Signalering en samenwerken in het CJG 3.0

Transcriptie

1 Nr Inleiding Signalering en samenwerken in het CJG 3.0 De afgelopen maanden is er door het ambtelijk transitieteam Jeugd hard gewerkt aan de notitie signalering en samenwerking in het CJG. Deze notitie is daar het resultaat van. Op woensdag 15 februari 2012 heeft de stuurgroep Jeugd (bestaande uit de wethouders Jeugd van de gemeenten Blaricum, Bussum, Hilversum en Huizen) uitvoerig gesproken over de notitie en daarin voorgestelde richting m.b.t. de ontwikkeling van het CJG. De stuurgroep Jeugd wil deze notitie nu dan ook graag ter besluitvorming aan het portefeuillehoudersoverleg Gezondheidszorg/Jeugd aanbieden. Besluit Gemeenten kiezen ervoor om ter voorbereiding van de decentralisatie jeugdzorg in te zetten op de versterking van de coördinatie en de functie procesregie in het CJG. Hiermee wordt tevens een eerste aanzet gedaan richting de decentralisatie van de jeugdzorg. Daarnaast wordt de verbinding gelegd met de andere decentralisatie(s): Wet Werk naar Vermogen en de verschuiving van taken binnen de AwbZ naar de Wmo. Op deze manier worden de randvoorwaarden gecreëerd om in de toekomst op klantniveau te werken vanuit het principe: één kind, één klant, één gezin, één indicatie, één ondersteuningsplan, één casemanager en één budget. Dit kunnen gemeenten doen door de stakeholders in het CJG uit te nodigen professionals te detacheren naar een kernteam CJG, onder leiding van de CJG procesregisseur. Deze heeft sturingsmogelijkheden als het gaat om het opstellen en uitvoeren van een ondersteuningsplan rondom individuele jeugdigen en gezinnen. De CJG procesregisseur kan daarbij direct opdracht verlenen aan (een team van) professionals. In het bijgaande voorstel wordt de optie uitgewerkt van een vast kernteam van professionals met verschillende specialismen. Gemeente Bussum gaat deze pilot uitvoeren. De invoering van deze pilot heeft uiteraard consequenties voor de huidige uitvoering en praktijk van de signaleringsnetwerken. Deze organisatorische en financiële gevolgen zullen nader in kaart worden gebracht. De komende periode worden de verschillende opties voor het versterken van de procesregie verder onderzocht. Denkbaar is bijvoorbeeld dat de procesregie is belegd bij een of meer generalisten (waaronder de procesregisseur), die waar nodig specialisten betrekt (in de vorm van een opdracht) bij opstellen en uitvoeren van een ondersteuningsplan. 1

2 Samenvatting Mandateer de CJG-coördinator tot het samenstellen van lokale CJG kernteams die verantwoordelijk zijn voor de signaleringsstructuur en organisatie van de hulp rondom een gezin De teams kunnen bestaan uit gedetacheerd medewerkers van de stakeholders (GGD, Versa, MEE) en worden aangestuurd door een gemeentelijk coördinator De teams hebben prestatieverplichtingen, maar hebben grote vrijheid om hun taken vorm te geven De teams kunnen vrijelijk een afgesproken hoeveelheid hulp inzetten (inclusief 'eigen hulp') Bij acute en dringende hulp is opschaling mogelijk tot zgn. ronde tafel overleggen waarbij ook betrokken en deskundigen participeren De Verwijsindex speelt een ondersteunende en verlichtende rol bij de organisatie van de signaleringsstructuur Werken met lokale kernteams is een goede voorbereiding op de transitieopgaven Aanleiding Sinds tenminste 2002 wordt in de regio Gooi en Vechtstreek getracht een werkzame structuur van signaleren en samenwerken te realiseren. Het is daarbij de bedoeling dat professionals die met gezinnen en/of kinderen werken, risicovolle situaties waarnemen. Het gaat bijvoorbeeld om kinderen die misdadig gedrag vertonen, geheel niet op kunnen schieten met anderen, (wellicht) leiden aan een stoornis, om ouders die (misschien) mishandelen, hun kinderen niet (bij)sturen, zelf volkomen overbelast zijn en geen energie meer hebben voor de opvoeding. Deze situaties dienen in beeld te zijn. Een adequate signaleringsstructuur moet eraan bijdragen dat dergelijke situaties besproken worden met (deskundige) professionals en met betrokkenen. Dit moet vervolgens leiden tot werkzaam (gezamenlijk) plan. Er is niet heel veel reden om trots te zijn op het algehele resultaat van de pogingen een goede signaleringsstructuur te organiseren, al ziet het geheel er van een afstand niet slecht uit. In het Gooi kent iedere VO-school een Zorgadviesteam waarin signalen besproken kunnen worden, ten einde tot een zorgplan te komen. Basisscholen kunnen gebruik maken van een schoolsnabij ZAT dat het zelfde doel dient. In iedere gemeente is er een CJG structuur waar professionals gebruik van kunnen maken. Er zijn in iedere gemeente CJG casusoverleggen 12- en 12+ waar plannen gemaakt worden met en voor kinderen en gezinnen, conform het uitgangspunt één kind - één plan. In het (regionale) Veiligheidshuis worden kinderen en gezinnen besproken waarbij justitie betrokken is. Bovenop dit alles beschikt de regio over het instrument Verwijsindex dat signalen samenbrengt van alle aangesloten partijen, die vervolgens conform regionale afspraken hulp bieden en coördineren. 2

3 Wat gaat er niet goed? Er is geen afstemming tussen de drie signaleringsstructuren. Ondanks dat er een Verwijsindex is, is de signaleringsstructuur niet 'lichter' geworden. (Er zijn nog evenveel vaste signaleringsoverleggen als voor de Verwijsindex.) Het aantal signalen binnen het casusoverleg CJG is gering. De Verwijsindex wordt niet goed gebruikt. De kwaliteit van de ZAT's is wisselend. Om deze situatie te verbeteren zijn er recentelijk vanuit diverse geledingen voorstellen bestaan. In hun jaarverslag hebben procesregisseurs ideeën geopperd voor het versterken van het casusoverleg CJG. Een werkgroep van managers heeft een voorstel gedaan voor een signaleringsstructuur rondom vindplaatsen als alternatief voor het casusoverleg CJG. Vanuit het samenwerkingsverband Wsns 3001, draait een pilot handelingsgericht indiceren, dat op een vernieuwende manier naar signaleren en samenwerken kijkt. Vanuit de JGZ is een voorstel gedaan om de JGZ op te laten in het CJG. De regiegroep Verwijsindex zet in op verbreding en intensivering van het gebruik van de Verwijsindex. Het veiligheidshuis oriënteert zich op een passend regiemodel. Omdat het bij alle initiatieven en voorstellen gaat om het verbeteren van signaleren en samenwerken, lijkt het de moeite waard een integraal voorstel te doen. Dat is precies wat in dit schrijven wordt gedaan. Het voorstel borduurt voort om de aanzetten vanuit passend onderwijs, de werkgroep 'signalering' en de waarnemingen van de procesregisseurs, maar vooral op de gedachte dat partijen die betrokken zijn bij signalering en zorgverlening een lokaal team moeten vormen (dit is de basisgedachte van het idee om CJG en JGZ te laten fuseren). Het ontwikkelen van een transparante, voor betrokkenen en gemeente overzichtelijke signalerings- en samenwerkingsstructuur, met duidelijke verantwoordelijkheden en een centrale positie voor gemeenten, is een voorwaarde om de transitieopgave adequaat te realiseren. Analyse Waarom loopt (met name) het casusoverleg CJG zo slecht? 1 wijzen: Hiervoor zijn 4 redenen aan te Deelnemers voeren taak niet uit Binding tussen deelnemers gering Regie/aansturing is gebrekkig Randvoorwaarden ongunstig Het signaleren en gezamenlijk actie ondernemen nav een waarneming vraagt bekwaamheden en vertrouwen. Het bespreekbaar maken van waargenomen risico's met betrokkenen is lastig. Het delen van zorgen met andere professionals vraagt om vertrouwen, maar ook om het aanvaarden dat anderen een rol gaan spelen bij 'jouw gezin' ('die verpleegkundigen willen altijd zo snel ingrijpen'). Uitzonderingen daargelaten. Het casusoverleg Weesp/Muiden loopt goed. Dit casusoverleg wordt bevolkt door een team dat sinds jaar en dag samenwerkt en zaken energiek en pragmatisch aanpakt. 3

4 Als professionals elkaar alleen zien tijdens een overlegsituatie, waar ze ook nog eens louter op instigatie van het management verschijnen, is de kans op vruchtbaar overleg gering. De aansturing deelnemers vindt plaats vanuit het management van afzonderlijke instellingen. De coördinatoren van het overleg zijn verantwoordelijk voor het resultaat, maar kunnen niet sturen. Ze zijn afhankelijk van de inbreng en professionaliteit van de deelnemers. Als deze niet functioneren, moeten zij het management aanspreken. Het inbrengen van casuïstiek in een overleg, c.q. het op vindplaatsen inzichtelijk krijgen van zorgelijke situaties, kost tijd en inspanning. Het uitwerken van een plan, het uitzetten van acties en nagaan of deze zijn nagekomen, vraagt voldoende ruimte binnen een aanstelling. Als deze tijd en ruimte er niet is, valt van deelname aan een casuïstiekoverleg niet vreselijk veel te verwachten. Uitgangspunten van een passende signalerings- en samenwerkingsstructuur. 1. De structuur wordt gecentreerd rondom de gedachte: het kind centraal. De structuur moet maw bijdragen aan de daadwerkelijke verbetering van situatie van het kind. Het kind centraal stellen betekent a. dat het kind en diens ouders zeggenschap hebben over de zorg (zij ondersteunen tenminste het hulpverleningsplan); b. dat de geboden zorg ook daadwerkelijk bijdraagt aan de gewenste verbetering; c. dat betrokken instanties instellingsbelangen (en regels) ondergeschikt maken aan het belang van het kind. 2. Een cosmetische oplossing is onvoldoende, er moeten ingrijpende en duurzame keuzes gemaakt worden. In plaats van investering in overlegvormen moet geïnvesteerd worden in kernteams. 3. Kernteams moeten vooral oog hebben voor risico's. Ze moeten waarnemen waar het dreigt mis te gaan met kinderen en jeugdigen en vroegtijdige ondersteuning realiseren Vindplaatsen zijn de basis van de signaleringsstructuur; deze structuur moet zoveel mogelijk aansluiten bij ZAT, CJG en Veiligheidshuis. 5. Jeugdzorg, zowel in preventieve als curatieve zin, wordt een verantwoordelijkheid van gemeente. Zorginzet vanuit een kernteam is daarmee (ook) steeds een zaak van gemeenten. Gemeenten dienen daarom de regie te hebben over de signaleringsstructuur. 6. De verantwoordelijkheid voor passende zorg- en hulp wordt laag in de organisaties neergezet. Deelnemers aan het kernteam dienen een ruime autonomie te genieten om gezamenlijk een passende preventieve zorg en ondersteuning te bieden/organiseren. Centraal idee: het vormen van kernteams De professional heeft de lastige taak uit te vinden of opvoeders hun situatie ook als zorgelijk zien en behoefte hebben aan ondersteuning. Als opvoeders veel risico's nemen in de opvoeding (b.v. tgv middelengebruik) dan heeft de professional de taak zich te scharen achter de belangen van het kind. Het gaat niet om het vanuit overheidswege aanpakken van (misschien) merkwaardige levensstijlen. 4

5 De basisfout die in het verleden is gemaakt, is dat signalering is weggezet als een (individueel) professioneel vermogen en dat signaleringsoverleggen vervolgens als de basis van samenwerking zijn neergezet. Het overleg, de casusbespreking en de afspraken die daar uit voortvloeien zijn de kern van het samenwerken tussen professionals. De voorgestelde innovatie is dat niet een overlegvorm de basis van signaleren en samenwerken wordt, maar de inrichting van een kernteam. Zo'n kernteam kan gelieerd zijn aan de school (ZAT), aan het gezin (CJG) of de wijk of buurt (veiligheidshuis). In deze notitie zal worden uitgegaan van het gezin als 'vindplaats', maar een soortgelijk verhaal valt te vertellen over de school of de buurt als vindplaats. (Vindplaatsen zijn overigens geen locaties, maar samenwerkende professionals die werken voor jeugdigen en gezinnen rond school, gezin of wijk/buurt.) Een kernteam CJG bestaat uit lokale professionals die samen de verantwoordelijk dragen voor het signaleren en organiseren van hulp voor jeugdigen en gezinnen binnen een specifiek adherentiegebied. 3 Afhankelijk van de grootte van een gemeente en de afwezige problematiek, kunnen er meerdere teams worden samengesteld. Bijvoorbeeld een CJG team 12 -, 0-4, 4-12, 12+ of een team -9 mnd - 23 jaar. Het is mogelijk om in een kleine gemeente te volstaan met een CJG team dat ook problematiek rondom onderwijs en veiligheid betrekt. Maatwerk. De taakstelling en samenstelling van het team is cruciaal. De algehele taakstelling is al (min of meer) genoemd: signaleren en hulp organiseren bij risico's. Voor de samenstelling van het team is het van belang dat van belang om te beseffen dat het kernteam samengesteld moet zijn uit een specifiek soort professionals, namelijk type 2 professionals. (Zie kader.) Type 1 professional: de professional die op min of meer dagelijkse basis de jeugdige zaken leert die langdurige en systematische instructie vragen (a) of in die groepsverband kinderen opvangen c.q. vermaken (b), of een combinatie van a en b. Denk aan: leerkracht, de peuterleidster, leidster in de (naschoolse) opvang, de sportleraar, rijinstructeur, etc. Deze professional heeft tenminste wekelijks contact met de jeugdige. Hij of zij heeft als hoofdtaak de jeugdige bepaalde vaardigheden bijbrengen, en/of zorgen voor opvang of vermaak. Rondom deze taken is wel een pedagogische opdracht verweven. Type 2 professional: de professional die een ondersteunende cq controlerende functie heeft tav de ontwikkeling of het welzijn van het kind. Het gaat hierom de IB-ers op de school, de JGZ-verpleegkundig, de consultatiebureauarts, de schoolarts of huisarts, de maatschappelijk werker, de politieagent, de leerplicht ambtenaar, de medewerker van sociale zaken, bureau Jeugdzorg, MEE etc. Deze professional heeft contact met ouders en /of jeugdigen, maar niet op een reguliere basis. De hulpverlening die deze professional biedt is beperkt in omvang en tijd. Type 3 professional: de deskundige die ouders of andere professionals advies geeft of ondersteund als de opvoeding of de ontwikkeling van het kind niet geheel naar wens verloopt, of als ouders of andere professionals niet geheel opgewassen zijn tegen hun taak. We hebben het hier over pedagogen, psychologen, therapeuten, psychiaters etc. Het gaat om zorgverleners die (ook) langdurige zorg bieden. Deze oplossing is een werkzame variant van degene die de commissie Paas voorstaat: het werken met een pedagoog, die beschikbaar is voor informatie en advies, aanwezig is op vindplaatsen, info-en advies kan bieden en de nodige hulp direct kan bieden, kan doorverwijzen waar nodig. Deze omnipotente professional bestaat niet en schetst in feite een alternatief voor het CJG, waarbij een netwerk (=team) deze taken op zich neemt. Het CJG team is in feite de pedagoog die contact heeft, advies en informatie kan bieden, snel hulp kan regelen, kan doorverwijzen, etc. 5

6 Deze professionals (type 2) hebben geen positie in de dagelijkse praktijk, noch zijn het professionals met een (zeer) specifieke deskundigheid die wordt ingezet bij (zeer) specifieke problemen. Zij hebben wel contact met ouders en jeugdigen op min of meer vrijwillige basis. Zij onderhouden normaal gesproken contacten met professionals (type 1) die dagelijks met jeugdigen werken. Zij weten hoe zij deskundige hulp moeten inschakelen (type 3 professionals). Zij kunnen ook vormen van lichte zorg bieden of snel zelf organiseren. Deze professionals dienen de kernteams te vormen. Deze professionals zijn afkomstig uit diverse organisaties: JGZ, maatschappelijk werk, opbouwwerk, jeugdwerk, MEE, BJZ, politie, RBL, opvang, e.d. De kracht van het team bestaat eruit dat diverse deskundigheden, contacten en interventiemogelijkheden worden samengebracht. Een CJG-team kan daarom niet louter bestaan uit bijvoorbeeld JGZmedewerkers. Tegelijkertijd is het ook niet productief als alle CJG-convenantpartners CJG teamleden zijn, maar dit nauwelijks beseffen en er ook niet naar handelen. Taken van een CJG team Van een CJG team mag verwacht dat zij Zicht hebben op de situatie van gezinnen en kinderen in het adherentiegebied In staat zijn om verbindingen tussen opvoeders en andere betrokkenen bij de opvoeding te organiseren ('eigen kracht') Informatie en advies kunnen geven Plannen kunnen maken met het gezin Signaleren en signalen kunnen ontvangen (toegankelijk) Lichte hulp kunnen bieden Controle kunnen uitoefenen Hulp kunnen organiseren Zorg kunnen coördineren Rollen binnen de kernteams Om te kunnen signaleren en planmatig hulp te organiseren is het nodig dat in het team de volgende kennis, kwaliteiten en contacten present zijn: Informatie over jeugdige / gezin Contact met jeugdige/gezin en/of andere betrokkenen 6

7 In staat zijn plannen te maken Geen belangen bij een bepaald zorgaanbod Geregeld contact met professionals type 1 Beroep kunnen doen op professionals type 3 Hulp (ondersteuning) kunnen bieden (inclusief informatie en advies) of organiseren Controle kunnen uitoefenen Zorg kunnen coördineren Expertise aanwezig op het terrein van gezondheid, gezinsproblematiek, ontwikkelings- en gedragsproblematiek Deze kennis, kwaliteiten kunnen in een gegeven CJG team (van type 2 professionals) op een evenwichtige manier verdeeld zijn. Samenstelling van het team Op basis van de rollen en taken zal het kernteam de volgende professionals tellen: Een gedragsdeskundige Een maatschappelijk werkende Een jeugdarts/verpleegkundige Een coördinator vanuit de gemeente (e.g. de huidige procesregisseur) Perspectief op werkwijze en regie De gemeente dient op twee zaken te sturen: resultaten en de inzet van bewezen effectieve interventies. Gemeenten moeten af van inspanningsverplichtingen, maar de weg op van resultaatverplichtingen. De gemeente moet namens haar burgers afspraken maken met organisaties die betrekking hebben op de effecten van inspanningen. Daarbij moet het niet alleen gaan om de veiligheid van het kind, noch alleen om diens kansen, maar veeleer om kernwaarden zoals vreugde, vrijheid en bekwaamheden van zowel ouders als jeugdige. Kort gezegd, gemeenten verwachten dat zorgen over jeugdigen en gezinnen gedeeld worden en dat interventies leiden tot meer vreugde, vrijheid en competenties bij ouders en kinderen. De gemeente moet van interventies eisen dat deze bewezen effectief zijn. Het CJG en het kernteam CJG dient daarbij op te treden als ambassadeur van programma's als Triple P en PBS en te zorgen dat dergelijke interventies vanuit het CJG ingezet kunnen worden. De gemeente kiest (financiert) deze interventies omdat ze daadwerkelijk bijdragen aan wat de gemeente namens haar inwoners van waarde acht. De kracht van een CJG team bestaat er ook uit dat het inzetten van specifieke interventies niet al te vaak nodig is, omdat het team de mogelijkheden van de eigen kracht, het CJG -team en die van professionals type 1, zoveel mogelijk inzet. 7

8 Om een CJG team te laten functioneren zodat de kans op goede resultaten vergroot wordt, vraagt wel om het vooraf regelen van een aantal zaken: Het CJG team wordt gecoördineerd door een functionaris die in opdracht van de gemeente werkt De werkzaamheden voor het CJG team van een deelnemende professional bedragen een substantieel aantal uren (bij voorkeur zo'n 50% van de werkzame uren) De deelnemers van het team zijn aangesteld door de coördinator De deelnemers van het team zijn verantwoording schuldig aan de coördinator voor de tijdspanne dat ze werken voor het CJG team en niet aan het management van de instelling waarvoor ze werkzaam zijn. Het gaat niet aan professionals die in een team samenwerken een specifieke werkwijze voor te schrijven vanuit een gemeente. De werkwijzen en protocollen die professionals afspreken met de coördinator als het gaat om signaleren en samenwerken zijn hun verantwoordelijkheid. Het befaamde vertrouwen in de professional en verantwoordelijkheid laag in de organisatie, moet hier vorm krijgen. De professionals die het CJG-team vormen hebben de vrijheid om vormen van overleg etc. te kiezen die zij het beste achten. Er zijn wel een aantal aandachtspunten: De professional (of beter een substantieel aantal professionals) die deel uitmaakt van CJG-team dient contact te hebben met professionals die op dagelijkse basis jeugdigen en gezinnen werken. Zij zijn aanwezig bij teambesprekingen, hebben bilaterale contacten, of krijgen systematisch signalen doorgespeeld van deze professionals. (De Verwijsindex kan hier een rol spelen, zie onder.) Professioneel overleg is gebaat bij het kunnen bespreken van scenario's, casussen etc, zonder dat betrokkenen en belanghebbenden hier direct bij betrokken zijn. Tegelijkertijd moeten betrokkenen en belanghebbenden zoveel mogelijk onderdeel zijn planvorming. Teamvorming is een proces dat tijd een aandacht nodig heeft. Organisaties en gemeenten moeten hiervoor gunstige randvoorwaarden creëren. Aandacht voor coaching. Een team is gebaat bij een professionele werkwijze. Heldere verslaglegging, doelen formuleren, afspraken vaststellen, verantwoordelijkheden expliciteren is daar een onderdeel van. Een team moet een (meer of minder) breed scala van mogelijke (vrij inzetbare) interventies achter de hand hebben waar ze naar toe kunnen verwijzen, zonder toestemming van uitvoerende of de financierende organisaties (de gemeente). Hierover dient vooraf duidelijkheid te zijn. (Teams kunnen geen eigen conferenties aanbieden aan gezinnen, als gemeenten deze niet hebben ingekocht.) Bij acute (complexe) problematiek dient opschaling mogelijk te zijn. kracht 8

9 De noodzaak van gemeentelijk coördinatie en aansturing Het is niet uitgesloten dat het coördineren (regisseren) van het kernteam CJG bij kernpartners tot protesten leidt. In het voorstel van de GGD (dd 21 december 2011) waarin de samenwerking CJG -JGZ wordt gethematiseerd staat het volgende te lezen: "De GGD blijft als zorginstelling c.q. werkgever verantwoordelijk voor de kwaliteit en doelmatigheid van de uitvoering, terwijl het CJG de medewerkers aanstuurt. Geen directie kan deze verantwoordelijkheid nemen zonder de bijbehorende bevoegdheden uit te kunnen oefenen. Bestuurlijk ontstaat er een zeer diffuse situatie, die de gemeenten in onze visie niet moeten willen." De GGD schrijft dit nav het voorstel in het uitvoeringsprogramma om JGZ medewerkers onderdeel te laten zijn van een lokaal CJG team dat aangestuurd wordt door een CJGcoördinator. Als het zo is dat de JGZ niet wenst gecoördineerd te worden vanuit het lokale CJG, dan is verbetering van samenwerking niet mogelijk, tenzij de JGZ alle CJG taken (zie boven) uitvoert en ook de CJG coördinatie op zich neemt. Dit is precies wat de GGD voorstelt in haar notitie van 21 december. Hiermee kunnen gemeenten niet in zee gaan. Dit leidt tot een eenzijdig CJG, omdat de expertise van de GGD beperkt is. En als die expertise dmv samenwerken alsnog binnen het CJG gebracht moet worden ontstaat weer hetzelfde probleem: gebrekkige samenwerking tgv gebrekkige sturing. Als gekozen worden voor een breed CJG (e.g. een multidisciplinair kernteam) en de GGD krijgt de opdracht om de coördinatie uit te oefenen over dit team, dan is het de vraag of andere partners hiermee kunnen instemmen. Daar komt bij dat het CJG moet gaan functioneren als het voorportaal van de jeugdzorg en al in 2013 klaar moet zijn om jeugdigen die begeleiding nodig hebben toe te leiden naar een passende begeleiding. Het lokale CJG zal kortom in een relatief korte tijdsspanne gereed moeten zijn voor nieuwe taken. Deze goed uitvoeren is een gemeentelijke verantwoordelijkheid. Daarom is het beter dat (tenminste) in de startfase gekozen wordt voor een stevige gemeentelijke regie. Samenwerken in een kernteam onder gemeentelijk coördinatie vraagt om vergaande zeggenschap van de coördinator over de leden van het kernteam. De coördinator moet de teamleden persoonlijk kunnen aanstellen en bij matig functioneren zelfs kunnen wegsturen. De GGD gaat er vanuit dat alle JGZ medewerkers onderdeel zouden moeten worden van het CJG. Dat is in brede zin het geval. Maar niet iedere JGZ-professional is daarmee onderdeel van een CJG-kernteam zoals dit team in deze notitie beschreven is. Leden van het kernteam hebben ruimte in hun aanstelling om signalering en hulpverlening rondom gezinnen mede vorm te geven. Zo'n positie stelt eisen aan professionals en de ruimte in een aanstelling om bijvoorbeeld huisbezoeken af te leggen, een familieberaad bij te wonen, ZAT vergaderingen bij te wonen etc. Een tweede nuancering is dat lidmaatschap van het kernteam in de regel geen 100 % is. (Hiervoor gaven we aan dat 50% ideaal lijkt.) De gemeentelijke coördinator stuurt de medewerker louter aan als het gaat om het gezamenlijk vormgeven van signaleren en de organisatie van hulp in risicovolle situaties. Aansturing bij de uitvoering van wettelijke taken, zoals PGO's, is niet aan de orde. Organisaties die deelnemers van lokale kernteams leveren maken afspraken met de gemeente over inzet en prestaties. 9

10 De regionale signaleringsstructuur CJG kernteams zijn lokaal georganiseerde teams met een specifieke taak: signalen samenbrengen en hulp organiseren. CJG kernteams oriënteren zich op het gezin: vragen en problemen rondom de opvoeding en ontwikkeling van kinderen. Naast de CJG teams zijn er ZAT's en overleggen rondom veiligheid ('veiligheidsteams') die eveneens betrekking hebben op problematische (risicovolle) situaties. Omdat het eerder regel is dan uitzondering dat een jeugdige of gezin op meerdere vlakken problemen heeft of risico's vormt, is het nodig dat afstemming plaatsvindt tussen de diverse teams. De Verwijsindex zou het medium kunnen zijn dat een dergelijk afstemming genereert (zie onder). Behalve afstemming is het belang dat vanuit alle vormen van overleg 'opschaling' mogelijk is. Voor 'opschaling' kan gebruik gemaakt worden van het model van wrap around care, in deze regio vormgegeven in de vorm van het zogenaamde ronde tafeloverleg. In een ronde tafel overleg worden alle betrokkenen bij een casus en degenen die een rol kunnen spelen bij een snelle oplossing bij elkaar. Degenen waar het om gaat zijn standaard aanwezig. (De verhouding tussen professionals en belanghebbenden is in deze bijeenkomsten vaak niet in balans. Dit kan binnen hetzelfde kader worden bijgesteld.) Vanuit het CJG worden ronde tafels georganiseerd. De pilot handelingsgericht indiceren werkt met een vergelijkbare structuur: de casussen die complex zijn worden doorgeleid naar een team van professionals die zich buigen over de zaak. Een zogenaamd ronde tafeloverleg wordt georganiseerd als de zorgen rondom een gezin/jeugdige groot zijn en het van belang is dat er snel een oplossing gevonden wordt. De betrokkenen bij zo'n overleg zijn enerzijds deskundigen (type 3 professionals), maar ook vaak type 1 professionals of hun managers. Bij acute problematiek is het van belang dat er snel iets in de leefwereld van het kind veranderd. En dit kunnen type 1 professionals snel realiseren. Het helpt echter wanneer zij hiervoor bijgestaan worden door type 3 professionals ('deskundigen'), die de professionals kunnen begeleiden en bovendien een gezin of kind direct de nodige steun kunnen bieden. Het is van groot belang dat type 3 professionals ingezet kunnen worden voor dergelijke overlegvormen. Dit moet wel geregeld worden. Het 'sterrenteam' moet continue in de startblokken staan. Zonder premie gaat dat niet. Dit team is onderdeel van de backoffice CJG. 10

11 De Verwijsindex De Verwijsindex kan een belangrijke rol spelen in de regionale signaleringsstructuur. Dit instrument kan ervoor zorgen dat risicosignalen snel bij degenen terecht komen die actie kunnen entameren cq het kernteam CJG. Hierdoor kan overleg doelmatiger ingericht worden. Dit vereist dat professionals die werken rondom gezin, school of buurt, risicosignalen standaard afgeven aan de Verwijsindex. Het vereist vervolgens dat de coördinator (en/of kernteam leden) alle signalen vanuit zijn/haar adherentiegebied kan zien, zodat hij of zij direct contact op kan nemen met de professional die het signaal heeft afgegeven (match of niet). Dit vereist weer dat melders toestemming hebben gevraagd aan degenen die ze melden om informatie uit te mogen wisselen. (Is al onderdeel van het vernieuwde protocol Verwijsindex.) Pilot Op diverse vlakken blijkt het werken met kernteams goed te werken als het gaat om het verbeteren van de hulpverlening, omdat vanuit meerdere deskundigheden kijken naar moeilijkheden en mogelijkheden van een gezin, bijdraagt aan een beter plan. Op voorhand is er echter geen garantie dat het werken met dergelijke team op het terrein van de jeugd een werkzaam model is voor signaleren en samenwerken, die ook nog eens van nut is voor de vormgeving van de transitie. Het is daarom van belang om een pilot te starten met een kernteam. Bussum in samenwerking met Naarden is bereid een dergelijke pilot te starten en de stuurgroep hierover periodiek te rapporteren. 11