ge m ee nte lij k e be d r ij fssoft ware PinkRocc ade Local Governm ent, inclusief reactie van de leverancier op het thema

Transcriptie

1 ge m ee nte lij k e be d r ij fssoft ware G eree ds ch ap sk en t ur en m an ag em ist vo or be stu ruikersveren igin g een uitg ave van de Geb PinkRocc ade Local Governm ent, inclusief reactie van de leverancier op het thema

2

3 gemeentelijke bedrijfssoftware uitgave mei 2011

4

5 De kosten van gemeentelijke bedrijfssoftware nemen een prominente plaats in op de gemeentelijke begroting. Wat weten gemeentelijke bestuurders en managers van dit gereedschap dat van cruciaal belang is voor de dagelijkse bedrijfsvoering? Na het lezen van dit boek moet iedere gemeentelijke bestuurder en manager zich een beter beeld kunnen vormen bij de vraagstukken in relatie tot bedrijfs software.

6 Inhoud

7 Voorwoord 10 5 Management samenvatting 13 Metafoor brandweerauto 15 Software zelf (laten) bouwen of kopen 16 Anno 2011 drie soorten bedrijfssoftware 18 Nieuwe uitdagingen 19 Inkijk PinkRoccade Local Government 21 GebruikersVereniging 25 MidOffice Community en Partner Council 27 KING 28 Gaan we zelf een brandweerauto bouwen of gaan we er een kopen? 31 Kopen 32 Bouwen 32 Keuze tussen kopen en bouwen 33 Metafoor brandweerauto en bedrijfssoftware? 33 Bedrijfssoftware zelf bouwen kan nog steeds noodzakelijk zijn 34 Gaan we onze software zelf bouwen of gaan we die kopen? 37 Eigen rekencentra met eigen softwareontwikkelaars (1960) 38 SOAG-plan voor samenwerking rekencentra (1975) 38

8

9 Office-computer en Regionale Centra (1980) 39 Opkomst minicomputer met standaardsoftwarepakketten (1985) 40 Einde Regionale Centra (1995) 40 De jaren van consolidatie aan de aanbodzijde ( ) 41 Softwaremarkt dominantie Centric en PinkRoccade (2000) 42 Nieuwe Best Of Breed -leveranciers 42 De wal keert het schip ( ) 45 De wal keert het schip via StUF (2003) 46 De wal keert het schip via gezamenlijke aanbesteding (2005) 46 De wal keert het schip via de MidOffice Community (2007) 49 De wal keert het schip via Open Source Software (2009) 52 Anno 2011: drie soorten gemeentelijke bedrijfssoftware 57 Software in pakketvorm 58 Betaald onderhoud: unieke vorm van beheer wet- en regelgeving 60 ASP of SaaS ook software in pakketvorm 62 Software op maatwerkbasis 62 Dienstverlening op basis van nacalculatie 63 Fixed price dienstverlening (aanbesteding) 64 Open Source Software (OSS) 64 Level Playing Field 66 GEMEENTELIJKE uitdagingen die steeds beter ICT-gereedschap behoeven 69 Uitdaging 1: ICT meer beheersbaar maken 71 Oplossing 1: samenwerken via outsourcing of SSC 72

10 Oplossing 2: uitbesteden in de particuliere markt 74 Uitdaging 2: ICT benutten voor betere en snellere dienstverlening 76 Uitdaging 3: ICT benutten voor prestatieverantwoording 77 Uitdaging 4: ICT benutten voor interne en externe communicatie 80 Uitdaging 5: gegevensmanagement en -distributie 81 Reactie PinkRoccade Local Government op het thema 85 Externe Strategie onderneming (4 streams) De ontzorgde gemeente De gemeente als overheidsloket De samenwerkende gemeente De presterende gemeente 96 Interne Strategie onderneming (businessmodel) 97 Eigen softwareontwikkeling 97 Marketing & Verkoop-organisatie 97 Functionele en technische dienstverleners 97 Helpdesk 98 Optimalisering systeemgebruik 98 Voorbereidend organisatieadvies 98 Business Partners 99 Build on SAP 99 Investeren voor eigen rekening en risico 99 Total Specific Solutions 100 De brandweerauto en bedrijfssoftware (epiloog) 103 Colofon 107

11

12 VOORWOORD 10 De tijd dat gemeentelijke bestuurders en managers de volledige verantwoordelijkheid voor de ICT konden delegeren aan de professionele ICT-afdeling, ligt achter ons. Hoewel ICT niet mag worden gerekend tot de kernactiviteiten van een gemeente, vereisen de recente ontwikkelingen dat bestuur en management nadrukkelijk de regie nemen. Die ontwikkelingen behoeven een antwoord van elke gemeente op het niveau van dienstverlening aan burger en bedrijf, organisatorische uitwerking daarvan, benodigde/ beschikbare middelen en het bijbehorende ICT-beleid. Maar ook doordat de kosten van ICT een aanzienlijk deel van de begroting in beslag nemen. De hoogte van deze kosten w sterk en wordt grotendeels beïnvloed door de strategische keuzes die een gemeente maakt op ICT-gebied. Die strategische keuzes kunnen bestuurders en managers anno 2011 niet langer delegeren aan de ICT-afdeling. Daarvoor is de impact van die keuzes op het totale gemeentelijke beleid en de begroting te groot geworden. Het is dan ook niet vreemd dat de gemeenteraad de wethouder op dit gebied steeds vaker ter verantwoording roept. Als de wethouder zich niet bewust is van strategische keuzes, zal hij of zij die vraag laten beantwoorden door het management (gemeentesecretaris en MT). Steeds vaker blijkt dan dat ook het management beperkt betrokken is bij (en gecommitteerd aan) de strategische keuzes die zijn gemaakt door de ICT-afdeling. De optelsom van gebrek aan strategische betrokkenheid op ICT-gebied bij bestuur en management veroorzaakt onnodige kwetsbaarheid. Die kwetsbaarheid wordt versterkt door het snelgroeiende aantal initiatieven tot uitbesteding van de ICT-uitvoering aan grotere buurgemeenten of gemeenschappelijke regelingen. Hoewel ICT geen strategische kernactiviteit is, zal elk college en elk MT het ICT-thema steeds vaker op de agenda moeten zetten opdat men zich op elk moment kan verantwoorden voor de gemaakte keuzes. Het bestuur van de Gebruikersvereniging PinkRoccade Local Government (GV) bestaat uit gemeentelijke bestuurders en managers die uit hoofde van deze nevenfunctie intensiever met dit thema aan de slag moeten dan menig collega. Van ons wordt immers verlangd dat wij de leverancier van de bedrijfssoftware die wij gemeenschappelijk gebruiken, adviseren bij de ontwikkeling van diens strategie en toetsen of onze adviezen goed zijn opgevolgd. Dat doen wij vanuit de overtuiging dat gemeenten het daaraan verbonden risico niet moeten overnemen van de leverancier, maar de leverancier wel behulpzaam moeten zijn bij het beperken van zijn risico s. In de praktijk blijkt dat de belangen meestal een gemeenschappelijk karakter hebben. Om dat alles te kunnen begrijpen, heeft het GVbestuur zich verdiept in de historische en actuele aspecten van ICT als onderdeel van de strategische gemeentelijke bedrijfsvoering. Dat was niet makkelijk, want we hebben meer verstand van brandweerauto s dan van ICT. Beide betreffen aanzienlijke investeringen en jaarlijkse kosten.

13 11 Beide zijn ook bepalend voor het dienstverleningsniveau aan burger en bedrijf. Vanuit de metafoor brandweerauto hebben wij onze eigen verkenning en bevindingen op schrift gesteld. Met de bedoeling elk college en elk MT te helpen bij het nemen van verantwoordelijkheid voor de ICT-strategie als onderdeel van de gemeentebrede strategie. Vervolgens hebben we aan de leverancier (PinkRoccade Local Government) gevraagd om de lezer van dit boek deelgenoot te maken in de externe en interne strategie waarmee de leverancier invulling geeft aan de door ons geschetste uitdagingen en een inkijk biedt op zijn bedrijfsvoering. Ik hoop dat dit boek veel gemeentelijke bestuurders en managers helpt bij het ontwikkelen van besef en strategie op het gebied van ICT als onderdeel van het totale gemeentelijke beleid. Jos Heijmans Burgemeester Bernheze Voorzitter Gebruikersvereniging PinkRoccade Local Government

14

15 Management samenvatting

16 MANAGEMENTSAMENVATTING In januari 2011 moest wethouder Saskia Boelema zich in de gemeenteraad van Breda verantwoorden voor de vernieuwing van de website Breda.nl, omdat deze euro had gekost voor het voldoen aan de richtlijnen vanuit het ministerie, die een bepaalde omgang met internet verplichten. PvdA en SP begrepen niet waarom de gemeente meer dan vier ton heeft uitgegeven aan een nieuwe website, waar volgens beide fracties bovendien ook nog eens van alles en nog wat op aan te merken viel. De fracties wezen erop dat Breda.nl in de voorgaande week het mikpunt van spot en kritiek is geweest van bijvoorbeeld Geen Stijl en Wakker Nederland. 14 Dit voorbeeld maakt duidelijk dat anno 2011 van de gemeentelijke bestuurders en managers wordt verwacht dat er een sterke betrokkenheid is bij de besluitvorming op ICT-gebied. Men kan zich niet meer verschuilen achter de argumentatie vanuit het ICT-management of de coördinator I&A. Tijdens de toelichting op investeringsvoorstellen is doorvragen noodzakelijk, omdat dergelijke investeringsvoorstellen ingrijpen in de totale bedrijfsvoering en toekomstige gevolgen heeft voor de gemeentefinanciën. Dat vereist inzicht in de bedrijfsaspecten van ICT. Niet in de bits en de bytes, maar wel in de marktwerking en de bedrijfsmodellen van betrokken leveranciers. Er zijn immers ook op dit gebied verschillende wegen die allemaal naar Rome leiden en dat betekent dat er steeds opnieuw weer keuzes moeten worden gemaakt, die passen binnen een langetermijnvisie. Daarbij is het ook van belang dat deze keuzes in een historisch perspectief worden geplaatst, zodat herhaling van foutieve keuzes in de eigen gemeente of bij andere gemeenten wordt voorkomen. Vanuit dit besef heeft de Gebruikersvereniging PinkRoccade Local Government dit boek geschreven. De Gebruikersvereniging PinkRoccade Local Government behartigt al ruim twintig jaar de belangen van haar (> 200) leden in de communicatie en onderhandelingen met PinkRoccade. Vergeleken met andere gebruikersverenigingen in de Nederlandse en de internationale ICT-sector, heeft de Gebruikersvereniging relatief veel invloed op de strategie, de bedrijfsvoering en het producten prijsbeleid van PinkRoccade. Verder heeft de Gebruikersvereniging met haar MidOffice Community een belangrijk initiatief genomen op het gebied van kennisdeling en het bij elkaar brengen van andere leveranciers met PinkRoccade.

17 De Gebruikersvereniging en de MidOffice Community behartigen niet alleen de belangen van leden in de relatie met de leveranciers, maar ook in het Haagse, omdat daar initiatieven worden ondernomen, die de vereniging en haar community ook aangaan. Bijvoorbeeld door de nieuwe aan de VNG gelieerde KING-organisatie die o.a. de taken van ICTU-dochter EGEM heeft overgenomen. Juist in een periode waarin veel veranderingen gaande en nog te verwachten zijn, zal de Gebruikersvereniging zich blijvend moeten richten op de juiste belangenbehartiging voor haar leden en daarom beraadt het bestuur zich op de toekomst. Anno 2011 richt de samenwerking van de Gebruikersvereniging met PinkRoccade zich op gemeenschappelijke thema s die zijn gericht op kostenreductie via een betere centrale coördinatie door de centrale overheid en de gemeentelijke koepels. Wij zijn van mening dat de ICT-kosten kunnen worden teruggedrongen als de centrale overheid en de koepels met één mond spreken op gebieden als het NUP, mgba, SSC s, landelijke voorzieningen en StUF-versies. Dat reduceert het aantal varianten in de gemeentelijke bedrijfssoftware van PinkRoccade en daarmee ook de kosten van ontwikkeling van nieuwe pakketten en nieuwe releases. Het bestuur van de GV wil zich inzetten voor deze ontwikkeling en kan daarbij rekenen op de kennis van de specialisten binnen de eigen achterban en ook die van PinkRoccade. METAFOOR BRANDWEERAUTO Doordat ICT grotendeels bestaat uit onzichtbare software, is inzicht in de problematiek van bedrijfssoftware lastig voor bestuurders en managers die zich niet kwalificeren als insider in de sector. Daarom start het boek met een ander kapitaalintensief bedrijfsmiddel in de vorm van de brandweerauto. Vandaag de dag kopen we complete brandweerauto s die op maat worden gecompleteerd met componenten van dezelfde leverancier of van leveranciers die zijn gespecialiseerd in componenten die kunnen worden ingebouwd of opgebouwd. Maar het zijn allemaal standaardproducten, niet één component wordt specifiek voor uw brandweerkorps ontwikkeld. De componenten van andere leveranciers dan de hoofdleverancier zijn inpasbaar vanwege standaarden zoals de koppeling waarmee een brandweerslang wordt aangesloten op de pomp. De tijd dat gemeenten de eerste brandweerauto s bij de lokale smid lieten bouwen, ligt al ver achter ons. Toen waren er nog geen leveranciers van complete brandweerauto s. Later kwamen er bedrijven die gespecialiseerd waren in de opbouw en inbouw, maar nog steeds op specificatie van 15

18 16 de gemeente. Sinds de jaren zestig van de vorige eeuw heeft deze markt zich ontwikkeld tot een industriële componentenmarkt op basis van open standaarden met enkele grote leveranciers waarvan het basisproduct (chassis + opbouw) wordt betrokken, en een aantal gespecialiseerde leveranciers voor de slangen, pompen en bijpassend gereedschap. De gemeente bouwt zelf niets meer en laat ook niets meer op maat inbouwen door een lokale smid. Het beheer van de brandweerauto vereist ook geen eigen technici meer, hooguit iemand voor het basisonderhoud. De rest van het onderhoud van de componenten wordt door de leveranciers verzorgd. De brandweerauto maakt het verschil tussen zelf bouwen en kopen duidelijk. Datzelfde verschil is aan de orde bij bedrijfssoftware. Deze kan door eigen (of ingehuurde) software-engineers worden gebouwd of kan als kant-en-klaar product worden aangeschaft bij een leverancier. Bij brandweerauto s denkt niemand nog aan de mogelijkheid van zelfbouw, maar bij bedrijfssoftware komt dat nog regelmatig voor. Bijvoorbeeld de gememoreerde nieuwe website van de gemeente Breda. SOFTWARE ZELF (LATEN) BOUWEN OF KOPEN Daar waar we brandweerauto s sinds veel decennia niet meer zelf bouwen, komt dat bij bedrijfssoftware nog steeds voor. Dat komt mede doordat het kopen van bedrijfssoftware als product pas mogelijk is sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw. Sindsdien bestaan deze twee verkrijgingsvarianten naast elkaar, waarbij het marktaandeel van de productvariant in dertig jaar de zelfbouwvariant heeft overvleugeld. Een ontwikkeling die in het bedrijfsleven sneller is verlopen dan bij de overheid. Dat heeft enerzijds te maken met de uniciteit van bijvoorbeeld een ministerie (Verkeer & Waterstaat heeft immers andere primaire processen dan Buitenlandse Zaken). Ook de grootste gemeenten beroepen zich vaak op deze uniciteit. Anderzijds kunnen we dat tempoverschil verklaren met de neiging tot samenwerking bij zelfbouw, die de gemeentelijke ICT-geschiedenis kenmerkt sinds de jaren zestig. Toen waren het de regionale rekencentra die onder aanvoering van een of meerdere grote gemeenten werkten voor hun regio met zelf gebouwde bedrijfssoftware. Een poging tot verdergaande samenwerking tussen die regionale centra in SOAGverband mislukte in de vroege jaren tachtig. Vervolgens kregen de regionale rekencentra concurrentie vanuit het bedrijfsleven doordat een aantal leveranciers voor eigen rekening en risico softwarepakketten ontwikkelde en aanbood voor eigen verwerking op een gemeentelijke server (minicomputer). De regionale rekencentra bezweken uiteindelijk onder de combinatie van voortdurend stijgende beheerkosten en de concurrentie vanuit het particuliere bedrijfsleven. Het marktaandeel van standaardproducten (softwarepakketten) groeide net als bij de brandweerauto s in hoog tempo, omdat ze ICT-beter beheersbaar maakten tegen lagere kosten dan zelf bouwen. De zelf bouwende regionale centra werden vervolgens overgenomen door de particuliere leveranciers, waarbij in de jaren negentig van de vorige eeuw een sterke

19 17 consolidatie plaatsvond, waardoor uiteindelijk slechts twee grote leveranciers overbleven: PinkRoccade en Centric. Dat resulteerde in een dominantie die niet op prijs werd gesteld door de markt en zoals altijd keerde ook hier de wal het schip door elkaar opvolgende initiatieven als: 1. nieuwe, kleine, gespecialiseerde leveranciers die zich op een enkel gemeentelijk domein richtten, waar PinkRoccade en Centric bedrijfssoftware leverden voor elk gemeentelijk domein; 2. de introductie van de open StUF-standaard die het integreren van bedrijfssoftware afkomstig van meerdere leveranciers, aanzienlijk vereenvoudigde, waardoor de kosten van integratie sterk afnamen; 3. de opkomst van gezamenlijke aanbestedingen als Dimpact en GovUnited, waarbij gemeenten gezamenlijk bedrijfssoftware voor front- en midofficedoeleinden lieten bouwen door, en deels inkochten bij particuliere leveranciers; 4. de totstandkoming van de MidOffice Community (op initiatief van de Gebruikersvereniging PinkRoccade Local Government), waarbij leveranciers worden uitgedaagd hun bedrijfssoftware op basis van de

20 18 StUF-standaard nog verder met elkaar te integreren (plug & play). Verder werden de leden betrokken in verschillende initiatieven overeenkomstig het concept van samenwerking via kennisdeling, waardoor de kwetsbaarheid en implementatiekosten afnamen; 5. de bevordering van Open Standaarden en Open Source Software door het EZ-programma NOiV (Nederland Open in Verbinding), waarbij het bedrijfsleven en vooral de overheid wordt gestimuleerd tot kostenverlaging via dit concept van softwareverkrijging en eisen te stellen aan de interoperabiliteit van bedrijfssoftwarepakketten. ANNO 2011 DRIE SOORTEN BEDRIJFSSOFTWARE Al deze ontwikkelingen hebben anno 2011 geresulteerd in drie soorten bedrijfssoftware die elk hun nuances qua verschijningsvorm hebben. Software in pakketvorm is nog steeds de meest populaire vorm, omdat deze tot stand komt doordat een leverancier voor eigen rekening en risico investeert in de ontwikkeling van zijn product en vervolgens ook het beheer en onderhoud voor zijn rekening neemt door nieuwe versies/releases te ontwikkelen en de helpdeskfaciliteiten beschikbaar te stellen. Deze pakketsoftware kan worden gekocht (eenmalige kosten en vaste jaarlijkse onderhoudskosten) of gehuurd (een bedrag per inwoner per jaar voor gebruik, onderhoud en beheer). Verder kan de software worden verwerkt op een server die de gemeente zelf beheert of op servers van de leveranciers overeenkomstig de businessmodellen hosting, ASP, SaaS of Cloud Computing. Software op maatwerkbasis, oftewel zelfbouw, komt ook nog steeds voor. Vooral op het gebied van e-dienstverlening (front- en midoffice) zoals bij de samenwerkingsinitiatieven GovUnited en Dimpact. Deze variant wordt uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de gemeente die verantwoordelijk is voor de specificaties (het bestek) en na ontwikkeling ook verantwoordelijk is voor het beheer. Deze taken worden deels uitgevoerd door eigen medewerkers en ingehuurde medewerkers, waarbij het bouwproject veelal wordt uitbesteed aan de grote ICT-dienstverleners die hun werkzaamheden op nacalculatiebasis of tegen een vaste prijs (fixed price) in rekening brengen. Nacalculatie herbergt het risico van uit de hand lopende projectkosten, terwijl de vasteprijsvariant vaak geschillen oplevert over verschillen tussen het bestek en de ontwikkelde software. Eenmaal opgeleverd en geaccepteerd, wordt de gemeente zelf verantwoordelijk voor onderhoud en beheer, dat vervolgens meestal wordt uitbesteed, want statische software veroudert snel vanwege nieuwe wetgeving, gebruiksinzichten en technologische innovaties. Open Source Software (OSS) die op vrijwillige basis wordt ontwikkeld en beheerd door een internetcommunity waarin zowel particulieren als bedrijven participeren. Onder aanvoering van de communityvoorzitter worden nieuwe specificaties opgesteld en goedgekeurd, waarna de communitydeelnemers de gespecificeerde innovatie van het Open Source Software-product omzetten in verbetering van de programmatuur. Doordat foutloze software ook bij OSS niet bestaat, werken de communitydeelnemers ook samen aan het herstel

21 van gesignaleerde fouten. Op het eerste gezicht een aantrekkelijk model doordat er geen kosten zijn verbonden aan het gebruik van de software (geen licentierechten). De community levert echter geen garanties en ook geen diensten bij het implementeren en beheren van de software. Dat kan men door eigen medewerkers laten doen, of de hulp inroepen van gespecialiseerde dienstverleners. Hoewel de kosten lager liggen dan bij maatwerksoftware, wordt de gemeente na implementatie geconfronteerd met de bij maatwerk (zelfbouw) behorende verantwoordelijkheden op het gebied van beheer en onderhoud, want nieuwe versies moeten steeds op maat worden ingepast. NIEUWE UITDAGINGEN Kennis en inzicht in de marktwerking rond ICT zijn nog belangrijker geworden voor bestuur en management vanwege de snelgroeiende complexiteit van het ICT-landschap, die zich steeds moeilijker laat beheersen en beheren. Die ontwikkeling zet zich in de komende jaren voort doordat gemeenten steeds meer overheidstaken moeten uitvoeren met minder personeel. Dat kan alleen door ICT nog breder in te zetten. Maar ook de ICT-sector zelf staat niet stil. De opkomst van nieuwe media faciliteren het nieuwe werken en voegen een nieuwe dimensie toe aan de complexiteit. In dit boek vatten we deze ontwikkeling samen in een vijftal uitdagingen die voortdurende aandacht en commitment vereisen van het MT en de portefeuillehouder. ICT beter beheersbaar maken, waarbij de oplossing kan worden gezocht in samenwerken. Samenwerken met andere gemeenten in een ICT- Shared Services Center of door uitbesteding bij een grote buurgemeente. Maar ook samenwerken met de leveranciers, omdat ICT geen primaire taak is van een gemeente, dus ook niet van een gemeenschappelijk SSC. Uitbesteding via samenwerking lijkt op het eerste gezicht aantrekkelijk, maar blijkt bij nader inzien een complexe uitdaging met de nodige risico s. Die risico s worden vaak onvoldoende verkend en dat geldt ook voor de beoordeling van de eigen ICT-competenties en -infrastructuur. Ook worden te weinig lessen getrokken uit de geschiedenis. Pas na een goede verkenning van zowel de intergemeentelijke mogelijkheden tot uitbesteding, als de mogelijkheden die het bedrijfsleven kan bieden, kan een verantwoorde keuze worden gemaakt. Bij voorkeur een toekomstvaste keuze die aansluit op de wereldwijde ICT-ontwikkelingen als ASP, SaaS en Cloud Computing. Deze modellen gaan 19

22 20 uit van het verdwijnen van servers bij de klant (bedrijf, zorginstelling, gemeente). ICT benutten voor verbetering van dienstverlening en procesversnelling. Ontwikkelingen als het NUP (incl. BAG en GBA), e-dienstverlening, taakuitbreiding en personele krimp kunnen niet worden gedelegeerd aan de ICT-afdeling. Mits gemotiveerd en competent, kunnen de ICT ers wel enkele randvoorwaardelijke stappen zetten, maar daarna lopen ze vast op de organisatie. Dat is niet zo vreemd als je bedenkt dat elke gemeente heeft kunnen beschikken over een EGEM-i-adviseur die vanuit zijn of haar Organisatie en Informatievoorziening-kennis het MT op weg moest helpen. Bij menig MT is het daarbij gebleven, waardoor de binnenkomende e-formulieren nog steeds worden afgedrukt en via de bode het traditionele proces ingaan. Deze werkwijze is niet houdbaar en ook niet meer betaalbaar. Daarom zal elk gemeentelijk MT aan de slag moeten met organisatorische innovatie, waaronder het zaakgericht werken en de herschikking van de personele capaciteit. Maar ook met het beheer en de distributie van gegevens, omdat de gemeente als bronhouder verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de gegevens in elke keten die gebruikmaakt van deze gegevens (zoals de landelijke voorzieningen). ICT benutten voor prestatieverantwoording. Bovenliggende bestuurslagen, burgers en bedrijven eisen een steeds beter inzicht in de plannen en vorderingen van gemeenten. Ook het gemeentebestuur hecht steeds meer waarde aan verantwoording en daar komen de benchmarkinginitiatieven nog eens bovenop. Er is een ander type verantwoording nodig dan kan worden geboden door de financiële afdeling. Naast financiële gegevens zijn daarbij ook gegevens nodig vanuit andere gemeentelijke domeinen als burgerzaken en belastingen. Zonder de inzet van daartoe ontwikkelde bedrijfssoftware (Business Intelligence) lukt het niet om te voldoen aan de verantwoordingsvereisten. Dat begint bij het MT dat verantwoordelijk is voor de definitie van een overzichtelijke set met prestatie-indicatoren (KPI s). Pas daarna kunnen de vakmensen vanuit de verschillende disciplines aan de slag met de detaillering en uitwerking in de vorm van een KPI-boom. ICT benutten voor interne en externe communicatie. Dankzij ICT-ontwikkelingen zijn de mogelijkheden op het gebied van interne communicatie sterk toegenomen. ICT biedt echter alleen de voorzieningen op het gebied van intranet en andere nieuwe media. De content zal moeten worden georganiseerd door het MT, waarbij de content deels vanuit het MT en de domeinen moet worden geleverd, en deels wordt geleverd door de medewerkers zelf. Zij gaan immers overeenkomstig het concept van kennisdeling nu al aan de slag met het nieuwe werken. Menig MT heeft de neiging dat tegen te houden door de ICT-infrastructuur dicht te timmeren. Dat lijkt op een poging om maatschappelijke ontwikkelingen buiten de deur te houden en daarmee ook jong talent af te schrikken voor een baan bij de vergrijzende gemeente. In plaats daarvan moeten de nieuwe media een plaats krijgen in de organisatie, waarbij het MT zijn verantwoordelijkheid proactief moet oppakken door die ontwikkeling in goede banen te leiden. De nieuwe media leveren niet alleen een uitdaging voor de interne communicatie. Ook de burgers en bedrijven verlangen van de gemeente dat deze innovaties ook daadwerkelijk worden benut.

23 De kwaliteit van de gegevens borgen. De gemeente als overheidsloket vereist van gemeenten steeds meer verantwoordelijkheid vanwege de daarmee samenhangende rol als bronhouder van de gegevens in de verschillende ketens. Dat was al zo met de GBA. Daar is met de BAG een extra dimensie aan toegevoegd en zodra het WOZ-berichtenverkeer weer wordt opgepakt, neemt deze verantwoordelijkheid als bronhouder nog verder toe. Het totale stelsel van basisregistraties overeenkomstig het NUP is daarmee nog niet afgerond. De komende jaren zullen nog wel meer basisregistraties aan het stelsel worden toegevoegd. Elke afnemer van de landelijke voorzieningen, die door de gemeenten worden gevoed, eist dat de afgenomen gegevens correct zijn. Dat stelt hoge eisen aan het gegevensmanagement en de gegevensdistributie. Dat is een verantwoordelijkheid die aandacht behoeft op de agenda van bestuur en MT, omdat deze verantwoordelijkheid alleen aan de informatiemanager kan worden gedelegeerd als bestuur en MT volledig zijn gecommitteerd aan hun verantwoordelijkheid voor de gegevenskwaliteit en de consequenties die daarmee samenhangen. Tot zover het deel van de managementsamenvatting die de visie van de Gebruikersvereniging PinkRoccade Local Government weergeeft. Een visie op de lessen die we moeten trekken uit het verleden, een visie op de actuele stand van zaken op het gebied van gemeentelijke bedrijfssoftware en de bijbehorende ICT aspecten, en ten slotte een visie op de actuele uitdagingen die daarmee samenhangen. De lezer die zich wil verdiepen in bepaalde onderdelen van deze managementsamenvatting, verwijzen wij naar de betreffende hoofdstukken in het boek. Hierna volgt de managementsamenvatting van de inkijk die PinkRoccade Local Government biedt op haar bedrijfsvoering. In reactie op de visie van de Gebruikersvereniging geeft de leverancier aan hoe hij inspeelt op de geschetste ontwikkelingen en wordt de interne bedrijfsvoering ervan toegelicht. Ook voor dit deel van de managementsamenvatting geldt dat de onderwerpen verderop in het boek worden verdiept. INKIJK PINKROCCADE LOCAL GOVERNMENT PinkRoccade Local Government werkt uitsluitend voor Nederlandse lokale overheden. Voornamelijk gemeenten en gemeentelijke samenwerkingsverbanden, waaronder samenwerking met waterschappen die ook de software gebruiken van deze leverancier. PinkRoccade kenmerkt zich door een externe strategie die is gericht op: 1. de ontzorgde gemeente, waarbij PinkRoccade de complexiteit voor haar klanten reduceert met gerichte dienstverlening. Daarbij brengen de medewerkers kennis en kunde in op het gebied van gemeentelijke domeinen, overheidsprocessen, gegevensmanagement, gegevensdistributie, performance measurement, informatiearchitecturen en ICT-infrastructuren. Diensten op locatie bij de klant worden geleverd of dienstverlening op afstand (remote beheer, hosting, ASP en SaaS); 2. de gemeente als overheidsloket, waarbij PinkRoccade investeert in de innovatie van haar softwarearchitectuur ten dienste van e-dienstverlening bij haar klanten en de realisatie van de NUPbouwstenen. Dat resulteert in nieuwe producten en 21

24 22 nieuwe releases van die producten op het gebied van KCC-werkplekken, zaakgericht werken, aansluiting op landelijke voorzieningen, interne en externe gegevensdistributie en gegevensmanagement, en intelligente websites (die tot stand komen in samenwerking met businesspartners). Gelijktijdig zijn en worden de consultants opgeleid om de gemeente als overheidsloket, samen met de medewerkers van de gemeente, vorm te geven door inzet van de door PinkRoccade en haar partners ontwikkelde bedrijfssoftware (pakketten); 3. de samenwerkende gemeente, waarbij PinkRoccade haar bedrijfssoftware geschikt maakt voor de verschillende samenwerkingsvarianten zoals ketenintegratie, landelijke voorzieningen, Shared Services Centers en outsourcing. Daarbij besteedt PinkRoccade veel aandacht aan de flexibele verbinding van de gemeentelijke frontoffice met de uitbestede backoffice via gemeenschappelijke midoffice-voorzieningen, want PinkRoccade gaat er niet vanuit dat alle betrokken gemeenten, waterschappen, ketenpartners en gemeenschappelijke regelingen dezelfde software van PinkRoccade zullen gebruiken. De meeste klanten gebruiken naast de producten van PinkRoccade ook producten van andere leveranciers. Bij voorkeur van partners, maar ook de software van concurrenten wordt geïntegreerd via de koppelvlakken die deel uitmaken van de software van PinkRoccade. Naast de investeringen in deze innovatieve software op het gebied van samenwerkingsvormen investeert deze leverancier ook in parallelle kennisontwikkeling bij haar consultants; 4. de presterende gemeente, waarmee PinkRoccade inspeelt op de bedrijfssoftware en dienstverlening die nodig zijn om de gemeente in staat te stellen tot het afleggen van verantwoording op tal van gebieden die niet automatisch uit de financiële reporting rollen. Door financiële cijfers te combineren met aantallen die beschikbaar zijn in andere domeinen, krijgen het management en het gemeentebestuur een beter beeld bij de prestaties die de gemeente levert. Door deze gegevens te betrekken in benchmarkinginitiatieven, wordt het invullen van de bijbehorende surveys minder arbeidsintensief en kan het gemeentebestuur beoordelen hoe de gemeente presteert ten opzichte van andere, vergelijkbare gemeenten. Vervolgens verschaft dit boek inzicht in de wijze waarop PinkRoccade Local Government samen met de Gebruikersvereniging de realisatie van de externe strategie intern structureert en realiseert. In grote lijnen: de ontwikkeling van de bedrijfssoftware pakketten en de verdere innovatie daarvan door middel van nieuwe versies/releases, waarbij de software-engineers gebruik maken van moderne hulpmiddelen van SAP en van Open Source-gereedschap als Java en JBoss; de verkoop van die bedrijfssoftware door terzake kundige accountmanagers die ieder een regio bedienen met bestaande en potentiële nieuwe klanten en daarbij een beroep kunnen doen op gespecialiseerde collega s als een gemeente dieper wil ingaan op de details van de aanbieding of een demonstratie verlangt die op de praktijk is afgestemd;