TOP SKILLS III. ALGEMEEN RAPPORT (3e sessie) Top Skills

Transcriptie

1 TOP SKILLS III ALGEMEEN RAPPORT (3e sessie) Top Skills

2 INHOUDSTAFEL I. INLEIDING: waarom Top Skills III? II. III. IV. CONTEXT EN VOORSTELLING VAN HET PROJECT DOELSTELLINGEN METHODOLOGIE + TOOLS V. KWALITATIEVE RESULANALYSE VI. KWANTITATIEVE RESULANALYSE VII. BESPREKING VIII. CONCLUSIE

3 INLEIDING Na twee zeer geslaagde edities is het Top Skills project er opnieuw! Door het grote aantal geïnteresseerde vrouwen, en de uitermate positieve resultaten van de eerste edities, heeft Selor besloten om het project Top Skills verder te zetten en de screening minstens één maal per jaar te organiseren. Dit tot we erin slagen het onevenwicht tussen mannelijke en vrouwelijke kandidaturen op te heffen, en we een gelijke vertegenwoordiging in de directiecomités hebben bekomen. Met het project Top Skills willen we zoveel mogelijk vrouwen aanzetten om zich kandidaat te stellen voor managementfuncties. Uit de analyse van de gegevens en de antwoorden van onze kandidaten blijkt dat dit ook lukt! Drie tot zes maanden na Top Skills II hebben we opnieuw contact opgenomen met onze deelnemers, om te polsen naar de invloed van Top Skills op hun carrière. Daaruit blijkt dat 25% 1 van de vrouwen die onze vragen beantwoordden ook effectief naar een managementfunctie solliciteerde. Meer dan 70% 2 van hen heeft actieve stappen ondernomen met het oog op solliciteren naar een managementfunctie, en 78% haalt aan dat Top Skills hen op verschillende niveaus heeft geholpen (betere kennis van zichzelf op het vlak van vaardigheden en competenties, van de selectievereisten, van het managerprofiel en zijn verantwoordelijkheden, een beter zelfbeeld en welzijn, meer perspectieven, ). Bovendien steeg na Top Skills I het aantal vrouwelijke kandidaten voor managementselecties -georganiseerd door Selor- met 10%. In 2008 bedroeg het aantal vrouwelijke kandidaten voor topfuncties 20% en in 2009 was dat 30%. Tussen 2009 en 2010 zien we eveneens een gemiddelde stijging van 10% vrouwelijke kandidaturen per georganiseerde topselectie. In 2010 stellen we een gemiddelde stijging van 12% vast ten opzichte van 2009 van het aantal kandidaturen ingediend door vrouwen (in de groep van vrouwen). Ten slotte lijkt het aandeel vrouwen in federale topfuncties ook lichtjes gestegen te zijn met 2% (van 14% naar 16%), wat al zeer bemoedigend is! Met deze uiterst positieve resultaten is het dan ook evident dat een derde editie van het project Top Skills nog meer ambitieuze vrouwen bewust kan maken van hun ware capaciteiten en hen kan helpen bij de ontwikkeling en de evolutie van hun carrière. We wensen je veel leesplezier bij dit verslag van de 3e editie van Top Skills. 1 Het betreft het bijgestuurde percentage gebaseerd op het aantal vrouwen dat aan ons longitudinaal onderzoek van 3-6 maanden na het project deelnam en ons op de hoogte hield van de evolutie van hun carrière en van de gevolgen van Top Skills. Helaas hebben niet alle deelnemers de vragenlijst die we hen stuurden, beantwoord. 2 Het gaat om dezelfde beperkte steekproef van vrouwen die aan het longitudinaal onderzoek naar de invloed van Top Skills op hun carrière deelnamen. 1

4 TOP SKILLS IN DE PERS 2

5 TOP SKILLS IN DE PERS 3

6 TOP SKILLS IN DE PERS 4

7 TOP SKILLS IN DE PERS 5

8 TOP SKILLS IN DE PERS De blog van Selor: Top Skills stimuleert vrouwen om naar managementfuncties te solliciteren Naam: Silvia Akif Opleiding: master psychologie en people management Functie: Diversity Manager bij Selor Werkgever: Selor brengt je in contact met rekruterende overheidsdiensten. Jaarlijks starten ongeveer à personen bij de overheid na een selectieprocedure bij Selor. Top Skills, dat als mijn klein programma is begonnen, is uitgegroeid tot één van de meest populaire producten van ons expertisecentrum naast de redelijke aanpassingen van de selectietests voor kandidaten met een handicap. We hebben net de derde editie afgesloten (één editie per jaar) en we zijn al volop aan het brainstormen over Top Skills IV. Elke nieuwe editie wordt verbeterd op basis van de resultaten van de voorgaande editie. Ik analyseer momenteel de resultaten van Top Skills III en volg de impact van het programma op de carrière van de deelnemers in de tijd. Het is een longitudinaal onderzoek. Er komt ook steeds meer vraag van bedrijven uit de privésector en zelfs van bepaalde landen. Voor deze vragen, kan ik mijn concept aan de realiteit van hun omgeving aanpassen en het in deze organisaties als tool voor diversity management en loopbaanontwikkeling voor vrouwen implementeren. Onderzoek doet wonderen! Het begon allemaal een paar jaar geleden Aan het begin van mijn carrière had ik de grote kans om als assistent-onderzoeker aan de universiteit te werken. Terwijl ik uiterst tevreden was toen ik mijn postuniversitaire opleiding afsloot (derde cyclus personeelsbeheer) die ik in dagonderwijs volgde naast mijn job, bood mijn sympathieke prof me een post van assistentonderzoeker aan met een doctoraat in het vooruitzicht Zo n kans laat je toch niet schieten! Ik heb me er dan ook volledig ingegooid en het werkterrein met de unief gecombineerd gedurende bijna 2 jaar. Ik vond het zalig om les te geven en de link te maken tussen de theorie en de praktijk. Ik kon echter niet blijven voortdoen aan hetzelfde uitputtende ritme, waardoor ik heel wat meer presteerde dan de twee halftijdse jobs die ik op papier had. Het was boeiend, maar het kon niet blijven duren. Ik ben dan ook voltijds beginnen werken bij Selor. Toch heb ik mijn status van wetenschappelijke medewerker kunnen behouden, wat mijn frustraties die gepaard gaan met het onderzoek waar ik dol op ben terugschroeven. Ik zou alleen nog wat tijd moeten vinden om te publiceren en mijn ontdekkingen te delen. Maar tijdens die moeilijke periode heb ik wonderen kunnen doen. Op dat ogenblik heb ik mijn programma Top Skills ontwikkeld, als een antwoord op alle vaststellingen en moeilijkheden die ik in de carrière van vrouwen heb kunnen identificeren. 6

9 TOP SKILLS IN DE PERS Want om welke activiteit of sector of welk land het ook gaat, de cijfers liegen er niet om: vrouwen zijn nog steeds ondervertegenwoordigd in managementfuncties. Overal merken we dat hoe hoger je in de hiërarchie gaat, hoe minder vrouwen er zijn. Vooral in functies met veel beslissingsrecht en hoge verantwoordelijkheden zijn er weinig vrouwen actief. Bovendien wijzen verschillende onderzoeken erop dat er aanzienlijke verschillen zijn in de situatie van mannen en vrouwen op het gebied van loon, professioneel parcours en carrière. Ondanks het feit dat vrouwen de laatste jaren meer en meer geïnteresseerd zijn in een positie als overheidsmanager, en dat hun slaagpercentage hoger ligt dan bij de mannen, is slechts 1 op de 4 sollicitanten een vrouw. En bij de Belgische federale overheid is slechts 1 op de 6 managers een vrouw. Ten slotte werd ik door mijn werkzaamheden in het diversiteitsbeheer ertoe gebracht om aan verschillende evenementen, workshops en netwerken voor vrouwen mee te werken, of ze zelfs te organiseren. Ik heb daarbij veel geleerd over de belemmeringen en obstakels voor hun carrière. Die elementen zitten altijd in mijn achterhoofd. Op basis van die droevige vaststellingen en na het lezen van vakliteratuur daaromtrent, heb ik besloten om een tool te ontwikkelen die niet alleen de belemmeringen voor de carrière van vrouwen moest identificeren, maar hun ook de gepaste oplossingen moest aanreiken. En niet zomaar belemmeringen, nee hún belemmeringen. Het glazen plafond, dat al zo vaak werd bestudeerd, boeide me in mindere mate dan hun persoonlijke en psychologische belemmeringen. En zo is Top Skills geboren. Dat project werd een programma en een product op het vlak van demystificatie, beperking van de belemmeringen voor de vrouwelijke carrières en ontwikkeling! Met het programma willen we vrouwen met managementambities helpen om zich bewust te worden van het echte niveau van hun competenties, het aantal vrouwelijke kandidaten bij managementselecties optrekken, hun representativiteit in de managersfuncties verhogen, de selectieprocedure voor de managementfuncties transparanter maken door - via simulatie - concrete informatie over de procedure en over het statuut van manager te verstrekken en ten slotte ons diversiteitsbeleid en onze zorg om gelijke kansen en een gelijke behandeling voorstellen. Maar mijn belangrijkste doel blijft de identificatie van de persoonlijke en professionele belemmeringen. 7

10 TOP SKILLS IN DE PERS Bemoedigende resultaten Tot nu toe zijn de resultaten bemoedigend: 25% van de deelnemers heeft kort na het project naar een managersfunctie gesolliciteerd. 1 op de 4 vrouwen die aan het project deelnamen, solliciteert naar een topfunctie binnen een periode gaande van 3 tot 6 maanden na Top Skills. 70% heeft effectieve stappen gezet in die zin (opleidingen, kandidaatstelling, update van cv, ). 76% zegt hun competentieniveau beter te kennen. 73% voelt zich beter gewapend om naar een managementfunctie te solliciteren. 71% heeft na Top Skills de intentie om naar een managementfunctie te solliciteren. 93% zegt dat Top Skills hen heeft geholpen. Een positieve invloed op het aantal vrouwelijke sollicitaties bij de federale topselecties: tussen 2008 en 2009, na Top Skills I, zagen we een verhoging van 10% (we gingen van 20% vrouwen die naar topfuncties solliciteren naar 30%), terwijl in 2010 een gemiddelde stijging van 12% ten opzichte van 2009 werd opgetekend van het aantal kandidaatstellingen door vrouwen. Top Skills lijkt dus vruchten af te werpen, en daar ben ik blij om. Meer gegevens vind je in de gedetailleerde verslagen op onze website. Ik besteed dus heel wat tijd aan de analyse van de verzamelde gegevens in dit project, dat vrouwen ertoe lijkt aan te zetten zichzelf te overtreffen. Ze zijn met meer, hoog gekwalificeerd, competent en scoren beter dan de mannen bij de managementselecties, maar solliciteren niet Ik kon dus niet lijdzaam toezien! 8

11 CONTEXT EN VOORSTELLING VAN HET PROJECT Waarom werd Top Skills in het leven geroepen? Er zijn nog steeds te veel verschillen tussen de professionele situatie van vrouwen en mannen Om welke activiteit of sector of welk land het ook gaat, de cijfers liegen er niet om: vrouwen zijn nog steeds ondervertegenwoordigd in managementfuncties. Overal merken we dat hoe hoger je in de hiërarchie gaat, hoe minder vrouwen er zijn. Vooral in functies met veel beslissingsrecht en hoge verantwoordelijkheden zijn er weinig vrouwen actief. Bovendien wijzen verschillende onderzoeken erop dat er aanzienlijke verschillen zijn in de situatie van mannen en vrouwen op het gebied van loon, professioneel parcours en carrière (Laufer & Fouquet, 2001; Epiphane, 2002; Belghiti, 2004; Marry, 2004; Laufer & Pochic, 2004). In tegenstelling tot bepaalde praktijken in de privésector garandeert de overheid een gelijk loon en gelijke carrièremogelijkheden voor mannen en vrouwen. En toch lijkt dat niet voldoende te zijn... Het aandeel kandidaturen en de vertegenwoordiging van vrouwen aan de top zijn nog te laag Ondanks het feit dat vrouwen de laatste jaren meer en meer geïnteresseerd zijn in een positie als overheidsmanager, is slechts 1 op de 4 sollicitanten een vrouw. En bij de Belgische federale overheid is slechts 1 op de 6 managers een vrouw (16%). Het slaagpercentage bij de vrouwen is nochtans hoger Het slaagpercentage varieert volgens het niveau van de managementfunctie. Vooral wat de hoogste managementfuncties betreft, doen vrouwen het beter. Dat was het geval in Toen bedroeg het slaagpercentage bij de vrouwen voor de functies van voorzitter van het directiecomité 40%, bij de mannen 29%. Dat hoger slaagpercentage van vrouwen is een gegeven dat we geregeld zien. In 2008 telden we bijvoorbeeld 29% vrouwelijke geslaagden tegenover 18% mannelijke. Meer recent, in 2009, slaagde 33% van de vrouwen voor managementselecties tegen 28% van de mannen. En dat ondanks het feit dat de representatieve groep vrouwelijke deelnemers altijd kleiner is dan de groep mannelijke deelnemers. 9

12 CONTEXT EN VOORSTELLING VAN HET PROJECT Vele belemmeringen en obstakels voor de carrière van vrouwen, ondanks onze diversiteitsacties! Het diversiteitsproces van Selor bevordert op verschillende manieren de gelijkheid van mannen en vrouwen: erop toezien dat zowel mannen als vrouwen toegang hebben tot alle selecties; m/v vermelden in de vacatures; deeltijdse ervaring gelijkstellen aan voltijdse ervaring, om vrouwen die wegens familiale of privéredenen hun werktijd moeten verminderen niet te straffen; evenementen organiseren en sponsoren, om vrouwen aan te moedigen te evolueren in hun loopbaan; genderevenwicht tussen de verschillende evaluatoren in de commissies voor topselecties nastreven, om psychosociale bias te vermijden, Ondanks al die acties zijn er nog vele belemmeringen voor de kandidaturen van vrouwen. Daarom willen we meer inzicht krijgen in de obstakels die vrouwen remmen om naar topfuncties te solliciteren. Welke mogelijke oplossingen zijn er om vrouwen te helpen hun remmingen te overwinnen? Tijdens de diversiteitsweek van 2007 hebben we in de workshop over het glazen plafond heel wat informatie ingewonnen. Op basis daarvan hebben we besloten om een project op te starten dat beantwoordt aan de bezorgdheden die de vrouwen tijdens de workshop hebben geuit. We zijn in de literatuur over dat thema op zoek gegaan naar mogelijke oplossingen. Volgens een bepaalde literatuurstudie zou een competentiebilan een positief effect hebben op de kennis over de eigen competenties en op het zelfvertrouwen, maar ook op het gevoel van professionele effectiviteit en dynamisme (Gaudron, Bernaud en Lemoine, 2001). Dat zijn elementen die, volgens ons, veel vrouwen belemmeren om naar leidinggevende functies te solliciteren. Ook hoopten we, door de vrouwen een competentiebilan te laten ondergaan, deze verschillende psychologische variabelen positief te beïnvloeden en de vrouwen een duwtje in de rug te geven om te solliciteren. Hypotheses die we hebben kunnen verifiëren tijdens onze eerste editie van het project. 10

13 CONTEXT EN VOORSTELLING VAN HET PROJECT Wat houdt het project Top Skills screening concreet in? In het kader van dit project worden ambitieuze vrouwelijke professionals die in hun carrière vooruit willen komen op de volgende vijf managementcompetenties gescreend: Flexibel en vernieuwend denken Visie en integratievermogen Verantwoordelijkheidszin en initiatief nemen Overtuigen en onderhandelen Samenwerken en uitbouwen van netwerken Die competenties worden gemeten tijdens een simulatie van een managementselectie. De kandidate moet voor deze oefening een managementcase voorbereiden en die vervolgens tijdens een interview aan een jury voorstellen. Het interview is vergelijkbaar met een gangbaar interview bij managementselecties, alleen worden hier maar vijf managementcompetenties gemeten in plaats van de gebruikelijke twaalf. Na afloop krijgt de kandidate de nodige feedback over haar sterke en te ontwikkelen punten. Om elk mogelijk leereffect en psychosociale bias te vermijden, worden een aantal voorzorgen genomen. Ten eerste nemen we voor de simulatie een managementcase die niet tijdens een echte topselectie wordt gebruikt. Dezelfde competenties worden dus gemeten, maar in een andere context. Ten tweede zullen de evaluatoren die in de selectiecommissie voor dit project zetelen nooit die rol vervullen in het kader van topselecties. 11

14 DOELSTELLINGEN Met dit project wil Selor: vrouwen met managementambities helpen bewust maken van hun echt competentieniveau; het aantal vrouwelijke kandidaten bij managementselecties verhogen; de vertegenwoordiging van vrouwen in directiecomités verhogen; de selectieprocedure voor managementfuncties transparanter maken door concrete informa- tie te geven over de procedure en over het statuut van een mandaathouder/manager; zijn diversiteitsbeleid en aandacht voor gelijke kansen en een gelijke behandeling in het daglicht stellen; vooral de belemmeringen die de deelnemers bij het solliciteren naar een topfunctie ervaren identificeren. Daarnaast wilden we het effect van het competentiebilan op de verschillende psychologische variabelen in de tijd, en het effect van Top Skills op de carrière van onze deelnemers, nagaan aan de hand van een longitudinaal onderzoek. 12

15 METHODIEK + TOOLS Concreet werden de volgende stappen doorlopen: 1. De beschrijving van het project en de mogelijkheid tot inschrijving op onze website publiceren. De gebruikelijke deelnemingsvoorwaarden voor reële selecties werden ook meegedeeld: invullen van het standaard-cv en voldoen aan de volgende vereisten: Een vrouw zijn met een universitair diploma van het type licentiaat/master of een functie van niveau A uitoefenen binnen de federale overheid na het slagen voor een overgangs- selectie. Minstens zes jaar managementervaring en/of tien jaar ervaring binnen een gelijkaardig activiteitendomein hebben. 2. De inschrijvingen analyseren + de cv s screenen Het kernidee tijdens deze fase van het proces is flexibiliteit. Aangezien het om een project ging en niet om een echte selectie, en we zoveel mogelijk ambitieuze vrouwen de kans wilden geven om eraan deel te nemen, zijn we erg flexibel geweest wat betreft de vereisten voor de topselecties. Bij de echte selecties wordt de screening van de cv s uitermate grondig uitgevoerd door het TOP TEAM, een gespecialiseerd team. Het blootstellen van de kandidates aan gelijkaardige deelnemingsvoorwaarden dan bij werkelijke selecties vormde bovendien al een oefening voor de zelfevaluatie en opmaak van een cv. We hebben wat betreft diploma en ervaring voor gelijkaardige voorwaarden dan bij een echte managementselectie gekozen. Dit om vrouwen die wel over de nodige competenties beschikken, maar nog niet aan de vereiste deelnemingsvoorwaarden beantwoorden, niet te ontgoochelen. Wij willen immers in de eerste plaats de vrouwen die aan alle voorwaarden beantwoorden aanzetten om hun obstakels en remmingen om de top te bereiken te overwinnen, en eindelijk hun carrière te ontwikkelen! 3. De geselecteerde vrouwen uitnodigen 4. Het development center voorbereiden (opstellen van de vragenlijsten, voorbereiding van de case, praktische organisatie, ) 5. Het development center doorlopen 13

16 METHODIEK + TOOLS De deelnemers worden onthaald en moeten verschillende vragenlijsten invullen (een kwali- tatieve vragen lijst over de achtergrond van elke vrouw en over de obstakels voor vrouwen om zich kandidaat te stellen + een kwantitatieve vragenlijst over de factoren die als obstakels werden geïdentificeerd: dynamisme, impressiemanagement, gevoel van professionele efficiëntie, kennis van de eigen competenties, professionele zelfevaluatie, zelfbeeld, discriminatie-overtuiging en discriminatie-ervaring + een vragenlijst voor zelfevaluatie van de vijf geteste managementcompeten ties). De managementcase voorbereiden (analyse- en presentatieoefening) De case voor de jury presenteren + interview Deliberatie van de jury over de vijf managementcompetenties Mondelinge feedback geven over de geëvalueerde competenties en informatie over de proce- dure en het statuut van mandaathouders Vragenlijst waarin wordt nagegaan in welke mate de deelnemers het eens zijn met de evalu- atie van de jury en welke de rechtstreekse effecten zijn van het project Top Skills 6. De invloed van Top Skills op de carrière van de deelnemers en op hun obstakels evalueren (longitudinaal onderzoek 3 tot 6 maanden na het project) 14

17 KWALITATIEVE RESULANALYSE 1. Belemmeringen en obstakels om naar een managementfunctie te solliciteren Als eerste analyse is het interessant om ons te buigen over de redenen die de vrouwen beletten om naar een managersfunctie te solliciteren. Die vraag werd in een gemengde vorm, namelijk kwantitatief en kwalitatief, gesteld. Eerst werden er een paar stellingen gegeven, gevolgd door een vrije antwoordmogelijkheid. Gelet op de verwoording van de vraag en op de teneur van de geformuleerde stellingen hebben we beslist om ze kwalitatief te behandelen. Zo vallen er bij de analyse 3 categorieën van obstakels op. De eerste categorie is intern, waarbij de vrouwen zichzelf in vraag stellen: Ik heb de nodige vaardigheden niet, om een managementfunctie uit te oefenen. Ik durf niet, ik ben bang niet te slagen. Het lukt me niet mezelf te verkopen voor een jury. De tweede categorie is extern, waarbij de omgeving in vraag wordt gesteld: Er is geen interessante opportuniteit. Mannen hebben de bovenhand. De politici beïnvloeden het rekruteringsproces. De laatste categorie is een mix van de twee vorige: Een carrière is niet te combineren met een work-life balans. Ik ben minder flexibel op het gebied van werkuren. Hier merken we effectief de externe verplichting van een topfunctie die een grotere flexibiliteit en beschikbaarheid qua werkuren vereist en de interne wens om ook op privévlak beschikbaar te blijven. We wijzen erop dat vooral de Franstalige vrouwen een gebrek aan opportuniteit als externe verklaring aanhalen voor het feit dat ze niet solliciteren. 15

18 KWALITATIEVE RESULANALYSE 2. Belemmeringen die tot een ondervertegenwoordiging leiden Eén ding staat vast. Er zijn voor vrouwen specifieke belemmeringen om zich kandidaat te stellen voor managersfuncties. Hierdoor ontstaat er een ondervertegenwoordiging, aangezien minder vrouwen naar een dergelijke functie solliciteren. Naar deze belemmeringen peilden we ook in de vragenlijst, zowel voor de overheidssector als voor de privésector. Gevraagd naar de redenen van ondervertegenwoordiging, halen de deelnemers over het algemeen dezelfde drie categorieën van belemmeringen om te solliciteren aan. Een type externe verklaring: De macho organisatiecultuur Management is een mannenwereld. Vrouwen moeten zichzelf altijd dubbel zo hard bewijzen dan mannen. Een type interne verklaring: Vrouwen hebben niet genoeg ambitie. Vrouwen zijn te bescheiden. Vrouwen hebben te weinig zelfvertrouwen. En ten slotte ook nog een laatste type van verklaring die zich ergens tussen beide extremen bevindt, met een mix van een extern en een intern aspect: De combinatie privéleven en beroepsleven Vrouwen engageren zich meer voor het leven thuis. De angst om grote verantwoordelijkheden op de werkplek en in het gezin te combineren. Toch zien we enkele verschillen in die verklaringen tussen Nederlandstalige en Franstalige vrouwen en op organisatorisch vlak (overheid of privé). Het grootste verschil tussen de privé- en de overheidsorganisaties is dat het in de privésector moeilijker is om privé- en beroepsleven op elkaar af te stemmen ( Er moet veel meer tijd aan het werk worden besteed buiten de vaste uren. ). De verschillen tussen Nederlandstaligen en Franstaligen zijn klein. Franstalige vrouwen geven minder vaak interne verklaringen aan, vooral voor de privésector. Bij Nederlandstalige vrouwen komt daarentegen de problematiek van de organisatiecultuur minder aan bod als reden voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen. 16

19 KWALITATIEVE RESULANALYSE 3. Na de overwinning van de obstakels om te solliciteren, de redenen om te slagen of niet te slagen Ondanks alles solliciteren uiteraard sommige vrouwen toch naar topfuncties. Het is dus belangrijk om de subjectieve redenen die ze voor hun succes of mislukking geven, te ontleden. Zijn dat dezelfde als diegene die we al gezien hebben? Als de vrouwen de selectieprocedure succesvol doorlopen hebben worden er bijna uitsluitend interne factoren naar voren geschoven: Ik heb met succes de theoretische en praktische managementtests afgelegd. Ik had de vereiste competenties en ervaring. Mijn motivatie en mijn inzet Onze deelnemers gaven slechts één externe factor: De wil van het HRM om een vrouw aan te werven.. Dat zou het project Top Skills op losse schroeven kunnen zetten als het nu niet zo toevallig zou zijn! Bij de procedures die op een mislukking uitdraaiden, zijn het nog maar eens de interne verklaringen die op kop staan. De voorbeelden zijn gewoon het tegengestelde van diegene die hierboven zijn gegeven. De externe of gemengde verklaringen mogen we dus vergeten. Als ze moeten uitleggen waarom ze voor een selectie geslaagd of niet geslaagd zijn, komen de deelnemers alleen met interne verklaringen op de proppen. We denken dat de reden waarom ze niet meer alle drie de types van verklaringen geven, is dat de externe of gemengde verklaringen sowieso de kandidaatstelling blokkeren. Het probleem van de afstemming van het privéleven op het beroepsleven, of de alomtegenwoordigheid van een machocultuur weerhoudt vrouwen ervan te solliciteren, maar als ze concreet naar een managersfunctie solliciteren, vallen die verklaringen weg en maken ze plaats voor interne interpretaties. 4. De federale overheid, een aantrekkelijke werkgever? Na de analyse van de verschillende obstakels in een algemeen kader kunnen we nu overgaan naar een nauwkeurigere analyse van de problematiek, door ze in het kader van de overheid te plaatsen. Het is een feit dat het beeld dat we van een organisatie hebben onze beslissingen, onze reacties, en bijgevolg, ons gedrag kan beïnvloeden. Het was dus logisch om die vraag aan onze deelnemers te stellen, om te weten of het imago van de overheid geen obstakel als een ander kon zijn. 17

20 KWALITATIEVE RESULANALYSE Algemeen gezien zijn de percepties positief: Het is een werkgever die stabiliteit, jobzekerheid garandeert. De overheid biedt mooie carrièremogelijkheden. Bij de overheid wordt het evenwicht tussen privé- en beroepsleven gerespecteerd. De bevordering van de collectiviteit, van het sociale en van de dienstverlening aan de maatschappij is voor mij een echte meerwaarde. De overheid wordt moderner, is proactiever dan vroeger. Hoewel zich maar weinigen echt negatief uitlaten over de federale overheid zijn er toch bepaalde kenmerken die een zeker tegenwicht vormen voor de overwegend positieve perceptie: Bij de overheid zijn de procedures en reglementeringen zwaar en moeilijk. Het is een bureaucratie. Ze is verpolitiekt. Er is overigens een zeker onderscheid tussen de Franstaligen en Nederlandstaligen qua gewicht dat aan die drie kenmerken wordt gegeven. Bij de Franstaligen komt het aspect politiek vaker naar voren, bij de Nederlandstaligen zijn dat de onbuigzame structuren. 5. Motivatie om een managementfunctie bij de federale overheid te bekleden Na de vraag of ze al dan niet een managementfunctie bij de federale overheid wensen uit te oefenen (de kwantitatieve resultaten komen later aan bod, maar we kunnen hier al vermelden dat de meeste deelnemers positief op die vraag hebben geantwoord), vroegen we hen om hun antwoord te preciseren. We kunnen hun antwoorden in twee categorieën opdelen: 1. de algemene antwoorden, waarbij ze zich kunnen voorstellen om deel uit te maken van de federale overheid of enige andere organisatie, en 2. de specifieke antwoorden voor de federale overheid. De algemene positieve antwoorden verwijzen naar interne concepten waarbij het volgende naar voren kwam: Mijn carrière vooruithelpen Mijn competenties benutten Een nieuwe uitdaging aangaan Meer verantwoordelijkheid dragen 18

21 KWALITATIEVE RESULANALYSE De specifieke positieve antwoorden verwijzen naar gemengde concepten en beklemtonen het volgende: Jobstabiliteit De vele doorgroeimogelijkheden Een goed evenwicht tussen beroeps- en privéleven Het feit van zich ten dienste te stellen van de maatschappij, het strikte bedrijfskader te overstijgen We wijzen erop dat dit de uitspraken in het kader van de analyse van de percepties van de vrouwen ten opzichte van de federale overheid versterkt. We vestigen ook de aandacht op het feit dat een goed evenwicht tussen beroeps- en privéleven een van de beweegredenen is om bij de federale overheid te solliciteren, wat een bevestiging zou kunnen zijn van het verschil dat de (hoofdzakelijk Franstalige) vrouwen tussen de overheids- en de privésector waarnemen. Bij de negatieve antwoorden zien we meer uitspraken die verband houden met de omstandigheden, zoals: De afstand van de werkplek De verplichte tweetaligheid Dat hangt van de aangeboden job af. Ik ben niet van plan om bij de federale overheid te solliciteren, maar eerder op regionaal niveau 6. Kan de overheid zich nog verbeteren? Het is belangrijk om de verschillende beeldvorming van vrouwen over topmanagementfuncties, de redenen voor de ondervertegenwoordiging in die functies en de verschillen tussen de privé- en de overheidssector te begrijpen. Het is echter ook relevant om stil te staan bij de suggesties van de deelnemers, om de problematiek aan te pakken. Er werden veel oplossingen geformuleerd. Die kunnen we ook nu in verschillende categorieën indelen. Niet onverwacht staan organisatie van het werk, evenwicht tussen privé- en beroepsleven en flexibiliteit op de eerste plaats. Telewerk invoeren Glijdende uren toestaan Geen werkvergaderingen na 17 uur plannen Aan organisatorische voordelen denken, zoals kinderopvang of dienstencheques 19

22 KWALITATIEVE RESULANALYSE Daarna komen aanbevelingen die we onder communicatie kunnen plaatsen. Betere communicatie en informatie over de bestaande opportuniteiten Een grotere transparantie bevorderen op het vlak van de selectieprocedures en een grotere toegankelijkheid van de functies op het vlak van de gevraagde competenties en verschillende affectaties Getuigenverslagen van vrouwelijke managers publiceren Een sensibiliseringscampagne over het thema organiseren Maar ook suggesties die rechtstreeks met het project Top Skills te maken hebben: initiatieven zoals Top Skills!. Nog andere wezen op het belang van opleiding met het aanbieden van coaching, opleidingen of zelfs colloquia. Ten slotte is de laatste categorie gebaseerd op het begrip met de invoering van quota of vrouwen benoemen in de directiecomités. Tot hiertoe hebben we de problematiek in een specifieke situatie gesteld en de verschillende katalysatoren of belemmeringen om topmanager bij de overheid te worden, geanalyseerd. Hierna gaan we uit van het principe dat de vrouwen een managersfunctie hebben bereikt. Wat is hun idee daarvan? 7. Wie is een ideale manager? Hoe stellen vrouwen zich de ideale manager voor? Naast de eigenlijke analyse van het beeld dat vrouwen van de ideale manager hebben, waarmee we kunnen achterhalen aan welke kenmerken ze in dat soort functie belang hechten, zullen die antwoorden ook dienen voor een tweede punt. Zodra die gegevens zijn geanalyseerd, kunnen we ze immers kruisen met de volgende paragraaf, waarin de competenties worden beschreven die de deelnemers, volgens henzelf, niet hebben. Als we die gegevens onderzoeken, ontdekken we misschien dat onze deelnemers potentiële ideale managers zijn! Hier volgt de analyse. Er worden weinig hard skills naar voren gebracht. We zien immers alleen technische competenties, die op een algemene manier worden voorgesteld. Er wordt daarentegen heel veel naar soft skills verwezen. Het vermogen om goed te communiceren, luisteren, empathie te tonen Kunnen motiveren, coachen Leadership, people management 20

23 KWALITATIEVE RESULANALYSE Ook al zien we dan weinig echt harde competenties, een vrij groot deel van de antwoorden van onze deelnemers bevat een mengeling van competenties. Kunnen plannen, organiseren en een duidelijke strategie opstellen Een strategische visie hebben Het vermogen om beslissingen te nemen, doelstellingen vast te leggen In staat zijn om de menselijke en technische middelen doeltreffend te organiseren Die uitspraken veronderstellen immers niet alleen een zekere kennis in bepaalde domeinen, zoals financiën of budgetbeheer ( harde competenties), maar ook persoonlijke, interpersoonlijke of sociale vaardigheden ( zachte competenties). 8. En waar sta ik in dat alles? Nadat we de ideale kenmerken van een manager hebben geanalyseerd, gaan we ons buigen over het beeld dat de vrouwen van zichzelf hebben als manager. Welke competenties missen ze? Opvallend genoeg nemen de harde competenties hier een belangrijke plaats in. Hoewel ze zelden als essentiële aspecten voor een goede manager worden vermeld, brengen zowel de Nederlandstalige als de Franstalige vrouwen een zeker gebrek qua financieel en economisch beheer, budgetbeheer, nieuwe technologieën, informatica in het algemeen of gewoon nieuwe technische kennis naar voren. De zachte of gemengde competenties zijn daarentegen ookweer goed vertegenwoordigd, met een gebrek aan leadership skills, assertiviteit of ook algemene strategische kennis voor een helikopterzicht. We zien een enorm verschil tussen de Franstalige en Nederlandstalige vrouwen: de eerste groep geeft aan dat ze een lacune moet wegwerken op het vlak van taal (dat gebrek wordt zelfs als eerste genoemd bij de harde competenties), terwijl bijna geen enkele Nederlandstalige vrouw dat probleem aanhaalt. We zien dus een zekere tegenstelling wat betreft de competenties die ze denken te missen en de competenties die volgens hen nodig zijn om een goede manager te zijn. Wat a priori goed nieuws is! 21

24 KWALITATIEVE RESULANALYSE 9. Vrouwen of mannen: wie zijn de beste managers? Ingevolge hun ideeën van de kwaliteiten die een manager moet hebben, vroegen we hen in welke mate een man al dan niet een betere leader zou zijn. Net als in een vorige paragraaf kunnen we nu al zeggen, hoewel de kwantitatieve resultaten later aan bod komen, dat heel weinig vrouwen strikt en definitief ja antwoorden op die vraag. Maar als ze dat doen, geven ze aan dat ze strebers zijn of dat het werk voor het gezin komt, of ook nog dat ze resultaatgerichter en rationeler zijn en gemakkelijker beslissingen nemen. Wat interessant is om op in te gaan, en overigens alleen door de Franstalige vrouwen naar voren gebracht, zijn de argumenten die pleiten voor mannen, m.n. minder familiale verplichtingen hebben. Dit argument komt niet terug in de door deelnemers beschreven ideale kenmerken van een manager, maar wel in het grootste obstakel dat ze aanhalen als ze over managementfuncties praten: het evenwicht tussen privéleven-beroepsleven. Omgekeerd zeggen de meeste vrouwen nee, mannen zijn geen betere leaders dan hen. Het is de managementstijl die de kwaliteit ervan beïnvloedt, niet het feit dat men een man of een vrouw is. Vrouwen en mannen hebben verschillende maar complementaire kwaliteiten. Mannen luisteren minder, zijn autoritairder en minder geneigd om compromissen te sluiten. Ze kunnen geen verschillende dingen tegelijk doen. Het meest opmerkelijke verschil tussen Nederlandstalige en Franstalige vrouwen ligt in het primordiale belang dat wordt gegeven aan antwoorden van het type Hangt af van de persoon en van zijn kwaliteiten, niet van het geslacht. Het zijn immers vooral Franstalige vrouwen die deze verklaring geven, veel meer dan andere verklaringen of dan hun Nederlandstalige collega s. 10. Waarom meedoen aan Top Skills? In deze paragraaf gaan we ons buigen over de motivatie van onze deelnemers om mee te doen aan het project Top Skills. Als we de motivatie en de verwachtingen (zie punt 11 van dit hoofdstuk) van de vrouwen die aan Top Skills deelnamen kennen, kunnen we zo nodig de communicatie rond dit project bijsturen. Het is immers niet onze bedoeling om toekomstige deelnemers te misleiden over het opzet van het project. Als we meer weten over de motivatie en verwachtingen van deelnemers, kunnen we bij toekomstige edities ook inspelen op deze specifieke punten. 22

25 KWALITATIEVE RESULANALYSE De deelnemers geven twee belangrijke motieven: Feedback krijgen, mijn sterke en zwakke punten kennen, mijn competenties evalueren Dit soort procedure testen, de spelregels kennen Naast de twee belangrijkste motieven werden nog andere elementen aangebracht: Om te weten of een managementfunctie me bevalt Het vertrouwen terugvinden Nieuwsgierigheid Het project Top Skills ondersteunen Om vooruit te komen in mijn carrière 11. Welke verwachtingen hebben ze van Top Skills? Over het algemeen liggen de verwachtingen van de deelnemers betreffende het project Top Skills vrij dicht bij de motieven die hen pushten om zich in te schrijven. We zien dus de begrippen feedback, competentiebilan, kennis van de sterke en zwakke punten en ervaring met een selectieprocedure voor een topfunctie terugkomen. Daarnaast zijn er ook andere verwachtingen, die meer betrekking hebben op loopbaanbeheer, zoals: Ondersteuning in mijn persoonlijke aanpak Een evaluatie waarmee ik over de toekomst kan nadenken Kunnen kiezen welke opleidingen ik moet volgen Dat het me motiveert 12. Hoe zit het met de intentie om te solliciteren na Top Skills? Hoewel deze paragraaf integraal deel uitmaakt van de analyse van de spontane antwoorden van onze deelnemers, bevat het toch al een zekere reflectie over hun deelname. Na het doorlopen van de selectieprocedure stelden we hen immers al enkele kleine vragen. Dit om de onmiddellijke impact van het project te meten. Over de vraag of men makkelijk solliciteerde na deelname aan het project zijn de antwoorden vrij homogeen. Het merendeel van de vrouwen (kwantitatief resultaat voorgesteld in het volgende hoofdstuk) zei immers de intentie te hebben om te solliciteren, zowel Franstaligen als Nederlandstaligen, en altijd om interne redenen. 23

26 KWALITATIEVE RESULANALYSE Omdat ik een beter inzicht heb in mijn sterke en zwakke punten. Omdat ik weet welke punten ik moet benadrukken. Omdat ik me vertrouwd heb kunnen maken met de procedures. Omdat het bevestigt dat ik wel degelijk de competenties heb om naar een dergelijke functie te solliciteren. Hier vinden we de belangrijkste beweegredenen om aan Top Skills mee te doen terug: feedback en een betere kennis van de selectieprocedures. En dat geldt ook voor de negatieve antwoorden. Omdat ik me er niet toe in staat voel. Het is veel te vroeg. Ik denk dat ik niet het profiel heb. 13. Wat brengt Top Skills de deelnemers op? Om dit eerste deel van de kwalitatieve analyse af te sluiten gaan we na wat Top Skills onze deelnemers heeft opgebracht. Zijn hun verwachtingen vervuld? Over het algemeen zien we in deze paragraaf al eerder geformuleerde antwoorden, waardoor we geneigd zijn te denken dat hun verwachtingen effectief zijn vervuld. Een betere kennis van de selectieprocedures Mijn zwakke punten verbeteren De feedback zelf Naast de meer individuele antwoorden, zoals Ik zou ambitieuzer moeten zijn of Coherent blijven tijdens het interview zien we een bijkomend element: tips. Tips om dit soort cases beter op te lossen Een goed cv kunnen opstellen Goed nadenken over de wijze om de zaken aan te brengen in dergelijke interviews 24

27 In dit hoofdstuk willen we naar voren brengen hoe vrouwen zich voelen in hun professionele situatie, vooral bij de ontwikkeling van hun carrière en hun kansen op een managementfunctie. Voor we de kwantitatieve resultatenanalyse en de verschillende gesloten vragen voorstellen kunnen we in deze, meer kwalitatieve pijler meer doen dan louter cijfers bestuderen. We kunnen achterhalen hoe vrouwen zichzelf zien in hun professionele situatie. Deze analyse bestaat uit twee delen. Het eerste deel heeft betrekking op de spontane antwoorden die ze gaven op het ogenblik van hun deelname aan het project Top Skills. Het tweede deel betreft een longitudinaal onderzoek van bepaalde thema s: hoe is het met de deelnemers zes maanden na hun deelname? Maar eerst wat meer info over de deelnemers. De deelnemers 1. Wie zijn onze deelnemers? Voor we aan een grondige analyse en reflectie beginnen, buigen we ons over de specifieke kenmerken van onze steekproef. Ze is samengesteld uit 50 vrouwen, met een gelijke verdeling qua taal: 25 Nederlandstalige en 25 Franstalige. Leeftijd en persoonlijke situatie De helft van onze deelnemers zit in de leeftijdscategorie jaar (48%), met een totaal van 74% jonger dan

28 De meeste deelnemers zijn getrouwd (62%). Het overgrote deel heeft minstens één kind (78%). 22% van de vrouwen heeft een groot gezin (3 of meer kinderen). 26

29 Welke studies hebben onze deelnemers gevolgd? De overgrote meerderheid van onze deelnemers heeft minstens een licentiaats- of masterdiploma (76%). Wie geen diploma heeft, is niveau A geworden via overgangsexamens. Bij de deelnemers zien we echter ook een mooie vertegenwoordiging van vrouwen die gediplomeerd zijn in harde wetenschappen (burgerlijk ingenieur, bio-ingenieur, wiskunde, chemie, farmacie, ). De helft van hen is afgestudeerd in humane en sociale wetenschappen (48%), zoals psychologie, sociologie of rechten. 27

30 Professionele situatie De meeste deelnemers komen uit de overheidssector (74%). De helft is tewerkgesteld binnen de federale overheid (52%). De meeste mensen werken in de overheidssector, maar het project staat ook open voor de privésector. Ze hebben bijna allemaal een enigszins vast contract (voor onbepaalde duur of ambtenaar: 94%). De ambtenaren vormen met 56% de meerderheid. 28

31 De meeste deelnemers werken minstens 40 uur per week (70%). Veel vrouwen gaven als antwoord min of meer 40 uur. Die antwoorden werden in de categorie ondergebracht, want ze geven aan dat ze regelmatig de 40 werkuren overschrijden. 60% van de deelnemers oefent een managersfunctie uit, maar slechts 6% van het type Senior. 29

32 Ondanks alles stellen we vast dat minder dan de helft van onze deelnemers (46%) al naar een managementfunctie heeft gesolliciteerd. Bij de vrouwen die al naar een managersfunctie solliciteerden, zien we dat de overheidssector met 78,3% veruit het best is vertegenwoordigd. 30

33 Bij de deelnemers die hun kans al waagden, zijn de resultaten vrij gelijk verdeeld. Het niet-slagen haalt het immers maar nipt van het slagen: 43,5 vs. 34,8% (wat maar een verschil van 2 personen vertegenwoordigt) 3. Eerste analyses In dit stuk gaan we de resultaten bekijken van de eerste thema s die aan bod komen in de vragenlijsten die we onze deelnemers voorlegden. Die hebben betrekking op de positionering van de vrouwen ten opzichte van de federale overheid, hun percepties ten opzichte van het concept leader en ten slotte de beschrijving van hun professioneel project. Aangezien het belang van die eerste thema s hoofdzakelijk gericht is op het kwalitatieve aspect, blijven we niet te lang hangen bij die resultaten. Daarvoor verwijzen we liever naar de overeenkomstige paragrafen in het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse, die toelichting geven bij de verschillende resultaten die hier volgen. 3 Details over de redenen voor het slagen of niet slagen bij de selectieprocedures vind je in paragraaf A. 3 van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse. 31

34 Onze deelnemers antwoorden positief wat betreft hun interesse om naar een managementfunctie bij de federale overheid te solliciteren, en wel heel overweldigend met 76% (zelfs 82% als we daar de 6% onbeslist bijvoegen). 4 De helft van onze steekproef (48%) geeft aan een heel positief beeld van de overheid te hebben zonder negatieve kenmerken, terwijl 36% maar matig reageert. 5 3 vrouwen op 4 (74%) antwoorden neen, mannen zijn geen betere managers. 6 4 Details over de teneur van de motivatie- of demotivatiefactoren die de wens om bij de overheid te solliciteren beïnvloeden, vind je in paragraaf A. 5 van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse.. 5 Meer informatie over de kwaliteiten of gebreken die aan de overheid als werkgever worden toegeschreven, vind je in paragraaf A. 4 van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse.. 6 Meer informatie over de geformuleerde redenen voor de superioriteit of inferioriteit van mannen als managers ten opzichte van vrouwen vind je in paragraaf A. 9 van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse. 32

35 Meer dan de helft van onze deelnemers (58%) zegt een professioneel project te hebben. 26% verklaart zelfs een volledig uitgewerkt project te hebben. Slechts één deelnemer geeft aan dat ze geen specifieke competenties mist (2%) Analyse van de zelfevaluatievragenlijsten In deze paragraaf overschrijden we het kader van rechtstreekse vragen die we onze deelnemers stelden. Bij de eerste analyses werden de vragen immers één voor één geanalyseerd, zonder naar onderlinge verbanden of interacties te kijken. Hier gaan we echter vragen bestuderen die we in de klassieke 7 De analyse van de ontbrekende competenties bij onze deelnemers vind je in paragraaf A. 8 van het hoofdstuk over de kwalitatieve analyse. 33

36 vorm van psychologische tests hebben gesteld 8. Op die manier kunnen we beelden, percepties en ideeën analyseren die betrekking hebben op veel bredere concepten dan die wat in een enkele vraag worden weergegeven. Dynamisme In de eerste grafiek zien we dat onze steekproef zeer zwak scoort qua dynamisme. 88% van de deelnemers is immers niet, of heel weinig, op zoek gegaan naar een job. De categorie zelden groepeert de deelnemers die in de afgelopen twee weken hoogstens twee keer naar werk hebben gezocht. Als we bovendien de antwoorden op de vragenlijst over dynamisme grondiger analyseren, merken we dat ze vaker de verschillende media (internet, kranten) en hun netwerken (familie, vrienden of kennissen) consulteren dan dat ze specifieke organisaties contacteren (Forem, Actiris, uitzend- of selectiebureau) of rechtstreeks mogelijke werkgevers aanspreken. Maar zelfs in de hoogste dynamismecategorieën van de deelnemers blijft de gemiddelde score van onze steekproef heel zwak, en komt ze niet verder dan de categorie zelden. 8 De zogenoemde Likert-vorm. Aan elke vraag die deel uitmaakt van een breder concept worden verschillende mogelijke antwoorden gekoppeld, gaande van, bijvoorbeeld, nooit tot heel vaak, als de gekozen eenheid tijd is. Om de algemene waarde van het concept voor elke deelnemer te kennen, stellen we vervolgens de gemiddelde score op, door de scores op te tellen en ze vervolgens te delen door het aantal vragen waaruit het algemene concept bestaat. Daarna wordt die gemiddelde score opnieuw omgezet om ze vlotter te lezen. 34

37 Impressiemanagement Kun je je impressies ten opzichte van werkgevers beheersen? Over het algemeen vinden onze deelnemers dat ze geen specifiek probleem hebben om een goede indruk te maken en assertief te zijn in hun contact met mogelijke werkgevers. 84% geeft aan akkoord of helemaal akkoord te gaan met de stelling dat ze die problematiek, die in drie dimensies is onderverdeeld: verbale assertieve zelfpromotie, verbale assertieve integratie en non-verbaal gedrag kunnen beheersen. Elke dimensie vertoont een hoog gemiddelde bij onze kandidaten. De gemiddelde score van onze steekproef voor die dimensies ligt op een schaal van 5 immers altijd dicht bij 4. Om een beter inzicht te krijgen in de antwoorden van de deelnemers, geven we enkele voorbeelden. Ze zeggen dat ze in staat zijn om hun kennis en expertise aan te tonen (verbale assertieve zelfpromotie), zich aan te passen aan de waarden en interesses van de werkgever (verbale assertieve integratie) en rustig en duidelijk te spreken (non-verbaal gedrag). 35

38 Gevoel van effectiviteit en competenties Vind je dat je op professioneel vlak efficiënt bent? Hier zien we dat onze deelnemers een groot gevoel van professionele effectiviteit bezitten. 90% van hen bevestigt immers dat ze minstens akkoord gaan met een stelling als: Wanneer ik geconfronteerd word met een probleem in mijn werk, dan vind ik meestal verschillende oplossingen. of In mijn baan haal ik de doelstellingen die ik mezelf stel. Niemand meldt een zwak gevoel van professionele effectiviteit. Vind je dat je de nodige vaardigheden hebt? De cijfers zijn nogmaals heel positief, met meer dan de helft van de deelnemers (54%) die bevestigen dat ze de nodige vaardigheden hebben om de functie die ze in de toekomst willen, uit te oefenen. Toch wijzen we op de hoge neutrale scores, namelijk 40%, van deelnemers vindt het moeilijk zich hierover uit te spreken. Deze vaststelling vormt een tegenwicht voor de antwoorden die we eerder zagen bij het 36

39 al dan niet het gevoel te hebben over de nodige competenties te beschikken. We zouden dus kunnen stellen dat het onze deelnemers over het algemeen inderdaad aan competenties ontbreekt, maar dat dat hen niet zal beletten om in hun toekomstige job competent te zijn. Zelfevaluatie en zelfachting Evalueer je jezelf positief? Net zoals hierboven zien we heel positieve cijfers. 72% van de deelnemers geeft zichzelf een positieve evaluatie en antwoordt bevestigend op vragen als: Ik werk taken succesvol af. of In het algemeen ben ik tevreden met mezelf., en negatief op vragen als: Als ik ergens in faal, voel ik me waardeloos. of Ik twijfel aan mijn vaardigheden.. Bovendien geeft geen enkele deelnemer zichzelf een negatieve evaluatie. Vind je van jezelf dat je positief bent ingesteld? 37

40 De volledige steekproef verklaart een goed zelfbeeld te hebben van zichzelf. Dat is een heel positief resultaat, maar we wijzen er ook op dat hier geen neutraal antwoord mogelijk was. Ofwel moesten ze zich positief opstellen (akkoord) ofwel negatief (niet akkoord). Alle deelnemers antwoordden dus positief op zinnen als: Over het algemeen ben ik tevreden met mezelf. of Ik ben in staat dingen even goed te doen als de meeste andere mensen., en negatief op zinnen als: Ik heb het gevoel dat ik niet veel heb om trots op te zijn.. Uit die eerste analyses komen twee zaken naar voren: Ten eerste, onze deelnemers leggen weinig dynamisme aan de dag. Dit kan een verklaring zijn voor het minder terugvinden van interessante opportuniteiten en de beperkte aanzetten tot solliciteren. Ten tweede, de vrouwen van onze steekproef schatten zichzelf heel positief in. Er is dus geen sprake van zelfonderschatting, van een schrijnend gebrek aan vertrouwen in zichzelf of in hun competenties. Nochtans werden die redenen eerder opgegeven als belangrijke belemmeringen voor onze deelnemers om zich kandidaat te stellen, of als redenen voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen in managementfuncties. Tenslotte kunnen we de verschillende vaststellingen best als volgt analyseren: als het alleen maar gaat over het beeld dat ze van zichzelf hebben, zijn de antwoordtendensen positief. Als we echter vragen naar de algemene visie van de status van de vrouw in managersfunctie, laten ze zich eerder negatief uit qua zelfrespect en zelfevaluatie. Ter illustratie halen we er terug de antwoorden bij die ze gaven in de eerste paragrafen van de kwalitatieve analyse over de belemmeringen, obstakels en andere redenen voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen in managersfuncties: Ik durf niet, ik ben bang niet te slagen. Het lukt me niet mezelf te verkopen voor een jury. Vrouwen hebben niet genoeg ambitie. Vrouwen zijn te bescheiden. Vrouwen hebben te weinig zelfvertrouwen. 38