OP ZOEK NAAR DE JUISTE PARTNER

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "OP ZOEK NAAR DE JUISTE PARTNER"

Transcriptie

1 45_49_artikel_ :49 Pagina 45 Organisatie en processen Uitbestedingstrechter biedt hulp bij keuze OP ZOEK NAAR DE JUISTE PARTNER Een uitbestedingstraject kan een aanzienlijke impact op de structuur en de cultuur van een organisatie hebben hetgeen deze extra kwetsbaar maakt. De organisatie heeft dat echter voor een belangrijk deel zelf in de hand door eerst een gefundeerde vooranalyse te verrichten en daarmee de uitbestedingspartner weloverwogen te selecteren. In dit artikel een focus op de vooranalyse en de selectiefase. Nadat de vooranalyse besproken is wordt aansluitend een concept aangeboden, de uitbestedingstrechter, dat een koers aanreikt welke fasen doorlopen dienen te worden om gedegen een uitbestedingstraject in te gaan. DOOR COR ROODHORST De uitbestedingsgolf die al diverse jaren het tijdperk van de kostenminimalisaties kenmerkt is nog geenszins geluwd. Menige organisatie ziet zich genoodzaakt delen van de bedrijfsactiviteiten elders te beleggen. De impact van een uitbesteding op de cultuur en de structuur kan aanzienlijk zijn. Vertrouwen en zekerheid zijn basisvereisten voor een succesvolle afronding van een uitbestedingstraject. De selectie van een uitbestedingspartner speelt daar een belangrijke rol in. Een transparante aanleiding en volledige kennis over de uit te besteden processen zijn de peilers van een uitbesteding juist als het gaat om de selectie van de uitbestedingspartner. Die peilers zijn echter lang niet zo stevig als te vaak gedacht wordt. Zowel de processen als de specifieke factoren van de aanleiding behoren namelijk bij de uitbestedingspartner zonder enige twijfel als (onderdeel van de) kerncompetenties goed ontwikkeld te zijn. Dit dient daarom vooraf aan het uitbestedingstraject voor elke potentiële partij beoordeeld te zijn. Juist op dit punt schort het nog al eens waardoor de beoordeling van de capaciteiten en de competenties van de uitbestedingspartner onvoldoende plaatsvindt. Hoe minder gefundeerd een beoordeling gemaakt wordt hoe groter het risico dat tijdens het traject de manco s van de uitbestedingspartner zich als showstopper gaan manifesteren en het project in de voortgang gaan belasten. De beide voornoemde peilers tegenover elkaar gezet geeft een viertal mogelijke uitgangsposities welke in figuur 1 zijn weergegeven. Uitgaande van deze figuur (zie blz. 46) is een viertal uitgangssituaties mogelijk. Te beginnen bij situatie 2 uitbesteden door te vermoeden. Deze situatie is aan de orde wanneer er geen duidelijk inzicht is in de scope van de uit te besteden processen. Dat ontstaat bijvoorbeeld wanneer de organisatie ervan uitgaat terug te kunnen vallen op actuele procesbeschrijvingen terwijl deze inmiddels gedateerd zijn en/of nooit compleet geweest zijn. Ook de complexiteit zoals de verbondenheid met de andere blijvende processen wordt onderschat en is onvoldoende in kaart gebracht. Typerend voor deze situatie is ook dat het gebrek aan inzicht op dit punt in eerste instantie niet zo door de organisatie ervaren wordt. Door de onvolledige scope zal tijdens het uitbestedingstraject blijken dat er meer processen belegd moeten worden bij de uitbestedingspartner terwijl ze daarop vooraf niet beoordeeld zijn. Een daarbij behorend risico is dat de uitbesteding voor dat deel een niet haalbare zaak is. Situatie 3 uitbesteden door te raden ontstaat wanneer de strategische overweging tot uitbesteding over te gaan op een te hoog boekhoudkundig analyseniveau verricht is. De feitelijke oorzaken (de ware concrete kostendrijvers) zijn dan nooit echt boven water gekomen en APRIL

2 45_49_artikel_ :49 Pagina 46 daardoor zijn deze niet gereflecteerd als eisen op de uitbestedingspartner tijdens de selectiefase. Tal van oorzaken die de kosten opstuwen zijn als geaggregeerde managementinformatie niet als concrete eisen te vertalen. Voorbeelden hiervan zijn de kosten van maatwerksoftware, het onderhoud ervan en eventuele specifieke opleidingen. De aan deze software gekoppelde processen mogen dan vanuit kostenoverwegingen interessant zijn uit te besteden, het is noodzakelijker te weten of migratie of conversie van processen of data überhaupt mogelijk is. Tenslotte is situatie nummer 1 uitbesteden door te gokken de ongunstige combinatie van 2 en 3 en vanzelfsprekend de meest ongewenste uitgangssituatie van een uitbestedingstraject. Deze situatie komt vaker voor wanneer een uitbestedingspartner al meerdere trajecten heeft lopen en als vertrouwde partij het volgende traject als bijna vanzelfsprekend toegewezen krijgt. In feite overtreft de gewoonte van toewijzing de noodzakelijke vooranalyse. In deze situatie wordt de uitbestedingspartner al vrij snel uitgenodigd zelf de analyses te verrichten met alle risico s van niet onafhankelijk van dien. Daarmee wordt de kans groot dat het noodzakelijke voorwerk van de vooranalyse dus eigenlijk pas lopende het project verricht wordt waardoor het project diverse malen in doeleinden, de opzet van de projectorganisatie en de planning gewijzigd dient te worden. De risico s zijn grote vertragingen of zelfs een dood spoor met alle gevolgen voor de structuur en de cultuur van de organisatie. De gevolgen van de drie voornoemde ongunstige uitgangssituaties tijdens het uitbestedingstraject is een moeizaam verlopend juridisch proces gedicteerd door de ontbrekende bedrijfseconomische zekerheden. De onzekerheden worden namelijk juridisch vertaald in de SLA s. Ook dit is één van de vertragende en sluimerende factoren die een project kunnen verlammen. Het is dus noodzakelijk de voorfase te erkennen en uit te voeren. Het is ook noodzakelijk met een uitbestedingspartner in zee te gaan waarvan op voorhand zo goed mogelijk vastgesteld is dat deze aansluit op de bedrijfsvoering van de organisatie. Zoals gezegd is het naast de duidelijke, bekende, concrete factoren die de aanleiding vormen ook vereist de eigen processen te Figuur 1 Matrixsituaties vooranalyses Gespecificeerde standaard dienstverlening door volledige transparantie van de uit te besteden bedrijfsprocessen ja nee Impact op cultuur/structuur: : Impact cultuur/structuur: nee Situatie 3 Situatie 4 Uitbesteden door te raden Uitbesteden door te matchen Hoog abstract analyseniveau kosten, kostendrijvers niet als eisen gesteld aan de uitbestedingspartner. Tussentijdse nieuwe feiten dwingen bijstelling van projectdoel af, gemaakte afspraken door nieuwe feiten achterhaald. Niet eenduidig, mogelijk tussentijdse inschakeling extra expertise noodzakelijk en/of herschikking projectorganisatie. Uitbesteden strategisch relevante processen en projectvertraging/-staking. Substantieel, het is onbekend of de kostendrijvers door de uitbestedingspartner geïncorporeerd kunnen worden. Vertrouwen in uitbestedingspartner en gewoonte bij de selectie door voorgaande goede ervaringen. Iteratieve verkenning door ontbreken van kennis proces en aanleiding, projectdoel en scope steeds bij te stellen. Nadruk op juridische werkgroep door steeds nieuwe bedrijfseconomische onzekerheden, organisatie dynamisch. Ernstige vertraging of staking project, vertrouwenscrisis tussen partijen. Hoog, iteratieve verkenning vindt te laat plaats. Impact op cultuur/structuur: Impact cultuur/structuur: Feiten eigen organisatie als eisen gesteld aan uitbestedingspartner. Aandacht wrodt gelegd op het behalen van de planning en bewaking projectbudget. Eenduidigheid over werkgroepen en inschakeling (externe) expertise projectorganisatie stabiel. Risicoreductie voor wat selectie uitbestedingspartner betreft. Lager door reductie risico's. Situatie 1 Situatie 2 Uitbesteden door te gokken Uitbesteden door te vermoeden Motieven tot outsourcing duidelijk en concreet en voor de organisatie strategisch erkend ja Voortgang en aanname kwaliteit procesbeheersing/procesbeschrijving. Door aanvullende procesanalyse wordt aandacht gericht op bijstelling projectdoel en scope. Aanpassing van het aantal werkgroepen door extra processen en koppeling met de blijvende processen. Projectvertraging en/of -staking en afgeleide financiële risico's. Substantieel omdat onbekend is of uitbesteding processen haalbaar is. 46 APRIL 2006

3 45_49_artikel_ :49 Pagina 47 kennen. Alleen uitgangssituatie 4 voldoet daaraan. Hoe dat bereikt kan worden wordt hierna uiteengezet. De uitbestedingstrechter Het trechtermodel (zie ook figuur 2) is een conceptuele representatie van een uitbestedingstraject dat inzicht biedt in de voorfase wat de selectie van de uitbestedingspartner betreft. Dit model zal hier nader toegelicht worden conform de volgende zeven fasen. ~ Strategische overweging. ~ Analyse oorzaken aanleiding. ~ Analyse processen. ~ Vertaling naar programma van eisen. ~ Aanvraag proposities. ~ Beoordelen proposities. ~ Business case 1 Strategische overweging De motieven voor een uitbesteding komen niet uit de lucht vallen. Ze dienen gebonden te zijn aan een erkende aanleiding zoals bijvoorbeeld een (speerpunt-)programma waarin bijvoorbeeld kostenminimalisaties het algemene uitgangspunt zijn. Mocht een dergelijk aanleidend programma er niet zijn dan werpt de vraag zich al op in hoeverre uitbesteden daadwerkelijk gerelateerd is aan de strategische ontwikkeling van de organisatie. Aansluiting op de strategische uitgangspunten is van essentieel belang om juist de uitbesteding van strategisch relevant geachte processen te voorkomen. De praktijk toont nog wel eens aan dat louter een kostenoverweging de noodzaak is van een uitbesteding terwijl de strategische relevantie van het proces, bijvoorbeeld de risico s verbonden met de toekomstige afhankelijkheid van toeleveranciers, simpelweg vergeten wordt. Hoe belangrijk het is processen onder eigen beheer te houden, hangt mede af van de visie en de missie van de organisatie en de daaraan gekoppelde strategie en strategische keuzerichtingen. De aanleiding tot uitbesteding voor een dergelijke stap moet dus in lijn liggen met de strategische uitgangspunten en de geplande ontwikkelingen. Daarom zal er een duidelijke scenarioanalyse plaats moeten vinden waarvan uitbesteding een optie is. Het doel van fase 1 is dus tweeledig, namelijk enerzijds erop toezien dat de uitbesteding een formeel erkende en gedragen aanleiding kent en anderzijds dat het initiatief tot uitbesteding in de strategie van de organisatie past. Het betreft dus de bewaking van de logische volgorde van de besluitvorming en de kwaliteit ervan. Na de afronding van fase 1 begint de eerste operationalisatie van de overigens nog niet definitief gemaakte keuze tot uitbesteden. De impact van een uitbestedingstraject Een uitbestedingstraject kan een aanzienlijke impact hebben op de cultuur en structuur van een organisatie. De nadelige effecten op de cultuur manifesteren zich bijvoorbeeld als de discussies in de wandelgangen over de gezondheid van de organisatie, de kundigheid van het management en de al dan niet begrepen besluitvorming tot uitbesteding. Conflicten en/of spanningen kunnen ontstaan hetgeen kan leiden tot een polarisatie tussen medewerkers op afdelingen of tussen afdelingen. De attitude van de medewerker kan snel veranderen en daarmee ook de groepsnormen op afdelingen. Risico s als personeelsverloop en productiviteitsverliezen nemen toe. Dit soort nadelige effecten kunnen in geval van een moeizaam verlopend uitbestedingstraject nog makkelijker in de organisatie sluipen. Ook de structuur van de organisatie kan te maken krijgen met nadelige effecten. Wanneer tijdens een uitbestedingstraject blijkt dat een afdeling niet helemaal in aanmerking komt voor een uitbesteding en/of noodgedwongen gedeeltelijk moet blijven bestaan, kunnen vreemde organisatorische verhoudingen ontstaan. In dat geval blijft een eerder in aanmerking komende afdeling (gedeeltelijk) ergens achter met het risico dat het bijvoorbeeld slechts op te nemen is in een andere minder geschikte organisatie-eenheid. Onderbrekingen in werkstromen tussen groepen, taken die in het niets vallen of veel voorkomende vertragingen of een overlap in verantwoordelijkheden kunnen dan de nadelige effecten zijn. 2 Analyse oorzaken aanleiding Deze fase betreft de verdere analyse van de factoren welke de aanleiding vormden voor het initiatief tot uitbesteding. Dit houdt in dat de oorzaken tot uitbesteding duidelijk aanwijsbaar en concreet uitgedrukt moeten worden. Als de organisatie bijvoorbeeld werkt met maatwerksoftware met procesafhankelijke kenmerken dan zal dit soort specifieke zaken in kaart gebracht moeten worden. Het is tijdens deze fase ook van belang de kwaliteitseisen in kaart te brengen. Specifieke kenmerken van bijvoorbeeld de software en opleidingseisen aan het personeel dienen dan toch ten minste door de uitbestedingspartner in de kerncompetenties opgenomen te zijn. Dit is slechts een voorbeeld, vanzelfsprekend zijn er tijdens een praktijkcasus tientallen te benoemen. In fase 2 geldt hoe beter de motieven voor uitbesteding gedefinieerd zijn des te beter deze later te spiegelen zijn aan de proposities van de uitbestedingspartner. 3 Analyse processen Het is noodzakelijk de kenmerken van de processen te kennen welke precies voor uitbesteding in aanmerking komen. De randvoorwaarde dat de uit te besteden processen gestandaardiseerd en reeds in control zijn, zal eveneens in deze fase positief bevonden dienen te worden. Als bovendien blijkt dat APRIL

4 45_49_artikel_ :49 Pagina 48 de processen in de organisatie zelf niet vlekkeloos verlopen, is het noodzakelijk de kennis hieromtrent spoedig te verhogen om te bepalen waar dat aan ligt. Het moet dus zonder twisten duidelijk zijn dat deze reeds in control zijn. Daar wordt ook mee bedoeld dat precies bekend is waar in de uit te besteden processen de zwakke plekken zitten. Het is verder van belang de inventarisatie van de procescontext gedegen mee te nemen. Het komt nog al eens voor dat de geselecteerde uit te besteden processen meer dan verwacht verweven zijn met de kernactiviteiten (bijvoorbeeld digitale koppelpunten informatie-uitwisseling). Als dit soort zaken op voorhand niet duidelijk zijn dan kunnen alsnog nare verrassingen optreden op het moment dat een uitbestedingstraject plaatsvindt. Als bijvoorbeeld data van de voorliggende niet uit te besteden processen worden overgezet naar de uit te besteden processen dan zal duidelijkheid verkregen moeten worden of deze data aansluiten op de systemen/structuur van de uitbestedingspartner. Fase 3 betreft dus ook een analyse van de techniek van de processen. Tijdens de procesanalyse dient de aandacht verder gericht te zijn op de meetbaarheid van de productie. Zaken als prestatiemeting, normdefinities en kwaliteitsniveaus zijn ook de eisen die gesteld dienen te worden aan de uitbestedingspartner en dienen daarom tijdens de procesanalyse al in kaart gebracht te worden. Waar en op welke momenten in de processen de kwaliteit gemeten wordt, zal ook inzichtelijk gemaakt moeten worden. Het is tijdens deze fase eveneens noodzakelijk de specifieke procesrisico s in kaart te brengen. De organisatie dient zich ervan bewust te zijn dat deze risico s een rol kunnen gaan spelen binnen de bedrijfsvoering van de uitbestedingspartner zoals zal blijken tijdens de beschrijving van fase 4. 4 Vertaling naar programma van eisen De kwaliteit van het programma van eisen hangt direct samen met de kwaliteit van oplevering van de analyseresultaten van de fasen 2 en 3. Het resultaat van fase 4 betreft een set beoordelingscriteria (programma van eisen) waarmee de diverse aanbiedingen van de potentiële uitbestedingspartners beoordeeld moeten worden. Het strekt tot de aanbevelingen de beoordelingscriteria met een multidisciplinaire aanpak op te zetten. Verder mag gedurende deze fase er geen beperking gesteld worden aan het aantal criteria. De convergentie naar een gerichter kleiner aantal beoordelingscriteria kan namelijk altijd nog tijdens fase 5. Het is in dat opzicht beter tien onbelangrijke criteria later te schrappen in plaats van één essentieel criterium te vergeten. Natuurlijk zal het aantal criteria steeds per uitbestedingscase anders zijn, echter het credo hoe concreter hoe beter is ook hier op zijn plaats. Om een paar voorbeelden van algemene criteria te noemen: doorlooptijden, kwaliteitsniveaus, producten/diensten, rapportagelijnen, controles, koppelpunten met de organisatie en noodzakelijke productiecapaciteit. Het programma van eisen behoort dus onder andere inzicht te geven in de toereikendheid van de applicaties of meer algemeen de bedrijfsmiddelen en het personeel van de uitbestedingspartner. De criteria kunnen vervolgens nog gewogen worden naar belang. Figuur 2 De uitbestedingstrechter 1) Strategische overweging 2) Analyse aanleiding 3) Analyse processen 4) Vertaling naar programma van eisen 5) Uitbestedingsproposities van diverse potentiële uitbestedingspartijen 6) Beoordelen van de proposities 7) Business case 5 Aanvraag proposities Als het programma van eisen in fase 4 is opgesteld kunnen vervolgens de aanbiedingen van de mogelijke toekomstige uitbestedingspartners opgevraagd worden. Vanzelfsprekend zal het programma van eisen al een richting aanbieden in welke hoek de proposities opgevraagd moeten worden, maar meer zal dit afhangen van de ervaring en reputatie van de in de markt aanwezige aanbieders. Het zou echter te beperkt zijn de selectie daar al vanaf te laten hangen. Wederom dient ook hier ervoor gewaakt te worden dat de selectie een onafhankelijk proces blijft, goede verstandhoudingen met reeds gecontracteerde uitbestedingspartners zouden geen rol mogen spelen. 6 Beoordelen proposities Fase 6 betreft het daadwerkelijk beoordelen van de aanbiedingen. De waarde van het programma van eisen verdient zich hier dubbel en dwars terug. Tijdens deze fase zal een multidisciplinair team alle plussen en minnen moeten afwegen en desnoods met een gewogen puntensysteem een objectieve beoordeling moeten maken. De matching tussen het programma van eisen en de competenties van de aanbieder vindt hier 48 APRIL 2006

5 45_49_artikel_ :49 Pagina 49 plaats. Het is daarbij natuurlijk van belang te bekijken in hoeverre de partners in hun offertes de gestelde eisen meegenomen hebben en hun oplossingen te analyseren/beoordelen naar de organisatie toe. Ervaring van de uitbestedingspartner met de in aanmerking komende uit te besteden processen speelt bij de propositie-uitnodiging een rol, maar zeker ook bij de beoordeling. Wederom geldt dat een objectieve beoordeling noodzakelijk is. Onzekerheid over de processen, afbakening verantwoordelijkheden, taken vertalen zich onherroepelijk in een zoektocht naar juridische houvast in het SLA-contract 7 Business case Afhankelijk van de kwaliteit van de proposities en de beoordeling ervan blijft er één of een aantal potentiële uitbestedingspartners over. Voor de resterende partijen geldt dat een business case zal uitmaken welke van de partijen er als meest gunstige uitbestedingspartner uit zal komen. De beoordeling van alle potentiële uitbestedingspartners in de fase 1 tot en met 6 betrof specifiek de technische haalbaarheid van de uitbesteding bezien vanuit de aard van de uit te besteden processen en de kerncompetenties van de potentiële uitbestedingspartners. Van de geschikte kandidaten is het tenslotte van belang te onderzoeken wie de meest gunstige prijs/kwaliteitsverhouding kent. Een calculatie van de productie zal hierover uitsluitsel geven. Hierbij is het ook van belang rekening te houden met eventuele dalende/stijgende trends in de productie in verband met schaaleffecten. De eenmaal uitverkoren uitbestedingspartner staat samen met de organisatie en externe begeleider voor de taak daadwerkelijk het uitbestedingstraject te gaan beginnen. Randvoorwaarden uitbestedingstraject Een aantal essentiële randvoorwaarden is tijdens het uitbestedingstraject te noemen. Zo is het niet raadzaam tijdens de vooranalyse, met name fase 1 tot en met fase 4 en fase 6 een van de potentiële uitbestedingspartners een ondersteunde rol te laten innemen. Een extern onderzoek naar processen en aanleiding wordt bij voorkeur dus verricht door een partij zonder belangen in de uitbesteding. De onafhankelijkheid van alle betrokkenen is daarmee namelijk garant gesteld. De projectleiding behoort verder eenduidig belegd te worden en ook hier geldt dat een extern belegde projectrol het traject niet in de weg zal staan. Voor de projectdocumentatie is het raadzaam dat deze uniek gecodeerd is. Op deze wijze hebben de processen en subprocessen voor alle partijen dezelfde betekenis en kunnen doorlooptijden, kwaliteitniveaus, normen, etc. etc...daar eenduidig aan gekoppeld worden. Zeker bij complexe processen kan al vrij snel het risico van verwarring daarover bestaan wanneer met verschillende documenten gewerkt wordt. Tenslotte mag van de eenmaal gekozen uitbestedingspartner ook de nodige inspanning/het nodige initiatief verwacht worden. Ook dient de uitbestedingspartner kennis te nemen van de risicofactoren die gekoppeld zijn aan de processen om desnoods in de eigen organisatie gepaste risicobeheersingmaatregelen te ontwikkelen om het afgesproken service niveau te garanderen. Conclusie De selectie van een uitbestedingspartner is een wezenlijke fase van een uitbesteding. Een onbekwame uitbestedingspartner, hoe gedreven ook, vergroot het risico dat het traject onvoldoende voorspoedig verlopen zal of zelfs gestaakt moet worden. Komt de uitbestedingspartner zelf ook kennis te kort dan ontstaat het risico van onduidelijke verantwoordelijkheden en regie van het project, hetgeen ook de verhoudingen negatief kan beïnvloeden. Voor het management is het noodzakelijk te realiseren dat de impact van een uitbesteding op de organisatie grote gevolgen kan hebben voor de cultuur en de structuur van de organisatie en dat de geselecteerde uitbestedingspartner daar een grote rol in speelt. Onduidelijkheden vooraf betalen zich doorgaans altijd terug in moeizaam verlopende juridische onderhandelingen waar getracht wordt de ontbrekende bedrijfseconomische zekerheden te herkrijgen. De vooranalyse mag daarom best langer gaan duren. Een diepgaande analyse van de processen, de context ervan en de kostendrijvers is essentieel om daarmee een optimale uitbestedingspartner te vinden. Het analyseren daarvan vormt de belangrijke opmaat van een uitbesteding. Een eenmaal vergeten opmaat vergroot het risico van een slechte uitvoering aanzienlijk. Drs. C. Roodhorst MC is werkzaam bij EIFFEL en heeft dit artikel op persoonlijke titel geschreven. APRIL

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Digikoppeling adapter

Digikoppeling adapter Digikoppeling adapter Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900 555

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Professionalisering van Levensduurverlenging

Professionalisering van Levensduurverlenging Professionalisering van Levensduurverlenging De toegevoegde waarde van VITALE Rob van Dongen 9 februari 2012 Agenda 1 2 3 4 Levensduurverlenging volgens VITALE Het referentiemodel Toepasbaarheid VITALE

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen.

Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen. Aan de raad AGENDAPUNT 3.5 Nieuw bestuurlijk dashboard Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen. In 2007 hebben wij een bestuurlijk dashboard ingevoerd, als

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Communicatieplan. Energie- & CO 2 beleid. Van Gelder Groep

Communicatieplan. Energie- & CO 2 beleid. Van Gelder Groep Van Gelder Groep B.V. Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Van Gelder Groep 1 2015, Van Gelder Groep B.V. Alle rechten voorbehouden. Geen enkel deel van dit document mag worden gereproduceerd in welke

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

: Leden stadsdeelcommissie Oost. : Stadsdeelmanagement Oost / raadsgriffie

: Leden stadsdeelcommissie Oost. : Stadsdeelmanagement Oost / raadsgriffie MEMO Datum : 5 september 2014 Aan : Leden stadsdeelcommissie Oost Van : Stadsdeelmanagement Oost / raadsgriffie Onderwerp : Winkelcentrum Stokhorst In februari/maart 2014, zijn door raadslid Boersma (PvdA)

Nadere informatie

Algemeen Controleplan 2016 AO/IC controle

Algemeen Controleplan 2016 AO/IC controle Algemeen Controleplan 2016 AO/IC controle Materiële Controle Menzis Zorgkantoor Datum Auteur Status Versie Bestand Afdrukdatum 22 februari 2016 Martin Eising Definitief 1.0 Controleplan 2016 AO IC controle

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Beoordelingskader en normering onderzoek kwaliteit EVC-procedures in Nederland

Beoordelingskader en normering onderzoek kwaliteit EVC-procedures in Nederland KWALITEITSCODE EVC Beoordelingskader en normering onderzoek kwaliteit EVC-procedures in Nederland CODE 1. DOEL Het doel van EVC is het zichtbaar maken, waarderen en erkennen van individuele competenties.

Nadere informatie

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine.

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Businesscase Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Colofon Datum 14 oktober 2010 Referentie Auteur BusinessCase

Nadere informatie

De Gespecialiseerde Professional

De Gespecialiseerde Professional Top Talent Programma Excellentietraject: Facility Management F-MEX De Gespecialiseerde Professional Academie: HBS Saxion University of Applied Science Auteur: Benedicte de Vries Datum: 13-07-2015 1 Programma:

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Rapport Methodiek Risicoanalyse

Rapport Methodiek Risicoanalyse Versie 1.5 31 december 2014 A.L.M. van Heijst emim drs. R.B. Kaptein drs. A. J. Versteeg Inhoud 1. Inleiding... 3 2. Methodiek... 3 3. Stappenplan uitvoering risicoanalyse... 6 3.1 Landelijke risicoanalyse...

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Bespaar. Accountantskosten. op uw. in 7 stappen. Marian Koek. managerincontrol.nl

Bespaar. Accountantskosten. op uw. in 7 stappen. Marian Koek. managerincontrol.nl Bespaar op uw Marian Koek Accountantskosten in 7 stappen managerincontrol.nl Bespaar*op*uw*Accountantskosten*in*7*stappen Inhoud Voorwieisdite+boekbedoeld? 3 Passieen incontrol 4 Vijfredenenomaccountantskostentebesparen

Nadere informatie

30 De Pensioenwereld in 2015

30 De Pensioenwereld in 2015 03 30 De Pensioenwereld in 2015 Uitbesteding & assurance 31 Evaluatie uitbesteding vermogensbeheer: de reikwijdte is een bewuste keuze Auteurs: Tim Barlage en Jeroen Ruepert Pensioenfondsen die het model

Nadere informatie

Duurzaam (kosten)effectief uitbesteden

Duurzaam (kosten)effectief uitbesteden Duurzaam (kosten)effectief uitbesteden Agenda Kiezen voor uitbesteding Uitbestedingsfeiten Wenselijke situatie Eisen volgens ISO5500X Showstoppers Aandachtspunten Afsluiting Kiezen voor uitbesteding Ontbreken

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009 : Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009 Ir. Richard Heijne den Bak MTD Teamleider IT-inkoop/pakketselectie Mitopics Docent Nevi Inkoopacademie Inhoud Voorstellen Context IT-inkoop Omgaan met complexiteit

Nadere informatie

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X Conclusies en aanbevelingen van de quick scan informatie- en archiefbeheer bij afdeling X Datum quick scan : 10 mei 2011 Medewerker : de heer Y Ingevuld samen met archiefinspecteur : Ja Diagnose en aanbevelingen

Nadere informatie

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3 Van virtueel naar één geheel 14 juni 2007 v. 1.1 Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Meer informatie over het onderwerp servicedesk en andere aspecten op het

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

4b. Arrangementen Extra ondersteuning. De route naar extra ondersteuning binnen deelverband Zuidoost. Ambulant begeleiders (AB)

4b. Arrangementen Extra ondersteuning. De route naar extra ondersteuning binnen deelverband Zuidoost. Ambulant begeleiders (AB) Ambulant begeleiders (AB) Groeidocument Ketenpartners Adviesloket Externe specialisten, extra handen etc. De route naar extra ondersteuning binnen deelverband Zuidoost 1. Signaleren leerkracht (ouders)

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Van Telefoonnummer E-mailadres Kenmerk NZa, directie Regulering 088-7708770. Toelichting opties invoering DSM-5 16 februari 2016

Van Telefoonnummer E-mailadres Kenmerk NZa, directie Regulering 088-7708770. Toelichting opties invoering DSM-5 16 februari 2016 Memo Aan Ministerie van VWS Van Telefoonnummer E-mailadres NZa, directie Regulering 088-7708770 Onderwerp Datum Toelichting opties invoering 16 februari 2016 Eind 2014 heeft het Zorginstituut Nederland

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. De SYSQA dienst auditing Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

De algemene probleemstelling van dit afstudeeronderzoek heb ik als volgt geformuleerd:

De algemene probleemstelling van dit afstudeeronderzoek heb ik als volgt geformuleerd: Inleiding Mijn afstudeeronderzoek richt zich op het bepalen van de juiste sourcingadvies per IT-proces van een organisatie. Voorlopig hanteer ik de definitie van Yang en Huang (2000) met betrekking tot

Nadere informatie

Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015

Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015 Gunstig of ongunstig? De invloed van integratie op HR Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015 Een fusie van 2 organisaties is vergelijkbaar met een huwelijk. Je trouwt

Nadere informatie

Projectenoverzicht Informatievoorziening en ICT

Projectenoverzicht Informatievoorziening en ICT MEMO Aan : College van B&W, Commissie Middelen Van : Christien Sepers en Jeroen van der Hulst Datum : 2 april 2009 Onderwerp : Voortgangsrapportage ICT-projecten april 2009 Ons kenmerk : 2009008153 Projectenoverzicht

Nadere informatie

Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen. The Outsourcing Days, 31 oktober 2013

Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen. The Outsourcing Days, 31 oktober 2013 Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen The Outsourcing Days, 31 oktober 2013 Kees Bronner Agenda Waar komen we vandaan Waar willen

Nadere informatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) Hoofdstuk 7 Strategie: samenwerking In het vorige deel van de strategische verkenning hebt u de positioneringsmogelijkheden voor ESS

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Project benchmark. Vaststellen van feitelijke projectresultaten. Basis voor toekomstige succesvolle projectscenario s

Project benchmark. Vaststellen van feitelijke projectresultaten. Basis voor toekomstige succesvolle projectscenario s Quantitative Software Management Project benchmark Vaststellen van feitelijke projectresultaten Basis voor toekomstige succesvolle projectscenario s Het projectresultaat in perspectief tot vergelijkbare

Nadere informatie

Uitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned?

Uitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned? Uitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned? Inleiding In de praktijk blijkt het verloop van uitbesteding op het gebied van documentmanagement de nodige haken en ogen te kennen. Welke

Nadere informatie

Outsourcing ICT & Sales India

Outsourcing ICT & Sales India Outsourcing ICT & Sales India Introductie & Lessons learned InnoVites BV Albert Groothedde CEO InnoVites BV Agenda Introductie InnoVites Achtergrond InnoVites team Markt en Oplossingen Organisatie Outsourcing

Nadere informatie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Inleiding Critical Chain Project Management is een methode om projecten te plannen en bewaken en is afgeleid van de management theorie Theory

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Stappenplan nieuwe Dorpsschool

Stappenplan nieuwe Dorpsschool Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze

Nadere informatie

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING MENSEN MAKEN HET VERSCHIL Als ze op de juiste plek zitten. In het juiste team. Als zij hun talent kunnen omzetten in toegevoegde waarde. Wij adviseren, ondersteunen

Nadere informatie

WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan

WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan 1 WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan Doorstroomtraject BBL/BOL-PW4 Kerntaak: 3 Uitvoeren van organisatie- en professiegebonden taken Werkprocessen: 3.1 Werkt aan deskundigheidsbevordering en professionalisering

Nadere informatie

Stichting Empowerment centre EVC

Stichting Empowerment centre EVC I N V E N T A R I S A T I E 1. Inleiding Een inventarisatie van EVC trajecten voor hoog opgeleide buitenlanders in Nederland 1.1. Aanleiding De Nuffic heeft de erkenning van verworven competenties (EVC)

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Hieronder vindt u de reactie van de BSMR op het concept beleidsplan tegenprestatie.

Hieronder vindt u de reactie van de BSMR op het concept beleidsplan tegenprestatie. Doesburg, 16 november 2015 Aan: Onderwerp: het college van Burgemeester en Wethouders van de gemeente Doesburg BSMR-advies nr. 2015-003 inzake concept beleidsplan tegenprestatie Gemeente Doesburg, november

Nadere informatie

Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO

Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Een eenvoudige en toegankelijke oplossing Thinking Portfolio is een snel te implementeren software applicatie. Een krachtig web-based hulpmiddel

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Strategische review 2013-2017. 14 mei 2013

Strategische review 2013-2017. 14 mei 2013 Strategische review 2013-2017 14 mei 2013 Samenvatting Duidelijke keuze voor positionering als gespecialiseerde, onafhankelijke wealth manager Ons doel is behoud en opbouw van vermogen voor klanten Wij

Nadere informatie

nemen van een e-depot

nemen van een e-depot Stappenplan bij het in gebruik nemen van een e-depot CONCEPT VOOR FEEDBACK Bijlage bij Handreiking voor het in gebruik nemen van een e-depot door decentrale overheden 23 juli 2015 Inleiding Dit stappenplan

Nadere informatie

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit

Nadere informatie

Ivo Opstelten Minister van Veiligheid en Justitie Postbus 20301 2500 EH DEN HAAG

Ivo Opstelten Minister van Veiligheid en Justitie Postbus 20301 2500 EH DEN HAAG Post Bits of Freedom Bank 55 47 06 512 M +31 613380036 Postbus 10746 KvK 34 12 12 86 E ton.siedsma@bof.nl 1001 ES Amsterdam W https://www.bof.nl Ivo Opstelten Minister van Veiligheid en Justitie Postbus

Nadere informatie

Plan van aanpak 2009. Optimalisatie doelmatigheid incidentele inhuur derden

Plan van aanpak 2009. Optimalisatie doelmatigheid incidentele inhuur derden Plan van aanpak Optimalisatie doelmatigheid incidentele inhuur derden Inhoud 1 Inleiding 3 2 Aanbevelingen en voorgestelde acties 4 3 Voortgang en terugkoppeling 8 2 1. Inleiding Dit Plan van Aanpak is

Nadere informatie

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties DKTP Informatie Technologie Veembroederhof 1 1019 HD Amsterdam Telefoon 020 427 52 21 Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties Voor de meeste projectgroepen die software ontwikkelen vormt

Nadere informatie

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort Whitepaper M3 Veel transities en bijbehorende migraties blijken uitermate complex. Door het toepassen van een gestructureerde methode kan deze complexiteit natuurlijk wel beheerst worden, zowel qua doorlooptijd

Nadere informatie

Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den

Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den Berg Agenda Inleiding Wat is de rol van de provider architect?

Nadere informatie

ICT Projectmanagement & Consultancy. Pagina 1

ICT Projectmanagement & Consultancy. Pagina 1 ICT Projectmanagement & Consultancy Pagina 1 Introductie Daelor v.o.f. is een bedrijf bestaande uit vier vennoten, die elk ruim 10 jaar ervaring hebben in ICT en aanpalende disciplines. Project management,

Nadere informatie

Directeur onderwijsinstituut

Directeur onderwijsinstituut Directeur onderwijsinstituut Doel College van van Bestuur Zorgdragen voor de ontwikkeling van het facultair en uitvoering en organisatie van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H o e k o m t h e t d a t g r o t e e n c o m p l e x e p r o j e c t e n v a a k u i t l o p e n e n budget t e n o v e r s c

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring

Nadere informatie

HAALT MEER UIT ONDERWIJS. Uw partner in onderwijs personeelsdiensten

HAALT MEER UIT ONDERWIJS. Uw partner in onderwijs personeelsdiensten HAALT MEER UIT ONDERWIJS Uw partner in onderwijs personeelsdiensten WAT DOET DIT IS WIJS? Bij DIT IS WIJS kunt u terecht voor vervanging van onderwijzend personeel al vanaf één dag. Heeft u behoefte aan

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

De tester als bruggenbouwer

De tester als bruggenbouwer De tester als bruggenbouwer Tim Koomen Testnet voorjaarsevenement 9 juni 2004 Agenda Bruggen Enkele bruggen toegelicht De bruggenbouwer Trends Sogeti Nederland B.V. Pagina 1 Bruggen Systeem Beheer Stuur

Nadere informatie

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders MEMO INTERN Van Aan : Concernstaf : Afdelingshoofden/ budgethouders Datum : Betreft : Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders Collega s, Bijgevoegd vinden jullie de regeling budgethouderschap

Nadere informatie

Individuele karakter A- kaart versus groepsactiviteiten

Individuele karakter A- kaart versus groepsactiviteiten Advies Titel Advies : Advies A-kaart (versie 1.2.) Naam Adviesgroep : adviesgroep Cultuur Orc-A Datum : maart 2012 Na de uiteenzetting van het project rond de A-kaart door Frederik Bastiaensen (Manager

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie