeven welke onwikkelingspaden mogelijk zijn. Per vorm van ILC (kolom) is connectiviteit een voorwaarde voor transparantie en transparantie een voorwaarde voor verbeterde planning en afstemming. Horizontaal kunnen organisaties groeien van een eenzijdige afstemming naar een geintegreerde planning. Telkens nemen de complexiteit van de afstemming, de intenstiteit van samenwerking en de eisen aan de informatievoorziening toe. Overigens is het niet in alle situaties noodzakelijk om tot integratie en gemeenschappelijke planning te komen. In sommige situaties kan eenzijdig afstemming al tot voldoende verbeteringen leiden. Een groeipad kan alleen succesvol zijn als in het ontwerp- en de implementatie van de ondersteunende ICT-systemen rekening wordt gehouden met de toekomstige wensen en eisen.

16 In de praktijk blijken transparantie en connectiviteit zonder dat daarbij expliciet de mogelijkheden om wederzijds de planning af te stemmen binnen de keten wordt meegenomen, al belangrijke stappen te zijn.pas in latere stadia wordt gedacht aan complexere vormen zoals wederzijdse afstemming of dynamische planning. Eenzijdig Sequentieel Integratie Netwerk Ontwerp & Management Locale planningstools Dynamische planningtools Integrale planningstools Locale performance indicatoren Locale performance indicatoren Gezamenlijke performance indicatoren Transparantie Afspraken vertrouwelijkheid en toegankelijkheid data Procedures/scenario informatie-uitwisseling (tijdigheid) Gezamenlijke ontwikkeling informatiestromen Connectiviteit Website (status) EDI-berichten Definitie berichten(edi) Datahub Integratie/koppeling van planningsystemen Figuur 5: Ontwikkelingspaden Stap 4: Globaal ontwerp en keuze IT-Logistieke provider De laatste stap van de ILC-SCAN is eigenlijk de eerste stap naar de implementatie van het Intelligente Logistieke Concept: het uitwerken van het ontwerp van het ILC. Het ontwerp betreft een tweetal stappen: een gedetailleerd functioneel ontwerp en een systeem ontwerp. Het gedetaileerde functioneel ontwerp betreft het specificeren van de nieuwe manier waarop de logistieke keten wordt aangestuurd en hoe rollen en taken worden ingericht. Het systeem ontwerp betreft de ontwikkeling van de informatie en communicatiesystemen die de besturing gaan ondersteunen. Op basis van het systeem ontwerp kan bijr meerdere ICTaanbieders een Request for Information (RFI) en Request for Quotation (RFQ) worden aangevraagd alvorens met de geselecteerde provider(s) gezamenlijk het detailontwerp voor het informatie- en communicatie systemen uit te werken. Het meten en verdelen van synergie voordelen Dat je door samenwerking synergie kan realiseren wordt aangetoond door projecten als Distrivaart en Zoetwaren Distributie Nederland (ZDN). In algemene zin kan synergie gedefinieerd worden als de situatie waarin het geheel meer waard is dan de som van de delen. Hiervoor wordt vaak de formule = 3 gebruikt. Een andere illustratie is echter = 1,7 + 1,3. Hieruit blijkt dat synergievoordelen wel duidelijk aanwezig zijn, maar niet altijd op dezelfde manier; de partijen werken bijvoorbeeld wel samen, maar behouden hun zelfstandige

17 status en de verdeling van de winst hoeft niet altijd gelijk te zijn voor de deelnemende partijen. De term synergie leeft in de praktijk, maar hoe bereik je als bedrijf eigenlijk synergie door samen te werken? Hoe meet je dat en hoe verdeel je de synergievoordelen van die samenwerking op een eerlijke manier over de deelnemers? Om op een heldere en praktische manier inzicht te geven in de mogelijkheden tot het behalen van synergievoordelen in logistieke netwerken, heeft TNO Inro samen met de Universiteit Tilburg (UvT) onderzoek gedaan naar SYnergievoordelen in LOgistieke NETwerken (Sylonet). Het Sylonet project is gefinancierd door KLICT en Nederland Distributieland (NDL). Tool: Sylonet stappenplan Uit dit onderzoek is een stappenplan ontstaan dat geschikt is voor bedrijven die (willen) samenwerken op logistieke activiteiten en daarmee efficiency- en/of effectiviteitverbeteringen willen behalen. Binnen Sylonet is gekozen om te focussen op die zaken die meetbaar en objectief gemaakt kunnen worden, oftewel kosten en service. Door zaken meetbaar en objectief te maken, worden met dit stappenplan handvatten geboden voor het samenwerkingsproces. Het creëren van een win-win situatie voor alle partijen is immers een essentiële voorwaarde voor een succesvolle samenwerking. Dit kan worden bereikt met behulp van het Sylonet stappenplan. In is het stappenplan schematisch weergegeven. Type synergie - operationeel -coordinatie -netwerk Stap 1 Hoe specificeer je synergie? grijpt in op Kostendragers Activiteiten Resources/ productiemiddelen Figuur 6: Sylonet stappenplan Stap 2 Hoe meet je synergie? resulteert in Activity Based Costing Key performance indicatoren Stap 3 Hoe verdeel je synergie? Kosten besparingen Service verbetering wordt eerlijk verdeeld over Partij A besparing Partij C besparing Partij B besparing Stap 1: Identificatie van synergie De 1e stap is om na te gaan welke mogelijkheden er zijn tot synergetische logistieke (horizontale en/of verticale) samenwerking. In Sylonet worden de drie eerder beschreven typen van synergetische samenwerking onderkend. Iedere partij kan een verschillend doel hebben (en dus een ander type synergie na streven). Het duidelijk hebben van doelen is een belangrijke succesfactor in het

18 samenwerkingsproces. De aard van de samenwerking heeft een directe relatie met de meetbaarheid van de kosten- en voordelen van de samenwerking. Operationele synergie is vaak een opstart naar coördinatie- en vervolgens netwerksynergie (zie ontwikkelingslijn). Daarnaast treedt operationele synergie ook op bij de andere synergieniveau s (zie deelverzamelingen). Operationele synergie is concreet en objectief en dus goed meetbaar. Coördinatiesynergievoordelen bestaan uit kostenbesparingen en serviceverbeteringen als gevolg van betere afstemming en activiteitoverschrijdende optimalisatie. Coördinatiesynergie is meetbaar via kostenafwegingen en service prestaties. Netwerksynergievoordelen zijn hoogwaardige kwalitatieve voordelen in beperkte kwantiteit als gevolg van totale logistieke integratie. Netwerksynergievoordelen zijn moeilijk meetbaar omdat ze betrekking hebben op een complex samenspel van soms tegengestelde effecten. Voor een groot deel bestaat netwerksynergie echter uit operationele en coördinatiesynergie. Case: Van Maatwerk naar Confectie Het project Van Maatwerk naar Confectie heeft als doel het ontwerpen van een nieuwe en andere inrichting van de binnenlandse retailketen van fabrikant tot en met de winkel. Het optimaliseren van de individuele bestelmethodiek (transactiekosten versus voorraadkosten) van retailers resulteert immers in een onregelmatig bestelgedrag van veel kleine orders naar de producenten toe, dit komt door het onregelmatige koopgedrag van de consument. Als men op ketenniveau de transactiekosten en voorraadkosten optimaliseert, resulteert dit in grotere meer regelmatige orders van de producent naar de retailer toe. Synchronisatie resulteert in lagere transactiekosten tussen producent en retailer (zowel fysiek transport als administratief) en lagere voorraadkosten bij de producent. Dit weegt op tegen de hogere kosten van de verhoogde voorraad bij de retailer. Omdat er ook aanpassingen nodig zijn in de opslagcapaciteit bij zowel de producent als retails is hier sprake van netwerk synergie (Deloite). De termijn van synergie en de mate van specificiteit van samenwerking zijn van belang voor het meten van kosten. In het algemeen geldt dat operationele synergie met name speelt in horizontale samenwerkingsverbanden op korte termijn en netwerksynergie in verticale samenwerking (ketensamenwerking) op de langere termijn. Stap 2: Het meten van synergievoordelen Hoe zijn de voordelen van samenwerking te meten? Wat levert synergie de deelnemende partijen op? In stap 1 van het Sylonet stappenplan zijn verschillende synergietypen met bijbehorende synergievoordelen geïdentificeerd. Deze synergievoordelen moeten echter ook geobjectiveerd en meetbaar gemaakt worden. Het meten van synergie kan zowel vooraf, tijdens, en/of achteraf plaatsvinden. De synergievoordelen kunnen bestaan uit een verandering in de logistieke kosten, maar door samenwerking kan er ook een verandering in logistieke performance, oftewel effectiviteitverbetering gerealiseerd worden.

19 Om de veranderingen in kosten te meten kunnen diverse cost accountingsmethoden toegepast worden. Een belangrijke methode is de Activity Based Costing (ABC) methode die veel gebruikt wordt om het inzicht in logistieke kosten te vergroten. Om de veranderingen in service te meten kunnen diverse prestatieinicatoren gebruikt worden. Het ABC model en de prestatie-indicatoren moeten zowel voor de situatie vòòr samenwerking opgesteld worden als voor de situatie na samenwerking. Omdat het gaat om de veranderingen in kosten hoeven alleen die activiteiten en bijbehorende kosten meegenomen te orden waar veranderingen in plaatsvinden. In het geval van coördinatie- en netwerksynergie zal de uitgebreidheid toenemen. In het laatste geval zal de totale logistieke grondvorm vergeleken worden. Case: kostenvoordelen in Distrivaart/ZDN Uit de cases Distrivaart en ZDN bleek dat het bundelen van stromen een systeemwinst oplevert ten opzichte van niet bundelen. Deze bundeling is echter niet voor iedere order/partij voordeliger. Het lijkt aantrekkelijk om een verliesgevende partij niet mee te laten doen maar gezien de afname van de bezetting kan er dan een lagere systeemwinst of een systeemverlies ontstaan. Dit betekent dat je elkaar nodig hebt om de winst te behalen en dus ook de verliesgevende orders. Indien de rondrit, -vaart andersom wordt uitgevoerd leidt dit tot een andere kostenopbouw per partij. Winstgevende partijen kunnen nu verliesgevend worden en visa versa. Deze transparantie kan tot tegengestelde belangen leiden tussen de participanten, omdat eenieder zal aandringen op een route die voor hem de laagste kosten oplevert en de hoogste winst per order oplevert. Voor het toerekenen van kosten is het belangrijk wat de termijn van samenwerking is. Kreten als alle vaste kosten zijn variabel op de lange termijn bevestigen dit vermoeden. In het algemeen zal operationele synergie vaker een resultante zijn van kortere termijn samenwerking en netwerksynergie een resultante van samenwerking op de lange termijn. Immers, bij netwerksynergie is er sprake van investeringen, nieuwe logistieke structuren en bij operationele synergie gaat het meer om benutten van bestaande middelen. Op korte termijn is het service niveau vaak een randvoorwaarde. Op de lange termijn is de service variabel en zal er gestreefd worden naar een verbetering van de service. Stap 3: Verdelen van synergie Als bepaald is welke partijen gaan samenwerken en welke winst er wordt behaald, is de 3e stap uiteraard het verdelen van synergie. Wie gaat de samenwerkingsvruchten precies plukken? Voor de bedrijven die achteruitgaan door samenwerking ontbreekt de incentive om een project in te voeren. Door een

20 herverdeling van kosten, opbrengsten en investeringen kan die incentive wel ontstaan. Hiervoor dient een eerlijke verdelingssleutel ontwikkeld te worden. Maar hoe kunnen de voordelen van samenwerken eerlijk worden verdeeld? En hoe kan het Sylonet-model worden gebruikt om alle deelnemers van de samenwerking te laten profiteren? Bij een eerlijke verdeling van de synergievoordelen bij samenwerking is het van belang die verdeling te kiezen die iedereen erbij houdt die nodig is voor het maximaliseren van de systeemwinst. Uit stap 2 bleek al dat je elkaar nodig hebt om systeemwinst te behalen en dat het uittreden van (verliesgevende) partijen uit de samenwerking een negatief effect kan hebben op de totale winst. In Sylonet wordt de eerlijke verdeling gerelateerd aan die voorwaarden die nodig zijn om de partijen die nodig zijn voor een maximale systeemwinst er bij te houden. Het gaat er dan om dat: Iedere partij er door de samenwerking op vooruitgaat; Partijen die meer bijdragen aan de synergie ook meer voordeel krijgen; Partijen waarvoor het verschil tussen de prijs na samenwerking en de prijs voor samenwerking (= prijs van alternatief) laag is meer compensatie krijgen dan partijen waarvoor dit verschil hoger is. Indien aan de bovenstaande uitgangspunten voldaan wordt, heeft geen enkele participant van het samenwerkingsverband een motief om uit het samenwerkingsverband te stappen, omdat geen enkele participant het zonder samenwerking beter kan doen dan met samenwerking. En omdat partijen die belangrijk zijn voor het netwerk of eerder geneigd zijn uit te stappen (vanwege een interessant alternatief) meer winst dienen te maken dan partijen die dat niet hebben. Een relatief simpel uit te voeren verdelingsmethode (in tegenstelling tot de hierboven beschreven speltheorie) is het zodanig verdelen van de systeemwinst dat elke partij er ten opzichte van de situatie voor samenwerking hetzelfde percentage op vooruit gaat. De concurrentieverhoudingen blijven dan gelijk in de situatie voor en na samenwerking. Ook meer complexe methoden, zoals de speltheorie, kunnen worden gebruikt als verdelingsmethode. In de speltheorie gaat het erom om de voordelen zo te verdelen dat er een situatie ontstaat waarbij het voor iedereen lonend is om in de samenwerking te blijven. Daarbij kunnen ook andere verdeelsleutels worden gehanteerd. De speltheorie is wellicht theoretisch ideaal maar blijkt praktisch vrij complex toepasbaar (bij toename van aantal participanten dienen er veel combinaties doorgerekend te worden), zodat het in de praktijk al gauw als black box wordt beschouwd waar resultaten uitkomen. Dit is niet bevorderlijk voor de acceptatie van de verdeling door de betrokken participanten in de samenwerking.

Bundelen doe je zo! Een concreet logistiek stappenplan voor ondernemingen die lading willen bundelen in de Agrosector

Bundelen doe je zo! Een concreet logistiek stappenplan voor ondernemingen die lading willen bundelen in de Agrosector Bundelen doe je zo! Een concreet logistiek stappenplan voor ondernemingen die lading willen bundelen in de Agrosector Auteurs: Buck Consultants International, Marcel Michon (hoofdauteur) Agrotechnology

Nadere informatie

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case 18 mei 2011 Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

SCM stroomopwaarts (H4 pg 101-104, en H6) K. Melaerts - KHLeuven, dpt G&T

SCM stroomopwaarts (H4 pg 101-104, en H6) K. Melaerts - KHLeuven, dpt G&T SCM stroomopwaarts (H4 pg 101-104, en H6) K. Melaerts - KHLeuven, dpt G&T SCM stroomopwaarts Verbeterconcepten Supply mgm = Efficient replenishment = goederenstroombeheersing erop gericht om alle schakels

Nadere informatie

Logistiek modellen H3 Logistiek raamwerk bij productielogistiek:

Logistiek modellen H3 Logistiek raamwerk bij productielogistiek: Logistiek modellen H3 Logistiek raamwerk bij productielogistiek: 1. Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting) 2. Besturingssysteem productielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem productielogistiek

Nadere informatie

Palletways Express distributie van palletzendingen

Palletways Express distributie van palletzendingen Palletways Express distributie van palletzendingen Het netwerk van Palletways Europe strekt zich uit over de Benelux, Noord-Frankrijk en West-Duitsland. Londen BELGIË NEDERLAND Hamburg Nijmegen DUITSLAND

Nadere informatie

De rol van WMS in internationale Supply Chains

De rol van WMS in internationale Supply Chains De rol van WMS in internationale Supply Chains s-hertogenbosch, 26 april 2012 9026X078/WD/ld v1.0 De in dit rapport genoemde conclusies, aanbevelingen en adviezen zijn gebaseerd op door de opdrachtgever

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

freight is our trade www.neele.nl Nederlands

freight is our trade www.neele.nl Nederlands freight is our trade www.neele.nl Nederlands Full service logistieke dienstverlening Neele Logistics ontzorgt uw complete logistiek. Of u nu een vervoerder zoekt die goed de weg weet in Europa of een partij

Nadere informatie

In de levensmiddelenbranche is een goed

In de levensmiddelenbranche is een goed Deze casusopdracht gaat over de VersFustPool, dit is een logistiek samenwerkingsverband in de bedrijfskolom van versproducten. In informatiebron 1 staan gegevens over fusten, zoals afmetingen, gewicht

Nadere informatie

Integratie is groen! Lean & Green 2.0

Integratie is groen! Lean & Green 2.0 Integratie is groen! Lean & Green 2.0 Integratie als randvoorwaarde voor grip op logistieke proces in keten Frank Erftemeijer 03-10-2013 Agenda Introductie Yellowstar Lean & Grean trends Overheid Verladers

Nadere informatie

Workshop Ruimte voor verbeelding. ICTU / GBO 9 april 2009

Workshop Ruimte voor verbeelding. ICTU / GBO 9 april 2009 Workshop Ruimte voor verbeelding ICTU / GBO 9 april 2009 Aanleiding Programma Kabinet neemt toegenomen administratieve lasten en regeldruk van ondernemers serieus Er zijn diverse overheidsacties in het

Nadere informatie

Middelen om de supply chain te verduurzamen. Wytze Rauwenhoff Flanders Logistics-consulenten

Middelen om de supply chain te verduurzamen. Wytze Rauwenhoff Flanders Logistics-consulenten Middelen om de supply chain te verduurzamen Wytze Rauwenhoff Flanders Logistics-consulenten Inhoud 1. Voorstelling Flanders Logistics-consulenten Voorstelling project Methodiek 2. Duurzaamheidsverbeteringen

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Logistieke Samenwerkingsverbanden. C.Salvesen

Logistieke Samenwerkingsverbanden. C.Salvesen Logistieke Samenwerkingsverbanden C.Salvesen 1 De logistieke dienstverlener als Supply Chain Integrator Danny Van Himste Managing Director Mainland Europe 26 maart 2004 Inhoud Christian Salvesen Profiel

Nadere informatie

1. Context en doel. 1.1 Voorbeelden belemmeringen per deelgebied 1.1.1 Governance en juridische belemmering

1. Context en doel. 1.1 Voorbeelden belemmeringen per deelgebied 1.1.1 Governance en juridische belemmering 1. Context en doel Het NLIP heeft tot doel om de elektronische informatie-uitwisseling in de Logistieke Sector in Nederland te verbeteren. En dan niet alleen de informatie-uitwisseling tussen specifieke

Nadere informatie

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen Kevin Lyen Senior consultant, Rebelgroup Advisory Belgium www.oostwestpoort.eu 1 Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke

Nadere informatie

Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie

Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie Overseas Logistics Multimodal Inland Locations Supply Chain Solutions Advanced logistics for a smaller world Als het gaat om het optimaal beheersen

Nadere informatie

WMS WISE voor food-retail

WMS WISE voor food-retail WMS WISE voor food-retail De moderne oplossing voor efficiënt magazijnbeheer Warehousemanagement met flexibiliteit als uitgangspunt WISE Minimalisatie van kosten, maximale productiviteit Als food-retailer

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

Parallelle sessie ronde 1: Logistiek voor multichannelling -Logistieke innovaties. Door Victor Ponsioen Districon

Parallelle sessie ronde 1: Logistiek voor multichannelling -Logistieke innovaties. Door Victor Ponsioen Districon Parallelle sessie ronde 1: Logistiek voor multichannelling -Logistieke innovaties Door Victor Ponsioen Districon SUPPLY CHAIN CARGO LOGISTICS FACILITIES Apeldoorn, November 1 st 2013 Agenda 1 Voorstellen

Nadere informatie

Supply Chain Management in nieuw Europees perspectief

Supply Chain Management in nieuw Europees perspectief Supply Chain Management in nieuw Europees perspectief Dr.ir. Rob Kwikkers 02-06-2004 Fontys Hogescholen 1 Inleiding SCM is samenwerken in ketens van bedrijven taakverdeling communiceren partnerschap 02-06-2004

Nadere informatie

Workshop Community Service Logistiek

Workshop Community Service Logistiek Workshop Community Service Logistiek vlm Voorjaarscongres Houten, 28 april 2010 Organisatie community Service Logistiek: Maarten Pruijmboom Jürgen Donders Programma Inleiding 13.00 13.10 Trends in service-

Nadere informatie

Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain

Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain Krist l Krols 24-05-2012 Uitgangspunten 1. Handelingen/werkwijze van de leverancier beïnvloeden de eigen kostenstructuur. Transparantie

Nadere informatie

WIN TIJD, WIN GELD WERELDWIJD

WIN TIJD, WIN GELD WERELDWIJD WIN TIJD, WIN GELD WERELDWIJD TNT GAAT EEN STAPJE VERDER Het zeer uitgebreide lucht- en wegennetwerk van TNT heeft nu een nog groter geografisch bereik: tot wel 99,9 % van de wereldwijde bestemmingen.

Nadere informatie

Duurzame Logistiek Rapport 1 e pilot VBZ en NVB

Duurzame Logistiek Rapport 1 e pilot VBZ en NVB Duurzame Logistiek Rapport 1 e pilot VBZ en NVB 1 Duurzame Logistiek Het Innovatieprogramma Duurzame Logistiek, van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, ondersteunt ondernemingsorganisaties bij het

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Fabrikant. Groothandel. Detailhandel. Consument

Fabrikant. Groothandel. Detailhandel. Consument U wilt klanten geen nee verkopen. Maar ook niet blijven zitten met voorraad. Een efficiënte goederen-, geld- en informatiestroom tussen fabrikant, groothandel, winkelier en klant voorkomt voorraadtekort

Nadere informatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie S@les in de Bouw en Installatiedag Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit

Nadere informatie

Astro WMS: een innovatief en slim WMS

Astro WMS: een innovatief en slim WMS Astro WMS: een innovatief en slim WMS Beschrijving product: Astro WMS oplossing: innovatief en slim Astro WMS is een slim, innovatief en schaalbaar standaard warehouse management systeem wat zich aanpast

Nadere informatie

Transport, doe het slim

Transport, doe het slim Transport, doe het slim an deur tot deur Wat is het? Het gaat hier om de uitgaande goederenstroom, van deur tot deur. Daarbij horen documenten en labels, mogelijkheden tot tracking en tracing, het volume

Nadere informatie

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

ShopReplenishment. Effectief beheer van uw winkelvoorraad. Ondersteuning van de retailketen als een geïntegreerde supply chain

ShopReplenishment. Effectief beheer van uw winkelvoorraad. Ondersteuning van de retailketen als een geïntegreerde supply chain ShopReplenishment Effectief beheer van uw winkelvoorraad Ondersteuning van de retailketen als een geïntegreerde supply chain ShopReplenishment Efficiënter werken door beter voorraadbeheer Vandaag de dag

Nadere informatie

Fourth Party Logistics Service Provider (4PL) T.M. Verduijn

Fourth Party Logistics Service Provider (4PL) T.M. Verduijn Fourth Party Logistics Service (4PL) T.M. Verduijn Begripsomschrijving Een Fourth Party Logistics Service biedt aan verladers een complete supply chain oplossing door het bijelkaar brengen, integreren

Nadere informatie

4C VOOR BOUWLOGISTIEK. Toepassing van een real-time smart data platform Siem van Merriënboer

4C VOOR BOUWLOGISTIEK. Toepassing van een real-time smart data platform Siem van Merriënboer 4C VOOR BOUWLOGISTIEK Toepassing van een real-time smart data platform Siem van Merriënboer INHOUD Problematiek van logistiek in de bouw Ontwikkelingen in logistiek TKI-project 4C in bouwlogistiek Voorbeeld:

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

E-fulfillment & WMS WMS DAG 2013. Den Bosch, 22 mei 2013 9026X088/WD/ld

E-fulfillment & WMS WMS DAG 2013. Den Bosch, 22 mei 2013 9026X088/WD/ld E-fulfillment & WMS WMS DAG 2013 Den Bosch, 22 mei 2013 9026X088/WD/ld Groenewout 45 jaar logistieke historie Logistiek >5 jaar e-commerce logistieke vraagstukken Internationaal logistiek adviesbureau

Nadere informatie

ESLog Supply Chain Management Blok 8

ESLog Supply Chain Management Blok 8 ESLog Supply Chain Management Blok 8 Voorraadbeheer Inhoud: - Vraagvoorspelling - Aggregatieniveau en voorspellingshorizon - Keuze voorspellingsmethode - Bedrijfskolom locaties voorraden - Afhankelijke

Nadere informatie

PBM. PBM s. Door Thierry Moens, directeur marketing & business development Z-group. 5 maart 2009 De Montil - Affligem

PBM. PBM s. Door Thierry Moens, directeur marketing & business development Z-group. 5 maart 2009 De Montil - Affligem PBM PBM s Door Thierry Moens, directeur marketing & business development Z-group 5 maart 2009 De Montil - Affligem PreBes vzw Diestersteenweg 88 3510 Kermt Hasselt Tel. 011/28 83 40 Fax. 011/28 83 49 info@prebes.be

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Demonstratieproject Planning Services. Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower

Demonstratieproject Planning Services. Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower Demonstratieproject Planning Services Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower 4 november 2011 Agenda Voorstellen Gordian Uiteenzetting van het idee: Planning Services Het demonstratieproject

Nadere informatie

1.3. SC Complexity Cfr. Taak PE wisselwerking oorzaken complexiteit & lean-agile

1.3. SC Complexity Cfr. Taak PE wisselwerking oorzaken complexiteit & lean-agile STUDIEMATERIAAL SCM Je beschikt over heel wat studiemateriaal. Even opsommen: - handboek Werken met Supply Chain Management - Toledo: o (les)presentaties o teksten o opdrachten PE Hoe kan je je het best

Nadere informatie

Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen

Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen 1 Keuzes betreffende transport Wegvervoer Binnenvaart Railvervoer Luchtvervoer

Nadere informatie

TLN VENDOR SURVEY. ICT in Transport en Logis0ek. Inzicht en trends in transport management systemen. Oktober 2014. Uitgevoerd door TransportLAB

TLN VENDOR SURVEY. ICT in Transport en Logis0ek. Inzicht en trends in transport management systemen. Oktober 2014. Uitgevoerd door TransportLAB TLN VENDOR SURVEY ICT in Transport en Logis0ek Inzicht en trends in transport management systemen Oktober 2014 Uitgevoerd door TransportLAB In opdracht van Transport en Logis0ek Nederland Colofon Opdrachtgever:

Nadere informatie

DaVinc 3 i. Dutch Agricultural Virtualized International Network with Consolidation, Coordination, Collaboration and Information availability

DaVinc 3 i. Dutch Agricultural Virtualized International Network with Consolidation, Coordination, Collaboration and Information availability DaVinc 3 i Dutch Agricultural Virtualized International Network with Consolidation, Coordination, Collaboration and Information availability Prof dr ir Jack van der Vorst, Wageningen University Kenmerken

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Centrale label management systemen

Centrale label management systemen Centrale label management systemen Data-driven versus layout-driven label management Datum: 03-november-2010 Auteur: Jack de Hamer M.Sc. Versie: 2.1 Status: Final Pagina 1 van 7 Introductie Simpel gezegd

Nadere informatie

Innoveren maakt het verschil

Innoveren maakt het verschil Innoveren maakt het verschil De logistieke dienstverlener van vandaag bestaat niet meer in 2020! Pascal van Beek Supply chain strategie ontwikkeling & implementatie Business development Customer focussed

Nadere informatie

Zoeken naar ketengerichte verbeteringen door prestatiemeting

Zoeken naar ketengerichte verbeteringen door prestatiemeting pag.: 1 van 6 Zoeken naar ketengerichte verbeteringen door prestatiemeting Bron: Inkoop & Logistiek, nr. 11, november 1999 Auteur(s): J.C.H. Vos, W.J. Keulemans & J.H.R. v. Duin Corus, voorheen Hoogovens

Nadere informatie

Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains

Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains delaatstemeter@gmail.com Walther Ploos van Amstel Amsterdam, April 2010 Waarde creëren met supply chain ICT Nieuwe ICT oplossingen kunnen agrologistiek

Nadere informatie

Port of Rotterdam. Ports and Hinterland congres 2012 5-12-2012

Port of Rotterdam. Ports and Hinterland congres 2012 5-12-2012 Port of Ports and Hinterland congres 2012 Emile Hoogsteden Directeur Containers, Breakbulk & Logistics 1 2 1 Port of Agenda Havenvisie 2030 Containeroverslag (t/s en achterlandvolume) Modal split Marktaandeel

Nadere informatie

Diract Company Profile. Klant- en oplossingsgericht, flexibel en toegankelijk zijn de kernwoorden die de werkwijze van Diract IT omschrijven.

Diract Company Profile. Klant- en oplossingsgericht, flexibel en toegankelijk zijn de kernwoorden die de werkwijze van Diract IT omschrijven. Diract Company Profile Klant- en oplossingsgericht, flexibel en toegankelijk zijn de kernwoorden die de werkwijze van Diract IT omschrijven. Diract IT Opgericht in 2007 53 medewerkers (februari 2013) Ruim

Nadere informatie

electronic data interchange (EDI) sneller, beter, kostenbesparend zakendoen

electronic data interchange (EDI) sneller, beter, kostenbesparend zakendoen electronic data interchange (EDI) sneller, beter, kostenbesparend zakendoen Vanboxtel verzorgt uw EDI traject. electronic data interchange (EDI) sneller, beter, kostenbesparend zakendoen EDI Uw zakenpartner

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

S U PPLY CHAIN INTEG RAT IE IN DE CLOUD

S U PPLY CHAIN INTEG RAT IE IN DE CLOUD S U PPLY CHAIN INTEG RAT IE IN DE CLOUD Inclusief 7 praktische tips om sneller samen te werken TradeCloud B.V. Molengraaffsingel 12, 2629 JD, Delft 015-30 10 110 www.tradecloud.nl info@tradecloud.nl Versie:

Nadere informatie

Uw totaalpakket in logistiek. www.packntrace.nl

Uw totaalpakket in logistiek. www.packntrace.nl Uw totaalpakket in logistiek www.packntrace.nl Uw totaalpakket in logistiek Als dienstverlener op het gebied van pakketlogistiek, biedt packntrace eersteklas diensten die betrekking hebben op alle aspecten

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

De specialist in warehousing, fulfilment en distributie voor het MKB 3 PL. Logistics

De specialist in warehousing, fulfilment en distributie voor het MKB 3 PL. Logistics De specialist in warehousing, fulfilment en distributie voor het MKB 3 PL Logistics 3 PL Logistics Warehousing en Opslag Mondial Logistics beschikt over de juiste kennis en ervaring op het gebied van warehousing,

Nadere informatie

NCOI. Disconnected. BPM-context. BPM-lagenmodel. Strategisch Tactisch Operationeel (Hardjono blz 124) Totaalmodel in t Veld

NCOI. Disconnected. BPM-context. BPM-lagenmodel. Strategisch Tactisch Operationeel (Hardjono blz 124) Totaalmodel in t Veld NCOI Bedrijfskundig Procesmanagement Hessel Visser hesselvisser@chello.nl Do you have four No, volt Yes! two! watt bulbs? Disconnected To For No! what? what? 1 How do we often loose our customers 2 Strategisch

Nadere informatie

De vitale binnenstad: bereikbaar voor iedereen FA S E 3

De vitale binnenstad: bereikbaar voor iedereen FA S E 3 De vitale binnenstad: bereikbaar voor iedereen FA S E 3 Een vitale en bereikbare binnenstad: dat is het uitgangspunt van het project Stadsbox. Bij een vitale stad hoort prettig winkelen, een drankje drinken

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

IP Services. De grenzeloze mogelijkheden van een All IP -netwerk

IP Services. De grenzeloze mogelijkheden van een All IP -netwerk IP Services De grenzeloze mogelijkheden van een All IP -netwerk Voor wie opgroeit in deze tijd is het de grootste vanzelfsprekendheid. Je zet de computer aan en je kunt mailen, chatten, elkaar spreken

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl )

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 en 2 Inleiding Logistiek Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 Belangrijkste leerdoelen ILO In kaart kunnen brengen van de personen- en goederenstromen

Nadere informatie

Orderpicken binnen non-food E-commerce. Paul Haagh 9026X090/PH/ld v2.0

Orderpicken binnen non-food E-commerce. Paul Haagh 9026X090/PH/ld v2.0 Orderpicken binnen non-food E-commerce Paul Haagh 9026X090/PH/ld v2.0 Introductie Supply Chains Management Warehouse Logistics Construction Mgt. & Engineering Onafhankelijk Multi-disciplinair Calculatie

Nadere informatie

HET AANSTUREN VAN MAGAZIJNMECHANISATIE; WCS VERSUS WMS-LOGISTIEK

HET AANSTUREN VAN MAGAZIJNMECHANISATIE; WCS VERSUS WMS-LOGISTIEK HET AANSTUREN VAN MAGAZIJNMECHANISATIE; WCS VERSUS WMS-LOGISTIEK Jeroen Bouman Business Consultant Steeds meer Nederlandse warehouses gaan over op het implementeren van een of meerdere mechanisaties. Denk

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

PRIMAIRE DISTRIBUTIE Planning en transport van productielocatie naar distributiecentra en tussen distributiecentra.

PRIMAIRE DISTRIBUTIE Planning en transport van productielocatie naar distributiecentra en tussen distributiecentra. POST KOGEKO Uw klanten willen hun bestelling op tijd en in perfecte staat ontvangen. Of het nu gaat om een volle vracht of om een enkele pallet of colli. Post-Kogeko Logistics maakt dat voor u waar. Wij

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Pallets via de Binnenvaart

Pallets via de Binnenvaart 1 TNO Inro Pallets via de Binnenvaart TNO Inro, Januari 2001 Kansrijke Binnenvaartnetwerken in Nederland Nederland Distributieland De vraagstelling 'Het denken in de binnenvaart is primair gericht op schaalgrootte

Nadere informatie

Implementeren en borgen van ketensamenwerking

Implementeren en borgen van ketensamenwerking Workshop 1 Symposium Twentse aanpak EG: Implementeren en borgen van ketensamenwerking Het kennen van de eigen kracht voor positionering binnen ketensamenwerking Marcia Albrecht & Sander de Beer Datum:

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

World Class Finance in de Retail

World Class Finance in de Retail World Class Finance in de Retail Jaarcongres Controlling 24 april 2008 Hans Strikwerda Copyright 2008 by Nolan, Norton & Co. Private for the client. This report nor any part of it may not be copied, circulated,

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

NEUTRALE OPLOSSING, GEMEENSCHAPPELIJK VOORDEEL

NEUTRALE OPLOSSING, GEMEENSCHAPPELIJK VOORDEEL NEUTRALE OPLOSSING, GEMEENSCHAPPELIJK VOORDEEL BARGE SERVICE CENTER HAALBAAR, BETAALBAAR EN STARTKLAAR VAN DRIE NAAR VIJF CONTAINERTERMINALS In 2014 versnippert de containerstroom in de Rotterdamse haven

Nadere informatie

Aangrijpingspunten voor beleid inzake streekproducten

Aangrijpingspunten voor beleid inzake streekproducten RAPPORTAGE QUICK SCAN Aangrijpingspunten voor beleid inzake streekproducten in de provincie Overijssel maart 2010 RAPPORTAGE QUICK SCAN Aangrijpingspunten voor beleid inzake streekproducten in de provincie

Nadere informatie

Customer Case Koninklijke ERU

Customer Case Koninklijke ERU Feiten in het kort: Bedrijf:, Woerden Branche: Food & Beverage Werknemers: 75 Activiteiten: Productie en verkoop smeltkaasproducten Oplossing: Implementatie VMI met Cloud EDI en WMS Operationeel sinds:

Nadere informatie

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Managementsamenvatting Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Ontdek hoe u scheepsproductiviteit maximaliseert en uw winstmarges optimaliseert MARITIEME PLANNING Vlootplanning en de uitvoering

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Green Deal Circulaire Inkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Utrecht, 16 januari 2014 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

s Nachts actief voor uw succes

s Nachts actief voor uw succes s Nachts actief voor uw succes 00209_TNT_Innight_Image_NL.indd 1 23-07-2008 18:27:31 bis Vóór uw werkdag begint zijn uw zendingen al geleverd Terwijl anderen slapen, zijn wij voor u onderweg. Elke nacht

Nadere informatie

M. Bouw & Zonen B.V. Nijkerk

M. Bouw & Zonen B.V. Nijkerk Logistieke en transport kaders Supply Chain regie en beheersing Ontwikkelingen - inrichting - organisatie en accountability Huidige en toekomstige logistieke & transport uitdagingen Bouw specifieke ICT

Nadere informatie

E-commerce en vastgoed: nieuwe wijn in oude vaten? Ontbijtseminar Dinalog, 13 juni 2013, Entrada Tilburg 9026X091/MvK/ld

E-commerce en vastgoed: nieuwe wijn in oude vaten? Ontbijtseminar Dinalog, 13 juni 2013, Entrada Tilburg 9026X091/MvK/ld E-commerce en vastgoed: nieuwe wijn in oude vaten? Ontbijtseminar Dinalog, 13 juni 2013, Entrada Tilburg 1 Groenewout 45 jaar logistieke historie Logistiek > 5 jaar e-commerce logistieke vraagstukken Internationaal

Nadere informatie

Warehouse Management Systems vandaag en morgen

Warehouse Management Systems vandaag en morgen Warehouse Management Systems vandaag en morgen Ervaringen vanuit het internationale pakketonderzoek IPL / IML Oliver Wolf, René van den Elsen MTL - Team warehouse logistics -http://www.warehouse-logistics.com

Nadere informatie

Microsoft. de oplossing voor de voedingsmiddelenindustrie

Microsoft. de oplossing voor de voedingsmiddelenindustrie Microsoft Dynamics AX de oplossing voor de voedingsmiddelenindustrie 2 Microsoft Dynamics AX - FOOD Inzicht begint met Microsoft Dynamics AX U wilt:..constante kwaliteit kunnen leveren......inzage in het

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie