De performance manager

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De performance manager"

Transcriptie

1 Trefwoorden: Performance management Leidinggeven Samenwerken De juiste balans tussen kaders stellen en ruimte geven De performance manager Hoe zorg je er als manager voor dat mensen gemotiveerd aan de slag gaan met targets? Welke mix van kaders stellen en ruimte geven is optimaal? En welke managementstijl bevordert het gezamenlijk streven naar succes het meest? In dit artikel wordt beschreven hoe performance management bij de productline Verzuim van Achmea Sociale Zekerheid van een instrumentele methodiek is uitgegroeid tot een vanzelfsprekende manier van werken, diep verankerd in de organisatie, en welke rol de stijl van leidinggeven hierbij heeft gespeeld. Lars Scheurer en Marcel Kruger Een organisatie waarin mensen enthousiast en gericht werken aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen, dat is de droom van iedere manager. Dat vraagt om duidelijkheid over waar de organisatie naar streeft en welke bijdrage van medewerkers wordt verwacht. Een performancemanagementsysteem is een middel om deze duidelijkheid te bieden en de voortgang van de beoogde resultaten inzichtelijk te maken. Bij veel organisaties draait de invoering van een dergelijk systeem echter uit op het creëren van een afrekencultuur, waarin mensen geen initiatief durven te nemen, de betrouwbaarheid van cijfers over hun prestaties ter discussie stellen en zich star houden aan de vastgelegde afspraken. Of performance management succesvol is, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de manier waarop managers resultaatafspraken met medewerkers maken en hiermee gedurende het jaar omgaan. De noodzaak van resultaatsturing De markt voor verzuimverzekeringen is de laatste jaren sterk in beweging. De premies staan onder druk vanwege toenemende concurrentie en de marges zijn smal. Tegelijkertijd zijn klanten steeds veeleisender ten aanzien van service en doorlooptijden. In deze dynamische markt is het belangrijk om adequaat te kunnen sturen op de kwaliteit van de dienstverlening en de beheersing van de kosten. Daarnaast heeft Achmea zelf een aantal concrete ambities benoemd, onder de noemer Toonaangevend marktleiderschap. Concrete doelstellingen hierbij zijn het vergroten van het marktaandeel en het bieden van toonaangevende producten, zonder dat dit ten koste gaat van het rendement. Om goed te kunnen inspelen op de veranderende marktomstandigheden en de ambities waar te maken, is het essentieel om duidelijke afspraken te maken over beoogde resultaten, op alle organisatieniveaus. En om continu te bewaken of deze Management EXECUTIVE maart/april

2 resultaten worden behaald en op tijd bij te sturen. Daarom is er in 2005 voor gekozen om performance management in de productline te introduceren. Verstevig marktpositie Strategische ambitie rendement Verlaag schadelast Financiële resultaten Meer dan instrumenten alleen Bij de term performance management denken mensen vaak direct aan een balanced scorecard, aan prestatie-indicatoren en aan rapportagesoftware. Dat is niet zo verwonderlijk als we bedenken dat veruit de meeste publicaties en congressen vooral aandacht hebben voor deze instrumentele kant van performance management. Aandacht voor het proces en veranderkundige aspecten is er beperkt. Het beeld dat performance management niet veel meer is dan een paar metertjes op het dashboard, waarop je wordt afgerekend, wordt versterkt door de manier waarop het de afgelopen jaren in veel organisaties is geïntroduceerd: een verplichte set prestatie-indicatoren met targets, topdown door het hoofdkantoor opgelegd, zonder rekening te houden met lokale marktomstandigheden of individuele competenties. Geen wonder dat het systeem maar moeizaam wordt geaccepteerd en veel mensen er inmiddels door eigen ervaringen een gezonde aversie tegen hebben. Dat is jammer, want een performancemanagementsysteem kan heel goed werken, mits de instrumenten op de juiste wijze worden ontwikkeld en gebruikt. Vergroot omzet Resultaten in de markt klant- en marktinformatie Innovatie en informatie (technologie) Figuur 1. Vereenvoudigde versie van de strategiekaart Bij Achmea SZ Verzuim is het managementteam eind 2005 gestart met de vertaling van de divisiestrategie naar een strategiekaart met concrete, herkenbare thema s voor de eigen productline. De strategiekaart beschrijft wat de productline in een aantal jaar wil bereiken (de ambitie) en hoe zij daar gaat komen (de strategie). Onderdeel van de ambitie is bijvoorbeeld het verbeteren van het rendement en onderdeel van de strategie het verlagen van de schadelast door een betere risicobeoordeling. In figuur 1 is een vereenvoudigde versie van de strategiekaart opgenomen. risicobeoordeling Interne processen Zorg voor tevreden klanten Verwachtingen van de klant Ontwikkel kennis en vaardigheden Medewerkers en cultuur Voor rendement en marktaandeel werden targets meegegeven door de divisie. Voor de rest van de kaart heeft het managementteam zelf de targets bepaald, in lijn met de ambitie. De strategiekaart is gepresenteerd aan de organisatie en verspreid. Er is een toelichting op de kaart geschreven om er zeker van te zijn dat iedereen de thema s op dezelfde manier zou interpreteren, en om nog eens uit te leggen waarom deze ambitie en strategie zo belangrijk zijn. De teamleiders hebben vervolgens met hun mensen zelf de vertaalslag gemaakt van de strategiekaart naar teamdoelstellingen. Ze hebben aangegeven aan welke thema s zij gingen bijdragen en hebben deze bijdrage vertaald naar eigen doelstellingen en targets voor het komende jaar. Natuurlijk wisten zij wat de target voor bijvoorbeeld het verlagen van de schadelast voor de productline als geheel was, maar zij hebben zelf op basis van hun eigen kennis, ervaring en ambitie de targets voor het team vastgesteld. Deze targets lagen overigens vaak hoger dan die van de productline. Dat kwam onder andere doordat men ook zelf kon bepalen hoe de targets behaald zouden worden, door verbeterinitiatieven in de teamplannen op te nemen. Om te waarborgen dat de verschillende teamplannen gezamenlijk de strategie van de productline afdekten, is er een informatiemarkt georganiseerd om de plannen onderling af te stemmen. Op de informatiemarkt hadden de teams hun plannen uitgestald en liep iedereen het eerste deel rond om elkaars plannen te bekijken. Vragen werden genoteerd en tijdens het tweede deel plenair besproken. Er waren onder meer vragen over onduidelijkheden ( Wat bedoelen jullie hiermee? ), taken en verantwoordelijkheden van teams ( Ik mis het volgende in jullie plan. Dat is toch jullie verantwoordelijkheid? ) en over de haalbaarheid van targets ( Hoe gaan jullie 40 Management EXECUTIVE maart/april 2009

3 De performance manager die 5% halen? Afgelopen jaar haalden we maar 2% ). Ter plekke zijn over de discussiepunten besluiten genomen en na de bijeenkomst zijn de plannen direct bijgesteld en verspreid. Kwaliteit van instrumenten Het hierboven beschreven proces van strategiebepaling en doorvertaling wordt jaarlijks herhaald in verkorte vorm, om de plannen bij te stellen op basis van actuele ontwikkelingen. De strategiekaart en de teamplannen met targets zijn in feite te beschouwen als de instrumenten die de basis vormen voor een succesvolle uitvoering van de strategie. Maar het proces van totstandkoming van de instrumenten is belangrijker dan de instrumenten zelf: door het zorgvuldig doorlopen van dit proces, waarbij mensen zelf hun plannen maken en onderling afstemmen, is de consistentie tussen de plannen onderling gewaarborgd en is de betrokkenheid bij de plannen én de drive om ze te realiseren groot. Proces van ontwikkeling instrumenten Figuur 2. Succesfactoren voor performance management Problemen identificeren Rendement valt tegen Doelen bepalen Verlaag schadelast Taak manager Omgang met instrumenten door leidinggevenden Naast de kwaliteit van de instrumenten en het bovengenoemde proces is een derde factor bepalend voor het succes van performance management, en dat is de manier waarop leidinggevenden gedurende het jaar omgaan met de instrumenten: ondersteunen zij mensen bij het behalen van resultaten of rekenen zij hen erop af? Geven zij de ruimte of kauwen zij alles voor? Figuur 2 toont de succesfactoren voor performance management. De managementstijl maakt het verschil Leidend in de managementstijl bij Achmea SZ Verzuim is de gedachte dat medewerkers het succes bepalen. En managers zijn er niet om te controleren, maar om de medewerkers te faciliteren. De leidinggevende stijl laat zich beschrijven met termen als inspirerend en coachend en medewerkers krijgen veel verantwoordelijkheid en vertrouwen. Dat uit zich onder andere in Meetbare targets stellen 3% schadelastreductie Oplossingen bepalen Project Gezond op vakantie Figuur 3. De delegatiegrens verschuiven 1 een grote betrokkenheid bij het opstellen van de plannen. Specifiek willen we hier nog ingaan op het totstandkomen van de targets voor de teams. Voor de productline als geheel worden de targets op een bepaald moment vastgesteld. Als afdelingsmanager kun je diezelfde targets vervolgens meegeven aan de teams. Maar bij Achmea wordt aan de teamleiders gevraagd met het hele team uitdagende en haalbare targets vast te stellen, inclusief onderbouwing (hoe ga je ze halen en wat heb je daarvoor nodig?). Markant gevolg hiervan is dat teams vaak hogere targets stellen. En zij zijn gedreven om deze met elkaar te halen, omdat zij het Taak medewerker zelf bepalen, met het hele team. De kans dat het plan gerealiseerd wordt, is vervolgens veel groter dan een plan dat door anderen is bedacht en in de loop van het jaar nog verkocht moet worden. Dit is maar één voorbeeld van hoe je medewerkers ruimte kunt geven. Meer algemeen denken wij dat je je als manager goed moet afvragen wat je zelf doet en wat je beter kunt overlaten aan medewerkers. In figuur 3 staan vier niveaus van taken rondom organisatiebesturing. Wij vinden dat het identificeren van problemen en het bepalen van (kwalitatieve) doelen primair Management EXECUTIVE maart/april

4 de taak zijn van de manager. Hiermee stel je kaders. Maar het is effectiever om het stellen van cijfermatige targets en bepalen van oplossingen primair aan medewerkers over te laten, om draagvlak te creëren. Als je je als manager laat verleiden tot het verzinnen van oplossingen ( Wat gaan we doen om de targets te halen? ), dan zit er vervolgens weinig anders meer op dan te controleren of medewerkers doen wat je hebt gezegd. Dat is voor de manager niet leuk en voor de medewerkers evenmin. Die zitten niet te wachten op het uitvoeren van strakomlijnde opdrachten, zonder dat ze zelf inbreng hebben. Als u als manager deze vier taken zelf uitvoert en daar verandering in wilt aanbrengen, dan is het raadzaam dit gefaseerd te doen. Als u gewend bent uw medewerkers te controleren in plaats van te coachen, dan zijn uw medewerkers daar ook aan gewend. Van de een op de andere dag medewerkers zelf targets laten bepalen gaat niet werken. Medewerkers zullen in eerste instantie argwanend zijn en veilige targets kiezen. U moet eerst vertrouwen wekken, bijvoorbeeld door hen te laten meedenken over oplossingen. In de loop van de tijd kunt u de delegatiegrens steeds verder verschuiven. Terugkijkend op de afgelopen twee jaar denken we dat een drietal principes van leidinggeven het succes van de introductie van performance management met name bepaalt. 1. Delegeer doen én denken Tien medewerkers weten, zien en begrijpen veel meer dan één manager. Geef medewerkers daarom de ruimte voor het vaststellen van targets en bedenken van oplossingen. Dat motiveert bovendien enorm en stimuleert het gevoel van verantwoordelijkheid voor de resultaten. Het vraagt wel lef van de manager om zoveel aan anderen over te laten. De coachende capaciteiten worden belangrijker dan de inhoudelijke 80% van de medewerkers geeft aan dat duidelijk is welke bijdrage zij moeten leveren om de organisatiedoelstellingen te behalen (vorig jaar 55%) kwaliteiten. Een manager die veel weet van de business is hiervoor niet per definitie het meest geschikt. Hij is wellicht geneigd veel dingen zelf te bepalen. Een manager die niet wordt gehinderd door inhoudelijke kennis, moet simpelweg wel het beste uit het team halen. 2. Leg de nadruk op de teamprestatie In veel organisaties worden medewerkers vooral beoordeeld op individuele prestaties. Onze ervaring is dat het beter is om de nadruk te leggen op teamprestaties. Dat stimuleert de samenwerking en de teamspirit. Mensen worden verbonden in plaats van geïsoleerd. Het is ook leuker om samen successen te vieren dan alleen. Bovendien worden problemen sneller opgelost, omdat ze eerder boven tafel komen. En als de bijdrage van een medewerker onder de verwachting is dan corrigeert het team dit vaak zelf. 3. Focus op de outperformer Een valkuil is dat managers voornamelijk tijd steken in zaken die niet goed gaan. Focus op de outperformer kan een betere balans brengen tussen tijd besteden aan dingen die energie kosten en dingen die energie geven. Outperformers zijn degenen die goed presteren én met nieuwe en sterke ideeën en oplossingen komen. Zij geven niet alleen problemen aan, maar komen ook direct met suggesties voor verbeteringen en ongevraagd met nieuwe ideeën. Door deze mensen zichtbaar veel aandacht te geven, worden andere mensen ook verleid tot het meedenken in verbeteringen in plaats van alleen stilstaan bij wat niet goed gaat. Op deze manier ontstaat een sfeer van continu verbeteren. We zijn ervan overtuigd dat deze principes, die kenmerkend zijn voor de stijl van leidinggeven bij de productline, ervoor hebben gezorgd dat performance management niet is verworden tot een instrumenteel afrekenmechanisme waartegen mensen zich verzetten, maar tot een vanzelfsprekende manier van werken voor iedereen. Resultaten De in dit artikel beschreven aanpak voor het opstellen van plannen kost managers en medewerkers jaarlijks tijd. Zeker in het begin is het een intensief traject. Maar als de methodiek echt landt, dan wordt deze investering snel terugverdiend. Inmiddels hebben enkele teams performance management uit eigen beweging echt onderdeel gemaakt van hun dagelijks werk: aan het eind van iedere dag nemen ze met het hele team tien minuten de tijd om op een prikbord de resultaten van de dag te evalueren en de prioriteiten voor de komende dagen vast te stellen. Teamleden met achterblijvende resultaten krijgen hulp aangeboden van anderen. De teamprestatie staat immers centraal. En als het team dat nodig vindt, dan stellen ze aan de afdelingsmanager voor om over te werken. Dit zijn echt zelfsturende teams geworden, waarbij performance management in het bloed zit. Naast dit kwalitatieve resultaat is ook een aantal kwantitatieve resultaten te noemen. Uit de medewerkersbelevingsonderzoeken van de laatste twee jaar zijn de volgende veelzeggende resultaten naar voren gekomen: 80% van de medewerkers geeft aan dat duidelijk is welke bijdrage zij moeten leveren om de organisatiedoelstellingen te behalen (vorig jaar 55%). 96% van de medewerkers geeft aan tevreden te zijn over de verantwoordelijk- 42 Management EXECUTIVE maart/april 2009

5 De performance manager heden die ze krijgen en de mate waarin ze zelfstandig beslissingen kunnen nemen (vorig jaar 85%). 100% van de medewerkers geeft aan plezier in het werk te hebben (vorig jaar 86%). Uit een onderzoek naar de cultuur en effectiviteit van ruim 700 organisaties wereldwijd 2 blijkt dat de productline fors boven het gemiddelde scoort op helderheid, beïnvloedbaarheid en acceptatie van doelen en targets: Op helderheid van doelen wordt beter gescoord dan 70% van de ondervraagde organisaties. Op inbreng bij het stellen van doelen en targets wordt beter gescoord dan 98% van de ondervraagde organisaties. Op acceptatie van doelen en targets wordt beter gescoord dan 85% van de ondervraagde organisaties. Daarnaast zijn de belangrijkste organisatiedoelstellingen behaald: In 2006 en 2007 is een verzuimreductie bij klanten gerealiseerd van resp. 8% en 4%, met een direct positief effect op de schadelast en daarmee het rendement. De klanttevredenheid is in 2006 en 2007 gestabiliseerd op een hoog niveau (score 7,4). De beoogde groei van het marktaandeel tussen 2006 en 2008 is gerealiseerd. Deze uitkomsten zijn een bevestiging van het gevoel dat heerst en naar onze stellige overtuiging het resultaat van de introductie van performance management. We hebben gezien hoe meer duidelijkheid over de strategie, in combinatie met de ruimte om dit zelf door te vertalen, leidde tot een groter gevoel van verantwoordelijkheid voor resultaten. En hoe de groeiende resultaatgerichtheid de afgelopen twee jaar gepaard ging met meer plezier in het werk en goede resultaten. Maar het is natuurlijk prachtig als dat gevoel wordt onderschreven door verschillende onderzoeken en cijfers. Conclusies Natuurlijk is de kwaliteit van strategische plannen en van managementrapportages bepalend voor het succes van performance management. Maar vooral de manier waarop deze instrumenten tot stand komen en de manier waarop leidinggevenden ermee omgaan gedurende het jaar maken het verschil. De performance manager is de manager die zijn medewerkers vanaf het begin betrekt bij het opstellen van plannen en targets, en gedurende het jaar de ruimte geeft om zelf te bepalen hoe deze targets gehaald kunnen worden. Hij legt de nadruk op teamprestaties in plaats van individuele prestaties. En hij focust vooral op wat goed gaat, en geeft veel aandacht aan mensen die het goed doen en met nieuwe ideeën komen. Het vraagt wel durf om zoveel ruimte aan anderen te geven. De illusie van controle hebben en de angst voor loslaten moeten worden overwonnen. Wie dat lukt zal zien dat de positieve resultaten vanzelf komen. Noten 1. Dit model is gebaseerd op de Conflictpiramide van Filip Vandendriessche en Jef Clement uit hun boek Leidinggeven zonder bevelen. De outputmanager, Scriptum, Human Synergistics Organizational Culture and Effectiveness Inventory. Lars Scheurer is manager bij Achmea Sociale Zekerheid. Marcel Kruger is partner bij Decido. Management EXECUTIVE maart/april

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Building Better Teams TopTeam-aanpak

Building Better Teams TopTeam-aanpak Building Better Teams TopTeam-aanpak Veel succes met uw team! Wilt u meer weten over het versterken van persoonlijk leiderschap of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Strategie laten werken tijdens meetings. Livecase6. Nationale-Nederlanden

Strategie laten werken tijdens meetings. Livecase6. Nationale-Nederlanden Strategie laten werken tijdens meetings Livecase6 Nationale-Nederlanden Strategie laten werken tijdens meetings Verras, verander, verbeter en inspireer! De klant aan het woord Door de nieuwe aanpak van

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

MUTSAERTS FUNCTIEBESCHRIJVING. Pensioenadviseur / lid Management Team

MUTSAERTS FUNCTIEBESCHRIJVING. Pensioenadviseur / lid Management Team MUTSAERTS FUNCTIEBESCHRIJVING Pensioenadviseur / lid Management Team MUTSAERTS INHOUDSOPGAVE 1) Doel van de functie..blz. 3 2) Plaats in de organisatie..blz. 3 3) Taken & resultaatgebieden..blz. 3 4) Verantwoordelijkheden..blz.

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Aansluiten bij ouders. Kanteling organisatie vanuit een waarderende benadering

Aansluiten bij ouders. Kanteling organisatie vanuit een waarderende benadering Aansluiten bij ouders Kanteling organisatie vanuit een waarderende benadering Wie zijn we? Kind & Gezin Vlaanderen Afdeling Limburg Consultatiebureau voor zuigelingen een lange traditie Start: medische

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie # PiM Team Strategie Creatie & productie Concept& communicatie Voor wie? Agenda Introductie - kernwaarden en gedrag Wim Haan Blok 1: Core values, praktijkvoorbeelden, Business Code Blok 2: Pauze - de

Nadere informatie

Management Development Program

Management Development Program Management Development Program Focus op doen! Leadership, performance en strategie gebundeld in één managementopleiding Start op 16 november 2015 Unfold your potential www.kluweropleidingen.be Management

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

RESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN Prestatie-indicatoren in de managementpraktijk

RESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN Prestatie-indicatoren in de managementpraktijk Trefwoorden: resultaatsturing, bedrijfsprocessen, prestatie-indicatoren, organisatieadvies RESULTAATSTURING VIA BEDRIJFSPROCESSEN Prestatie-indicatoren in de managementpraktijk Samenvatting In veel organisaties

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Strategisch Risicomanagement Erik van Marle e.vanmarle@risicomanagement.nl 31 oktober 2013 1www.risicomanagement.nl Wat is strategisch risicomanagement? Wat is risicomanagement? Gaat over kansen en risico

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Anne-Marie Poorthuis en Sjanneke Werkhoven De netwerkmultiloog is een methode om veel mensen in een organisatie te betrekken bij een organisatiethema

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Smart Competentiemeting BSO

Smart Competentiemeting BSO Smart Competentiemeting BSO Pedagogisch medewerker Naam: Josà Persoon Email Testcode : jose_p@live.nl : NMZFIC Leeftijd (jaar) : 1990 Geslacht Organisatie Locatie : v : Okidoki : Eikenlaan Datum invoer

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Lloyd s Register, LRQA België & Nederland Gent, 23 april 2014

Lloyd s Register, LRQA België & Nederland Gent, 23 april 2014 Lloyd s Register, LRQA België & Nederland Gent, 23 april 2014 Kris Winters Marcel de Bruijn Jürgen van Dueren den Hollander Maurits Dekker Improving performance, reducing risk Wie is Lloyd s Register,

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Onderwijskundig Jaarplan ( OKJP) OnderwijsKundig JaarVerslag ( OKJV)

Onderwijskundig Jaarplan ( OKJP) OnderwijsKundig JaarVerslag ( OKJV) Werken aan kwaliteit op De Schakel Hieronder leest u over hoe wij zorgen dat De Schakel een kwalitatief goede (excellente) school is en blijft. U kunt ook gegevens vinden over de recent afgenomen onderzoeken

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Voor het totale plaatje

Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Een helder totaalplaatje Snel groeien zonder chaos Om de juiste weg te kiezen, is het totale plaatje nodig. Bij HRM-vraagstukken gaat dit zeker op. Besluitvorming

Nadere informatie

energiemanagement & kwaliteitsmanagement

energiemanagement & kwaliteitsmanagement Energiemanagement Programma & managementsysteem Het beschrijven van het energiemanagement en kwaliteitsmanagementplan (zoals vermeld in de norm, voor ons managementsysteem). 1 Inleiding Maatschappelijk

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie