Het Nieuwe Werken: een Revolutie in een Evolutie

Transcriptie

1 Department of Decision and Information Sciences Het Nieuwe Werken: een Revolutie in een Evolutie Het Nieuwe Werken Congres / Kluwer 29 november 2011 Peter van Baalen

2 Agenda Het Nieuwe Werken Trends in Tijd- en Plaatsordeningen Het Nieuwe Werken in ons onderzoek Organisaties vergelijken Zoeken naar verbanden De Empowerment-Trust-Control Nexus De Hybrid High Performance Workplace (HHPW) Reflexiviteit in Het Nieuwe Werken

3

4 HET OUDE SLIMME WERKEN AAN DE UNIVERSITEIT

5 HET NIEUWE WERKEN Grote variëteit aan (nieuwe) werk praktijken, variërend van gebruik van nieuwe technologieën, slim organiseren, empowerment, open offices, telewerken, flexibele werk arrangementen, herziening arbeidscontracten etc. Nieuwe organisatie en institutionele filosofie over werk Sociaal-economische beweging De HNW-consultants opmars De HNW-congressenmarkt Op de agenda of politici (Links en Rechts) Sociaal-Economisch Raad (SER) Tijden van de samenleving (2011)

6 HET NIEUWE WERKEN IS Flexibiliseren van tijd- en plaatsordeningen op individueel, organisatie en samenlevingsniveau

7 Veranderingen in plaatsordeningen

8 HET OUDE KANTOOR De uffizi (de kantoren) Florence Duurzaam kantoor

9 HET NIEUWE KANTOOR - INNOVATIES Innovaties: Gestapeld bouwen Liften met staalconstructies Elektrisch licht Typmachine Telegraaf Telefoon Wainwright Building, St. Louis , Louis Sullivan

10 OPEN OFFICE PLAN F.W. TAYLOR

11 FIRST PURPOSE DESIGN OFFCIE LARKIN BUILDING Buffalo, New York / By Frank Lloyd Wright

12 Johnson-Wax Administration Building, Racine Frank Lloyd Wright, NIEUWE OPEN OFFICES Scene from Playtime Jacques Tati, 1967 Johnson-Wax Administration Building, Racine Frank Lloyd Wright, Office type organizational diagram

13 OPEN OFFICE MICROSOF NEDERLAND

14 OPEN OFFICE

15 OF INDUSTRIALISERING HET SLIMME OUDE VAN WERKEN KANTOORWERK Hoge mate van standaardisatie Efficiënt Directe vormen van control Zelfde tijd, zelfde plaats Hoge mate van werknemerstevredenheid

16 Veranderingen in tijdsordeningen

17 TRENDS IN THUISWERKEN

18 TRENDS IN THUISWERKEN Ruim 27 procent van de werknemers in Nederland werkte in 2010 een deel van hun gebruikelijke arbeidsuren thuis. Gemiddeld 6,2 uur per week In 2005 was dit 25%, gemiddeld 5 uur per week De bedrijfstak waar thuiswerken het meeste voorkomt, is het onderwijs. Ruim 60 procent van alle werknemers werkt thuis Thuiswerken komt vooral voor bij werknemers met een hoge opleiding. In 2010 werkte bijna de helft van de hoogopgeleide werknemers thuis Van de mannen werkte in 2010 bijna 30 procent thuis, tegen bijna 25 procent van de vrouwen. Verder komt thuiswerken meer voor bij 25-plussers dan bij jongeren. CBS - Een thuiswerker is iemand die gemiddeld minimaal één uur per week thuiswerkt. Overwerk wordt hierbij niet meegeteld. Bron: CBS 2011

19 TOENAME VROUWEN IN ARBEIDSPROCES

20 OPVATTINGEN OVER FLEXIBEL WERKEN (TNS NIPO, 2010) Nederlanders staan zeer positief over flexibel werken Flexibel werken gebeurt vooral door begin- en eindtijd van de werkdag te variëren weinig time shifting Zorg voor de kinderen, beperking reistijd en je ziek voelen zijn de belangrijkste motieven om flexibel te werken Ouders werken vooral flexibel vanwege de zorg voor hun kinderen Flexibel werken heeft vooral positieve gevolgen, met name gevoel van vrijheid Flexibel werken leidt vooral tot meer gevolgen tot meer en betere aandacht voor elkaar en tot rust in het gezin Flexibel werken doet vooral de huishoudens met kinderen goed Flexibel werken heeft positief effect op werkbeleving en werkbelasting Flexibel werken voor meer dan de helft van werkend Nederland van belang bij het zoeken naar een nieuwe baan

21 Als er zoveel belangstelling voor flexibel werken is, waarom verandert er dan zo weinig en zo traag?

22 COLLECTIEVE RITMES : BETAALD WERK (1) Source: SCP (2011), Nederland in een dag

23 COLLECTIEVE RITMES (2)

24 COLLECTIEVE RITMES (3) (2001)

25 COLLECTIEVE RITMES (4) Stuck on 9 5! (2011)

26 ONTVLECHTING VAN COLLECTIEVE RITMES Meer flexibiliteit, maar.. 1. Toename van communicatie- en coordinatiekosten 2. Onzekerheid 3. Zoeken naar nieuwe collectieve ritmes, op kleinere schaal

27 Bron: PWC, 2011 PWC MACRO-EFFECTEN VAN HET NIEUWE WERKEN

28 RSM HNW BAROMETER 2011 (1) Top 5 gemiddeld verwachte effecten 1. verhoogde werknemerstevredenheid en/of betrokkenheid (54%) 2. verbeteren van het welzijn en de werk/privé balans van de medewerkers (48%) 3. verbeterd werkgeversimago (44%) 4. verhoogde productiviteit c.q. prestaties (41%) 5. besparing van huisvestingskosten (37%) Top 5 gemiddeld gerealiseerde effecten 1. verhoogde flexibiliteit van de organisatie (43%) 2. verbeteren van het welzijn en de werk/privé balans van de medewerkers (40%) 3. verhoogde werknemerstevredenheid en/of betrokkenheid (40%) 4. besparing van huisvestingskosten (34%) 5. verbeterd werkgeversimago (31%)

29 RSM HNW BAROMETER 2011 (2) HNW BAROMETER 2011: TOP 5 OBSTAKELS Orientatie op HNW HNW geimplementeerd 1. Managementstijl past niet bij HNW 2. Bang om vaste werkplek kwijt te raken 3. Organisatiecultuur past niet bij HNW 4. Fysieke werkomgeving is niet toereikend 5. Er is onder medewerkers weerstand tegen verandering 1. Bang om vaste werkplek kwijt te raken 2. Medewerkers missen vaardigheden voor zelfsturing 3. Bang om contact met collega s te verliezen 4. ICT omgeving is ontoereikend 5. Managementstijl past niet bij HNW

30 SER TIJDEN VAN DE SAMENLEVING (2011) wederkerige flexibiliteit: bereidheid om behoeften voor tijd, plaats en organisatie van werk op elkaar af te stemmen, met oog voor de wederzijdse belangen, binnen de maatschappelijke omgeving, binnen arbeidsorganisaties en tussen arbeidsorganisaties en de maatschappelijke omgeving Adviezen SER 1. arbeid of dienstverlening tijd- en plaatsonafhankelijk aanbieden m.b.v. van nieuwe technologie; 2. optimaal gebruikmaken van de mogelijkheden om arbeid en dienstverlening te plannen (zoals zelfroosteren of het kunnen plannen van afspraken bij dienstverleners); 3. verschuiving/verruiming van openingstijden; 4. inzetten van verlof; 5. aanpassen van arbeidsuren (tijdelijk meer of minder werken, variatie in aanvangs- en eindtijden en jaarroosters).

31 Het Nieuwe Werken in ons onderzoek

32 RESEARCH 13 organisaties onderzocht Bij 11 organisaties een Work Dimensions Survey Enkele bedrijven 2x, 3x surveys Soms kwalitatieve case studies In totaal 6000 respondenten

33 WORK DIMENSIONS AND PERFORMANCES / OUTCOMES Place / physical Workplace characteristics (Distraction, Control, Satisfaction ); Mobility and Mobile (tele)work; Space / Virtual Information Sharing & Cooperation; Virtuality (use of IT, Media Richness, New Media); People Social Cohesion (Trust, Relationships, Togetherness); Typology of Knowledge Work (Interdependence, Work Variety / Complexity); Motivation and Empowerment; Management and Team Control (Leadership); Sustainability (Motivation, Travel, Behavior) Performance People (employee satisfaction, work-life balance) Profit (flexibility, productivity, innovativeness) Planet (sustainable travel and behavior)

34 Organisaties vergelijken

35 BENCHMARK ORGANISATIES Relationship with colleagues Digital mobility Required work concentration Relationship with superior Empowerment meaning Absence of location constraints 7 6 Empowerment competence Absence of time constraints 5 4 Empowerment self-determination 3 Time shifting 2 Empowerment impact 1 Reflection on location choice Trust in management Reflection on media usage Trust in colleagues Lack of career influence of mobile work Acceptance of teleworking Trust received from manager Communication (intra-departmental) Attitude towards telework Communication (inter-departmental) Communication (extraorganizational) Average of similar firms Top performer CBG CompanyX

36 High Performer

37 Lichte terugval

38 Het Honeymoon-effect Nieuw evenwicht

39 Trust and Empowerment Nexus Honeymoon-effect

40 Naar verbanden zoeken

41 MATE VAN TELEWERK EN WERKNEMERSTEVREDENHEID Nick van der Meulen

42 MATE VAN TELEWERK EN EXTRA UREN WERKEN Nick van der Meulen

43 EXTRA UREN WERKEN EN WORK LIFE BALANCE Nick van der Meulen

44 WERKNEMERSTEVREDENHEID EN WORK LIFE BALANCE Nick van der Meulen

45 HET NIEUWE WERKEN IS DUS HARD WERKEN Mensen die thuis werken maken meer uren Thuiswerkers, sprake van sterke drive om te presteren om managers te laten zien dat thuiswerken efficiënt is en dat men betrouwbare werknemer is (Halford, 2005). Vrouwen werken harder dan mannen om zichzelf en anderen te overtuigen (Bocklehurst, 2001) Ons onderzoek: mensen die thuiswerken maken meer uren. Dit heeft een positieve invloed op werknemerstevredenheid. Echter, het heeft een negatief effect op de Work-Life-Balance Work is always there (Mulki et al, 2009)

46 WERKNEMERSTEVREDENHEID EN TIME SHIFTING Nick van der Meulen

47 WERKNEMERSTEVREDENHEID EN PRODUCTIVITEIT Nick van der Meulen

48 MATE VAN TELEWERK EN WORK LIFE BALANCE Nick van der Meulen

49 MATE VAN TIME SHIFTING EN PRODUCTIVITEIT Nick van der Meulen

50 ALGEMEEN EMPOWERMENT EN VERTROUWEN Aanzienlijke variatie per organisatie van factoren die performances/outcomes (productiviteit, werknemerstevredenheid, innovativiteit, work life-balance) verklaren Vrij sterk causaal verband tussen empowerment en performances/outcomes. Correlaties verbeteren indien datasets worden samengevoegd Vertrouwen correleert in meeste gevallen met werknemerstevredenheid en productiviteit Sterk verband tussen empowerment en vertrouwen (zie ook Spreitzer, 2008) Geen/zwak verband tussen empowerment en work life-balance

51 HET BELANG VAN EMPOWERMENT Empowerment verhoogt productiviteit, omdat mensen go above and beyond the call of duty (Spreitzer, 2008) Mensen met langere aanstelling (zekerheid) in de organisatie voelen zich meer empowered (Koberg et at, 1999) Empowerment en vertrouwen geen push buttons Je kan mensen niet gebieden empowered te zijn Om vertrouwen te krijgen, moet je vertrouwen geven

52 Affective commitment TE VEEL EMPOWERMENT? Angst voor verlies aan binding met organisatie? Maar In algemeen, empowerment positieve invloed op organisatie commitment (Licht) curvilineaire correlatie tussen empowerment en commitment organisatie 5 4,5 4 Vertrouwen heeft positieve invloed op de relatie tussen empowerment en organisatie commitment 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Low self-determination (empowerment) High self-determination (empowerment) Eveliene Westgeest, 2011 (Erasmus@Work)

53 CONTROL HNW van proces/gedragscontrole naar output control HNW output control is problematisch bij kenniswerk HNW alternatieve vormen van control Verborgen controle Zelf management Sociale controle Wederzijdse controle (mutual control)

54 CONCLUSIES HNW - een revolutie binnen evolutie op meerdere niveaus HNW - serieuze zaak zoeken naar nieuwe tijd- en plaatsordeningen HNW - er bestaan HNW-low en high performers HNW - complex - geen eenvoudige verbanden multi causaal HNW - positieve, negatieve en curvilineaire effecten HNW - empowerment-vertrouwen-control nexus

55 Time is what prevents everything from happening at once Albert Einstein

56 REFLEXIVITEIT IN HNW Implementatie van HNW kan gepaard gaan met risico s HNW als een reflexive practive waarin werkgevers en werknemers gezamenlijk betekenis geven aan situaties in een voortdurend veranderde omgeving Reflexiviteit t.a.v. welke activiteit op welke locatie Reflexiviteit t.a.v. gebruik van technologie Reflexiviteit t.a.v. work life balance Reflexiviteit t.a.v. duurzaam reisgedrag

57 HYBRID HIGH PERFORMANCE WORKPLACE (HHPW) Multi-locatie werkplekken (Hybrid) Variatie in mate waarin verschillende activiteiten op verschillen werkplekken worden verricht (Gensler 2008): Focus: productive capital Collaborate: innovative capital Learn: intellectual capital Socialize: social capital Triple Performance Core: People, Planet Profit People: werknemerstevredenheid & Work Life Balance Planet: duurzaam gedrag Profit: productiviteit & innovativiteit Reflexiviteit Empowerment Trust Control Nexus

58 HYBRID HIGH PERFORMANCE WORKPLACE (HHPW)

59 DANK VOOR UW AANDACHT! Peter van Baalen Rotterdam School of Management

60 Van Mourik, (2008), KennisInstituut Mobiliteitsbeleid, Verkennnig Autoverkeer 2012