Logistiek management

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Logistiek management"

Transcriptie

1 Logistiek management Docent Walter Braekman 6 maart 2015 Walter BRAEKMAN Bedrijfsbegeleider Kleine Roeselarestraat Meulebeke 0495/ BE " Samen denken, Samen sterk " 0

2 Inhoud 1. Value chain, supply chain en logistiek management Lean denken : het verbeteren van de goederenstroom Logistieke grondvormen Assortimentsbeheer Voorraadbeheer Magazijnbeheer Het Inkoopproces Leverancierskeuze

3 1. Value chain, supply chain en logistiek management A. Supply chain management (de flow) Supply chain management heeft betrekking op de wijze waarop een onderneming sturing geeft aan haar kernactiviteiten. In deze gedachte begint de materiaalplanning bij de behoeften van de klanten van de onderneming. Deze moeten op een efficiënte wijze worden vertaald naar de eigen productie en de externe toeleveranciers. Hiermee heeft SCM een interne en externe component. a. Intern : alle logistieke activiteiten die binnen de onderneming worden uitgevoerd (logistiek management) b. Extern : de aansturing van leveranciers, zodanig dat orders aan de eindklanten zonder gebreken en precies op tijd kunnen worden uitgeleverd (procurement) SCM omvat dus een effectieve integratie van planningsactiviteiten, fysieke distributie, interne logistiek en inkoopactiviteiten. Supply chain management betekent letterlijk: beheersing van de toevoerketen. SCM richt zich op het optimaliseren van alle ketenactiviteiten zodanig dat de wensen van de eindklant het best worden gediend. Vb. supermarktketens werken samen met merkartikelenfabrikanten om tot de laagst mogelijke kosten in de keten te komen. Deze samenwerking kan ertoe leiden dat men gemeenschappelijke inkoopbehoeften (bijvoorbeeld op het gebied van transport en verpakkingsmateriaal) ook gezamenlijk contracteert. Ook kan deze samenwerking leiden tot het ontwikkelen van gezamenlijke, exclusieve promotiecampagnes ( co-creatie). B. Value chain management (waarde voor de klant) Value chain management omvat naast SCM ook demand management nl. het samen met de ketenpartners anticiperen op de vraag van de eindconsument. Dit kan zich manifesteren in het gezamenlijk ontwikkelen van nieuwe producten dan wel specifieke promotiecampagnes. Hier wordt de waarde die de eindafnemer aan het product toekent als uitgangspunt genomen. Hier werken de partners (partnership tussen fabrikanten en leveranciers) in de keten intensief samen aan de ontwikkeling van aantrekkelijker, innovatiever, exclusiever producten teneinde de eigen concurrentiepositie te versterken. 2

4 C. Logistiek management Logistiek is "de juiste dingen, op de juiste tijd, op de juiste plaats, in de juiste hoeveelheden tegen minimale kosten krijgen. Logistiek management is het interne component van SCM. LM omvat het organiseren en regelen van a. de interne en externe transport b. de materialenbehoefteplanning (MRP) c. orderplanning, bestellen d. voorraadbeheer e. magazijnbeheer (inkomend transport, goederenontvangst, kwaliteitscontrole, goederenbehandeling) f. personele inzet Logistieke problemen kunnen zijn : Een leverancier die te laat levert. Een verkeerde levering door de leverancier. Het voorraadmagazijn is verkeerd ingedeeld of beschikt over onvoldoende ruimte. De werkelijke fysische voorraad stemt niet overeen met de theoretische voorraad. De klant niet op tijd kunnen leveren. Een verkeerde levering aan de klant. Enkele begrippen : WMS : Een warehouse management system (WMS), een logistiek begrip, beheert onder andere de locatie-indeling in een stellingmagazijn, handelt de orderstroom in de juiste planning volgorde af en beheert de goederenstromen. MRP-I : MRP betekent Material Requirements Planning ( materiaalbehoefteplanning). Dit houdt in dat de behoefte aan bepaalde goederen op een bepaalde plaats worden berekend (voorspeld eigenlijk), en aan de hand daarvan worden acties ondernomen om te zorgen dat die materialen worden aangevoerd. MRP wordt veel toegepast in productiesituaties. Bij MRP gaat het vaak om de aanvoer van verschillende materialen, bijvoorbeeld om een product te assembleren. Hierbij wordt een stuklijst (BOM) gebruikt, waarin staat aangegeven uit welke componenten het product is samengesteld. Aan de hand van de stuklijst kunnen bestellingen voor de diverse componenten worden gedaan. MRP II : MRP betekent Manufacturing Resources Planning en omvat meer. Het is een integraal systeem waarbij relevante materiaalstromen en de productiecapaciteit worden bestuurd, rekening houdend met de relatie tussen de materialenstromen en de benodigde productiecapaciteit. BOM : Bills of materials. Een stuklijst is een lijst van stukken (onderdelen) die verwerkt zijn in een product ERP : ERP staat voor Enterprise Resources Planning, en gaat weer een stapje verder dan MRP. ERP omvat niet alleen de fabricage- en materiaalplanning maar de complete planning van een fabriek. Ook kosten en opbrengsten worden daarbij in beschouwing genomen. ERPsystemen zijn computerprogramma's waarmee het complete functioneren van een fabriek compleet met productie, logistiek, mensen en geld kan worden beheerd. ERP-systemen zijn vaak gekoppeld aan andere computersystemen, zoals een boekhouding, software voor managementrapportage, software voor voorraad- en magazijnbeheer en software voor extern transport. vb. SAP, AX, 3

5 2. Lean denken : het verbeteren van de goederenstroom A. Bij VCM wordt de klantenbehoeften als uitgangspunt genomen en worden de operationele en planningsprocessen zodanig georganiseerd dat het klantenbelang hiermee het best wordt gediend. Superieure dienstverlening, foutloze leveringen, efficiënte klachtenbehandeling, een op de klant afgestemde productontwikkeling en innovatie zijn belangrijke elementen. B. Gevaren : a. Ontwerp en ontwikkelingsactiviteiten kunnen een zeer grote invloed hebben op de goederenstroombesturing. Deze activiteiten bepalen de structuur van de toekomstig te fabriceren producten. Specificaties van producten en de onderdelen waaruit ze zijn samengesteld, kunnen zo nauwkeurig zijn gedefinieerd dat zij slechts van enkele leveranciers kunnen worden betrokken. Bij ontwerpactiviteiten moet worden gestreefd naar standaardisatie van onderdelen. Indien voor elk nieuw te ontwikkelen eindproduct nieuwe onderdelen worden gespecifieerd, leidt dit onherroepelijk tot een zeer omvangrijk artikelassortiment dat logistiek gezien lastig te besturen valt. b. De productieafdeling zal streven naar een hoge bezettingsgraad van het machinepark. Verstoringen van productieproces als gevolg van afkeur en materialentekorten zijn niet wenselijk. Een productieleider zal ter voorkoming hiervan maatregelen treffen door bv buffervoorraden aan te leggen wat leidt tot kostenverhoging. De maatregel is weliswaar een oplossing voor de afdeling maar niet voor de gehele onderneming (sub optimalisatie). c. Integrale goederenstroombesturing begint al bij de klant. Indien de verkooporganisatie, teneinde de order binnen te halen, een leveringstijd toezegt binnen de interne doorlooptijden van de productie, zijn de problemen al geboren. Vaak leidt dit tot belangrijke verschuivingen in de productieplanning. De materialenplanning moet worden aangepast en de leveringsafspraken met leveranciers worden herzien. Onnodige kosten zijn hiervan het gevolg. Lean-denken richt zich op het vermeerderen van de waarde voor de klant, door het verbeteren en versoepelen van de processtroom en het elimineren van verspilling. De klant, niet het bedrijf, geeft de waarde aan. Waarde is wat de klant voor een dienst of product wil betalen. Om de klant tevreden te stellen, zal het bedrijf de juiste producten en diensten moeten bieden, op het juiste moment, de juiste hoeveelheid, tegen de juiste prijs en van de juiste kwaliteit. Om dit te kunnen doen, en te blijven doen, moet je kunnen vaststellen en weten hoe de processen werken, hoe je de stroom verbetert en versoepelt, onnodige stappen in het proces elimineert en verspilling vermindert of voorkomt. Denk aan de processen in je eigen organisatie, vanaf de bestelling van een klant (marktvraag) totdat het geld op de bank staat (factuur is betaald). Stel jezelf de volgende vragen: Hoeveel stappen zijn er? Zijn alle stappen nodig? Weet je het zeker? Hoe kan het aantal stappen en de tijd van begin tot het einde van het proces verminderd worden? 4

6 Lean-denken bestaat uit 5 basisprincipes: De klant kennen en weten wat zijn perceptie van waarde is. De waardestroom voor elk proces, en de verspilling erin, vaststellen en begrijpen. De waardestroom beschrijft alle stappen in het proces. Biedt elke stap waarde voor de klant? De waarde laten stromen. De klant de waarde door de processen laten trekken aan de hand van behoeften (pullprincipe). Constant perfectie nastreven (constante verbetering). De 7 verspillingen (muda) 1.Overproductie: Maak niet meer dan waar de klant om vraagt en gebruik niet meer wat nodig is om te produceren. Denk aan de schaarste van grondstoffen. Gebruik enkel wat nodig is. Al het overige is verspilling. 2.Transport: Overbodige verplaatsingen van producten voegen geen waarde toe 3.Fouten: Streef naar nul fouten. Iedere fout brengt opnieuw materiaalkosten, loonkosten en tijdverlies met zich mee. Let op: het is niet erg om een fout te maken, want van fouten kan men leren. Een fout mag echter niet twee keer gemaakt worden. 4.Voorraad: Voorraden zijn ingekocht zonder dat een klant heeft aangegeven hiervoor te willen betalen. Probeer de voorraden zo laag mogelijk te houden. 5.Beweging: Overbodige bewegingen voegen geen waarde toe. Denk hierbij aan mensen die zoeken naar materiaal, bestanden of mappen, etc.. 6.Proces: Sommige processen hoeven niet te bestaan. Ze bestaan alleen om fouten in voorgaande processen op te lossen. Daarnaast kan het gebeuren dat processen te complex zijn ingericht. 7.Wachten: Producten, mensen en informatie die staan te wachten, leveren geen waarde op. Het is zaak om de doorlooptijd van een product zo kort mogelijk te houden. Een goed logistiek management leidt tot Lagere inkoopprijzen Minder transportkosten Flexibiliteit Kortere levertijden Minder opslagruimte 5

7 3. Logistieke grondvormen We onderscheiden op voorspelling gestuurde productie en op klantorder gestuurde productie. Tussen beide bestaan tal van mengvormen. Bij het classificeren van deze productiesituatie is het begrip klantorderontkoppelpunt (KOOP) van groot belang. Het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is in de logistiek het punt dat aangeeft hoe ver stroomopwaarts in een bedrijfskolom de klantenorder doordringt in het productie- of het distributieproces van een aanbieder van een product of dienst. Het wordt ook wel het hoofdvoorraadpunt genoemd. Het KOOP is een concept waarmee de onderneming vast kan stellen op welke plaatsen in de goederenstroom voorraden nodig zijn zonder dat de logistieke servicegraad wordt aangetast. Als u het KOOP of hoofdvoorraadpunt kent, weet u waar voorraad nodig is. Dat geldt niet alleen voor massaproductie maar ook voor ontwerpen op order en alles daartussen. KOOP geeft aan waar de afhankelijke vraag overgaat in de onafhankelijke, het KOOP valt samen met het laatste grote voorraadpunt in de goederenstroom, scheidt orderacceptatie en risico van foute aankopen en het bepaalt hoe ver de klantorder in de organisatie doordringt. Het is dus een belangrijk hulpmiddelen om het rendement te verbeteren. Het KOOP-concept kent vijf mogelijke ontkoppelpunten, zoals een tabel laat zien. Om kosten te verlagen wordt het KOOP zover mogelijk naar voren gebracht met moderne planningsystemen als JIT of Kanban. Daarbij gelden wel enkele spelregels en beperkingen. Uiteindelijk resulteert een juiste positie van het KOOP in betere beheersing van het productieproces, minder investering in voorraad, een lager risico-incourant en daling van de voorraad. 1. Deliver from stock (leveren uit voorraad) of Make and send to stock : producten worden gefabriceerd en gedistribueerd naar voorraadpunten (groothandel) die verspreid en dicht bij de klant liggen. De productie wordt gestuurd op basis van de voorraadniveaus in de distributiepunten. De productie wordt aangestuurd op basis van het veronderstelde voorraadverloop in de distributiepunten. Er is sprake van sturing op voorspelling. Vb. een fabrikant van zoetwaren, die de distributiecentra en zijn retailers moeten bevoorraden. De distributiepunten voeren geen productietaken uit maar kopen de gerede producten in bij een producent. 2. Make to stock : eindproducten worden in voorraad gehouden aan het eind van het productieproces en van daaruit direct verzonden naar de geografisch verspreide klanten. Vb. een fabrikant van levensmiddelen, die uit voorraad direct winkels van de retailer bevoorraadt. 3. Assemble to order : aan de hand van een specifieke klantorder worden componenten of halffabricaten (die op stock worden gemaakt of aangekocht) geassembleerd. De onderdelen fabricage vindt plaats op voorspelling en de eindassemblage gebeurt op klantenorder. Vb. Dell. 4. Make to order : slechts grondstoffen en onderdelen worden op voorraad gelegd. Elke order voor een klant is een specifiek project. 5. Buy and make to order : er wordt in deze situatie geheel geen voorraad gelegd. De inkoop en de bestelling van de materialen gebeurt op grond van de specifieke klantorder en het gehele project wordt uitgevoerd ten behoeve van die ene specifieke klant. Vb. Projectmarkt 6

8 De belangrijkste afnemers-, product- en proceskarakteristieken die de ligging van het ontkoppelpunt bepalen, zijn achtereenvolgens: 1. afnemers Welke leveringstijd en -betrouwbaarheid worden gevraagd? Is de vraag moeilijk of eenvoudig voorspelbaar? Moet de vraag naar een product worden voorspeld of kan deze worden afgeleid van de vraag van een ander product? Hoe omvangrijk is het assortiment? Is er sprake van producten, halffabricaten, onderdelen en/of grond- en hulpstoffen die slechts voor één afnemer of een beperkte groep afnemers bedoeld zijn? 2. product Wat is de complexiteit van het product? Denk hierbij aan de opbouw, het aantal onderdelen, enzovoort. Zijn de producten verwant met andere producten? Is clustering in productgroepen of productfamilies mogelijk? 3. proces Hoe lang is de doorlooptijd van de diverse onderdelen van het productie- en inkoopproces? Kan een productiemiddel flexibel worden omgesteld van het ene naar het andere product? Is het productie- en inkoopproces betrouwbaar? Worden doorlooptijden en leveringstijden nagekomen, is de kwaliteit stabiel, enzovoort? 7

9 Hoe is de kostenopbouw van het product? In welk deel van de goederenstroom ontstaat welk deel van de kostprijs? Moet er al in een vroegtijdig stadium van het productieproces veel tijd in het product worden geïnvesteerd of ontstaan kosten op een later moment in de goederenstroom? Deze karakteristieken 'trekken' als het ware aan de werkwijze die een organisatie kan hanteren. De karakteristieken van de afnemers, het product en het productieproces vormen de basis van het concept van het ontkoppelpunt. Om kosten te verlagen wordt vaak getracht om het KOOP zo ver mogelijk 'naar voren' of stroomopwaarts te brengen. Dat wil zeggen dat zo veel mogelijk van het proces door klantenorders wordt aangestuurd. Hierdoor worden kosten van voorraad en incourantheid voorkomen. Moderne planningsystemen als Just in Time (JIT) en Kanban zijn hier voorbeelden van. Het is echter niet altijd mogelijk om het KOOP verder naar voren (stroomopwaarts) te brengen, bijvoorbeeld omdat productietijden langer zijn dan de gewenste leveringstijd aan de klant. Dit is het geval bij natuurlijke grondstoffen als groenten die tijd nodig hebben om te groeien. Hoever we het ontkoppelpunt kunnen verschuiven zonder klanten te verliezen, hangt af van de volgende punten: De doorlooptijd van het KOOP moet kleiner zijn dan de gewenste leveringstijd. Variaties in de doorlooptijden en het rendement van de productie die onbetrouwbaarheid in de leveringstijd veroorzaken. Het KOOP moet liggen na een processtap met hoge omstelkosten of na een risicovolle c.q. ingewikkelde processtap. Er is sprake van onbetrouwbare leveringen van grondstoffen en materialen. Anderzijds zijn er beperkingen waardoor we het KOOP niet dichter bij de markt (stroomafwaarts) kunnen verleggen. De belangrijkste is de verhoging (en de daarmee gepaard gaande risico's) van de voorraadkosten. Hierbij zijn de aandachtspunten: Voorraden zijn duurder naarmate ze dichter bij de markt liggen. Onbetrouwbare vraagvoorspellingen veroorzaken hoge veiligheidsvoorraden. Hoe breder het assortiment, des te hoger wordt het risico-incourant. Het KOOP moet liggen voor een activiteit met een hoge toegevoegde waarde en een lage doorlooptijd en voor die activiteiten die ten behoeve van een specifieke klant worden uitgevoerd. Al met al zal een juiste positie van het klantenorderontkoppelpunt tot resultaat hebben dat we: een betere beheersing van het productieproces hebben; minder toegevoegde waarde in voorraad investeren; een lager risico-incourant hebben; en last but not least: de totale hoogte van de voorraad zal dalen. De link met rendement door kwaliteit is op die manier eenvoudig te maken. Het verplaatsen van het klantenorderontkoppelpunt zal in de praktijk echter een operatie zijn die zware consequenties heeft voor de gehele goederenstroom. Om die reden maakt een dergelijke exercitie veelal deel uit van het proces om de totale keten te herinrichten. 8

10 4. Assortimentsbeheer In een bedrijf is er een grote verscheidenheid van goederen en diensten. Algemeen kan het volgende onderscheid gemaakt worden: Grondstoffen : dit zijn goederen die geen of minimale transformatie hebben ondergaan en die dienen als basismateriaal voor het productieproces Fysieke zoals ijzererts Natuurlijke zoals graan Hulpstoffen : worden gebruikt tijdens het productieproces zoals smeerolie, koelwater. Worden fysiek niet in het eindproduct opgenomen. Halffabrikaten : goederen die reeds een of meerdere bewerkingen hebben ondergaan en die in een later stadium nog verder zullen worden bewerkt in het eindproduct zoals plaatstaal. Componenten : geproduceerde goederen die geen fysieke verandering meer ondergaan. Zij worden ingebouwd in het eindproduct zoals lampen, accu s, Gereed product : deze worden ingekocht (handelsgoederen) of zelf gefabriceerd. Investeringsgoederen of kapitaalgoederen : worden afgeschreven zoals machines, gebouwen, computers; Indirecte goederen of verbruiksgoederen : goederen noodzakelijk voor het functioneren van de organisatie in het algemeen en voor herstelling en onderhoud van productiemiddelen zoals kantoorbenodigdheden, schoonmaakmiddelen, reservedelen, Diensten :activiteiten door derden op contractbasis. Onderhoud, herstelling, bijstand, De ingekochte artikelen (inkooppakketanalyse) : ABC-analyse o Er wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende producten/productgroepen die worden ingekocht. Ze worden ingedeeld naar hun aandeel in de totale inkoopomzet. De A-categorie bestaat uit de 20% artikelen die veelal zo n 80% van de totale inkoopomzet vertegenwoordigen (20-80 regel). De B-categorie bestaat uit de volgende 30% artikelen, goed voor minder dan 20% van de inkoopomzet. De C-categorie bestaat uit de resterende 50% en vormt maar een heel klein deel van de inkoopomzet (ongeveer 2%). o Een ondersteuning bij het bepalen van prioriteiten ten aanzien van de inkoop. o Wat leren we uit ABC-analyse : Indicatie hoe geconcentreerd het inkooppakket is. De invloed van inkoopitems op kosten en winst. Welke artikelengroepen verdienen de meeste aandacht (A-klasse) en welke de minste (C-klasse). o Beperkingen Geeft geen inzicht in de mate waarin artikelen uit de C-klasse van belang zijn voor het primaire productieproces vb. het ontbreken van een goedkope component zoals reserveonderdeel in een kritische machine kan nochtans grote gevolgen hebben voor de winstgevendheid. Beschikbaarheid van een artikel, aantal beschikbare leveranciers, mate waarin het item kritisch is voor de voortgang van de primaire processen, en specificiteit van het item. Gegevens die ontbreken.en 9

11 geven derhalve geen richting aan voor de te bepalen inkoopstrategie per categorie. o Aggregeren van de artikelen in inkooppakketten nl. een groep van samenhangende kostensoorten, waarmee in de boekhouding wordt gewerkt, en leidt tot meer inzicht in de bestedingen. Bestaat uit de verschillende producten die jij de klant aanbiedt, vertrekkende vanuit je gekozen bedrijfsformule. Enkele definities : 1. Product : elk artikel dat in het bedrijf aanwezig is. Het wordt gemaakt, besteld of in voorraad gehouden. 2. Productgroep : een verzameling van verschillende producten die tot een bepaald productcategorie behoren. De dimensies van het assortiment Breedte (diversificatie) : omvat het aantal productgroepen of diensten die wat hun aard bij elkaar horen (consistentie). Voordelen : zo veel mogelijk artikelgroepen in één verkooppunt aanbieden, bevordert het streven om vele consumenten op één plaats te krijgen. breed voor grootwarenhuis en smal voor speciaalzaak cf. pralinezaak Nadelen : belangrijke voorraden grotere investering in verkoopoppervlakten en winkelinrichting meer bedieningspersoneel, uitgebreider vakkennis. Diepte (differentiatie) : verwijst naar het aantal varianten binnen eenzelfde productgroep naar vormgeving, merk, kleur, smaak, kwaliteit, prijs, vb. Dreft toepassingsmogelijkheden -> SPECIALISATIE klant verwacht een vakdeskundige en een. betere service minder kapitaal voor investeringen en voor stocks minder personeel veel gemakkelijker het imago verwerven van de betrouwbare, gedegen vakman Je bent kwetsbaar wanneer het om een of ander reden minder goed gaat binnen de gekozen branche. Wie een iets meer gediversifieerd aanbod voorziet, wedt als het ware op meerdere paarden m.a.w. een diep maar toch weer niet heel smal assortiment Bij verbreding van het assortiment blijft het aantal klanten gelijk, maar stijgt de gemiddelde aankoop per klant. Bij verdieping trek je meer klanten aan, maar de gemiddelde omzet per klant blijft gelijk. Hoogte (focus) : de hoogte van het (gemiddeld) prijsniveau, het hogere of lagere gamma. meer toegevoegde waarde, optrekken van winst en omzet cf. Duvel koopkrachtig cliënteel is meestal beperkt in aantal en bovendien mikken vele ondernemers op diezelfde doelgroep met een hoog inkomen, maar dan moet je niet alleen met je assortimentssamenstelling maar ook via vele facetten die bijdragen tot je imago dit ondersteunen. 10

12 Lengte : de hoeveelheid die van elk artikel in voorraad wordt gehouden grote voorraad laat je geen verkoop kansen voorbijgaan door gebrek aan keuze. Massapresentatie trekt aan. IJzeren voorraad. grote voorraad kan zware kosten en risico s meebrengen zoals stockagekosten, verzekering, kwaliteitsvermindering, demoderen, slapend kapitaal, voorraadbeheer, De structuur van je assortiment kernassortiment : de belangrijkste artikelgroep of dienstenprestatie nl 20/80 regel 20% van het assortiment maakt 80% van je omzet uit. randassortiment : ze kunnen de service verhogen in de aanvulling bij het kernassortiment vb. riem voor broek ze kunnen het imago verhogen bevorderen de winkeltrouw mogelijkheid tot afwisseling laten toe nieuwigheden uit te proberen verhogen de winstgevendheid doordat ze leiden tot omzetverhoging zonder veel bijkomende vaste kosten. Ze moet een verwantschap vertonen met het kernassortiment. Alhoewel vb. Floralux of het kopen onder één dak!! kernassortiment karakterbepalend voor je zaak randassortiment imagoversterking, afwisseling en winst verhogend De levenscyclus van een product : 0/Verkenningsfase: voorbereidingen, marktonderzoek, opstellen ondernemingsplan,. 1/ Introductie : zware investeringen trage groei weinig of geen winst (max. 3 jaar). 2/ Groei : omzet en winst nemen snel toe. De komst van de eerste concurrenten. Opgelet voor bedrijfsblindheid : vastgeroest in bestaande patronen. De marginale groei is stijgend. 3/ Rijpheidfase : groei neemt af prijzen dalen. Meer concurrentie waardoor vervangingsvraag. De marginale groei is dalend. 4/ Verzadiging : omzetgroei en winst nemen vallen stil nieuwe kopers voor mijn product aantrekken marktontwikkeling nieuwe producteigenschappen introduceren productontwikkeling verkopen stimuleren marktpenetratie 5/ Verval : opnieuw investeren of afvoeren? 11

13 4 Groeistrategieën 1/ Marktpenetratie : bestaande producten voor bestaande klanten verhogen van communicatie (promotie). 2/ Productontwikkeling : nieuwe producten voor bestaande klanten. Toevoeging van kenmerken aan een bestaand product, productverfijning. Ontwikkeling van een nieuwe generatie product. Nieuw product voor bestaande markt. 3/ Marktontwikkeling : bestaande producten voor nieuwe klanten. Geografische uitbreiding. Nieuwe segmenten aanboren. 4/ Diversificatie : nieuwe producten voor nieuwe klanten. Het assortimentsbeheer richt zich dus op de breedte en de diepte van het assortiment, terwijl de lengte van het assortiment bij uitstek het terrein is van voorraadbeheer. Als het assortiment niet wordt beheerd, groeit dat in de breedte en in de diepte, met als gevolg dat de voorraden explosief gaan toenemen. Een belangrijke vraag, die iedere voorraadbeheerder zich dus met regelmaat moet stellen, is of de samenstelling van het huidige artikelassortiment eindproducten nog wel optimaal is. Hierbij kan hij kijken naar bijvoorbeeld bijdrage aan de omzet, bijdrage aan de winst of de marge, onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten, enzovoort. Doet hij dat niet, dan ontstaat een grotere kans dat voorraad niet meer courant is en er zogenoemde winkeldochters ontstaan. Een winkeldochter is een onverkoopbaar artikel, door een tegenvallende en/of uiterst lage omzetsnelheid, dat lang in een winkel ligt. Vandaar dat het ook spottend wordt gebruikt voor een meisje dat niet getrouwd geraakt. Het is in sommige gevallen voor een klant interessant een winkeldochter te kopen, omdat het vaak nog een oude prijs heeft. Tegenwoordig komen winkeldochters nog nauwelijks voor, omdat veel winkels, met name in de modebranche, hun voorraad regelmatig vernieuwen. Daarom moeten we met een zekere regelmaat het assortiment doorlichten en ons afvragen of het mogelijk is bestaande producten en/of productgroepen uit het assortiment te verwijderen. Ook hierbij kan de ABCanalyse een goed hulpmiddel zijn. Het spreekt voor zich dat de sanering van het artikelassortiment zich uiteraard in eerste instantie zal richten op de artikelen uit de C-categorie. Dit omdat deze artikelen maar een geringe bijdrage aan de totale omzet leveren. Nu moeten we natuurlijk niet zomaar al die artikelen schrappen. Het kan immers zijn dat deze artikelen aan het begin van hun levenscyclus staan en naar verwachting zullen doorgroeien naar de B- of zelfs de A-categorie. 12

14 Met de uitkomst van de analyse kunnen we ons bijvoorbeeld afvragen of de gehele laatste groep uit het assortiment kan worden geschrapt; het totale effect op de omzet is immers maar gering, circa 5%. Daartegenover staat dat de aandacht die aan deze artikelen wordt gegeven, wel meer dan de 5% van de ruimte, het risico en/of de kosten bedraagt. Het effect op de omzet van het schrappen van deze artikelen zal naar alle waarschijnlijkheid minder zijn, omdat de klant in de meeste gevallen ook tevreden is met een ander (substituut) artikel uit het assortiment. In dat geval kan het verlies worden gecompenseerd door hogere omzet van de hardlopers in de A-categorie. Aan de andere kant kan het omzetverlies ook meer dan de 5% zijn, omdat een aantal klanten eisen stelt aan de breedte van het assortiment vanuit de wens om zaken met één leverancier te doen. Deze groep klanten zullen we mogelijk verliezen aan de concurrentie, hetgeen dus tevens negatieve consequenties voor de hardlopers in het assortiment heeft. Vanuit het oogpunt van de marketing kunnen artikelen met lage omzetbijdrage belangrijk zijn. Voorbeeld: een suikerpotje dat bij een servieslijn past. Om een goede afweging te kunnen maken moet de assortiment sanering worden uitgevoerd in onderling overleg tussen marketing, logistiek en productie. Overigens bestaat de mogelijkheid dat de artikelen met een lage omzetbijdrage door een relatief hoge winstmarge toch een aantrekkelijke bijdrage aan de totale winst leveren. Wanneer de winstmarges per artikel sterk verschillen, is het aan te raden tevens een ABCanalyse met criterium 'winstbijdrage' uit te voeren Iedere keer dat wordt besloten dat een eindproduct uit het assortiment wordt genomen, moet uiteraard ook worden gekeken naar eventuele consequenties op de lagere niveaus: voorraden van specifieke halffabricaten; voorraden van specifieke inkoopdelen en grondstoffen; lopende productieopdrachten en inkoopbestellingen; voorraad van serviceartikelen (bepaling van de periode van voeren van serviceartikelen). Ten slotte moet voor de overtollige voorraad een oplossing worden gevonden: ombouwen; afbreken in weer bruikbare delen/recycleren; uitverkopen; retourneren naar leverancier; vernietigen; verkopen tegen schrootwaarde. De kosten die hiermee gemoeid zijn, kunnen we opvatten als kwaliteitskosten. Ergens is immers iets fout gegaan: Productie omdat deze te grote series heeft gedraaid; Planning omdat deze producten heeft gepland die niet nodig bleken; Inkoop omdat deze gezwicht is voor kwantumkortingen; Marketing omdat deze destijds plannen heeft afgegeven die niet zijn uitgekomen. 13

15 5. Voorraadbeheer Vaak gebruiken bedrijven de totale waarde van de voorraad als een performance-indicator. Deze waarde wordt dan uitgedrukt in geld of in weken voorraad of als omloopsnelheid. De vraag is dan of er genoeg voorraad ligt of te weinig of juist te veel. Meestal kan de onderneming dit niet onderbouwen en is het een gevoel dat men heeft. Aan de andere kant is er wel een financiële druk. De controller vindt bijvoorbeeld dat het werkkapitaal te hoog is of de bank vindt dat er te veel geld in de voorraad zit. Er is daarom vaak een druk om de voorraden te verlagen. Probleem is echter dat dé voorraad niet bestaat. De voorraad is opgebouwd uit een aantal verschillende elementen, afhankelijk van de manier waarop we naar de voorraad kijken. Op de balans komen we al één indeling tegen. Daar wordt de voorraad onderverdeeld in voorraad grondstoffen, halffabricaten, onderhanden werk, eindproducten en soms ook voorraad incourant. Deze indeling heeft te maken met de plaats in het productieproces. Een tweede indeling kijkt naar de functie of het ontstaan van de voorraad. Zo kan men bijvoorbeeld veiligheidsvoorraad onderkennen, die nodig is om onzekerheden op te vangen en seriegroottevoorraad, die ontstaat doordat men omwille van efficiency in grote series inkoopt of produceert. In de volgende paragrafen bespreken wij deze twee indelingen in meer detail. Voorraad is de bloeddruk van een onderneming : Te hoge bloeddruk of te hoge voorraad is niet goed o Voorraden kosten geld. Te lage bloeddruk of te lage voorraad is niet goed o Stockbreuk en uiteindelijk verlies van klanten. Antwoord op volgende vragen: Waarom hebben we voorraad nodig? Wat kost voorraad? Welke soorten voorraden zijn er? Hanteer ik de juiste seriegrootte? Hanteer ik de juiste bestelmethodiek? 14

16 1) Waarom voorraad houden en wat kost het? 1.1 Waarom voorraad houden? Hardlopers : wanneer er een onevenwicht is tussen vraag en aanbod van een product. Voorraad is nodig voor producten die zo vaak worden verkocht dat de levering of productie van de artikelen continu zou moeten gebeuren make to stock of make to order. Levertijd : kunnen onze leverancier oneindig snel leveren of moeten we de levertijd overbruggen. Productietijden : moeten we voorraden aanleggen om machines in een productieafdeling op elkaar te kunnen afstemmen? Omsteltijden, bottlenecks? 1.2 Wat kost voorraad? Ruimte, Rente, Risico Rentekosten : kosten om jouw voorraad te financieren. Slapend kapitaal. Ruimtekosten : ruimte om de voorraad op te slaan. Handling : het personeel en het materiaal (computersysteem, heftrucks) nodig om de voorraad op te slaan. Risico incourant : voorraden die niet meer kunnen verkocht worden of in waarde verminderen. Demodering, beperkte houdbaarheid. Verouderen : na verloop van tijd dienen voorraden een extra behandeling te krijgen bv stof die zich afzet, staal die roest, beschadigingen, Verzekeringen tegen brand, diefstal, Diefstal het is reëel een percentage van 25% te hanteren als voorraadkosten. Bv een gemiddelde jaarvoorraad van ,00 resulteert in een jaarlijkse voorraadkost van , Shortagekosten : kosten bij stockbreuk of rushorder Betalen van overuren. Extra bestellingen + transactiekosten. Verlies van verkoop. Imagoverlies. 15

17 2) Welke soorten en functies van voorraden zijn er? 2.1 Soorten voorraden: zie balansrekeningen : de indeling van voorraad naar plaats in het proces Grondstoffen : Halffabricaten (gemaakt of ingekocht / onderdelen / componenten) : Goederen in bewerking of Work in Process/Progress of onderhanden werk (OHW) : goederen die niet in een magazijn liggen maar in bewerking zijn op de werkvloer. Elke onderneming die iets produceert heeft een voorraad onderhanden werk. Eindproducten : afgewerkte producten of handelsgoederen : producten die gereed verkocht kunnen worden. Grondvorm Grondstof Halffabricaat Eindproduct Deliver-from-Stock Nee Nee Ja Make-to-Stock Ja Ja Ja Assemble-to-Order Ja Ja Nee Make-to-Order Ja Nee Nee Deliver-from-Stock : enkel leveren uit voorraad (vooral bij groothandels). Make-to-Stock : Assemble-to-Order : kent in theorie géén voorraad eindproducten, maar alleen onderhandenwerk, halffabricaten en grondstoffen. De eindproducten worden immers op klantenorder geassembleerd en moeten meteen verscheept worden naar de klant. Het kan voorkomen dat in dit soort situaties tóch eindproducten op voorraad liggen. Dit heeft dan echter een commerciële of administratieve reden. Een klant kan bijvoorbeeld een order geannuleerd hebben, het product ligt te wachten op transport of er zijn problemen met betaling of kredietwaardigheid. Make-to-Order : een product wordt op klantenorder geproduceerd. 2.2 Soorten functies welke voorraden vervullen: De veiligheidsvoorraad: Één van de belangrijkste redenen om voorraad aan te houden is onzekerheid. We weten vaak niet precies wanneer een klant een order plaatst of hoeveel producten deze klant wil afnemen. Vergelijk dit maar met het probleem dat je hebt wanneer je een groot verjaardagsfeest wilt organiseren. Je weet niet zeker of alle gasten verschijnen en je weet ook niet precies hoeveel ze zullen eten en drinken. En omdat jouw gasten niet wilt teleurstellen koop je wat meer in: om zeker te zijn! Deze extra voorraad noemen we veiligheidsvoorraad en is bedoeld om op korte termijn onzekerheden op te vangen. Dat hoeft niet alleen onzekerheid in de vraag te zijn, maar ook onzekerheid in de aanvoer. Een leverancier kan ook wel eens te laat leveren. En bij bepaalde, moeilijk controleerbare productieprocessen, kan men ook opbrengstonzekerheid opvangen met veiligheidsvoorraad. Hoeveel veiligheidsvoorraad er aanwezig moet zijn hangt af van de mate van onzekerheid en de mate van servicegraad (zie verder), die men wenst. Grote onzekerheid gecombineerd met een hoge gewenste servicegraad leidt tot hoge veiligheidsvoorraden. o Om zich in te dekken tegen onzekerheden zoals onbetrouwbaarheid van leverancier, vendorrating 16

18 o Opvang storingen van machines in productieproces (aanleg buffer). proces en kwaliteitscontrole o Leverbetrouwbaarheid bv in 95% van de gevallen moeten we klanten uit voorraad kunnen leveren. forecasting. hoge leverbetrouwbaarheid gecombineerd met grote onzekerheden leidt tot hoge en soms wel onbetaalbare veiligheidsvoorraden. Het is de taak van het management deze onzekerheden weg te nemen. Seriegrootte voorraad: Deze voorraad ontstaat omdat we vaak niet precies de benodigde hoeveelheid kunnen of willen inkopen. We kijken eens naar de voorraadkast. Veel voorraad die we daar aantreffen is seriegrootte voorraad. Aardappelen kopen we met een paar kilo tegelijk hoewel we per maaltijd maar een paar stuks nodig hebben. Hetzelfde geldt voor eieren, frisdrank, bier etc. Soms kunnen we wel in de gewenste hoeveelheid inkopen, maar is dat financieel onaantrekkelijk. Een klein blikje frisdrank kost niet veel minder dan een 1,5 liter fles. Iets soortgelijks geldt voor het bedrijfsleven. Men koopt in grote hoeveelheden in; soms omdat er een minimale afname hoeveelheid geldt, en soms omdat het financieel aantrekkelijker is om grotere hoeveelheden in te kopen. Binnen productie-omgevingen produceert men in bepaalde series, omdat het omstellen van machines tijd (en dus geld) kost. Daarbij komt ook nog dat machines even tijd nodig hebben om volgens de specificaties te kunnen produceren. Dat levert dus aanloopverliezen op bij elke omstelling. Vooral in procesmatige omgevingen kan dit een grote rol spelen, waardoor we in dit soort omgevingen grote series aantreffen. o Omwille van efficiency overwegingen (omsteltijden, omstelkosten) moeten machines in een bepaalde serie produceren. o Vaak moet in grotere hoeveelheden inkopen dan we meteen kunnen verwerken. Vb. containers uit China. o Omwille van eindejaarsbonussen. bepalen van de optimale bestel en productieseries (zie verder). Seizoenvoorraad / anticipatievoorraad : dit is een voorraad die we opbouwen in de tijd dat het niet zo druk is. Een duidelijk voorbeeld vinden we bij producenten van tuinmeubilair of chocoladeproducten. Deze producten worden in een relatief korte periode verkocht en het zou niet verstandig zijn om de productiecapaciteit juist op deze piek periode af te stemmen. Men begint daarom al eerder met produceren en legt op die manier een voorraad aan, die men in de piektijden kan verkopen. Groothandels anticiperen door bijvoorbeeld vroegtijdig accu s of winterbanden in te slaan voor het winterseizoen. o Een voorraad die we moeten opbouwen omdat in bepaalde periode de vraag veel groter is dan de productie. Bv overbruggen van een vakantieperiode, fabrikanten van tuinmeubelen. om het personeelsbestand relatief stabiel te houden. Vb. sinterklaas 17

19 Speculatieve voorraad : dit zijn producten die men eerder inkoopt dan noodzakelijk, omdat men verwacht dat de prijs op termijn fors zal stijgen. Soms wordt dit verward met voorraden als gevolg van kwantumkorting. Bij kwantumkorting krijgt men echter korting bij een bepaalde afname en is het financiële effect direct zichtbaar. Bij speculatieve voorraad is dat helaas niet altijd het geval. De prijs op termijn hoeft immers niet te stijgen. o Vnl. bij grondstoffen bij verwachtte prijsstijgingen. speculatie : soms gaat het goed, soms gaat het fout. Incourante voorraad : dit fenomeen herkennen we in onze voorraad- en koelkast. Om de zoveel tijd zijn we gedwongen dingen weg te gooien, omdat de houdbaarheidsdatum is verstreken. En soms gaat het hier nochtans om dingen met een lange houdbaarheidsdatum! Voorraadbeheer is in onze eigen omgeving met een beperkt aantal producten blijkbaar toch nog niet zo gemakkelijk. Deze voorraad die we weggooien komen we ook in het bedrijfsleven tegen onder de naam van incourante voorraad. Soms probeert men die onder de noemer van uitverkoop en restanten verkoop tegen gereduceerde prijs kwijt te raken, maar al te vaak lukt ook dit niet meer. In sommige gevallen (bijvoorbeeld in de chemie) moet je zelfs betalen om van je incourante voorraad af te komen. Het mag duidelijk zijn dat dit ongewenste voorraad is en er alles op gericht zou moeten zijn deze incourantheid te voorkomen. We verspillen hier kostbare financiële capaciteit en in productieomgevingen kostbare productiecapaciteit. Toch is incourantheid niet helemaal te voorkomen. Wanneer we een nieuw product op de markt brengen is helaas niet altijd te voorzien of dit product aanslaat bij de consument. Dus is incourantheid in feite inherent aan het ondernemen; risico lopen hoort er bij. We kunnen natuurlijk wel proberen dit risico te minimaliseren o Onverkoopbare of slecht roterende goederen tot nul waarderen of verkopen als lot. Smeervoorraad (OHW): dit is voorraad die op de vloer aanwezig moet zijn om een ongestoord productieverloop te garanderen. Maar ook voorraad die aanwezig is vanwege wachttijden voor machines of seriegroottes om efficiënt te kunnen produceren valt onder deze noemer. Daarnaast wordt OHW sterk beïnvloed door de doorlooptijd van het proces. o De goederen in bewerking. verlagen van doorloopproces. Pijplijnvoorraad : Dit is de voorraad die in-transit of onderweg is tussen leverancier en afnemer. Wanneer de levertijd maar een paar uur bedraagt, zal dit niet zo interessant zijn (vanuit logistiek oogpunt). Wanneer het echter wagonladingen ijzererts uit Siberië betreft of een containerschip uit Hongkong ligt dit iets anders. Garantievoorraad. dit is bijvoorbeeld voorraad van onderdelen, die een producent contractueel verplicht is aan te houden bij de verkoop van machines. Als je een hightech radarsysteem koopt verwacht je (en eis je zelfs) dat onderdelen een aantal jaren gegarandeerd zijn. Het is vaak moeilijk, zeker als er niet veel van dit soort systemen verkocht zijn, te berekenen hoeveel onderdelen er moeten liggen. Het 18

20 leidt geregeld tot incourantheid, maar normaliter zal dit risico verwerkt zijn in de kostprijs van het product. Strategische voorraad : dit is voorraad die gebruikt wordt door producenten die te maken hebben met natuurlijke grondstoffen zoals katoen, koffie en tabak. De strategische voorraad is bedoeld om de gevolgen van mislukte oogsten op te vangen. Een andere toepassing vinden we bij de aankoop van bepaalde zeldzame metalen die niet altijd verkrijgbaar zijn op de wereldmarkt. Of van grondstoffen die afkomstig zijn uit politiek instabiele regio s. Anders dan bij veiligheidsvoorraad moeten hier grote schommelingen opgevangen kunnen worden, die het voortbestaan van een onderneming moeten waarborgen. Ook eindproducten kunnen strategisch van aard zijn. Supermarkten willen in principe nooit zonder koffie, bier of melk komen te zitten.` o Producten die moeilijk of niet op elk ogenblik verkrijgbaar zijn bv koffie, tabak, Consignatievoorraad : door een leverancier neergelegd. Blijft zijn eigendom. Op het ogenblik dat er iets verkocht wordt, moet de winkelier betalen. Capaciteitsvoorraad : in gevallen waarbij het niet gemakkelijk is om capaciteit uit te breiden of af te bouwen is de zogenaamde capaciteitsvoorraad een handig middel om de vraag naar capaciteit te balanceren. Wanneer in een bepaalde periode meer capaciteit aanwezig is dan nodig, kan men besluiten om bepaalde producten of onderdelen alvast te produceren, zonder dat er een klantenorder tegenover staat. Deze producten of onderdelen moeten dan wel fast-movers zijn, waarbij het risico incourant erg klein is. Commerciële voorraad : vaak houden bedrijven klant specifieke voorraad aan voor klanten. Dit is voorraad die alleen voor deze klant bedoeld of geschikt. Een extreem voorbeeld zijn koffiebekertjes met de naam van de klant. Maar ook een soort veiligheid die de klant eist valt onder de commerciële voorraad. De klant wil bijvoorbeeld dat men 4 weken voorraad voor hem aanhoudt. Deze voorraad kan heel risicovol zijn als er geen goede contractuele afspraken zijn over afnameverplichtingen. Geblokkeerde voorraad : voorraden die met een speciale doel zijn aangelegd. 19

21 3) Opstellen voorraadmatrix In de voorraadmatrix combineren we soort voorraad en functie van voorraad. Op deze manier kunnen we achterhalen op welke manier we de voorraden kunnen verlagen (of misschien wel verhogen). Het is daadwerkelijk moeilijk om alle cellen van de voorraadmatrix in te vullen. In eerste instantie volstaat het invullen van ordegroottes, waarbij het belangrijker is dat men bewust is van het bestaan van deze cellen en aan welke cellen we nader aandacht moeten schenken. veiligheidsvoorraad seriegrootte voorraad anticipatievoorraad speculatieve voorraad incourante voorraad smeervoorraad pijplijnvoorraad strategische voorraad consignatie voorraad geblokkeerde voorraad Totaal Grondstoffen Halffabricaten Goederen in bewerking Eindproducten Totaal Tips bij het invullen: 1) De balans geeft al een eerste indeling. We kunnen in elk geval de kolomtotalen invullen. 2) Vul onmiddellijk NVT in, in die cellen waarvan we zeker zijn dat ze niet van toepassing zijn. 3) Het belangrijkste probleem is het onderscheid maken tussen seriegrootte, veiligheid - en incourante voorraad. We delen de producten in op basis A Belangrijkheid van het product B Regelmaat in de vraag C Betrouwbaarheid van leverancier 20

22 4) ABC analyse: belangrijkheid van het product Meestal gaat het om grote verscheidenheid van voorraad. Niet alle producten zijn even belangrijk. Met de ABC-analyse maken we een onderscheid tussen belangrijke en minder belangrijke producten. 4.1 De ABC-analyse of Paretoanalyse of de 20/80 regel. 20% van de (gemiddelde) voorraad omvat 80% van de waarde. o A (80% van de waarde) belangrijke artikelen. Daaraan besteden we veel aandacht. o B (19% van de waarde) de grijze tussencategorie o C (1% van de waarde) onbelangrijke artikelen. Daaraan besteden we geen aandacht. Product Voorraad % Cum % Pyramide ,3 33,3 Clockbox ,7 60,0 Knot ,7 76,7 Magicube ,0 86,7 Candle ,0 92,7 Heart ,3 96,0 T-bone ,3 97,3 Woodbox ,3 98,7 Trickpack ,0 99,7 Gallicus ,3 100 TOTAAL ,0 Aantal % Waarde Waarde % A B C ABC verdeling in functie aantal weken voorraad omlooptijd of voorraadtermijn de omlooptijd van de voorraden is de gemiddelde tijdsduur hoe lang voorraden in het magazijn zijn opgeslagen. Hoe lager de uitkomst van deze breuk, des te gunstiger is dit voor de liquiditeit. Indien uitgedrukt in dagen, * 52 indien uitgedrukt in weken. 21

23 o A zeer kleine omloopsnelheid > 10 weken stock. o B normale omloopsnelheid. 3 à 10 weken stock. o C hoge omloopsnelheid. < 3 weken stock. Product Voorraad in Voorraad in stuks Vraag per/week Weken voorraad Gallicus Trickpack Magicube Pyramide Woodbox Heart Candle ,6 Knot ,7 Clockbox ,6 T-Bone TOTAAL Aantal % Waarde Waarde % A B C Een tweedimensionele ABC-analyse. Soms kan het verstandig zijn beide criteria naast elkaar te leggen W/O A B C Totaal A 0 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) B 1 (30.000) 0 1 (18.000) 2 (48.000) C 2 (4.000) 2 (14.000) 1 (4.000) 5 (22.000) Totaal 3 (34.000) 3 ( ) 4 ( ) 10 ( ) Tips bij het opstellen: Leg formeel vast welke de A,B en C artikelen zijn. B-tems zijn de items die noch A noch C zijn. Voer minstens tweemaal per jaar de ABC-analyse uit. Denk aan de producten die aan het begin of aan het einde van hun levenscyclus zitten. Lage stocks!!!! Bij A-items: 22

24 o Bestanden van A-items moeten voortdurend up to date zijn. o Informeer de topmanagement. o Schat de vraag en probeer te beïnvloeden (forecasts). o Probeer de aanvoer te beïnvloeden. Aanvaar niet klakkeloos een leverschema (leadtime verlagen). o Houd de beginvoorraad laag. o Steek veel moeite in het bepalen van de precieze waarde voor de bestelparameters. o Concentreer op tekorten in plaats van leverbetrouwbaarheid. 4.4 Omloopsnelheid / omlooptijd berekenen De omloopsnelheid is per definitie: omzet van het product/gemiddelde voorraad Dat kan op drie manieren worden berekend 1. met behulp van inkoopcijfers 2. met behulp van verkoopcijfers. 3. alles terug rekenen naar aantallen. De omloopsnelheid van voorraden of de voorraadtermijn is vooral voor handelsbedrijven een zeer belangrijk kengetal als indicator van de snelheid waarmee voorraden worden verkocht. Echter ook voor productiebedrijven is het van belang. Daar is het een indicatie van de snelheid waarmee voorraden materialen worden opgenomen in het productieproces en verkocht. In alle gevallen kan een dalende omloopsnelheid c.q. een oplopende voorraadtermijn een indicatie zijn van (toekomstige) problemen. Hoe lager de voorraadtermijn is, des te sneller worden voorraden verkocht en des te korter liggen ze dus in het magazijn. Dat betekent dat het kapitaalbeslag (de mate waarin het vermogen van de onderneming 'vastzit' in de voorraden) voor de gebruikte goederen lager wordt en daarmee de financieringskosten voor de onderneming. Dit kerncijfer is voor de liquiditeit van het bedrijf dan ook van groot belang. Daarnaast geeft de voorraadtermijn ook aanwijzingen over de actualiteit van de goederenvoorraad en daarmee de kans dat voorraden verouderd zijn. Bij een lage voorraadtermijn bestaat de voorraad uit vrij actuele en nieuwe goederen. Bij een voorraadtermijn van bijvoorbeeld 365 dagen (ofwel een omloopsnelheid van 1), liggen goederen gemiddeld een jaar in voorraad. Er zijn dan ook goederen in de voorraad aanwezig die soms aanzienlijk ouder zijn dan één jaar. Het risico dat goederen moeten worden afgeschreven, wordt dan ook groter naarmate de voorraadtermijn hoger is c.q. de omloopsnelheid lager is. Een bijkomend voordeel van een lage voorraadtermijn is lagere opslagkosten. Een bedrijf met een relatief lage voorraadtermijn zal immers minder ruimte nodig hebben voor de opslag van de voorraden ten opzichte van een vergelijkbare concurrent in dezelfde branche die een hogere voorraadtermijn kent. Als de onderneming actief is op verschillende markten c.q. verschillende producten of productgroepen in het assortiment heeft, is het aan te bevelen de voorraadtermijn per markt of per product(groep) te bepalen. Verschillen in de kenmerken van markten en product(groep)en kunnen immers leiden tot een andere voorraadtermijn. Door slechts één gemiddelde voorraadtermijn te berekenen, zouden deze verschillen onzichtbaar blijven. Dit beperkt de 23

25 mogelijkheden van de onderneming om de hoogte van de voorraadtermijn via gerichte maatregelen te beïnvloeden. Het kunnen berekenen van meerdere voorraadtermijnen vereist echter wel dat de administratie zodanig is ingericht dat de daarvoor benodigde gegevens opgeleverd kunnen worden. Vb. In een fabriekshal wordt 1 product voortgebracht met een kostprijs van 150,-. De winstopslag is 16 2/3% van de kostprijs. Op 1 januari 2001 bedroeg de voorraad stuks, terwijl op 31 december eenheden product aanwezig waren. De productie en de afzet zijn gelijkmatig over 2001 verdeeld. In 2001 bedroeg de omzet ( excl. btw ) ,-. In de fabriekshal waar dit product wordt gemaakt, waren in 2001 gemiddeld acht arbeiders werkzaam. Antwoord De gemiddelde voorraad : ( ) / 2 = Bij het berekenen van de omloopsnelheid of omlooptijd, moeten we de gegevens omrekenen naar dezelfde dimensie m.a.w. inkoopwaarde of verkoopwaarde. 1) Met behulp van inkoopwaarde: Gemiddelde voorraad (aan inkoopwaarde) : 4.000x150 = Totale omzet (aan inkoopwaarde) : / = is de omzet aan verkoopwaarde. Om de omzet te herleiden naar inkoopwaarde, moeten we de winstopslag (16.67%) uit dit bedrag halen. Omloopsnelheid = Totale omzet (aan inkoopwaarde) / Gemiddelde voorraad (aan inkoopwaarde) : / = 5x Omlooptijd : (Gemiddelde voorraad (aan inkoopwaarde) / Totale omzet (aan inkoopwaarde) ) x 52 ( / ) x 52 = 10.4 weken. 2) Met behulp van verkoopwaarde: Gemiddelde voorraad (aan verkoopwaarde) = 4000 x 150 x 1,1667 = Totale omzet (aan verkoopwaarde) = Omloopsnelheid : / = 5x Omlooptijd : ( / ) x 52 = 10.4 weken 3) Met behulp van aantallen: Omzet is (aan verkoopwaarde) is (aan inkoopwaarde). Dit betekent dus /150 = stuks verkoop in een jaar. Gemiddelde voorraad bedraagt stuks. Omzetsnelheid = /4.000 is 5x Omlooptijd : (4.000 / ) x 52 = 10.4 weken 24

26 5) Formule van Camp. Bij het bepalen van de hoeveelheid voorraad, gaat het er om een optimale seriegrootte en een verstandig bestelniveau (het tijdstip waarop we bestellen) te kiezen. De formule van Camp : Q= ((2S x cb)/cv) een vast verbruik per periode : S een leveringstermijn : t (is een constant gegeven) een bestelhoeveelheid : Q kosten per bestelling /omstelkosten : cb voorraadkosten per eenheid : cv of h*p (h is % van de prijs P van het product) De optimale bestelhoeveelheid : waar het totaal van de voorraadkosten en bestelkosten het laagst is. Deze kosten zijn de enige factoren die door de bestelhoeveelheid Q worden beïnvloed. Het plaatsen van grote orders heeft als voordeel dat de bestelkosten (vaste kosten) over een groter aantal bestellingen kunnen worden verdeeld. Dit heeft echter als nadeel dat steeds grotere hoeveelheden van het product in voorraad moeten worden gehouden, wat kosten met zich meebrengt. Voor een bestelhoeveelheid Q zijn De bestelkosten : S/Q x cb De gemiddelde voorraad niveaukosten : ½ Q x cv De totale bestel en voorraadkosten : S/Q x cb + ½ Q x cv De minimale kosten is de eerste afgeleide van de totale kosten Bij het bepalen van Q, dient men ook rekening te houden met Veelvouden van (verpakkingseenheden). De minimum bestelhoeveelheid om franco kosten te vermijden. 25

27 Strikte voorwaarden Het verbruik van het product is redelijk stabiel. We beginnen met het bepalen van de seriegrootte en nemen een uitgangssituatie waarbij de vraag regelmatig is. De meest regelmatige is natuurlijk een vraag die elke dag/week/maand gelijk is. Dit zal natuurlijk zelden of nooit voorkomen, maar vanuit didactisch oogpunt nemen we dit toch voor waar aan. Later komen we op deze veronderstelling terug. Het verbruik is zeer regelmatig verdeeld in de loop van de tijd. De leveringstijd van het product ligt vast. De bestelkosten per order zijn vast. De voorraadkosten zijn onafhankelijk van de bestelde hoeveelheid. Bestelkosten : 50 per bestelling De bestelkosten zijn de kosten die een onderneming maakt bij het plaatsen van een order. Dit kunnen administratieve kosten zijn, maar ook kosten die horen bij de inslag van de bestellingen in het magazijn. En soms hebben we te maken met transportkosten. De kostensoorten zijn redelijk goed aan te geven, maar welke waarde elke kostensoort heeft is weer een ander verhaal. Net als bij voorraadkosten kunnen sommige kosten vast zijn en andere weer variabel. Een kort-door-de-bocht bepaling van de bestelkosten kan men vinden door de kosten van de inkoopafdeling te nemen en deze te delen door het aantal bestellingen. Echter elke onderneming dient wel een goed idee te hebben van deze kosten. Anders is het onmogelijk tot een goede schatting van bestelseries te komen. In een later stadium kan men verfijningen gaan aanbrengen, maar ook al deze verfijningen en uitbreidingen gaan ervan uit dat bestel- en voorraadkosten enigszins bekend zijn. Het onderhandelen met de leverancier De administratieve afhandeling Het opvolgen en bewaken van orders Het houden van ingangscontroles en kwaliteitscontroles Transportkosten Indien men geen aankopen verricht maar de producten zelf produceert, zal men, in analogie met de bestelkosten, spreken van omstelkosten. Bij productie-omgevingen ligt het probleem van de seriegroottebepaling gecompliceerder. Analoog aan de bestelkosten maakt men kosten als men een nieuwe serie moet maken op een machine. Voornamelijk betreft het hier kosten omdat de machine niet produceert en mensuren van operators die de machine moeten omstellen. Daarnaast zijn er ook nog vaak aanloopkosten, omdat een machine niet meteen de juiste kwaliteit produceert. Logistiek gezien is het niet zo moeilijk aan te geven hoeveel uren hier mee gemoeid zijn en hoeveel producten verloren gaan met het opstarten van een nieuwe serie. Het toerekenen van kosten is een ander verhaal. Als een machine 150 uur per week beschikbaar is en de vraag naar capaciteit is 100 uur, wat doen we dan met de overgebleven 50 uur? En wat kosten die dan? Het stilleggen van de productie. Het omschakelen van de machine. Het opnieuw schedulen van de productie. Testen op productiekwaliteit. De administratie bijhouden. Door vermindering van de bestelkosten (omstelkosten), slaagt men erin de optimale bestelhoeveelheid (seriegrootte) te verkleinen. 26

28 Voorraadkosten : 25% Magazijncapaciteit, werknemers, conditionering van het magazijn. Veroudering (fysisch, technologisch, mode), beschadiging. Belastingen en verzekeringen Intrest op slapend kapitaal Seriegrootte : de optimale seriegrootte is afhankelijk van de omsteltijden en omstelkosten. Hoe kleiner deze zijn hoe kleiner de seriegrootte; derhalve hoe kleiner de omvang van de voorraden en de bijhorende voorraadkosten. De seriegrootte-bepaling bij regelmatige vraag volgens Camp kan gebruikt worden als eerste indicatie. Bepalen van Q bij regelmatige vraag en kwantumkorting Bij de bepaling van de Q hebben we in eerste instantie aangenomen dat de prijs onafhankelijk was van de bestelde hoeveelheid. Dit hoeft in de praktijk niet altijd zo te zijn. Integendeel zelfs, een leverancier zal vaak een korting toekennen bij een grotere afname. Deze kwantumkorting verleidt inkopers om meer in te kopen dan op dat moment strikt noodzakelijk is. De vraag is echter of dit altijd voordelig is; tegenover lagere inkoopkosten en bestelkosten staan immers hogere voorraadkosten. TK = (S/Q)*cb + (Q/2)*cv + μ*lt Stel dat een groothandel printercartridges verkoopt. De vraag naar een bepaald type bedraagt stuks per jaar. De inkoopprijs bedraagt 50 per cartridge en de bestelkosten zijn 40 per bestelling. De kosten van voorraad houden stelt de groothandel op 25% op jaarbasis. We kunnen nu de Q bepalen: deze is 80 nl. (2*1000*40)/(50*0.25) = 6400 De bijbehorende totale kosten (TK) zijn de som van bestelkosten, voorraadkosten en inkoopkosten: TK = 1000/80 * /2 * 50 * * 50 = De leverancier geeft aan dat hij korting geeft bij grotere afnames. Indien iemand 100 stuks of meer afneemt bedraagt de prijs 48 en bij afnames vanaf 250 stuks bedraagt de prijs nog maar 47,50. We bepalen voor de drie situaties de totale kosten. Dus voor de prijs van 48 gebruiken we een Q van 100 en voor de prijs van 47,50 gebruiken we een Q van 250. We vinden dan Q Prijs Inkoop Kosten Bestel kosten Voorraad kosten Totale Kosten , TK = 1000/100 * /2 * 48 * * 48 = TK = 1000/250 * /2 * * * 47.5 = Grafische voorstelling formule van Camp S = stuks Cb = 180,00 Cv =

29 Y = (Q / 2 ) x Cv Y = ( S / Q ) Cb Y = (Q / 2 ) x Cv + ( S / Q ) Cb 28

30 6) Veiligheidsvoorraad Veiligheidsvoorraad is bestemd om onzekerheden op te vangen. Aan de vraagkant als we niet precies weten wanneer en hoeveel door de klant besteld wordt. Aan de aanbodkant als we niet precies weten wanneer en hoeveel er door de leverancier geleverd wordt. Het is echter aan de aankoper om te zorgen dat de leverancier steeds stipt levert waardoor deze geen invloed heeft op de VV. De hoogte van de veiligheidsvoorwaarde hangt af Van de onzekerheid gedurende de levertijd (doorlooptijd of lead time) Van de mate van leverbetrouwbaarheid die we willen realiseren. Dit is een managementvariabele. 100% leverbetrouwbaarheid komt neer op oneindige hoge voorraden neerleggen. a) Standaarddeviatie Voor de zogenoemde spreiding wordt vaak gebruikgemaakt van de standaarddeviatie (ook wel standaardafwijking) die aangegeven wordt met de Griekse (kleine) letter sigma : De standaarddeviatie is een belangrijk begrip in de statistiek. De standaarddeviatie geeft de mate van spreiding van getallen rondom het gemiddelde van deze getallen. De indicator die wij hiervoor hanteren is de standaarddeviatie. In de statistiek spreekt men ook wel van de term standaardafwijking. Bij een hogere spreiding is er dus sprake van dat alle getallen ver uit elkaar liggen. Bij een kleine spreiding of afwijking liggen de getallen dichtbij elkaar. Stel dat alle getallen in een reeks allemaal gelijk zijn dan is de standaarddeviatie dus 0. Want er is geen spreiding van de getallen rondom het gemiddelde. Sterker nog, alle getallen zijn gelijk aan het gemiddelde. Hoe groter de range (het verschil tussen het laagste en hoogste getal uit de reeks) des de groter is de standaarddeviatie. Of met x i = waarde van de waarneming, en f i de daarbij behorende frequentie. n is het aantal waarnemingen 29

31 b) Veiligheidsvoorraad Formule veiligheidsvoorraad (VV) VV = k * * LT c) Servicegraad met k = veiligheidsfactor of servicegraad (een servicegraad die gebaseerd is op het aantal malen dat we per jaar buiten voorraad geraken.vb. leverbetrouwbaarheid = 90% of de kans dat we zonder voorraad geraken is 10%). Indien k=0, servicegraad = 50%. d) Om de veiligheidsvoorraad te berekenen volg je onderstaande 5 stappen: Stap 1: Bepaal de gewenste servicegraad, oftewel in hoeveel % van de gevallen wil je kunnen leveren. Stap 2: Reken de gewenste servicegraad (uit stap 1!) om naar een servicefactor (veiligheidsfactor). Vb. de gewenste servicegraad van 95% leidt tot een servicefactor van 1,64. Stap 3: Bereken de standaarddeviatie van de afzet Stap 4: Bepaal de levertijd van het artikel Stap 5: Bereken de veiligheidsvoorraad 30

32 Wanneer we te maken hebben met een sterk variërende vraag en een hoge gewenste leverbetrouwbaarheid, dan zullen we veel voorraad moeten neerleggen. Het terugbrengen van de onzekerheid in vraag en aanbodkant door voorspellingsmethodieken, sturen van de vraag en kijken naar meer betrouwbare leveranciers. Het verlagen van de gewenste leverbetrouwbaarheid door differentiëren in de leverbetrouwbaarheid per klant. Hoeft voor alle klanten niet gelijk te zijn. Het product helemaal niet uit voorraad leveren. Wanneer de mate van onvoorspelbaarheid van de vraag dermate groot is, zal het neerleggen van voorraad altijd een gok blijven en kan wellicht beter gekozen worden voor produceren na orderontvangst. Het voortschrijdend gemiddelde (VG) is een gemiddelde van een bepaald aantal opeenvolgende getallen in een tijdreeks. Dit gemiddelde wordt telkens opnieuw berekend als er nieuwe getallen aan de tijdreeks worden toegevoegd. Vandaar de naam voortschrijdend gemiddelde. Bijvoorbeeld: het 12-maands voortschrijdend gemiddelde van de omzet wordt berekend door van twaalf achtereenvolgende maanden de gemiddelde omzet te berekenen. Als een kalendermaand is gepasseerd wordt van die 12 maanden de oudste maandomzet vervangen door de nieuwste maandomzet, en dan wordt opnieuw het gemiddelde berekend. maand omzet VG met x = , , , , Maand 2 wordt : ( ) / 3 = 12 Maand 3 wordt : ( ) / 3 = 11 Maand 4 wordt : ( ) / 3 =

33 Oefeningen Opgave 1 Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Tot /Bepaal de standaarddeviatie 2/Pas het voortschrijdende gemiddelde toe met x=3 en bepaal nu de standaarddeviatie. Opgave 2 De vraag naar een product is normaal verdeeld met een gemiddelde van 100 stuks per week en een standaardafwijking van 25 stuks per week. De levertijd van het product bedraagt 2 weken. Welk bestelniveau moet men hanteren wanneer men een leverbetrouwbaarheid wil garanderen van 90%? En hoeveel bij 95% en 99%? Opgave 3 De vraag naar een product is normaal verdeeld met een gemiddelde van 200 stuks per week. De levertijd van het product bedraagt 1 week. Men hanteert een veiligheidsvoorraad van 40 stuks. Daarmee bereikt men een leverbetrouwbaarheid van 95%. Hoeveel bedraagt de standaardafwijking in de vraag per week? Opgave 4 Per jaar dienen projectorlampen te worden ingekocht. Met elke bestelling zijn 100 aan kosten gemoeid. De inkooprijs van een projectorlamp bedraagt 15. De voorraadkosten van de lamp bedragen PER JAAR 5% van de inkoopwaarde van een lamp (dat laatste betekent overigens dat de voorraadkosten 0,75 bedragen voor een lamp die je een jaar op voorraad houdt). Bepaal de optimale seriegrootte? Leverbetrouwbaarheid Veiligheidsfactor 90% 1,28 95% 1,64 97,5% 1,96 98% 2,05 99% 2,33 99,99% 3,08 32

34 Oplossingen Opgave 1 Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Tot De gemiddelde vraag per maand : 240 / 12 = 20 (0-20)² * 8 = 3200 (60-20)² * 1 = 1600 (20-20)² * 1 = 0 (80-20)² * 2 = /12 = = (20-20)² * 3 = 0 (0-20)² * 4 = 1600 (27-20)² * 2 = 98 (33-20)² * 2 = 338 (60-20)² * 1 = /12 = = Opgave 2 LB = 90% B= * 25* 2 = 246 LB = 95% B= * 25* 2 = 259 LB = 99% B= * 25* 2 = 283 Opgave 3 40 = 1,64 * σ D σ D = 40/1,64 = 24.4 Opgave 4 33

35 7) Bestelmethodieken : Voorraadbeheer in essentie komt neer op het bepalen van: - Hoeveel bestellen; oftewel het bepalen van de seriegrootte - Wanneer bestellen; oftewel het bepalen van de bestelgrens Het is duidelijk dat producten met een regelmatig of voorspelbaar vraagpatroon gemakkelijker te besturen zijn dan producten met een onregelmatig en onvoorspelbaar vraagpatroon. We mogen een vraagpatroon als regelmatig beschouwen als de variatiecoëfficiënt van de vraag kleiner is dan We definiëren de variatiecoëfficiënt (V) als: σ = μ * V Waarbij σ = de standaardafwijking van de vraag μ = de gemiddelde vraag We streven naar een variatiecoëfficiënt van 0.23 en een leverbetrouwbaarheid van 99% (veiligheidsfactor 3.08) waardoor VV (veiligheidsvoorraad ) = 0.71 * μ * LT Als we iedere keer een vaste hoeveelheid Q bestellen wanneer de voorraad onder het bestelniveau B raakt spreken we van we een BQ-model. Een andere benaming voor het BQ systeem is two-bin-system. Daarbij maken we gebruik van twee bakken of twee verpakkingen. Zodra de laatste bak/verpakking aangebroken is wordt een nieuwe bak/verpakking besteld. Het bestelniveau B is dus gelijk aan de inhoud van een verpakking. In veel industriële omgevingen is dit een eenvoudige en doeltreffende methode. Deze methodiek kan echter problemen gaan opleveren bij onregelmatige, grotere afnamen. In dit soort gevallen besluit men niet een vaste hoeveelheid Q te bestellen, maar te verhogen tot een bepaald niveau S. Dit noemen we een BS-model. Vb. Stel dat we een bestelniveau (B) hanteren van 100 stuks en een seriegrootte (Q) van 300 stuks. We nemen aan dat de voorraad nu 101 stuks is en er een vraag is van 1 stuk. De voorraad zakt dus naar 100. In het BQ-model bestellen we nu een order van 300 stuks, waarmee de (economische) voorraad stijgt naar 400 stuks. In het BS-model bestellen we ook bij tot 400 stuks (namelijk B+Q). Beide modellen doen het zelfde. Nu kijken we naar een situatie waarbij de voorraad opnieuw 101 stuks is. Nu komt er echter een vraag van 50 stuks waardoor de voorraad zakt tot 51. In het BQ-model bestellen we opnieuw 300 stuks waardoor de (economische) voorraad oploopt tot 351. Bij het BS-model bestellen we bij tot 400 stuks. De voorraadhoogte = fysische voorraad + aankoop/productieorders verbruik/verkooporders 34

36 1) Continu kijken naar de voorraadhoogte Zodra de voorraad onder een bepaald niveau B: is bij vaste seriegrootte gelijk aan de gemiddelde vraag gedurende de levertijd + veiligheidsvoorraad en bestellen we bij in een vaste seriegrootte Q (volgens de formule van Camp). (BQ) voorkeur : met een variatiecoëfficiënt van 0.23 en een leverbetrouwbaarheid van 99% (veiligheidsfactor 3.08). σ = μ * V bestelniveau = μ * LT + VV = (μ * LT) + (k * σ * LT) =(μ * LT) + (k * μ * V * LT) = μ * (LT * LT) Bestelhoeveelheid Q moet steeds minimum μ * LT zijn omwille van de bestelfrequentie. is bij variabele seriegrootte gelijk aan minos : nl de gemiddelde vraag/verbruik gedurende de levertijd + veiligheidsvoorraad. De voorraad wordt aangevuld tot een bepaald niveau S (maxos). (BS). Het verschil tussen minos en maxos is minimum μ * LT Minos maxos methode (rekening houdend met de seizoenschommeling) is het verschil tussen maxos en minos steeds de minimale bestel of seriegrootte. Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Gem Seiz Minos Maxos De som van Seiz. is steeds

37 Minos maxos methode (rekening houdend met de seizoenschommeling + trend) is het verschil tussen maxos en minos steeds de minimale bestel of seriegrootte. Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Gem Seiz.+ 5% trend Minos Maxos De som van Seiz.+ trend (5%) is steeds 12*1.05=12.6 2) Periodiek bestellen (s): op gezette tijden naar de voorraden kijken, gecombineerd met een bestelniveau. Op het einde van de dag (week, ) wordt er naar het voorraadniveau gekeken. Als deze onder een bepaald niveau zit, wordt er een bestelling geplaatst, anders doet men niets. Daar men een dag of meer moet overbruggen, zal de gemiddelde voorraad hoger liggen. Ook hier kan de seriegrootte (Q) vast zijn. Of variabel zijn m.a.w. bestellen tot een bepaald niveau (S) Seriegrootte/Bestel tijdstip Continu Vast Vast BQ sq Variabel BS ss 36

38 8) Wanneer welke methode. Hierbij houden we rekening met de ABC-analyse en de vraagkarakteristiek. A-artikel B-artikel C-artikel Vraag regelmatig BQ sq 2*/jaar Q Vraag onregelmatig maar bekend BQ/BS sq/ss 2*/jaar Q Vraag onregelmatig BS ss 2*/jaar Q Tot nu toe hebben we eigenlijk gedaan alsof we elk product individueel konden bekijken. Maar het is beter om ook naar de samenhang tussen producten te kijken. Stel we kopen een aantal producten bij eenzelfde leverancier in. Een van deze producten gaat door zijn bestelniveau heen en moet besteld worden. Het zou dan handig zijn om te kijken of binnenkort nog meer producten van deze leverancier besteld moeten worden. Het kan dan misschien voordelig zijn om deze producten nu alvast mee te bestellen. Dit kan zeker voordelig zijn als de leverancier bij een zeker factuurbedrag franco levert. Op deze manier kan ook op vrachtkosten bespaard worden. Dit principe waarbij andere producten meeliften op de bestelling van een product noemen we joint replenishement. Aan A-artikelen moet men de meeste aandacht schenken, want hier is het meest te verdienen. Daarnaast blijkt dat er altijd maar een beperkt aantal A-artikelen is. Dus kan men er ook voldoende aandacht aan schenken. De kosten, die behoren bij een betere besturing, kan men normaliter gemakkelijk terugverdienen. A-artikelen zullen voortdurend bekeken moeten worden. Dat wil zeggen dat de voorraadgegevens na elke mutatie meteen verwerkt moeten worden en zichtbaar moeten zijn. Daarom komen voor de A-artikelen de BQ-methode of BSmethode in aanmerking Dit zijn immers de systemen, waarbij men continu kan kijken en bestellen. Wanneer de vraag regelmatig is, kan men volstaan met de BQ-methode. Is de vraag echter onregelmatig, dan moeten we de BS-methode kiezen. De B-artikelen zijn de artikelen die wel enige aandacht verdienen, maar waarbij het niet loont om het onderste uit de kan te halen. Het kost teveel moeite, omdat er veel artikelen zijn en de opbrengsten wegen normaal niet op tegen de kosten. B-artikelen kunnen het beste periodiek bekeken worden. Dit zijn de zogenaamde s-strategieën. Wanneer de vraag regelmatig is, kan men gebruik maken van de sq-methode (of ss-methode). Indien de vraag onregelmatig is, komt de ss-strategie in beeld. De C-artikelen zijn artikelen met geringe omzet. In principe is hier niet veel eer aan te behalen. Deze producten moeten met minimale inzet bestuurd worden. Het belangrijkste is dat ze er gewoon zijn. Het verdient aanbeveling om alle C-artikelen op eenzelfde manier te bestellen. Bijvoorbeeld één of tweemaal per jaar een vaste hoeveelheid. Dit principe noemen we Periodic Order Quantity (POQ) Hierbij kan rustig een grote veiligheidsvoorraad aangelegd worden. Dit om te voorkomen dat een machine van niet geassembleerd kan worden, omdat een onderdeel van 5 eurocent niet aanwezig is. 37

39 9) Performance indicatoren Dit zijn parameters die aangeven hoe goed we de voorraad besturen. 9.1 De winstvoorraad ratio We hebben in een eerder stadium aangetoond dat voorraad geld kost. Het is niet irreëel om te zeggen dat deze voorraadkosten op 25 procent (op jaarbasis) gesteld mogen worden. Een interessante ratio kan dan zijn: W-0.25*V (waarbij W de winst is en V de voorraadwaarde). Wanneer deze index negatief is, betekent dit dat u meer geld uitgeeft aan rente op voorraad, dan u winst maakt. Onderneming Omzet in milj. Winst in milj. Voorraad In miilj. Accell-groep ,5 ASML AHOLD DSM GAMMA Holding Hagemeyer OPG Philips Shell Sligro Unilever Voorraad-ratio 9.2 De leverbetrouwbaarheid / (externe) servicegraad Wanneer we in de praktijk over servicegraad spreken bedoelen we daarmee impliciet de servicegraad naar de klant. We willen met deze grootheid aangeven hoe goed we aan de klant willen leveren. Dit noemen wij de externe servicegraad. We komen hier meestal drie verschillende definities tegen: Het aantal orders compleet en op tijd geleverd. Het aantal orderregels dat in zijn geheel uitgeleverd zijn, ongeacht het aantal uitgeleverde producten. Het aantal producten uit voorraad geleverd, ongeacht het aantal uitgeleverde orderregels. Om het verschil duidelijk te maken geven wij een eenvoudig voorbeeld. Stel we moeten in week T twee orders uitleveren. Elke order bestaat uit 10 orderregels; in totaal dus 20 orderregels. Elke orderregel bestaat uit 50 stuks; in totaal moeten we dus stuks leveren. Nu kunnen we in week T slechts 999 producten leveren. De vraag is nu wat de externe servicegraad is. Afhankelijk van de definitie krijgen we drie verschillende getallen. In tabel is te zien dat de servicegraad varieert tussen de 50% en de 99,9%. Criterium Beloofd Realisatie Servicegraad Aantal orders % Aantal orderregels % Aantal producten ,9% 38

40 9.3 Aantal spoedorders (rush order) Er worden spoedorders besteld of men onderneemt acties om voorraadtekorten te voorkomen. Al dit soort acties zijn echter kostbaar en dienen derhalve vermeden te worden. 9.4 Minimale voorraad of ijzeren voorraad. Een volgende parameter is de minimale voorraad. Van elk product kan bepaald worden wat de minimale voorraad gedurende het jaar was. Wanneer dit bijvoorbeeld 100 was voor product A, dan kan men zich afvragen of de voorraad van A niet met 100 verminderd moet worden. Ze zijn immers gedurende een jaar niet gebruikt. Deze voorraad wordt in sommige omgevingen de zogenaamde ijzeren voorraad genoemd. Wanneer men vraagt wat de bedoeling is van deze voorraad, krijgt men als antwoord: dat deze er altijd moeten liggen. Je kunt je afvragen waarom; als deze voorraad toch niet gebruikt mag worden. Wanneer men ijzeren voorraad ziet als voorraad waar je niet aan mag komen, dan moet men de ijzeren voorraad voor elk product op NUL zetten. Interne servicegraad. De interne servicegraad geeft aan hoe goed een onderneming zijn eigen voorraad onder controle heeft. Hier zijn ook een aantal verschillende definities voor te geven. De meest gebruikte, maar vaak zonder het te beseffen, is hoe vaak men per jaar buiten voorraad raakt. 39

41 10) Keteneffecten In het voorafgaande hebben is alleen gekeken naar één schakel in de logistieke keten. In dit hoofdstuk wordt een aantal mogelijke interacties tussen verschillende schakels in de keten besproken. We bespreken twee effecten en wel het zogenaamde opslingerverschijnsel (ook wel Forrester-effect en het leadtime -syndroom 10.1 Het Forrester -effect Het eerste effect dat we behandelen is het zogenaamde Forrester-effect. We beschrijven dit verschijnsel aan de hand van een voorbeeld. We gaan voor het gemak weer uit van HOLZ, die een bepaald artikel uit voorraad levert. Dit artikel wordt geassembleerd bij HOLZ, maar bepaalde onderdelen worden ingekocht. Voor deze ingekochte onderdelen houdt HOLZ zelf een voorraad (inclusief veiligheidsvoorraad) aan. De vraag naar het artikel is vrij regelmatig en bedraagt 1000 stuks per week. Om zich in te dekken tegen allerlei onzekerheden heeft HOLZ een bestelniveau bepaald van tweemaal de gemiddelde weekvraag, oftewel 2000 stuks. Hierin is de veiligheidsvoorraad opgenomen. Tevens komt er elke week een voorraad aanvul order van 1000 stuks ter beschikking. In een gegeven week worden er 1250 stuks afgenomen in plaats van de gebruikelijke 1000 stuks. De voorraad zakt nu naar 1750 stuks. Vraag is nu hoe de voorraadbeheerder gaat reageren. Soms zijn er voorraadbeheerders die meteen deze extra 250 stuks meenemen in de volgende bestelling. Dit is principieel onjuist. Deze extra vraag kan immers incidenteel zijn en juist daarvoor hebben we veiligheidsvoorraad aangehouden! Veiligheidsvoorraad wordt aangehouden om onzekerheden op te vangen. Daarom mag er niet op elke afwijking in de vraag gereageerd worden. In de week daarop is de vraag weer 1250 stuks, waardoor de voorraad zakt naar 1500 stuks. Ook deze vraag kan heel goed toevallig zijn. De week daarop is de vraag opnieuw 1250 en de voorraad zakt naar 1250 stuks. De vraag is of dit nog steeds toeval is of moet er gereageerd worden? Laten we aannemen dat we het nog een week aanzien, maar dat er wel navraag in de markt wordt gedaan. In de week daarna is de vraag wederom 1250 stuks (de voorraad is gezakt naar 1000 stuks) en men heeft ontdekt dat de vraag structureel gestegen is naar 1250 stuks. Dit heeft een aantal gevolgen. Het voorraadniveau moet opnieuw vastgesteld worden. Wanneer we blijven zitten op tweemaal de weekvraag betekent dat een bestelniveau van 2500 stuks. Verder moeten we het gezakte voorraadniveau op peil brengen. Dat laatste gaat niet zomaar. De assemblagecapaciteit kent ook zijn beperkingen. Er zal daarbij ook nog een zekere tijd nodig zijn om alles te regelen. Het kan best zijn dat de voorraad al in de buurt van de nul komt, voordat de verhoging in assemblagecapaciteit merkbaar wordt. Het zou al heel mooi zijn wanneer de assemblagecapaciteit op korte termijn naar 1500 stuks zou kunnen stijgen. Dat zou inhouden dat de voorraad per periode met 250 stuks opgebouwd kan worden. Dus na circa 10 tot 15 perioden is de voorraad op het gewenste niveau. Maar wat gebeurt nu met de voorraad onderdelen? Ook daar zullen we een vertragend effect zien. Ook daar wordt pas ingegrepen na een aantal weken. Maar dan wordt men geconfronteerd met een aantal weken waarin de vraag van 1000 naar 1500 stuks stijgt. Ook zij zullen navraag doen en ook zij zullen horen dat de vraag structureel gestegen is. Alleen denken zij dat het nieuwe niveau 1500 stuks is. Men vraagt immers voortdurend 1500 stuks? En de voorraad onderdelen zal snel dalen. Daarom zal de leverancier onder druk worden gezet om de productie te verhogen. De leverancier zal worden gevraagd om de productie te verhogen naar 1500, 1750 ja zelfs 2000 stuks. Helaas zal ook de leverancier in eerste instantie denken toeval. En voor hij het in de gaten heeft, wordt hij duidelijk geconfronteerd met een trend in de vraag. Het vervelende is dat deze man grondstoffen inkoopt bij iemand anders. U kunt zich wel indenken wat daar gaat gebeuren 40

42 Wat is hier tegen te doen? Buiten goede communicatie niet veel helaas. U kunt namelijk niet reageren op elke vraagafwijking. U moet pas reageren wanneer er sprake is van een structurele afwijking in de vraag (positief of negatief). Probleem is dan: wanneer is er sprake van een toevallige afwijking en wanneer van een structurele afwijking? Dit opslingerverschijnsel kan binnen één onderneming nog beperkt worden via een integrale goederenstroombeheersings-methodiek als MRP Het leadtime -syndroom Een tweede vervelend keteneffect is het zogenaamde leadtime -syndroom Dit heeft niet direct te maken met voorraadbeheer, maar bepaalde signalen vanuit voorraadbeheer kunnen u attent maken op dit uitermate misleidende verschijnsel. Stel dat uw onderneming problemen heeft met leveren. Dit kan zijn omdat de vraag hoger is dan gepland of dat de opbrengsten lager zijn dan gepland. In elk geval neemt de servicegraad af. Een zeer gebruikelijke en intuïtieve (maar funeste) reactie is het verlengen van de levertijd. U wilt even rust in de tent. Maar hoe reageert uw klant? Wanneer uw klant in de gaten krijgt dat hij niet ontvangt wat hij nodig heeft, zal hij eerder gaan bestellen, hij zal meer gaan bestellen, hij zal veiligheidsvoorraad gaan aanleggen. Allemaal maatregelen die er toe leiden dat u meer orders gaat krijgen. En u had al zoveel problemen! Misschien zult u opnieuw besluiten om de levertijd te verlengen. En zie: de orders stromen binnen. Maar uw servicegraad zal dalen. Verkoop zal beweren dat de rest van de markt het nog veel slechter doet. Totdat de klanten een nieuwe leverancier gevonden hebben! U denkt dat dit niet realistisch is? Ga dan eens naar de inkoper en vraag hoe hij reageert wanneer een toeleverancier tekenen van onbetrouwbaarheid begint te vertonen. Of wanneer een toeleverancier zijn levertijden verlengt. De reactie van de inkoper van uw klanten is identiek! Dus onbetrouwbaar worden, levert alleen in eerste instantie meer orders op. Het omgekeerde is ook het geval. Indien u betrouwbaarder wordt, gaan uw klanten eventueel opgebouwde veiligheidsvoorraden afbouwen. Ze hebben tijdelijk minder producten nodig, waardoor uw orderportefeuille inkrimpt. Verbetering van de servicegraad leidt in eerste instantie tot minder orders. 41

43 11) Wie is verantwoordelijk voor de voorraad? Voorraadbeheer : bepaalt tijdstippen en hoeveelheden van benodigde materialen. o In samenwerking met inkoop veiligheidsvoorraad grondstoffen. o In samenwerking met verkoop veiligheidsvoorraad eindproducten. Management : bepaalt ABC-producten van zowel grondstoffen en eindproducten. Bepaalt leverbetrouwbaarheid, seizoen voorraad en strategische voorraad. Bepaalt wanneer een product incourant is. Inkoop : bepaalt de besteltijdstippen, seriegrootte en leverancier. Gevaren : o Leverbetrouwbaarheid van de leverancier. De inkoper kiest veelal de zijde van de leverancier. o De juiste bestelgrootte en levertijden communiceren naar de verkoop. Magazijnbeheer (ontvangsten en uitgiften) capaciteit. Verkoop : bepaalt leveringscondities naar de klant. Verantwoordelijk voor vraagstelling (gemiddelde en spreiding). Gevaren : o Nauwelijks communicatie over het verder verloop van de klant incourante voorraad. o Verkoop is gefocusseerd op omzet zodanig dat de kosten om deze omzet te realiseren uit het oog verloren worden. Zeker in een bonus-verloning omgeving. alles uit voorraad leverbaar statement. o Onder de mom van belangrijke klanten worden gemaakte afspraken vlug over boord gegooid en worden producten verkocht ver binnen de standaard doorlooptijd. o Onrealistische forecast Productie : bepaalt leveringstijden van productie naar voorraadpunten met bijhorende leverbetrouwbaarheid. Boekhouding : het tijdig betalen van de facturen beïnvloedt al dan niet de levertijden. In de praktijk blijkt Het management niet geïnteresseerd te zijn in voorraadbeheer zelf, wel in de financiële consequenties. Dat de verkoop geen goede voorspellingen doet. De verkoop dient anticiperend op te treden en verkoop voorspellingen te doen zo niet ontstaat er een probleem. Moeten we producten waarvoor we geen betrouwbare voorspellingen kunnen maken wel uit voorraad leveren. 42

44 12) Stappenplan Stap 1 Analyseer de achtergronden van voorraden (hoofdstuk 1 en 2). De eerste stap is kennisnemen van de achtergronden van voorraad. Welke functies hebben voorraden? Waarom liggen er in onze onderneming voorraden? Stap 2 Analyseer de huidige situatie (hoofdstuk 3 en 4). De tweede stap is een analyse van de huidige situatie. In deze stap proberen we de voorraadmatrix in te vullen. We voeren tevens een ABC-analyse uit. Deze analyse is nodig om bepaalde speerpunten voor nader onderzoek te vinden. Stap 3 Bepaal de gewenste voorraadhoogte (hoofdstuk 5 en 6). In de derde stap gaan we kijken of de gevonden voorraden wel in de buurt liggen van gewenste voorraadhoogtes. We bepalen met de formule van Camp indicatieve bestelgroottes, die we vergelijken met de gehanteerde bestelgroottes. Bij grote afwijkingen moeten daarvoor gegronde redenen aan te voeren zijn. We kijken ook of we in staat zijn veiligheidsvoorraden te berekenen. Stap 4 Bepaal de juistheid van gebruikte bestelmethodieken (hoofdstuk 7,8). In stap 4 kijken we of we wel de juiste bestelmethodieken gebruiken voor de diverse producten. Voor A-artikelen kunnen we geavanceerde technieken gebruiken, voor C-artikelen moeten we eenvoudige (geautomatiseerde) technieken gebruiken. Opleiding in deze is onontbeerlijk. Stap 5 Definieer performance-indicatoren (hoofdstuk 9). Als we bestelmethodieken bepaald hebben, moeten we ook (blijven) nagaan of ze wel voldoen aan de gestelde verwachtingen. In de vijfde stap gaan we daarom performance-indicatoren definiëren en targets stellen voor deze performance-indicatoren. Stap 6 Stel bevoegdheden en verantwoordelijkheden vast (hoofdstuk 11). 43

45 6. Magazijnbeheer 5S S1: Scheiden : Scheiden betekent hier een onderscheid maken tussen wat noodzakelijk en wat overbodig is. Het onnodige verdwijnt uit de werkplaats. Dat zijn onder andere kapotte of beschadigde voorwerpen, voorwerpen die lang niet meer gebruikt of onveilig zijn. Het risico op vallen, struikelen, stoten vermindert aanzienlijk en de doorgangen worden ruimer. Een praktisch systeem is om deze voorwerpen een rode kaart te geven met daarop de reden waarom het voorwerp in vraag wordt gesteld en wat ermee moet gebeuren. Een criterium hiervoor kan de gebruiksfrequentie zijn: hou enkel die zaken bij die nodig zijn voor de productie van de week. Zaken die meerdere keren per week nodig zijn, worden ook bijgehouden, maar bij het sorteren wordt met de verschillende gebruiksfrequenties rekening gehouden. De 5S-begeleider stelt de vragen en suggereert, maar de werknemer beslist uiteindelijk zelf S2: Schikken : Schikken betekent de gereedschappen een vaste plek geven, de werkplek zodanig organiseren dat iedereen alles snel en gemakkelijk kan vinden: een geschikte plaats voor alles en alles op zijn geschikte plaats. Hierbij wordt rekening gehouden met ergonomie en hygiëne. S3: Schoonmaken : Schoonmaken betekent het reinigen van muren, vloeren en alle voorwerpen (machines, gebruiksvoorwerpen, opbergsystemen,... ), maar ook het elimineren van oorzaken van storingen en incidenten, vervuilingsbronnen uitschakelen, schoonmaakmethodes vastleggen, standaards en verantwoordelijkheden bepalen, regels en normen opstellen,... S4: Standaardiseren : Standaardiseren geeft duurzaamheid aan de eerste drie stappen. De eerste drie S en worden een gewoonte door methodes in te voeren die deze eerste fases vastleggen. Enkele methodes: visuele hulpmiddelen gebruiken (afbakening met lijnen, kleuren,... ), iedereen kent het wie, wat, waarom, hoe,... van de werkplaats, de betrokkenen kunnen snel een onderscheid maken tussen normaal en abnormaal,... Onvoorziene omstandigheden brengen risico s met zich mee. Door gestandaardiseerde procedures zijn die verrassingen tot een minimum beperkt. Een foto nemen hoe het er normaal uit moet zien. S5: Standhouden : Standhouden of systematiseren betekent het borgen van de andere vier pijlers, de zorg voor behoud en continuïteit, het altijd volgen van de gestandaardiseerde procedures. Hulpmiddelen zijn controlelijsten of audits op orde en netheid. De auditresultaten kunnen bekendgemaakt worden via tabellen of figuren en persoonlijke of themadoelstellingen kunnen afgesproken worden zodat een regelmatige evaluatie van deze scores mogelijk is. 44

46 De nummering van de locaties is de sleutel tot succes in een professioneel magazijnbeheer. Waarbij: C hal/zone D gang 19 rekmodule D ligger 09 plaats op ligger Leeg-volsysteem kan zinvolle ondersteuning zijn om bestelsignalen te visualiseren op de vloer. 45

47 7. Het Inkoopproces Een efficiënt aankoopbeleid. tegen gunstige voorwaarden aankopen : prijs eigen marge wordt groter de juiste goederen aankopen : product juiste aanbod voor zijn klanten op de juiste tijdstip en de juiste hoeveelheid aankopen minder opslagkosten partnership : marketingondersteuning. Leveranciers blijken een bron van vele nieuwe ideeën en producten. partnership met leverancier vb Philips en Sara Lee. De inkoper moet alert zijn op technologische vernieuwingen die zich in zijn inkoopmarkten voordoen. Het specificeren van datgene wat gekocht moet worden Het selecteren van de meest geschikte leverancier. Het contracteren van de leverancier inclusief het onderhandelen over de condities. het daadwerkelijk bestellen van de benodigde goederen. Het (doen) bewaken van de levering (orderbewaking). De ordernazorg en evaluatie (afhandelen van claims, leveranciersbeoordeling,archivering) De inkooporderspecificatie : vastlegging van de inkoopbehoeften nl. de prestatie-eisen, technische eisen, onderhoudseisen, kwaliteitseisen, logistieke eisen, juridische voorwaarden, milieueisen en het richtbudget waarbinnen de oplossing moet worden gevonden. Make or buy vraag komt aan de orde. Er dient te worden beslist welke producten in eigen beheer dan wel extern dienen worden geproduceerd. De primaire verantwoordelijkheid van de gebruiker en budgethouder. Het is de taak van de inkoper ervoor te zorgen 46

48 dat specificaties in objectieve, leveranciersneutrale termen worden gesteld. Leveranciersselectie en beoordeling: De kwalificatie-eisen van de leverancier: verzoek tot informatie omtrent zijn productassortiment, zijn financiële situatie, klantenreferenties, leveringsvoorwaarden, Vervolgens wordt er een lijst aangelegd van leveranciers die in aanmerking komen. Na selectie wordt een offerte aangevraagd. De inkoper zal in samenspraak met de interne gebruiker en de budgethouder zowel een technische als een commerciële evaluatie maken. Dit gebeurt aan de hand van een vooraf opgestelde offerte vergelijkingsstaat bij voorkeur gebaseerd op integrale kosten (total cost of ownership). Uiteindelijk wordt één leverancier gekozen. Gedurende de onderhandelingen wordt minstens een tweede leverancier gehouden om over voldoende concurrentie te zorgen. Onderhandelen en contracteren Afhankelijk van contractvorm zal een aantal zaken moeten worden vastgelegd. o Wat geleverd moet worden. o Onder welke condities : prijs, levering, betaling, algemene voorwaarden. o Waar en wanneer o Boeteregeling resultaatverbintenis o Prestatiepremies : incentives als de werkzaamheden door de leverancier beter worden uitgevoerd dan de vooraf overeengekomen prestatienorm ontvangt hij daarvoor een extra vergoeding. o Garantietermijn o De incoterms 2000 (66/67) : international commerce terms termen met de belangrijke standaardvoorwaarden ten aanzien van de leveringkosten, het transport en het risico dat verbonden kan zijn aan de levering van goederen teneinde misverstanden tussen leverancier en inkoper te voorkomen.. Er zijn dertien standaardvoorwaarden (zie ook bijlage achteraan) 47

49 Bestellen en orderbewaking Bestelorder met inkoopordernummer. Het is aan te bevelen de inhoud van elke order schriftelijk door de leverancier te laten bevestigen (orderbevestiging). EDI Orderbewaking o Exception expediting : inkoper neemt actie als hij dreigende te laat leveringen signalen uit de organisatie krijgt. Dient vermeden te worden. o De routine status check : preventie van materiaal en kwaliteitsproblemen. Een bepaald aantal dagen voorafgaand aan de leveringsdatum contacteert men schriftelijk, elektronisch of mondeling de leverancier met het verzoek de leveringsdatum te bevestigen. o De advanced status check : in het contract staat een gedetailleerde productieplanning. Periodieke bewaking van de productievooruitgang Nazorg en evaluatie vendorrating and ranking Leveranciers worden onderling met elkaar vergeleken en in een rangorde gezet. A-leveranciers : probleemloze leveranciers die voor nieuwe opdrachten kunnen worden gevraagd. B-leveranciers : leveren een redelijke prestatie, maar niet volledig conform de eisen van de onderneming. C-leveranciers : bij voorkeur geen zaken (meer) mee doen. Zaken die moeten worden afgewerkt: Afwikkelen van claims en boeteclausules Afwikkelen van gevolgen van meer- en minderwerk Ordenen van de inkoop- en leveranciersinformatie Projectevaluaties vastleggen Evaluatie en beoordeling van leveranciers en leveranciersprestaties 48

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag?

Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 31-12-2012 / WP.11.2012 / versie 1.0 Eerder verschenen als expert artikel in Logistiek.nl Hoe krijg

Nadere informatie

ABC-Voorraadbeheer. ABC-Voorraadbeheer 1. Begripsomschrijving

ABC-Voorraadbeheer. ABC-Voorraadbeheer 1. Begripsomschrijving Vraagbaak: ABC-Voorraadbeheer 1 ABC-Voorraadbeheer Begripsomschrijving Het realiseren en handhaven van een optimaal voorraadbeheer vergt veel inspanning; vooral in bedrijfssituaties waar het aantal verschillende

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007 Competenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 7 Interne logistieke planning II Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen: over voorraden: het ontstaan, gebruik, soorten, analyse en beheersing ervan;

Nadere informatie

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management Samenvatting Beginselen van Productie en Logistiek Management Pieter-Jan Smets 5 maart 2015 Inhoudsopgave I Voorraadbeheer 4 1 Inleiding 4 1.1 Globalisering........................................... 4

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Voorraad. Hoofdstuk 2 Wat is logistiek?

Hoofdstuk 1 Voorraad. Hoofdstuk 2 Wat is logistiek? Hoofdstuk 1 Voorraad 1.1 Over het algemeen is er een grote voorraad in de apotheek aanwezig met veel verschillende geneesmiddelen in verschillende aantallen per geneesmiddel. Door welke twee factoren wordt

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten:

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten: Voorwoord Dit is het overzicht van de studiestof Supply Chain Operations. Het betreft hier een overzicht van de verplichte literatuur. Hoofdstuk A tot en met E bestaat uit de verplichte literatuur van

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Kennismaken met logistiek en magazijn. deel 2

Kennismaken met logistiek en magazijn. deel 2 Kennismaken met logistiek en magazijn deel 2 Bedrijfsdoel Logistiek bedrijf (DCM) 3 J s (5 j s) juiste goederen Juiste hoeveelheid juiste kwaliteit juiste tijdstip juiste plaats Dit alles tegen zo laag

Nadere informatie

ESLog Supply Chain Management Blok 8

ESLog Supply Chain Management Blok 8 ESLog Supply Chain Management Blok 8 Voorraadbeheer Inhoud: - Vraagvoorspelling - Aggregatieniveau en voorspellingshorizon - Keuze voorspellingsmethode - Bedrijfskolom locaties voorraden - Afhankelijke

Nadere informatie

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl )

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 en 2 Inleiding Logistiek Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 Belangrijkste leerdoelen ILO In kaart kunnen brengen van de personen- en goederenstromen

Nadere informatie

Inkoop in Strategisch Perspectief

Inkoop in Strategisch Perspectief Analyse H O O F D S T U K Inkoop als schakel in de voortbrengingsketen 1 Programma Inleiding Plaats van de inkoopfunctie in de waardeketen Definiëring en begripsafbakening Het belang van de inkoopfunctie

Nadere informatie

ZO BEPAAL JE VOORRAAD- EN BESTELKOSTEN! Een pragmatische aanpak

ZO BEPAAL JE VOORRAAD- EN BESTELKOSTEN! Een pragmatische aanpak ZO BEPAAL JE VOORRAAD- EN BESTELKOSTEN! Een pragmatische aanpak Ir. Paul Durlinger September 2013 Zo bepaal je voorraad- en bestelkosten! Voorraad- en bestelkosten helpen de onderneming een gefundeerde

Nadere informatie

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Werkt u aan het verbeteren van supply chain management in uw organisatie? Het in kaart brengen van uw

Nadere informatie

Verpakken 100. Verpakken 250

Verpakken 100. Verpakken 250 1 van 5 4) Planning Strategie en het KOOP [25 punten] Het gaat hier om een fabriek die speciale soorten drop maakt. Dat proces bestaat globaal genomen uit twee stappen: De eerste stap is het maken van

Nadere informatie

Fabrikant. Groothandel. Detailhandel. Consument

Fabrikant. Groothandel. Detailhandel. Consument U wilt klanten geen nee verkopen. Maar ook niet blijven zitten met voorraad. Een efficiënte goederen-, geld- en informatiestroom tussen fabrikant, groothandel, winkelier en klant voorkomt voorraadtekort

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Voortbrengingsproces: grondvorm, ontkoppeling, wachtrijvorming

Voortbrengingsproces: grondvorm, ontkoppeling, wachtrijvorming Voortbrengingsproces: grondvorm, ontkoppeling, wachtrijvorming Taco van der Vaart (Bewerkt door Martin Land) 1 Beschrijving en modellering van voortbrengingsprocessen Het beschrijven en modelleren van

Nadere informatie

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN 4 Soorten berekeningen 12 AUGUSTUS 2013 IR. PAUL DURLINGER Durlinger Consultancy Management Summary In dit paper worden vier methoden behandeld om veiligheidsvoorraden te

Nadere informatie

Productie en Voorraadbeheer I - Vooraadbeheer -

Productie en Voorraadbeheer I - Vooraadbeheer - 2013 Productie en Voorraadbeheer I - Vooraadbeheer - Versie 1 januari 2013 Paul Durlinger Durlinger Consultancy 1-1-2013 Productie en Voorraadbeheer I: Hoofdstuk 2 Voorraadbeheer Ir. Paul Durlinger Durlinger

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

Productieplanning 3 PRODUCTIEPLANNING 3 (CLO04.3/CREBO:50189)

Productieplanning 3 PRODUCTIEPLANNING 3 (CLO04.3/CREBO:50189) PRODUCTIEPLANNING 3 (CLO04.3/CREBO:50189) sd.clo04.3.v1 ECABO, Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige vorm of wijze,

Nadere informatie

Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca

Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca BOSCH Scharnieren in het kort Producent van klantspecifieke scharnieroplossingen (maatwerk) voor industriële

Nadere informatie

Logistiek modellen H3 Logistiek raamwerk bij productielogistiek:

Logistiek modellen H3 Logistiek raamwerk bij productielogistiek: Logistiek modellen H3 Logistiek raamwerk bij productielogistiek: 1. Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting) 2. Besturingssysteem productielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem productielogistiek

Nadere informatie

Goederenstroombesturing 3 GOEDERENSTROOMBESTURING 3 (CLO01.3/CREBO:50154)

Goederenstroombesturing 3 GOEDERENSTROOMBESTURING 3 (CLO01.3/CREBO:50154) GOEDERENSTROOMBESTURING 3 (CLO01.3/CREBO:50154) sd.clo01.3.v1 ECABO, Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige vorm

Nadere informatie

Het onderscheid tussen. een. verpakkingsleverancier. en een. verpakkingspartner?

Het onderscheid tussen. een. verpakkingsleverancier. en een. verpakkingspartner? Het onderscheid tussen een verpakkingsleverancier en een verpakkingspartner? De voordelen van het werken met een Value Added Service Supplier (VASS) voor uw verpakkingsmanagement. SAMENVATTING Fabrikanten

Nadere informatie

Hoofdstuk 2. Logistieke concepten. Extra verdiepingsmateriaal bij het boek, de paragraafnummers komen overeen met het boek.

Hoofdstuk 2. Logistieke concepten. Extra verdiepingsmateriaal bij het boek, de paragraafnummers komen overeen met het boek. Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Extra verdiepingsmateriaal bij het boek, de paragraafnummers komen overeen met het boek. 2.4 Logistieke bedrijfskenmerken Zoals reeds in de inleiding van het boek is aangegeven,

Nadere informatie

3 Wat wil de klant: marketing en logistiek

3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 1 De perfect tevreden klant Logistiek = Passie voor de klant Demand versus supply management Kies de markt, kies het assortiment Biedt een goede service van order

Nadere informatie

1 Kostprijsberekening en bezettingsresultaat

1 Kostprijsberekening en bezettingsresultaat 1 Kostprijsberekening en bezettingsresultaat 1.1 Inleiding In het Basisboek Bedrijfseconomie heb je al veel geleerd over hoe de prijs van een product tot stand komt. De eerste hoofdstukken in dat boek

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

Waarom de planning uw productie in de war schopt. Arie Pieter van Wensveen Henk Moerman

Waarom de planning uw productie in de war schopt. Arie Pieter van Wensveen Henk Moerman Waarom de planning uw productie in de war schopt Arie Pieter van Wensveen Henk Moerman Deze sessie Wat kunt u verwachten? De blik van Lean Improvers Inspiratiesessie over planning Lean Improvers Ons speelveld

Nadere informatie

Lean Management. HvA Alumni 20 november 2008

Lean Management. HvA Alumni 20 november 2008 Lean Management HvA Alumni 20 november 2008 Excellence: Practical Guidance Martin van Zanten: Manager Operations - Werkzaam bij Valspar: Producent van autoreparatielakken Rogier de Kreek: Manager Production

Nadere informatie

8 Productiebeheer met Navision

8 Productiebeheer met Navision 7 Voorwoord Productiebedrijven worden geconfronteerd met steeds korter wordende levertijden en veel meer variatie in het aantal producten. Veel klanten willen dat er op klantspecificatie geleverd wordt.

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Paragraaf 6.1 1. Administratie in- en uitgaande goederen a. Noem ten minste vier handelingen die bij de binnenkomst van de order worden verricht en motiveer waarom dit

Nadere informatie

Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain

Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain Krist l Krols 24-05-2012 Uitgangspunten 1. Handelingen/werkwijze van de leverancier beïnvloeden de eigen kostenstructuur. Transparantie

Nadere informatie

Commerciële distributiebeslissingen

Commerciële distributiebeslissingen Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 4 Transport en distributie Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen: wat de elementen van distributie zijn; welke aspecten van zijn bij opzet distributieorganisatie;

Nadere informatie

SCM stroomopwaarts (H4 pg 101-104, en H6) K. Melaerts - KHLeuven, dpt G&T

SCM stroomopwaarts (H4 pg 101-104, en H6) K. Melaerts - KHLeuven, dpt G&T SCM stroomopwaarts (H4 pg 101-104, en H6) K. Melaerts - KHLeuven, dpt G&T SCM stroomopwaarts Verbeterconcepten Supply mgm = Efficient replenishment = goederenstroombeheersing erop gericht om alle schakels

Nadere informatie

Regels voor activa ; Waarderingsgrondslagen

Regels voor activa ; Waarderingsgrondslagen www.jooplengkeek.nl Regels voor activa ; Waarderingsgrondslagen De waarderingsgrondslag is de wijze waarop de activa (bezit) wordt gewaardeerd in de administratie (boekhouding, balans). Voor welke prijs?

Nadere informatie

Invend bespaart klanten geld

Invend bespaart klanten geld Invend bespaart klanten geld Het verminderen van verbruik zonder afbreuk van beschikbaarheid Invend maakt een beter beheer van industriële verbruiksartikelen met een hoge omloopsnelheid mogelijk, wat een

Nadere informatie

OPGAVEN BIJ VOORRAADBEHEER EN BESTELLEN

OPGAVEN BIJ VOORRAADBEHEER EN BESTELLEN OPGAVEN BIJ VOORRAADBEHEER EN BESTELLEN 1. Klaas de Jager, als eerste verkoper verantwoordelijk voor het bestellen van de artikelgroep spijkerbroeken, gebruikt voor het bepalen van de juiste aantallen

Nadere informatie

Hoofdstuk 13 Kostensoorten

Hoofdstuk 13 Kostensoorten Hoofdstuk 13 Kostensoorten Paragraaf 13.1 1. Kosten zijn onder andere in te delen in kostensoorten a. Wat zijn kostensoorten? b. Welke zes kostensoorten onderscheidt men meestal? c. Waarom worden de kosten

Nadere informatie

Voorraadbeheersing. Donderdag 3 december 2015

Voorraadbeheersing. Donderdag 3 december 2015 Voorraadbeheersing Donderdag 3 december 2015 Voorraadbeheersing Nee verkopen Levertijd Voorraadwaarde Omloopsnelheid Handelingskosten Risico Assortiment Traceability Retouren Praktische toepassing van

Nadere informatie

Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen

Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen 1 Keuzes betreffende transport Wegvervoer Binnenvaart Railvervoer Luchtvervoer

Nadere informatie

Effectief voorraadbeheer - Een stappenplan -

Effectief voorraadbeheer - Een stappenplan - 2013 Effectief voorraadbeheer - Een stappenplan - Versie 1 januari 2013 Ir. Paul Durlinger Durlinger Consultancy 1-1-2013 EFFECTIEF VOORRAADBEHEER Een stappenplan Ir. P.P.J.Durlinger Veur Sjeng De auteur

Nadere informatie

Hoofdstuk 19 Distributiebeleid

Hoofdstuk 19 Distributiebeleid Hoofdstuk 19 Distributiebeleid Leerdoelen Uitleggen waarom bedrijven distributiekanalen gebruiken en de functies van deze kanalen beschrijven. De wisselwerking tussen tussenschakels in het distributiekanaal

Nadere informatie

BEGRIPPENLIJST. De hoeveelheid verschillende eindproducten die in beginsel met de aanwezige capaciteiten kunnen worden vervaardigd. Assortimentsomvang

BEGRIPPENLIJST. De hoeveelheid verschillende eindproducten die in beginsel met de aanwezige capaciteiten kunnen worden vervaardigd. Assortimentsomvang Assortimentsomvang De hoeveelheid verschillende eindproducten die in beginsel met de aanwezige capaciteiten kunnen worden vervaardigd. Bedrijfsbureau Een afdeling, die belast is met het zodanig voorbereiden

Nadere informatie

Process Solutions Process Installations. The smart way forward in food and beverage. Find your optimum

Process Solutions Process Installations. The smart way forward in food and beverage. Find your optimum Process Solutions Process Installations The smart way forward in food and beverage Find your optimum Find your optimum The smart way forward in food and beverage. In de food & beverage-industrie bent u

Nadere informatie

Het einde van de opruiming

Het einde van de opruiming Het einde van de opruiming Een voorrecht voor klanten, een ergernis voor winkels; de continue opruiming in de winkelstraten. De kortingspercentages kunnen oplopen tot 70% wat er toe leidt dat klanten aankopen

Nadere informatie

2 Constante en variabele kosten

2 Constante en variabele kosten 2 Constante en variabele kosten 2.1 Inleiding Bij het starten van een nieuw bedrijf zal de ondernemer zich onder andere de vraag stellen welke capaciteit zijn bedrijf moet hebben. Zal hij een productie/omzet

Nadere informatie

Het eigen interieuradviesbureau (vaardigheidstoets)

Het eigen interieuradviesbureau (vaardigheidstoets) Het eigen interieuradviesbureau (vaardigheidstoets) MODULE 4: LOGISTIEK & VERKOOP Inhoud: Technische en economische voorraad Voorraadkosten Servicegraad Bestellen Verkopen en brutowinst Handelen Verkopen

Nadere informatie

Interne & externe servicegraad

Interne & externe servicegraad Interne & externe servicegraad Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 27-12-2012 / WP.01.2012 / V.01 0 Inleiding Een van de doelen van een voorraadhoudende onderneming is het realiseren van

Nadere informatie

TradeCloud Supply Chain Platform

TradeCloud Supply Chain Platform TradeCloud Supply Chain Platform Voorspelbaar inkopen & produceren Hogere marges Kortere doorlooptijden Sneller reageren op marktveranderingen Productiebedrijven & groothandel concurreren op flexibiliteit,

Nadere informatie

Management briefing Volstaat een ERPsysteem. Ontdek waarom er erg weinig planning zit in Enterprise Resource Planning (ERP) - en wat u eraan kunt doen

Management briefing Volstaat een ERPsysteem. Ontdek waarom er erg weinig planning zit in Enterprise Resource Planning (ERP) - en wat u eraan kunt doen Management briefing Volstaat een ERPsysteem altijd? Ontdek waarom er erg weinig planning zit in Enterprise Resource Planning (ERP) - en wat u eraan kunt doen PRODUCTIEPLANNING Een ERP-systeem bezorgt het

Nadere informatie

DE EENMANSZAAK DEEL 2 VWO SAMENVATTING. Jannes Timmers. De Eenmanszaak deel 2 VWO

DE EENMANSZAAK DEEL 2 VWO SAMENVATTING. Jannes Timmers. De Eenmanszaak deel 2 VWO De Eenmanszaak deel 2 VWO DE EENMANSZAAK DEEL 2 VWO SAMENVATTING Jannes Timmers Copyright Jannes Timmers 2015 Niets uit deze samenvatting mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt op een

Nadere informatie

Focus op Kwaliteit en Flexibiliteit

Focus op Kwaliteit en Flexibiliteit VKL jaarcongres Focus op Kwaliteit en Flexibiliteit J.M. Stoots, Production Manager J. Bijsterbosch, Spare parts Manager 6 november 2008 Agenda Jos Stoots, Manager Productie 1. Introductie Remeha 2. Van

Nadere informatie

Deze case hoort bij het boek Logistiek van Walther Ploos van Amstel (Pearson Education, 2008).

Deze case hoort bij het boek Logistiek van Walther Ploos van Amstel (Pearson Education, 2008). CASE KARTONFABRIEK STAVAST Deze case hoort bij het boek Logistiek van Walther Ploos van Amstel (Pearson Education, 2008). De elementen van het logistiekconcept komen in deze case aan de orde. Eerst krijg

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Praktijkinstructie Voorraadbeheer 3 (CLO06.3/CREBO:50202)

Praktijkinstructie Voorraadbeheer 3 (CLO06.3/CREBO:50202) instructie Voorraadbeheer 3 (CLO06.3/CREBO:50202) pi.clo06.3.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd

Nadere informatie

Lean Production Game

Lean Production Game Lean Production Game 1. spelronde 1 (job shop + push) 1.1. Wat was uw functie? Vermeld uw metingen indien je consultant was Ik was arbeider en moest de wielen van de wagentjes monteren. 1.2. Welke Logistieke

Nadere informatie

Inhoud. 1 Inleiding 16 1.1 Demand en supply 16 1.2 Voorraadbeheer 19 1.3 Materialsmanagement 20

Inhoud. 1 Inleiding 16 1.1 Demand en supply 16 1.2 Voorraadbeheer 19 1.3 Materialsmanagement 20 Inhoud 1 Inleiding 16 1.1 Demand en supply 16 1.2 Voorraadbeheer 19 1.3 Materialsmanagement 20 2 De businessplanningscyclus 22 2.1 Strategische planning 24 2.1.1 Ondernemingsplan 25 2.1.2 Sales and Operations

Nadere informatie

3 Consumentenprijs, BTW en inkoopwaarde van de omzet

3 Consumentenprijs, BTW en inkoopwaarde van de omzet 3 Consumentenprijs, BTW en inkoopwaarde van de omzet 3.1 Inleiding De overheid profiteert mee van elke aankoop die wordt gedaan. Want iedere ondernemer is verplicht aan de fiscus omzetbelasting (btw) af

Nadere informatie

Mike Kiens 06-53324274 www.kienologic.nl 1

Mike Kiens 06-53324274 www.kienologic.nl 1 Quick response manufacturing Quick Response Manufacturing? Wat is het? & whats in it for me? QRM is een bedrijfsbrede strategie om de reactiesnelheid en flexibiliteit van een organisatie te vergroten door

Nadere informatie

1.9.2 Verschil tussen direct costing en integrale kostencalculatie

1.9.2 Verschil tussen direct costing en integrale kostencalculatie 1.9 Direct costing 1.9.1 Direct costing en variabele-kostencalaculatie Direct costing (D.C.) of wel variabele kostencalculatie is de methode van kostencalculatie waarbij alleen de variabele kosten als

Nadere informatie

easyfairs Transport & Logistiek 2010

easyfairs Transport & Logistiek 2010 easyfairs Transport & Logistiek 2010 learnshop Voorraad reduceren met behoud van servicelevels! Henk Meulenbroeks / Kees van Oostrum EVO Bedrijfsadvies EVO Onze behartigt leden zijn de verantwoordelijk

Nadere informatie

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie.

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Definities inkoop terminologie Definitie inkoop: Inkoop is alles

Nadere informatie

De JetStar bestaat uit een reeks onderdelen die in de onderneming JetFun bvba worden geproduceerd.

De JetStar bestaat uit een reeks onderdelen die in de onderneming JetFun bvba worden geproduceerd. De onderneming JetFun bvba produceert één type jetski, de JetStar. De JetStar bestaat uit een motor die de jetski aandrijft. De motor is een Kawasaki 23 pk die wordt aangekocht. De JetStar bestaat uit

Nadere informatie

Functies toegevoegd voor Process productie, productie en logistiek in Microsoft Dynamics AX 2012 R2

Functies toegevoegd voor Process productie, productie en logistiek in Microsoft Dynamics AX 2012 R2 Functies toegevoegd voor Process productie, productie en logistiek in Dynamics AX Dit document is vertaald door een vertaalmachine en is niet door een menselijke vertaler bewerkt. Het wordt als zodanig

Nadere informatie

Innoveren maakt het verschil

Innoveren maakt het verschil Innoveren maakt het verschil De logistieke dienstverlener van vandaag bestaat niet meer in 2020! Pascal van Beek Supply chain strategie ontwikkeling & implementatie Business development Customer focussed

Nadere informatie

Welkom bij PROPOS software. Robert Peters

Welkom bij PROPOS software. Robert Peters Welkom bij PROPOS software Robert Peters PROPOS software AB Software & Consultancy Klantendag 2 juni 2015 Wat gaan we doen? Korte introductie PROPOS 4 stellingen, uw mening, discussie Visie van PROPOS

Nadere informatie

Aurington. Administratie en Advies

Aurington. Administratie en Advies Aurington Administratie en Advies Let op de houdbaarheidsdatum! Mei 5 Pincode 6 7 8 Boetes Dit jaar Deze maand De balans Tandorine B.V. Debet Activa Bezittingen Wat heb ik? Credit Passiva Vermogen Hoe

Nadere informatie

Warehouse Management Systems

Warehouse Management Systems Management Outlook Warehouse Management Systems Managers willen met een nieuw WMS hun productiviteit en servicegraad verhogen, doorlooptijden verkorten, een betere informatievoorziening leveren en anticiperen

Nadere informatie

Uitwerkingen hoofdstuk 4 Kostenindelingen en kostprijs

Uitwerkingen hoofdstuk 4 Kostenindelingen en kostprijs Uitwerkingen hoofdstuk 4 Kostenindelingen en kostprijs Opgave 4-2 Er is hier sprake van een onderneming die een bepaald type koffieautomaat produceert. Op grond van dit gegeven zal bepaald moeten worden

Nadere informatie

Kosten van huisvesting en duurzame productiemiddelen 11

Kosten van huisvesting en duurzame productiemiddelen 11 1 Kosten van huisvesting en duurzame productie middelen 1.1 Inleiding Ieder mens heeft behoeften, de een meer dan de ander. In een welvaartsstaat heeft iedereen middelen om in zijn of haar behoeften te

Nadere informatie

Het programma van vandaag

Het programma van vandaag kostprijs Het programma van vandaag De normale en werkelijke bezetting De integrale kostprijs Bezettingsresultaten De differentiële kostprijs De opslagmethode 1 De kostprijs Kostprijs Constante of vaste

Nadere informatie

TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren

TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET [Bold 24pt] Hogere marges Kortere doorlooptijden Sneller reageren op marktveranderingen 1 2015 EXACT - EXACT

Nadere informatie

Uitwerkingen oefenopdrachten or

Uitwerkingen oefenopdrachten or Uitwerkingen oefenopdrachten or Marc Bremer August 10, 2009 Uitwerkingen bijeenkomst 1 Contact Dit document is samengesteld door onderwijsbureau Bijles en Training. Wij zijn DE expert op het gebied van

Nadere informatie

3.1 De reis van een spijkerbroek. Willem-Jan van der Zanden

3.1 De reis van een spijkerbroek. Willem-Jan van der Zanden 3.1 De reis van een spijkerbroek 1 3.1 De reis van een spijkerbroek Bedrijfskolom = De weg die een product aflegt van grondstof tot eindproduct. Tussen elke schakel van de bedrijfskolom bevindt zich een

Nadere informatie

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren Projectgestuurd Noodzaak van organiseren Waar gaat het om? Projectgestuurd werken betekent vaak dynamiek en vraagt dus om organisatie. Inzicht is daarbij het sleutelwoord. Om te beginnen is het belangrijk

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

Businessplan op een Bierviltje

Businessplan op een Bierviltje Businessplan op een Bierviltje Door Quirien Veldman, Syntens Ze zeggen wel eens: een businessplan moet zo simpel zijn dat het op een bierviltje past. Hoe kan dat als de businessplannen die de meeste ondernemers

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Kaarten module 4 derde klas

Kaarten module 4 derde klas 1. Uit welke twee onderdelen bestaan de totale kosten? 2. Geef 2 voorbeelden van variabele kosten. 3. Geef 2 voorbeelden van vaste (of constante) kosten. 4. Waar is de totale winst gelijk aan? 5. Geef

Nadere informatie

Als de lonen dalen, dalen de loonkosten voor de producent. Hetgeen kan betekenen dat de producent niet overgaat tot mechanisatie/automatisering.

Als de lonen dalen, dalen de loonkosten voor de producent. Hetgeen kan betekenen dat de producent niet overgaat tot mechanisatie/automatisering. Top 100 vragen. De antwoorden! 1 Als de lonen stijgen, stijgen de productiekosten. De producent rekent de hogere productiekosten door in de eindprijs. Daardoor daalt de vraag naar producten. De productie

Nadere informatie

Inhoud. Onderwijseenheid 1 Inkoopbehoefte 9. Onderwijseenheid 2 Kwaliteit 45

Inhoud. Onderwijseenheid 1 Inkoopbehoefte 9. Onderwijseenheid 2 Kwaliteit 45 Inhoud Onderwijseenheid 1 Inkoopbehoefte 9 1 Onderzoek inkoopmarkt 9 1.1 Opzet van het marktonderzoek 10 1.2 Desk research 12 1.3 Field research 12 2 Inkoop en leverancierskeuze 15 2.1 Doelstellingen van

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1 Inleiding Dit verslag is geschreven in het kader voor het project Desk & Fieldresearch. Het project is voor het eerste studiejaar van de opleiding Commerciële Economie, aan Saxion Hogeschool te Enschede.

Nadere informatie

Management & Organisatie VWO 5 Hoofdstuk 27 t/m 30. 15 juni 2009 proeftoets 100 minuten. In deze opgave blijft de btw buiten beschouwing.

Management & Organisatie VWO 5 Hoofdstuk 27 t/m 30. 15 juni 2009 proeftoets 100 minuten. In deze opgave blijft de btw buiten beschouwing. Management & Organisatie VWO 5 Hoofdstuk 27 t/m 30 15 juni 2009 proeftoets 100 minuten Opgave 1 In deze opgave blijft de btw buiten beschouwing. Firma Balans produceert uitsluitend twee typen weegschalen,

Nadere informatie

CSPE GL 2009. administratie - handel en administratie - handel en verkoop - mode en commercie. minitoets bij opdracht 2 A B X C D

CSPE GL 2009. administratie - handel en administratie - handel en verkoop - mode en commercie. minitoets bij opdracht 2 A B X C D CSPE GL 2009 administratie - handel en administratie - handel en verkoop - mode en commercie minitoets bij opdracht 2 variant b Naam kandidaat Kandidaatnummer Meerkeuzevragen Omcirkel het goede antwoord

Nadere informatie

Continue Procesverbetering Presentatie COPE

Continue Procesverbetering Presentatie COPE Continue Procesverbetering Presentatie COPE ir. Jekele H.Raukema vrijdag 1 november 2013 www.raukema.nl www.leanproductioncontrol.nl Raukema, Van Elk 1 Raukema Bedrijfsprocessen sinds 1994 Uitgevoerde

Nadere informatie

2.1. Vijf praktijkgevallen nader bekeken

2.1. Vijf praktijkgevallen nader bekeken 2.1. Vijf praktijkgevallen nader bekeken Uw werkkapitaal wordt beïnvloed door grote en kleine beslissingen, die u dagelijks neemt. In deze paragraaf laten we u vijf praktijkgevallen zien die over alledaagse

Nadere informatie

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 4 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - case met 10 open vragen (maximaal 100 punten)

Nadere informatie

E-Newsletter Een Econocom newsletter met focus op leasing

E-Newsletter Een Econocom newsletter met focus op leasing in dit nummer Een Econocom newsletter met focus op leasing Nr 2 Operationele lease is altijd dan zelf kopen Een Econocom newsletter met focus op leasing In dit nummer Nr 2 sluiten 03 Inleiding 04 Verborgen

Nadere informatie

Hoeveel geld houdt u in voorraad?

Hoeveel geld houdt u in voorraad? Hoeveel geld houdt u in voorraad? E-book voorraadoptimalisatie better results together Voorraadoptimalisatie Zo maar technologie gebruiken is een nadeel en geen voordeel. Natuurlijk, als ze verstandig

Nadere informatie

Samen slimmer omgaan met de cashflow van bedrijven, zonder ingewikkelde systemen of hoge kosten.

Samen slimmer omgaan met de cashflow van bedrijven, zonder ingewikkelde systemen of hoge kosten. Samen slimmer omgaan met de cashflow van bedrijven, zonder ingewikkelde systemen of hoge kosten. Laat geld slimmer stromen Flinqer de Financial Linker - is opgestart door ondernemers, die niet begrepen

Nadere informatie

Proefschoolexamen Management & Organisatie 5 vwo. Hoofdstuk 17 tot en met 28. Normering. Aantal punten x 9 + 1 = cijfer 63

Proefschoolexamen Management & Organisatie 5 vwo. Hoofdstuk 17 tot en met 28. Normering. Aantal punten x 9 + 1 = cijfer 63 Proefschoolexamen Management & Organisatie 5 vwo Hoofdstuk 17 tot en met 28 Normering Opgave 1 Opgave 1 Opgave 2 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 7 1: 2 punten 1: 2 punten a: 2 punten 1: 3 punten 1: 2

Nadere informatie