HANDLEIDING REKRUTERING NL

Transcriptie

1 Mei 2012 SELOR ACADEMY HANDLEIDING REKRUTERING NL Selor Academy Rekruteringsmodule

2 2012, Selor, Bischoffsheimlaan 15, 1000 Brussel Tenzij anders vermeld zijn de teksten en de gegevens in deze handleiding het eigendom van Selor. Tenzij anders vermeld zijn de rechten niet beperkt in de tijd en van toepassing voor alle landen. Voor niet-commercieel gebruik mogen de teksten en de gegevens zonder voorafgaande toestemming gratis worden gereproduceerd met de volgende vermelding: Bron: Selor. Elk hergebruik voor commerciële doeleinden moet vooraf worden goedgekeurd. De goedkeuring moet schriftelijk worden aangevraagd bij de verantwoordelijke uitgever op het adres van Selor. De vraag zal zo vlug mogelijk worden beantwoord, overeenkomstig de reglementering inzake het hergebruik van overheidsinformatie (koninklijk besluit van 29 oktober 2007). Als de aanvraag is goedgekeurd, is de aanvrager verplicht om Selor de resultaten van het hergebruik van de tot zijn beschikking gestelde informatie te bezorgen. Vertalingen die op eigen initiatief gebeuren, moeten het volgende vermelden: "de vertaling is niet door de auteur van de tekst gemaakt" en de bron. Bij gebruik voor onderzoeksdoeleinden wordt de auteur gevraagd om de resultaten van de studie die op basis van de beschikbare informatie op deze site werd uitgevoerd, aan Selor bezorgen. 2 / 61

3 Inhoudstafel 1. Rekruteren - Situering in de screeningsprocedure Tendensen op de arbeidsmarkt... 7 Tendens 1: Krapte op de arbeidsmarkt en vergrijzing van de beroepsbevolking... 7 Tendens 2: In tijden van crisis is werkzekerheid belangrijk... 8 Tendens 3: Alles gebeurt op het internet... 8 Tendens 4: De voorkeuren van de generation Y... 9 Tendens 5: Je gelooft vooral je vrienden en familie Tendens 6: Social media Aantrekken - Employer branding Definities Iedereen binnen de organisatie is betrokken Employer branding: enkele strategieën en modellen A. ASA-model B. Sociale identiteitstheorie Employer branding: een plan van aanpak Rekruteren - Bepalen van de doelgroep Rekruteren - Mediakanalen kiezen Interne vs. externe rekrutering Formele vs. informele kanalen Organisatie-afhankelijke en onafhankelijke kanalen Werving via internet Rekruteren - Een aantrekkelijke jobomschrijving Opstellen van een aantrekkelijke jobomschrijving Functietitel Functieomschrijving Aanbod Vereiste profiel Voorstelling organisatie Vlotte webteksten Omgekeerde piramide Doelgroep Weinig woorden en chunks / 61

4 4. Structuur Illustratie en schrijfstijl Boodschap Arbeidsvoorwaarden Werven tijdens het screeningsproces Doorlooptijd en timing Bedankingen en bijdragen / 61

5 1. Rekruteren - Situering in de screeningsprocedure Deze handleiding is geschreven om inzicht te krijgen in het opstellen van een rekruteringsstrategie. Rekruteren is de logische stap na het opstellen van de profielanalyse. Tijdens de profielanalyse heeft de organisatie een grondige analyse gedaan van de functie-inhoud met de verwachte doelstellingen en taken en dit vertaald naar een bepaald kandidaatsprofiel dat de organisatie nodig heeft om deze job in te vullen. Ook de deelnemingsvoorwaarden werden tijdens deze fase beschreven in de functiebeschrijving. Hierna zal de organisatie dit profiel rekruteren. Dit betekent dat men op basis van de functiebeschrijving en rekening houdend met de arbeidsmarkt zal bepalen: Aan welke doelgroep men de vacature bekend zal maken. Welke rekruteringskanalen ingezet zullen worden. Welke boodschap gegeven zal worden: de tekst van de functiebeschrijving wordt herschreven en er worden accenten gelegd (copywriting) om de lezer te verleiden tot sollicitatie. In deze handleiding gebruiken we een eerder nauwe definitie van de term rekruteren. Het rekruteren eindigt met het afleveren van een lijst van sollicitanten voor wie geslaagd is in de volgende stappen bestaan uit een cv-screening en de effectieve screening. Deze structuur vertaalt zich ook in de verschillende modules binnen de Selor Academy: Profielanalyse Rekrutering Cv Screening Screening (Interview, PC testen, assessment, persoonlijkheidsoz) 5 / 61

6 Vaak wordt rekruteren in de brede zin opgevat als het geheel van activiteiten die door een organisatie worden uitgevoerd om potentiële kandidaten te identificeren of aan te trekken, en het vasthouden van de interesse van de kandidaat tot het moment dat de kandidaat een job aanvaardt 1,2. Gezien wij cv-screening en screening als aparte modules opgevat hebben, kiezen wij zoals hierboven vermeld voor de nauwe definitie waarbij het rekruteren start na de profielanalyse en stopt bij de cv-screening. Dit eveneens omdat bovenstaande definitie en andere brede definities vaak verward worden met de term Employer branding. We komen in een later hoofdstuk terug op het aspect employer branding of werkgeversimago. Grosso modo bestaat employer branding uit deze onderdelen en valt rekruteren hieronder: Aantrekken Rekruteren Behouden 1 Barber, A.E. (1998). Recruiting Employees: Individual and organizational perspectives.thousand Oakes, CA: Sage. 2 Van Dijke, M., Syroit, J. & Van Ruysseveldt (2009). Strategisch selecteren. Noordhoff Uitgevers, OpenUniversiteit Nederland. 6 / 61

7 2. Tendensen op de arbeidsmarkt Zoals beschreven in de inleiding, speelt rekruteren of het aantrekken van geschikte profielen zich af op de arbeidsmarkt. Vooraleer men een rekruteringsstrategie kan bepalen, moet men op de hoogte zijn van de tendensen op de arbeidsmarkt. De arbeidsmarkt is volop in beweging: de vergrijzing van de beroepsbevolking, de invloed van de crisis, het online zoekgedrag naar jobs, We bespreken een aantal van deze tendensen hieronder: Tendens 1: Krapte op de arbeidsmarkt en vergrijzing van de beroepsbevolking We starten met de meest confronterende tendens. Er heerst een krapte op de arbeidsmarkt: het aantal openstaande vacatures neemt toe en knelpuntberoepen raken niet ingevuld 3. Daarnaast neemt de potentiële beroepsbevolking tussen 15 en 64 af. De Belgische beroepsbevolking is gemiddeld 39,8 jaar oud. Binnen de federale overheid ligt die gemiddelde leeftijd op 48,5 jaar. Deze cijfers duiden aan dat er de komende jaren een grote uitstroom zal plaatsvinden. Anderzijds zien we eveneens dat de instroom lager ligt dan de uitstroom. Dit wil zeggen dat er minder jongeren op de arbeidsmarkt komen. Door de vergrijzing van de bevolking is het noodzakelijk voor een organisatie om in te spelen op deze demografische verandering. Een organisatie moet trachten de inzetbaarheid van de medewerkers zo hoog mogelijk te houden. Voor werkgevers is het van belang dat oudere werknemers zo lang mogelijk gemotiveerd, productief en inzetbaar zijn met voldoende uitdaging en motivatie. Indien de organisatie hierin faalt, zal er een groter aandeel werknemers vanaf hun vijftigste allerlei uitvalsverschijnselen vertonen zoals afname van de betrokkenheid, vervroegd op pensioen gaan, aftellen van de werkdagen die nog resten etc. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is hier gewenst om de huidige jobs allemaal in te vullen. 3 De studiedienst van de VDAB brengt periodiek cijfers op de markt rond de situatie op de arbeidsmarkt (zie: 7 / 61

8 Tendens 2: In tijden van crisis is werkzekerheid belangrijk De invloed van het socio-economische klimaat is een niet te onderschatten factor. Uit het onderzoek van Randstad naar de kwaliteit van de employer brand van de grootste Belgische bedrijven (Randstad Award) blijkt dat werkzekerheid telkens op de eerste plaats staat bij de vraag welke bouwstenen bepalen de aantrekkelijkheid van een organisatie als werkgever?. In betere socioeconomische tijden, staat bijvoorbeeld het loonpakket op de eerste plaats. Een ander effect van de crisis bestaat uit het feit dat er minder aan jobhoppen gedaan wordt en de medewerkers meer voor de zekerheid van hun huidige job kiezen. Enerzijds zijn er hierdoor minder latente kandidaten ter beschikking op de arbeidsmarkt, anderzijds zijn de potentiële kandidaten meer geneigd om te kiezen voor een organisatie die een bepaalde mate van werkzekerheid kan bieden. Bovendien zullen kandidaten vaker (maar minder gericht) solliciteren en vaker komen opdagen voor een sollicitatie. Organisaties kunnen hierop inspelen en hun rekruteringsbeleid aanpassen. Ondanks dat het aantal beschikbare kandidaten tijdens periodes van crisis toeneemt, vinden organisaties moeilijk talent. Vaak zullen organisaties teruggrijpen naar people management om hun meest getalenteerde medewerkers op te leiden, te laten doorgroeien en te belonen. Indien er toch extern gerekruteerd dient te worden, is het belangrijk om op te vallen (t.o.v. de concurrentie) en alternatieve kanalen te gebruiken. Tendens 3: Alles gebeurt op het internet Het medialandschap onderging de laatste jaren erg grote veranderingen. Dit heeft zijn impact op het zoek- en sollicitatiegedrag van jobzoekers (actief of latent) naar een nieuwe of andere job. Eerst en vooral in het zoekgedrag zien we de laatste jaren een enorme verschuiving. De tijden dat men de krant erbij nam en met een stift interessante jobaanbiedingen omcirkelde, lijkt verdwenen. Anno 2012 start bijna iedereen zijn zoektocht op het internet (95% blijkt uit enquêtes). Jongeren geboren na 1987 zijn opgegroeid met Google en starten daar hun zoektocht naar jobs. Ook hier zijn tendensen te bespeuren. Waar men een tijd geleden rechtstreeks naar een jobsite ging, zien we nu dat heel veel mensen hun zoektocht vanuit een zoekmotor (bijvoorbeeld Google) starten. Bovendien kan men op internet zeer snel verschillende jobs vergelijken en is het internet 24u/24u bereikbaar. De tijd dat men een cv als bijlage van een motivatiebrief verstuurde met de post, lijkt deels overgenomen door een mail of een online cv. Ook voor de werkgevers heeft het internet een aantal voordelen: de vacature kan snel geplaatst of verwijderd worden. Daarnaast kan je de effecten van online rekruteringskanalen ook beter meten. De kostprijs van online rekruteringskanalen ligt ook beduidend lager dan van offline kanalen. Enkele mogelijke nadelen: door het laagdrempelige karakter is het risico op reacties van ongeschikte of niet-gemotiveerde kandidaten groter. 8 / 61

9 Niet iedereen heeft toegang tot internet en niet alle mensen gebruiken internet. De 5 % mensen die dit niet doen, zijn voornamelijk laagopgeleiden, ouderen en allochtonen. Zij vallen vaker op hun eigen netwerk terug. Zorg dus dat u uw doelgroep kent en weet waar de leden van de doelgroep gaan zoeken. Een bijkomende advertentie in een huis-aan-huis-magazine of een krant kan helpen om iedereen die u wil bereiken, aan te spreken. Voorbeeld Vacatures op Selor.be Tendens 4: De voorkeuren van de generation Y We komen nogmaals terug op enkele onderzoeken. In de Randstad Award onderzocht men de top van de bouwstenen die maken waarom iemand voor een organisatie kiest. Het is belangrijk om deze te kennen en te weten hoe een organisatie zich hierop positioneert. Hieronder zien we de resultaten van het onderzoek van 2012 met de voorkeur van mannen en vrouwen. Zoals eerder aangehaald zien we het belang van de werkzekerheid door de invloed van de crisis helemaal bovenaan. 9 / 61

10 Voorbeeld Grafiek bouwstenen - Randstad Award 2012 ( Uit het onderzoek dat Selor in 2009 liet uitvoeren door Trendwolves blijkt dat de Generation Y (geboren vanaf 1980) ook specifieke wensen heeft met betrekking tot de arbeidsmarkt. De mate waarin de jobinhoud overtuigt om te solliciteren ligt enorm hoog (86%). Uit de focusgesprekken kwam sterk naar voor dat jongeren willen doorgroeien in hun carrière. Ze willen bij eenzelfde werkgever verschillende jobs uitvoeren en telkens een trapje hoger op de ladder komen. Vooral de uitdagers die hun job zien als een kans om hun mogelijkheden te leren kennen en hun grenzen te verleggen, eisen carrièremogelijkheden. Alle opleidingskansen worden aangegrepen en werken in een tweetalige omgeving wordt gezien als een uitdaging. De work-life balans is eveneens niet te onderschatten in belang bij deze generatie. Ook het loon is niet langer overtuigend voor de jongeren. Enkel carrièremakers met meestal een diploma in een economische richting vinden het loon een doorslaggevende factor (66%). Het is geen puur materialistische generatie. Zo hechten ze meer belang aan extra verlofdagen of een voordelige hospitalisatieverzekering dan aan uitbetaalde overuren. Tendens 5: Je gelooft vooral je vrienden en familie Op de vraag in het onderzoek van Trendwolves Wie houdt u op de hoogte van interessante vacatures? antwoorden jongeren unaniem: vrienden (84%) en familie (70%). De mening van hun vriend of broer is veel belangrijker dan wat de media hen voorschotelt. 10 / 61

11 Word-of-mouth-rekrutering betekent dat familie, vrienden of huidige medewerkers van een organisatie hun kennissen, vrienden of familieleden aanraden om voor een job of voor een organisatie te solliciteren. Hierdoor spelen ze een belangrijke rol in het informeel rekruteringsproces. Een potentiële kandidaat zal er meer vertrouwen in hebben dat de informatie die hij/zij krijgt over de functie accuraat is. Ook voor de werkgever zijn er een aantal voordelen. Informele rekruteringskanalen zorgen in het algemeen voor een goede fit tussen de persoon en de organisatie. Het is bovendien slechts een minimale (tijds)investering. Om dit principe goed te laten leven, is het belangrijk dat de organisatie een goede interne communicatie voert over de komende rekruteringen en dat, breder gezien, een goede relatie met de medewerkers wordt opgebouwd om ze bijgevolg als ambassadeur voor het organisatie te laten fungeren. Tendens 6: Sociale media Sociale media zijn erg in tegenwoordig en worden ook vaker ingezet bij het rekruteren. Rekruteerders wenden zich steeds vaker tot sociale media om de geschikte kandidaat voor de functie aan te trekken. Sociale netwerken en sociale media zoals Facebook, LinkedIn, Twitter, etc. laten de organisatie toe om kostenbesparend op zoek te gaan naar de juiste kandidaat. Sociale media worden zo naast traditionele rekruteringskanalen zoals vacaturedatabanken en advertenties ingezet. Wanneer een organisatie sociale media wil aanwenden, moet men opletten voor een paar neveneffecten. Als de sociale media ingezet worden als informatie- of communicatiekanaal (eventueel als rekruteringskanaal), dient men zich bewust zijn dat het om een tweerichtingsverkeer gaat. Als organisatie kan de informatie over de producten en diensten of het werkgeversimago snel gepost worden, maar de potentiële kandidaten verwachten ook dat hun vragen snel en correct beantwoord worden. Daarnaast is er het risico dat de huidige medewerkers het werkgeversimago schaden. De medewerkers kunnen de ambassadeurs van de organisatie zijn, offline maar ook online. Op de sociale media hebben ze veel bereik. Dit kan zowel positief als negatief werken. Daarom is het aangewezen om binnen een organisatie een policy te ontwikkelen over het gebruik van de sociale media door de medewerker. 11 / 61

12 Bijvoorbeeld Jobposting van Selor op Facebook Ook hier geldt dat niet alle werkzoekenden willen/kunnen gebruik maken van sociale media. Om niemand te discrimineren, raden we dan ook aan om naast sociale media eveneens andere rekruteringskanalen in te schakelen. 12 / 61

13 3. Aantrekken - Employer branding 1. Definities Zoals eerder aangegeven is de term rekruteren nauw verwant met Employer branding of het werkgeversimago. Rekening houdend met de tendensen op de arbeidsmarkt is het aan te raden om een strategie omtrent employer branding uit te werken om de aantrekkelijkheid als werkgever te verhogen: afhankelijk van hoe een (potentiële) kandidaat de organisatie inschat of percipieert, zal deze de juiste personen kunnen aantrekken, potentiële kandidaten kunnen aanwerven en goede medewerkers kunnen behouden. Indien men verwijst naar het merk of de brand van een organisatie, dan bedoelt men niet alleen de perceptie die een persoon heeft van die organisatie, maar ook de onderscheidende criteria met de concurrentie. Er zijn een aantal bedrijven die een zeer sterke brand uitgewerkt hebben, denk hierbij bijvoorbeeld aan Coca-Cola. 13 / 61

14 Employer branding gaat verder dan het uitwerken van de brand en tracht het imago van de organisatie naar een geweldige plek om te werken voor zowel de werknemers, klanten of de stakeholders, maar ook voor de toekomstige medewerkers te tonen, zodat ze zich identificeren met de organisatie waarvoor ze werken of zullen werken. In de literatuur zijn er verschillende definities voorhanden: Employer Branding represents a firm s efforts to promote, both within and outside the firm, a clear view of what makes it different and desirable as an employer. 4 The image of the organization as a great place to work in the minds of current employees and key stakeholders in the external market (active and passive candidates, clients, customers and other key stakeholders). 5 The employer brand establishes the identity of the firm as an employer. It encompasses the firm s value system, policies and behaviors toward the objectives of attracting, motivating, and retaining the firm s current and potential employees. 6 Veel organisaties gebruiken employer branding als een strategie om nieuw talent aan te trekken en het huidige talent te blijven boeien. Goed talent is immers zeldzaam. Via een goed ontwikkelde en uitgebouwde employer brand kan de organisatie ervoor zorgen dat zij bovenaan het lijstje komt te staan van potentiële toekomstige werknemers. Niet enkel het aantal maar ook de kwaliteit van spontane sollicitaties kan zienderogen groeien. Daarnaast zorgt een goede employer branding voor minder verloop van het personeel; de medewerkers voelen zich deel van een sterk merk en hierdoor stijgt het employee engagement. Idealiter versterken het brand en het employer brand elkaar. Het is in ieder geval belangrijk om consistent te zijn. Enkele mooie voorbeelden van merken die hun branding zowel in hun producten en diensten, als in hun werkgeversimago verwerken, zijn The Body Shop of Ikea of Apple. Wanneer u zich als een pro-diverse werkgever wil profileren en bepaalde diversiteitsdoelgroepen wil aanspreken, is het belangrijk om dit mee op te nemen in de employer branding. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van foto s die de diversiteit weerspiegelen, een prodiversiteitlogo, getuigenissen, Personen uit de diversiteitsdoelgroepen kunnen zich op deze manier identificeren met de organisatie, waardoor ze sneller de stap zullen zetten om bijkomende informatie in te winnen of zelfs te solliciteren. Zorg wel dat er achter de vertaling van diversiteit in de employer branding een gedegen en inhoudelijk diversiteitsbeleid schuilgaat. Window dressing heeft vaak tot gevolg dat personen uit de doelgroepen negatieve ervaringen en frustraties oplopen en snel afhaken. 4 Backhaus, K. & S. Tikoo (2004). Conceptualizing and researching employer branding.career Development International, 9, 5, pp Minchington, B. (2006). Your employer brand: Attract, engage, retain. Collective learning Australia. 6 Corporate Leadership Council (2006): Attracting and Retaining Critical Talent Segments. Best Practices for Building and Managing a Competitive Employment Value Proposition, Washington, D.C., London, New Delhi. 14 / 61

15 Voorbeeld Employer branding bij Apple: Daarnaast is het een foutieve veronderstelling dat de brand enorm gekend moet zijn (cf. Coca Cola, Apple) om een sterke employer brand te hebben. De laatste jaren bewijzen de winnaars van de Randstad Award het omgekeerde. De winnaars zijn vaak bedrijven die niet noodzakelijk bekend zijn bij het grote brede publiek. Zo won in 2012 de baggeraar DEME. Het jaar daarvoor Techspace Aero en in 2010 Jan De Nul. Deze bedrijven scoren het hoogste in de top relatieve aantrekkelijkheid. De absolute aantrekkelijkheid van een organisatie is het percentage van respondenten die voor dat bepaald organisatie willen werken. Deze indicator wordt sterk beïnvloed door de naamsbekendheid van het organisatie. Het is immers onmogelijk dat iemand voor een bepaalde organisatie wil werken als hij of zij de organisatie niet kent. Om die reden werd de relatieve aantrekkelijkheid van een organisatie ingevoerd: het percentage mensen die voor een organisatie willen werken wordt afgezet tegenover diegenen die de organisatie ook effectief kennen. De relatieve aantrekkelijkheid wordt zo losgekoppeld van de naamsbekendheid. Een organisatie kan immers een zwakke naamsbekendheid hebben en toch sterk gewaardeerd worden door de mensen die de organisatie kennen en omgekeerd. 15 / 61

16 Voorbeeld DEME - organisatie met een sterke employer branding (Randstad Awards 2012) 2. Iedereen binnen de organisatie is betrokken Employer branding is een project van een hele organisatie. Om nieuwe medewerkers aan te trekken en de huidige te behouden is het noodzakelijk dat het uitwerken van de employer brand ondersteund wordt op alle niveau s van de organisatie: management, communicatie, HR en uiteraard ook de medewerkers. De verschillende afdelingen hebben namelijk elk hun expertise en kennis, waarbij het management weet welke visie, missie, waarden en organisatiescultuur zij willen benadrukken om tot een effectieve employer brand te komen. Meer in detail gaat het om een intensieve samenwerking tussen de HR- en communicatiedienst. Employer branding valt ook onder de kapstok rekruteringscommunicatie of HR-communicatie. Al lijkt deze samenwerking evident, in de praktijk is ze het niet steeds. Een communicatiedienst is bezig met de communicatie rond de producten en diensten. Een personeelsdienst is bezig met de payroll, rekrutering en onthaal van nieuwe medewerkers, coaching, opleiding, Het is goed mogelijk dat het aspect employer branding vergeten wordt. Een illustratief voorbeeld is de rubriek Werken bij ons op een bedrijfssite. Is de communicatiedienst verantwoordelijk of de personeelsdienst? 16 / 61

17 Een belangrijke stap is het betrekken van de medewerkers: een goede employer branding start met een interne employer branding. In tevredenheidsenquêtes kan men nagaan of de bedrijfswaarden gedragen en ervaren worden door de medewerkers. De employer brandingsstrategie kan gevaloriseerd worden door de medewerkers te laten getuigen en in te zetten als ambassadeurs op bijvoorbeeld een jobbeurs. Licht hen vooral ook in over de rekruteringsplannen. Zij kunnen hun familie en vrienden informeren over de rekruteringsnoden en mensen aansporen te solliciteren (cf. tendensen op de arbeidsmarkt). 1. Employer branding: enkele strategieën en modellen De organisatie kan haar aantrekkelijkheid verhogen door het volgen van een aantal strategieën. Afhankelijk van de doelstellingen en het imago dat een organisatie tracht na te streven, zal men voor een bepaalde strategie kiezen, hierbij zal men rekening moeten houden met een aantal aspecten: de huidige arbeidsmarkt, de tendensen, de functiekenmerken (bv: promotiemogelijkheden, aantrekkelijkheid van de functie, flexibiliteit, etc.), de organisatiekenmerken (bv: financiële slagkracht, cultuur, demografische kenmerken van het huidige personeel, etc.). Iedere screeningsprocedure dient zo efficiënt mogelijk te verlopen. Hiervoor moet de organisatie eerst haar doelgroepen bepalen, om dan te proberen deze aan te trekken. Hierbij komt de vraag of de organisatie op zoek is naar de witte raaf of om zoveel mogelijk geschikte kandidaten met potentieel te vinden. Andere vragen zijn: hoe snel dienen de vacatures ingevuld te worden, hoeveel budget wordt er voorzien, hoeveel resources worden er geïnvesteerd, is er on-the-job-training voorzien, etc. Afhankelijk daarvan zal de organisatie ervoor kiezen om een andere attractiviteitsstrategie toe te passen. Een overzicht in onderstaand schema: Model van organisatie-attractiviteit (Rynes & Barber, 1990) Beïnvloedende factoren Arbeidsmarkt Tendensen Functiekenmerken Organisatiekenmerken Attractiviteitsstrategieën a) Rekrutering Boodschap Kanaal Timing b) Arbeidsvoorwaarden Geldelijk Niet-geldelijk c) Doelgroep Niet-traditionele kandidaten Minder gekwalificeerde kandidaten Attractiviteitsuitkomsten Kwantiteit Kwaliteit Efficiëntie Spillover 17 / 61

18 Er zijn dus drie strategieën (of een combinatie hiervan) die aangewend kunnen worden om de organisatieattractiviteit te vergroten: a) het verbeteren van de rekruteringsactiviteiten b) het veranderen van de arbeidsvoorwaarden c) zich richten op niet-traditionele sollicitanten Deze drie strategieën kunnen leiden tot bepaalde attractiviteitsuitkomsten, namelijk: Kwantiteit: Hoe aantrekkelijker de organisatie, hoe meer sollicitanten zich aanbieden voor een bepaalde vacature Kwaliteit: Niet alleen kwantiteit is belangrijk, maar ook de kwaliteit van de kandidaten. Wat is hun opleidingsniveau? Over welke competenties beschikken ze? Efficiëntie: Hoe snel worden vacatures ingevuld? Worden de vacatures ingevuld door geschikte kandidaten? Spillover: De effecten van de rekruteringscampagne kunnen zich ook uiten op andere domeinen. Bv: Een kandidaat die onrechtmatig behandeld werd tijdens de screening, zal misschien nooit meer producten kopen of promoten van deze organisatie. Hieronder worden een aantal modellen beschreven die de organisatie kan hanteren om hun strategie rond de employer branding verder uit te werken. A. ASA-model Eén van de modellen van employer branding is het ASA-model 7 (Attractie-Selectie-Attritie): Attract verschillende organisaties spreken verschillende ie soorten mensen aan. Mensen kiezen voor een organisatie waartoe ze zich aangetrokken voelen (Attractie). De organisatie zelf is ook geneigd om mensen te selecteren die goed bij de organisatie zouden passen (Selectie). Bovendien zullen Bedrijfscultuur medewerkers die zich niet goed voelen in hun Attriti Selecti werkomgeving zelf de organisatie vroeg of laat e e verlaten (Attritie). In dit model is de organisatie niet enkel geneigd om te selecteren op basis van competenties, maar ook op de personorganisationfit. Het is voor de productiviteit van de organisatie belangrijk om personen aan te 7 Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, / 61

19 werven die qua mentaliteit, waarden, normen, gedragingen, persoonlijkheid, etc. zo goed mogelijk bij de organisatie passen. De ASA-cyclus zorgt er voor dat er steeds meer homogeniteit binnen de organisatie optreedt, hetgeen ook een nadeel kan zijn. In een omgeving die snel kan veranderen is het belangrijk voor het succes en het voortbestaan van de organisatie om voldoende verschillende competenties en personen met innovatieve ideeën in huis te hebben. Een organisatie moet dus aandachtig blijven voor voldoende heterogeniteit in het personeelsbestand en dient bewust de ASA-cyclus te doorbreken. Een model dat voortgaat op het ASA-model is het model van person-jobfit en person-organisationfit. Sollicitanten voelen zich immers meer op hun plaats bij organisaties die compatibel zijn met hun eigen persoonlijke kenmerken. De interactie tussen person-organisationfit en person-jobfit Persoon Motivatie Vaardigheden Competenties Organisatie Waarden Normen Cultuur Functie Vereisten Doorgroeimogelijkheid Beloningen B. Sociale identiteitstheorie Een andere theorie gaat uit van de mate waarin medewerkers zich identificeren met de kenmerken van een organisatie 8,9. Indien deze organisatie hun toelaat hun zelfconcept te verbeteren, dan zullen ze kiezen om voor deze organisatie te (blijven) werken. Hieruit volgt; hoe hoger de identificatie is, hoe groter de jobtevredenheid en de motivatie van de werknemer, hoe beter ze presteren en hoe minder geneigd ze zijn om de organisatie te verlaten. Deze theorie noemt men de sociale identiteitstheorie. Naast het feit dat dit model uitgaat van een zekere overeenstemming tussen medewerker en organisatie, vinden we net als bij het ASA-model een cyclus terug. Hoe meer de 8 Ashforth, B.E., & Mael, F. (1987). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 14, Dutton, J.E., Dukerich, J.M., & Harquail, C.V. (1994).Organizational images and member identification. Administrative Science Quarterly, 39, / 61

20 medewerker zich immers identificeert met een organisatie, hoe meer kenmerken hij ervan zou overnemen in het eigen zelfconcept. Bij afwezigheid van identificatie zijn er een aantal gevolgen mogelijk bijvoorbeeld absenteïsme, hoeveelheid ziektedagen, vervroegd pensioen, lage werkmotivatie, etc. Zelfconcept persoon Jobtevredenheid Werkmotivatie Prestatie Kenmerken organisatie In een recente theorie van Lievens & Highhouse (2003) 10 onderzoekt men de relatie tussen de instrumentele en symbolische kenmerken van de organisatie-attractiviteit. Met instrumentele kenmerken bedoelt men de objectieve, concrete en feitelijke kenmerken van de organisatie die al dan niet aanwezig zijn, zoals bijvoorbeeld het salaris, bedrijfsauto, groepsverzekering, maaltijdcheques,. Met symbolische kenmerken wordt er in dit model verwezen naar de behoefte van de medewerker om zijn eigen zelfconcept te behouden, zich te kunnen identificeren met de organisatie en/of zichzelf te kunnen uitdrukken binnen de organisatie. Men gaat ervan uit dat de medewerkers zowel de instrumentele als de symbolische kenmerken associëren met een organisatie. Volgens Backhaus en Tikoo (2004) 11 zijn het voornamelijk de symbolische kenmerken die bepalen of potentiële kandidaten zich aangetrokken voelen tot een organisatie. De kandidaat baseert zich hiervoor op zijn eigen idee of veronderstelling over in welke mate de organisatie bepaalde kenmerken bezit en de waarde die de kandidaat voor zichzelf hecht aan deze kenmerken. Ook Aaker (1997) 12 & Davies (2008) 13 concluderen dat de symbolische kenmerken die de kandidaat toeschrijft aan een organisatie een grotere rol speelt dan de instrumentele kenmerken. Beide onderzoeken kaderen binnen de sociale identiteitstheorie waarbij kandidaten zich identificeren met de kenmerken van de organisatie. 2. Employer branding: een plan van aanpak Na de theoretische modellen die we hierboven aangehaald hebben, willen we ook een manier weergeven die eerder pragmatisch de verschillende stappen van employer branding opsomt: 10 Lievens, F. & Highhouse, S.(2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56, 1, pp Backhaus, K. & S. Tikoo (2004). Conceptualizing and researching employer branding.career Development International, 9, 5, pp Aaker, J.L. (1997). Dimensions of brand personality. Journal of Marketing Research, 34, 3, pp Davies, G. (2008). Employer branding and its influence on managers. European Journal of Marketing, 42, 5/6, pp / 61

21 Stel een diagnose: o Stel de huidige situatie vast: Benchmarking: hoe is het gesteld met de naamsbekendheid van je organisatie? Hoe staat jouw organisatie tegenover concurrerende organisaties en hun naamsbekendheid? Volg hiervoor de media (persmonitoring): wat wordt er over jouw bedrijf, sector of domein gezegd in de media? Google je bedrijf eens. Volg enquêtes: o Interne (tevredenheids)enquêtes o Externe enquêtes: Randstad, Selor, Wat zijn de personeelsplannen? Staan er rerkruteringen op de agenda? Zijn die intern of extern? Of ligt de focus op interne doorgroeikansen? o Welke is de corporate identity? Wat zijn de missie, visie en de waarden? Is er een visuele identiteit? Stel een strategie op: o Doelstellingen: wat wil je bereiken? Wil je meer naamsbekendheid verkrijgen in een bepaalde regio of wil je vooral hogere profielen of specifieke profielen aantrekken? o Wie is je doelgroep? Jong afgestudeerden of ervaren juristen? o Wat is je boodschap? Welke beloften maak je? Welke is je toegevoegde waarde als werkgever? o Welke middelen kan je inzetten op gebied van budget, welke timing kan je naleven? Vervat acties in een mediaplan: o Mediakanalen: een gezonde mix van owned (eigen), earned (verdiende, bijvoorbeeld PR) en bought (aangekochte) media o Werk een mediaplan uit (hieronder met enkele voorbeelden) Interne communicatie Intranet Bedrijfsblad Affichage Yammer Externe communicatie Owned media: o Eigen site (stuk werken bij ons of eigen jobsite) o Eigen pagina s op de sociale media en via de profielpagina s van de medewerkers o Brochures o Een open bedrijvendag binnen de organisatie o Stages aanbieden o Earned media (informele kanalen): o voor overheidsdiensten kan dit een bedrijfsfiche of een getuigenis zijn op de site van Selor o PR en publireportages o Daarnaast kan het ook een opportuniteit zijn om een presentatie te geven bij een afstudeerrichting o Aangekochte media: o Jobsites o Bannering o Krantenadvertenties o Deelname aan jobbeurzen o 21 / 61

22 Er zijn een paar aandachtspunten bij het uitwerken van het Employer brand: Wees authentiek: alles staat of valt met eerlijkheid/authenticiteit. Walk the walk, talk the talk. Als je zegt dat je veel innovatieve projecten hebt, moet dat zo zijn, als je zegt dat je moderne gebouwen hebt, moet dat zo zijn Start met een strategie: dat hoeven geen 50 pagina s te zijn, maar start met een plan van aanpak. Leg op voorhand vast wat je wil bereiken. Het plan van aanpak dat hier geschetst wordt kan dienst doen als een checklist. Concrete acties die men kan opnemen in een plan van aanpak Om de interne tevredenheid te verhogen kan het actieplan intern worden opgestart waarbij men de waarden van de organisatie tracht te koppelen aan concrete gedragingen. Mobiliseer de eigen medewerkers voor een rekrutering. Geef hen bijvoorbeeld de boodschap dat ze het aan hun familie en vrienden kunnen laten weten dat jullie nieuwe medewerkers zoeken. Misschien kan er een actie aan gekoppeld worden zoals de gekende bring a friend -acties. Creëer een rubriek werken bij ons. Maak die wat dynamisch, zet er getuigenissen, filmpjes, foto s van het gebouw, enz. op. Werk een slagzin uit die iedereen associeert met de organisatie. Maak gebruik van bedrijfsfiches of getuigenissen om op de website te plaatsen. 22 / 61

23 Bijvoorbeeld Employer Branding - Bedrijfsfiche en getuigenissen op 23 / 61

24 4. Rekruteren - Bepalen van de doelgroep Aangezien de tendensen op de arbeidsmarkt en de impact van de aantrekkelijkheid van een organisatie als werkgever (of employer branding) uitvoerig werden beschreven in de vorige hoofdstukken, kan men verder gaan met de effectieve rekrutering. Deze bestaat uit: Het bepalen van de doelgroep aan wie we de vacature willen communiceren De keuze van de mediakanalen om deze doelgroep te bereiken Het bepalen van de boodschap en het opstellen van een aantrekkelijke jobomschrijving. Deze volgorde verklaart zich op een logische manier, anderzijds is het ook moeilijk om deze onderdelen strikt te scheiden. Eerst en vooral moet men bepalen welke doelgroep men wil bereiken. De keuze van de rekruteringskanalen zal immers afhangen van die doelgroep, net als de unieke toon van de jobomschrijving. Ingenieurs bereikt men bijvoorbeeld via andere kanalen en spreekt men anders aan dan verpleegkundigen of communicatieverantwoordelijken. Deze drie doelgroepen hechten ook andere belangen aan bepaalde bouwstenen of redenen om voor een job of werkgever te kiezen. Ingenieurs zullen voornamelijk kiezen voor jobinhoud en verloning, verpleegkundigen daarentegen voor de werksfeer, terwijl communicatieverantwoordelijkheden zullen kiezen voor het imago of het innovatief karakter van de organisatie. De doelgroep wordt in de eerste plaats bepaald door de gevraagde deelnemings- en aanstellingsvoorwaarden, de vereiste competenties voor de functie en uiteraard de jobinhoud zelf. Voor sommige jobs is het vastleggen van de doelgroep die je wil bereiken daarmee beslist. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer de organisatie een.net developer extern wil aanwerven. De groep IT-profielen dient dan goed afgebakend te worden. Idem voor een burgerlijk ingenieur architect, of een arts met 4 jaar ervaring. Wanneer het om knelpuntberoepen gaat, zoals de voorbeelden hier aangehaald, probeer je die doelgroep zo volledig mogelijk te bereiken. Soms is het moeilijk om de doelgroep te bepalen: bij brede profielen, zoals bijvoorbeeld een projectmedewerker met een masterdiploma waarbij er geen ervaring gevraagd wordt, is er een erg grote groep mensen die men kan bereiken. In zo n geval is het voor alle partijen nuttig (werkgever, sollicitanten en rekruteerders) dat de doelgroep zo gericht mogelijk beschreven wordt om deze zo goed mogelijk te bereiken. Men kan bijvoorbeeld rekening houden met de plaats van tewerkstelling of het domein of de sector van de job en/of werkgever om ervoor te zorgen dat minder gemotiveerde kandidaten reeds aan zelfselectie doen. 24 / 61

25 Voorbeeld Doelgroep penitentiair bewakingsassistent (rekrutering door Selor) Een voorbeeld van een moeilijk te omschrijven doelgroep is de doelgroep van penitentiair bewakingsassistenten (cipiers). De deelnemingsvoorwaarden zijn vooraf bepaald, de kandidaten dienen bij aanwerving te voldoen aan de volgende vereisten: diploma van hoger secundair onderwijs leeftijd van minimum 21 jaar Belgische nationaliteit In de brede zin, kan bijna de volledige Belgische arbeidsbevolking deelnemen aan de selectieprocedure. Toch blijkt deze job erg moeilijk in te vullen. Om meer potentiële kandidaten te aan te trekken focust Selor zich op de regio s waar de rekruteringsnoden het hoogst zijn en wordt er gekozen voor een lokale aanpak. Bovendien wordt de rekruteringscampagne ook vergeleken met organisaties die gelijkaardige profielen aantrekken: bewakingsfirma s, politie, defensie, Verder wordt de vrijetijdsinvulling van de doelgroep bekeken. Deze doelgroep hecht bijvoorbeeld veel belang aan een goede fysieke conditie en gaat vaak naar een sportcentrum. Bovendien wordt er op voorhand een profiel opgemaakt van een ideale cipier: we zoeken iemand die niet overkomt als macho of als doetje, iemand die regels kan respecteren, maar er ook niet te ver in gaat. Zoals men merkt, vindt men hier al de verschillende onderdelen in rekruteren: het bepalen van de doelgroep, het kiezen van de kanalen (bijvoorbeeld affichage in fitnesscentra) en het opstellen van een goede jobomschrijving (door in de advertentie het ideale profiel van een cipier op te roepen). Stelregel: Hoe gerichter de groep, hoe beter de aanpak! De knelpuntindicator die Selor gebruikt kan de organisatie helpen om te voorspellen of er veel of niet zoveel kandidaten zullen reageren voor de in te vullen vacature. Afhankelijk hiervan kan worden beoordeeld of het naast de rekruteringskanalen die altijd ingezet worden nog extra inspanningen geleverd moeten worden op het gebied van de rekruteringskanalen. De standaardrekruteringskanalen voor Selor zijn bijvoorbeeld: een mailinglist, officiële jobsites zoals VDAB, Leforem of Actiris. In het geval van moeilijk in te vullen jobs of knelpuntberoepen, is het belangrijk om te weten of er bijvoorbeeld nog iets kan worden veranderd aan de arbeidsvoorwaarden. Zo raadt Selor een klant soms aan om in plaats van bv. een diploma burgerlijk ingenieur en een certificaat veiligheidscoördinator de voorwaarden te verbreden naar enkel het diploma burgerlijk ingenieur en de nieuwe medewerker een opleiding tot veiligheidscoördinator aan te bieden. Wanneer het om moeilijk in te vullen jobs gaat, wijst deze knelpuntindicator niet alleen op de mogelijkheid om intern te zoeken naar een kandidaat die geschikt is voor het invullen van de functie, maar ook op het principe van EVC (eerder verworven competenties): gezien de krapte op de arbeidsmarkt kan het helpen dat men mensen aantrekt op basis van hun eerder opgedane ervaring dan op basis van hun diploma. 25 / 61

26 Knelpuntindicator 1. Kan de job ingevuld worden door iemand in de organisatie? a. Ja, doorgroeien b. Ja, door de brede organisatie kan de functie intern ingevuld worden c. Nee 2. Is het een herhaling van de selectieprocedure? a. Nee b. Ja i. Er is geen reservelijst of de reservelijst is uitgeput ii. Weinig tot geen laureaten > vraag je af waar het fout ging 1. Timing: vakantieperiode? 2. Deelnemingsvoorwaarden? 3. Arbeidsvoorwaarden? 4. Welke waren de gekozen rekruteringskanalen? 3. Hoeveel openstaande plaatsen zijn er? a. 1 en we organiseren het zowel in het Nederlands als in het Frans > niet zo efficiënt en een dubbele investering qua tijd/budget/resources b. 1 c. 2 tot 5 d. 5 tot 10 e. Meer dan 20 f. 50, 100, 200 i. Afhankelijk van het aantal en de knelpuntfactor is het meer verantwoord om extra rekruteringskanalen in te zetten 4. Welk niveau van job? a. A= Master b. B = Bachelor c. C = hoger middelbaar onderwijs d. D = lager middelbaar onderwijs of geen diploma i. Uit ervaring weten we dat we voor jobs van niveau lagere niveau s minder of geen extra rekruteringskanalen hoeven in te zetten. 5. Wordt er ervaring gevraagd? a. Nee, zelfs laatstejaars mogen deelnemen b. 1 à 2 jaar c. Meer dan 6 jaar i. Hoe meer ervaring je vraagt, hoe moeilijker de profielen te vinden zijn. Is er een optie om ervaring on-the-job te verwerven? Opleidingen binnen de organisatie die ervaring (deels) kunnen vervangen? 6. Welke diploma s worden toegelaten? a. We laten de strenge diploma-eis vallen en stellen ook open voor kandidaten met Elders Verworven Competenties (EVC-procedure) b. We laten alle masters toe, of we laten alle bachelors toe zonder rekening te houden met hun richting (de vroegere generieke selecties) c. We laten één of verschillende groepen diploma s toe: bijvoorbeeld letteren en wijsbegeerte en/of economische wetenschappen, d. We laten slechts 1 type diploma toe (en hij of zij moet nog een bijkomend certificaat of opleiding hebben) i. Volgens de voorspellingen op de arbeidsmarkt (krapte) zullen we moeten inbinden op deze voorwaarde. We zijn vragende partij om daar waar mogelijk een EVC-procedure in te schakelen. 7. Gaat het om een job die vaak geciteerd wordt als knelpuntberoep (ingenieur, arts, IT, )? a. Nee b. Ja i. In dit geval raden we iedereen aan om zeker goed op te letten qua (arbeids)voorwaarden en eventueel een EVC-procedure in te schakelen 8. Hoe zit het met de plaats van tewerkstelling? a. Makkelijk te bereiken via het openbaar vervoer b. Moeilijk te bereiken i. Geen nabijheid van openbaar vervoer. 26 / 61

27 9. Is de rekruterende organisatie bekend bij het pubiek? a. Negatief b. Onbekend c. Gekend d. Positief i. Relatie tussen de naamsbekendheid en de populariteit als werkgever! 10. Werkt de organisatie of wil de organisatie aan zijn employer brand werken? a. Ja b. Nee i. Indien de organisatie er aan werkt en er zijn problemen, dan moet de organisatie zich afvragen of ze de juiste accenten legt. ii. Indien de organisatie er nog niet aan werkt, kan het een aanleiding zijn om hier mee te starten. 27 / 61

28 Aantrekken van alternatieve doelgroepen Om bijvoorbeeld de attractiviteit van een organisatie te verhogen kan men door het voeren van een diversiteitsbeleid - binnen de gekozen doelgroep alle talenten trachten aan te spreken of specifieke acties ondernemen om bepaalde diversiteitsdoelgroepen aan te spreken. Een gedegen diversiteitsbeleid zal er voor zorgen dat de organisatie een positief imago krijgt omdat het aandacht schenkt aan gelijke kansen. Dit betekent dat er meer kandidaten zich tot de functie aangetrokken zullen voelen. Bovendien zal de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie hierdoor verbeteren. Enerzijds bereikt een pro-diverse organisatie een grotere hoeveelheid aan getalenteerd personeel wat resulteert in een divers samengesteld personeelsbestand. Dit komt ten goede aan de creativiteit, de innovatie en de efficiëntie van een organisatie. Anderzijds kan hierdoor een groter en meer divers klantenbestand optimaal bediend worden. Een onderdeel van een gedragen diversiteitsbeleid kan eruit bestaan dat de organisatie er voor kiest om ook minder gekwalificeerde kandidaten aan te trekken. Dit met het oog op on-the-job-training of door de kandidaat via opleidingen- op te leiden voor het volledige takenpakket van de functie. Dit is bijvoorbeeld vaak het geval bij knelpuntberoepen zoals informatici. Om personen uit diversiteitsdoelgroepen aan te trekken, bestaan er een aantal mogelijkheden: de organisatie kan bijvoorbeeld duidelijk in de vacature benadrukken dat iedereen gelijke kansen heeft om te slagen, een pro-diversiteit logo gebruiken, afbeeldingen van een heterogeen personeelsbestand weergeven etc. Zoals reeds eerder vermeld, is het zich kunnen identificeren met een organisatie een belangrijk gegeven om effectief de stap naar solliciteren te zetten. Het opnemen van diversiteitselementen in vacatures zal de kans dan ook substantieel verhogen dat personen uit de doelgroepen zich aangetrokken voelen tot de functie en tot de organisatie. Naast het opnemen van diversiteitselementen in de vacatures, kan men ook gebruik maken van specifieke diversiteitskanalen. Dit is het rechtstreeks aanspreken van organisatie de belangen van de diversiteitsdoelgroepen vertegenwoordigen om de vacatures te verspreiden. Belangrijk is dat rekruteerders nagaan welke specifieke vaardigheden en talenten nodig zijn voor de job en deze ook zo concreet mogelijk vertalen in de vacature. Deze analyse vinden we terug in de module Profielanalyse. Is bijvoorbeeld een bepaald diploma of drietaligheid vereist voor een functie? Sommige competenties zijn makkelijk ontwikkelbaar en kunnen on-the-job verworven worden zodat deze meer of minder benadrukt moeten worden. 28 / 61

29 Bijvoorbeeld Aantrekken van doelgroepen (Voorbeeld uit het jaarverslag 2009) Selor zoekt meer dan 50 IT ers en 50 ingenieurs Iemand die zijn IT-competenties on the job opgedaan had, kon vanaf oktober voor het eerst solliciteren voor een IT-job via Selor. Voorheen kon je niet omheen het diploma als deelnemingsvoorwaarde. Nu is daar verandering in gekomen. Iemand met een diploma middelbaar onderwijs kan bijvoorbeeld aan de slag als developer, een linguïst kan starten als functioneel analist. Selor neemt deze maatregel om het schaarse talent op de arbeidsmarkt aan te trekken. Naast 50 IT ers had de federale overheid ook nood aan 50 ingenieurs. Selor rekruteerde deze profielen voor zo n 14 organisaties. Qua IT-aanbod lagen de jobs in domeinen als systeem- en netwerkbeheer, application development, functionele en business analyse De jobs voor ingenieurs zijn vooral bestemd voor burgerlijk of industrieel ingenieurs. Ondanks de voorstellen tot afslanken van het ambtenarenkorps is deze rekruteringsgolf noodzakelijk. Binnenkort vertrekt een hele generatie babyboomers op pensioen en de overheid moet zich meer en meer specialiseren om een efficiënte dienstverlening te kunnen garanderen. In totaal ontving Selor een kleine sollicitaties voor de ingenieursjobs en een voor de IT-jobs. De cijfers lijken erg hoog, maar als je de unieke inschrijvingen bekijkt, krijg je een meer realistisch beeld van de sollicitaties: 660 ingenieurssollicitanten en kandidaten voor een IT-job. Ervaring in plaats van diploma Met het toelaten van mensen zonder diploma maar met ervaring, doorbreekt Selor één van de basisbeginselen wat betreft de deelnemingsvoorwaarden voor het solliciteren bij de overheid. Normaal is het diploma een sine qua non. Wordt er een masterdiploma in informatica gevraagd, dan kan men daar niet omheen. Het diploma geldt als toegangsticket. Voor bepaalde profielen is het moeilijk om halsstarrig aan dat principe vast te houden. IT is hier het beste voorbeeld. Veel mensen zijn in een IT-job gerold zonder ervoor te studeren. Toen Selor in 2007 al een campagne organiseerde voor IT ers, kreeg het selectiebureau heel wat s van teleurgestelde ervaren kandidaten die niet het juiste diploma hadden. Vaak ook omdat deze mensen hun diploma in de jaren tachtig behaald hadden, toen er nog geen precieze afstudeerrichtingen in IT bestonden. Competentiegericht van A tot Z Het wegvallen van het diploma voor bepaalde jobs versterkt de visie van Selor op het competentiegericht denken. De knowhow die je opgedaan hebt on the job geeft je eveneens toegang tot de selectie. De ervaring moet natuurlijk professioneel en relevant zijn, de selectieverantwoordelijken hanteren correcte parameters om een kwaliteitsvolle screening op de cv s uit te voeren. De selectieproeven gaan steeds na hoe jij je in bepaalde professionele context gedraagt en of je voldoet aan de vereiste competenties. Het is vrij duidelijk dat dit principe niet voor alle beroepen of functies gegeneraliseerd kan worden. Een arts of ingenieur kan je niet worden door ervaring. 29 / 61

30 Versoepeling voor verschillende redenen: uitstroom, nieuwe dienstverlening en schaarste op de arbeidsmarkt Eerst zijn er de demografische gegevens. De Belgische federale overheid heeft het oudste ambtenarenkorps in Europa. 44% is ouder dan 50 jaar. Een hele generatie babyboomers vertrekt binnenkort op pensioen. Er zijn de komende jaren dus heel wat posten in te vullen. Naast de uitstroom heb je nog de dienstverlening die meer en meer online verloopt en experten vereist. Van zijn kant verwacht de burger ook een snelle en persoonlijke dienstverlening van die overheid: een transparante toegang, anytime, anywhere, tot zijn eigen gegevens. Alle ruimte om je stempel te drukken De baseline van de campagne verwijst naar het feit dat je als ingenieur of IT er alle kansen krijgt om iets te verwezenlijken: maatschappelijk relevante projecten die nuttig zijn voor een grote groep mensen. Uit de gesprekken die Selor met de twee doelgroepen (ingenieurs en IT ers) binnen de overheid had, komt de wil om iets nuttigs te doen voor iemand anders telkens terug. Hoewel het accent bij de ene ingenieur of IT er anders ligt dan bij de andere (bijvoorbeeld op de jobinhoud, of op het innovatieve aspect, of op de work / life balance die de overheid biedt) komt telkens terug dat ze iets willen verbeteren voor iemand. Niet alleen het loon is belangrijk, ook het totaalpakket Als starter (alleenstaand) krijgt een ingenieur of IT er een loon van ongeveer EUR (A1) of 1.899,72 EUR (A2) netto per maand. Daarbij kan hij rekenen op extralegale voordelen, opleidings- en doorgroeimogelijkheden, premies voor aangetoonde competenties, gratis woon-werkverkeer met het openbaar vervoer. En een goed evenwicht tussen zijn privé- en zijn professioneel leven. Grote groep sollicitanten De rekruteringscampagne gebeurde crossmediaal en wierp zijn vruchten af met meer dan sollicitaties voor de ingenieurjobs en iets meer dan sollicitaties voor de IT-jobs. In verschillende online en offline rekruteringsmedia, specifieke vakbladen en -sites en op de radio werd naar de rekruteringsnood verwezen. Heel wat mensen verhoogden hun kans door te solliciteren voor verschillende jobs. Het aantal unieke sollicitanten lag behoorlijk lager met respectievelijk 660 en sollicitanten. De meest populaire selectieprocedures waren de Franstalige procedure voor een burgerlijk ingenieur duurzame ontwikkeling bij de Regie der Gebouwen met 97 inschrijvingen en de Franstalige procedure voor een helpdeskoperator elektronische identiteitskaarten bij de FOD Binnenlandse Zaken met maar liefst sollicitaties. Ervaring in plaats van diploma loont Selor merkt dat het principe rond ervaring als deelnemingsvoorwaarde oplevert. Er zijn voor de jobs waar het toegelaten is zo n 33% meer sollicitaties. Voor twee selectieprocedures zijn de personen met de hoogste score ook twee mensen die oorspronkelijk niet hadden kunnen deelnemen aan de procedure met hun master in economie of bachelor in informatica. 30 / 61

31 5. Rekruteren - Mediakanalen kiezen Na het bepalen van de doelgroep bepaalt de organisatie welke rekruteringskanalen zij zal inzetten om voldoende potentiële kandidaten aan te trekken voor de functie. 1. Interne vs. externe rekrutering Om de meest geschikte personen te vinden voor de job kan men zowel de interne als de externe arbeidsmarkt verkennen. Een organisatie met een sterk loopbaanbeleid kan er bijvoorbeeld voor kiezen om de vacature eerst intern open te stellen. Op deze manier creëert men interessante ontwikkelings- en promotiemogelijkheden voor de huidige medewerkers. Bovendien bespaart de organisatie zo de kosten van een externe wervingscampagne. Bij externe werving daarentegen, kiest de organisatie ervoor om kandidaten van buiten de organisatie aan te trekken. Deze procedure is aangewezen wanneer er op het moment van de vacature geen interne kandidaten zijn die aan het gezochte profiel voldoen of wanneer het opleiden van interne kandidaten voor de functie te intensief en financieel niet interessant is voor de organisatie. De externe rekruteringskanalen kunnen worden opgedeeld in verschillende categorieën: - Advertenties: De vacature wordt bekendgemaakt via de media, dit kan o.a. krant, tijdschrift, internet, radio, TV, enzovoort zijn. - Publieke bemiddelingsdiensten: Iedere regio in België heeft een aantal officiële instanties die de vraag en het aanbod van arbeid proberen op elkaar af te stemmen, zoals bijvoorbeeld; VDAB, Forem, Actiris - Uitzendkantoren: Via een uitzendkantoor kan een organisatie een tijdelijke kracht inhuren, die eventueel later een vast contract kan bekomen. - Wervings- en selectiebureaus: Deze bureaus gaan voor de wervende organisatie op zoek naar een geschikte kandidaat voor de vacature. Indien mogelijk wordt de communicatie gericht aan een specifieke doelgroep. - Eigen personeel: De vacature wordt bekendgemaakt onder de eigen medewerkers zodoende deze verder te verspreiden naar vrienden en familie. - Spontane sollicitatie: De kandidaat solliciteert spontaan bij de organisatie, niet naar aanleiding van een bekendgemaakte vacature. - Scholen/opleidingsinstanties: De organisatie richt zich tot scholen, opleidingsinstanties of laatstejaarsstudenten. Een bedrijfsstage kan ook leiden tot een aanwerving. 31 / 61

32 In onderstaande tabel worden de pro s en contra s van interne versus externe rekrutering opgesomd: VERGELIJKING TUSSEN INTERNE EN EXTERNE REKRUTERING 14 Potentiële voordelen voor interne rekrutering zijn: Het is makkelijker om de competenties van interne kandidaten te beoordelen, omdat er meer informatie over beschikbaar is. Dit zou kunnen resulteren in betere selectiebeslissingen. Interne rekrutering kost normaalgezien minder dan externe. Vacatures kunnen sneller worden ingevuld door interne kandidaten (men hoeft bijvoorbeeld geen rekening te houden met lange opzegtermijnen bij voorgaande werkgevers) Interne sollicitanten zijn al vertrouwd met de organisatie en haar strategie, cultuur, procedures, producten, Ze hebben dus na de werving minder tijd nodig om zich in te werken en zijn sneller productief Interne rekrutering kan een middel zijn om medewerkers te motiveren en om een signaal te geven dat hard werken beloond wordt. Potentiële voordelen voor externe rekrutering zijn: Externe kandidaten zorgen voor een verfrissende,vernieuwende wind in de organisatie. Door het werven van externe kandidaten die de vereiste competenties elders verworven hebben, kan de organisatie haar eigen opleidingskosten verminderen. Interne verschuivingen kunnen het evenwicht en de hiërarchie in de organisatie in gevaar brengen; externe verschuivingen kunnen dit probleem omzeilen. Het rekruteren van externen kan nodig zijn om te voldoen aan de eventuele opgelegde normen voor werving van leden van minderheidsgroepen. Het werven van externe sollicitanten kan een signaal vormen voor de huidige medewerkers dat de organisatie aan het veranderen (vernieuwen) is. Externe rekrutering is soms onvermijdelijk, aangezien er niet voor elke vacature geschikte interne kandidaten zijn. Onafhankelijk of het een interne of externe werving betreft, heeft men de keuze uit een aantal kanalen en de specifieke vormgeving ervan. De aspecten van het gekozen kanaal hebben een grote impact op de kwaliteit en kwantiteit van de kandidaten die zich aanbieden. 14 Breaugh, J.A. (1992). Recruitment: Science and practice. Boston: PWS-Kent 32 / 61

33 2. Formele vs. informele kanalen De wervingskanalen kunnen ondergebracht worden in twee grote categorieën, de formele of onpersoonlijke en de informele of persoonlijke kanalen. Bij de formele kanalen maken werkgevers hun vacatures bekend aan het grote publiek, zodat iedereen die voldoet aan de deelnemingsvoorwaarden de kans krijgt om te solliciteren. Voorbeelden van formele rekruteringskanalen: - Advertenties in kranten of tijdschriften - Publieke bemiddelingsdiensten - Uitzendkantoren - Wervings-en selectiebureaus Bij informele rekruteringskanalen krijgt slechts een beperkte groep potentiële kandidaten de kans om te solliciteren. Vaak gebeurt dit via persoonlijke contacten, kennissenkring, bedrijfsbezoeken, stages etc. Voorbeelden van informele rekruteringskanalen: - Eigen personeel - Externe relaties van de werkgever - Spontane sollicitatie - Scholen/opleidingsinstanties - Headhunting In het algemeen scoren de informele rekruteringskanalen qua effectiviteit iets beter dan de formele. Voor deze bevinding worden er drie mogelijke verklaringen gegeven door Breaugh & Starke (2000) 15 : a) Realistische informatiehypothese Sollicitanten die door de huidige medewerkers op de hoogte worden gebracht van een vacature, zullen hierdoor aan zelfselectie doen omdat ze over meer accurate en realistische informatie beschikken over de organisatie en de inhoud van de job. Ze krijgen de informatie over de vacature via de werknemers zelf en niet vanuit een externe bron en kunnen hierdoor de overweging maken of hun eigen vaardigheden en kennis overeenkomen met de jobvereisten. b) Individuele verschillenhypothese Deze hypothese veronderstelt dat de verschillende rekruteringskanalen verschillende types van mensen bereiken. Bijvoorbeeld, indien een huidige medewerker een persoon aanraadt om te solliciteren voor een bepaalde functie, is er een prescreening gebeurd door de huidige medewerker. 15 Breaugh, J.A. & Starke, M. (2000). Research on employee recruitment: So many studies, so many remaining questions. Journal of management, 26, / 61

34 De huidige medewerkers zijn immers bezorgd om de eigen reputatie en positie en zullen daardoor niet eender wie aanbevelen voor een functie. c) Credibiliteit van de rekruteringskanalen Hoe geloofwaardiger een bepaald rekruteringskanaal bevonden wordt door de sollicitant, hoe meer effect dat dit kanaal zal hebben. Informatie die via informele kanalen wordt verspreid zal als meer geloofwaardig worden aanzien en zal daardoor kwalitatief betere kandidaten aanbrengen, dan de personeelsadvertentie die de organisatie zelf heeft opgesteld. 3. Organisatie-afhankelijke en onafhankelijke kanalen Wervingskanalen die onder controle van de organisatie staan zijn organisatie-afhankelijke kanalen; zowel de owned media als de paid media (bijvoorbeeld: eigen website, eigen wervingscampagne, eigen facebook-pagina, etc). De owned media zijn de eigen communicatiekanalen van een organisatie, waarover men dus controle over heeft. De organisatie kan bovendien kostenefficiënt werken door de eenmalige financiële investering van de kanalen zelf. De term paid media verwijst naar gekochte advertentieruimte, zoals banners en Search Engine Advertising. Ook hier kan de organisatie zelf de inhoud bepalen. Het nadeel is dat de kosten voor paid media vaak hoog zijn. Daarnaast zijn er een heleboel kanalen waar er informatie over de organisatie te vinden is, maar waar de organisatie zelf geen controle over heeft, namelijk de earned media. Earned media zijn de organisatie-onafhankelijke kanalen en betekent dat de klanten of andere instanties zoals bijvoorbeeld de pers zelf berichten verspreiden over de organisatie, met andere woorden, mond-totmond-reclame. Organisaties hebben geen controle over de inhoud van de berichtgeving en soms kan dit ook leiden tot negatieve publiciteit. 34 / 61

35 Informatie over de organisatie die via een organisatie-onafhankelijk kanaal werd gevonden, wordt door de kandidaat in het algemeen als geloofwaardiger en betrouwbaarder beschouwd. Deze informatie heeft bijgevolg ook veel impact op het imago van de organisatie. Hoe gunstiger het imago van de organisatie, hoe makkelijker om geschikte potentiële kandidaten aan te werven. Het belang van het imago van een organisatie is de afgelopen jaren toegenomen en mag niet onderschat worden. Het is belangrijk voor de organisatie om zich hiervan bewust te zijn en te trachten een positief imago op te bouwen. (Zie hoofdstuk over Employer branding) 4. Werving via internet Door het toegenomen gebruik van internet, is er veel aandacht voor werving via dit kanaal. Voor de kandidaat is dit een zeer snelle en makkelijke manier om informatie te verzamelen over een organisatie en te solliciteren. Voor de organisatie betekent dit een kosten- en tijdsbesparende methode om kandidaten aan te trekken. Er zijn volgens Lievens en Harris (2003) 16 vijf mogelijkheden voor werving via internet: 1. Werving via de eigen website 2. Vacatures aanbieden via jobsites zoals monster.be, stepstone.be, etc. De centrale opzet van de jobsites is het creëren van een databank waarin zowel bedrijven als kandidaten hun gegevens kunnen achterlaten 3. Relationship recruiting: de organisatie gaat een langetermijnrelatie aan met de potentiële kandidaten, met als achterliggend idee, dat ze misschien op een dag zouden beslissen om actief op zoek te gaan naar een job en dus bij de organisatie terecht komen waarmee ze een relatie hebben opgebouwd. Bv: via beurzen, openbedrijvendagen, etc. 4. Indirecte benadering: kandidaten krijgen ongevraagd informatie aangeboden over een bepaald bedrijf of vacature bv: via popups Bij Selor gelooft men al een paar jaar in het online rekruteren. Deze keuze is kostenbewust. We volgen hiervoor de tendensen op de arbeidsmarkt (krapte, nieuwe rekruteringskanalen, sociale media, Search Engine Marketing ). De mogelijkheden van het online rekruteren zijn oneindig. Werving via het internet is in essentie niet anders dan werven via printmedia. Het gaat hier ook over het bereiken en aantrekken van potentiële kandidaten. Bij het werven via het internet dient men echter rekening te houden met nieuwe spelregels. 16 Lievens, F., & Harris, M.M. (2003). Research on Internet Recruiting and Testing: Current Status and Future Directions. In C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds.) International Review of Industrial and Organizational Psychology, 16, / 61

36 Zoals reeds eerder vermeld, heeft niet iedereen toegang tot het internet. Naast online solliciteren is het dan ook aangeraden kandidaten de mogelijkheid te bieden via brief te solliciteren (cf. Anti-discriminatie wetgeving). Er mag wel worden aangegeven dat online solliciteren de voorkeur geniet. a) De eigen website De eigen website is zeer belangrijk bij het rekruteren. Het is aan te raden om een rubriek Werken bij of zelfs een aparte pagina te voorzien op de eigen website. Alle communicatie of rekruteringsactiviteiten kunnen verwijzen naar deze rubriek als centraal punt in de werving. Deze rubriek of pagina dient bereikbaar te zijn via één muisklik vanaf de homepagina van de website. Daarna is de eerste indruk van de jobrubriek belangrijk om de aandacht van de potentiële kandidaten vast te houden, zodat ze verder lezen. Een fantastische eerste indruk maakt bijvoorbeeld de website van de Koninklijke luchtmacht van Nederland- Wanneer de organisatie een diversiteitsbeleid heeft, wordt dit best vermeld op de site. Men kan bijvoorbeeld werken met een logo, etc. In geval van de mogelijkheid tot redelijke aanpassingen aan selectieprocedures voor personen met een handicap is het belangrijk deze te koppelen aan de informatie over de jobs. Helder en duidelijk taalgebruik zijn hierbij een must. b) Zichtbaar en vindbaar Het is belangrijk om jobposting op de eigen website te doen. Zorg er voor dat de website makkelijk toegankelijk is, met een eenvoudige URL (bv. of Bovendien is het op niveau van de vacature belangrijk dat men slechts twee muisklikken verwijderd is van de jobomschrijving. Bij elke klik die een potentiële kandidaat moet maken om een vacature te openen of te solliciteren, verliest men 15% van de kandidaten. 36 / 61

37 De organisatie dient ervoor te zorgen dat de vacature indexeerbaar of categoriseerbaar is via Google. 80% van de kandidaten gaat er van uit, dat als het niet vindbaar is via Google, dat het niet bestaat. De meeste mensen zoeken niet verder dan de eerste 30 gevonden resultaten in Google, om daarna hun zoekopdracht stop te zetten. Goed vindbaar zijn in Google betekent dus hoog in de zoekresultaten terugkomen. Er zijn onderzoeken geweest naar de rondkijk-bewegingen van een persoon die naar relevante informatie zoekt via Google. Dit patroon van rondkijk-bewegingen heeft de vorm van een driehoek. Ze noemen deze driehoek The Golden Triangle. c) Zoekmachinemarketing Omdat 95% van de potentiële kandidaten online zoekt naar nieuwe jobopportuniteiten, wordt het belangrijker dat de vacatures ook via de zoekmachines vindbaar zijn. Het specialisme dat webpagina s vindbaar maakt bij verschillende zoekmachines (zoals Google, Bing, Yahoo, etc) wordt Search Engine Marketing (SEM) genoemd. Dit bestaat uit twee deelgebieden, namelijk Search Engine Optimisation (SEO) en Search Engine Advertising (SEA). Respectievelijk het optimaliseren van de website om hem beter vindbaar te maken bij de zoekmachines en het adverteren via de zoekmachines. Bij Search Engine Optimisation (SEO) wordt de website aangepast om de webpagina s beter vindbaar te maken voor de zoekmachines en te verschijnen in de resultatenlijst. Men houdt hiermee rekening in de opbouw van de website en zal zorgen voor herkenbare woorden en inhoud met belangrijke tussentitels. Het gebruik van metatags (d.i. een soort van kaartjes dat aan de website wordt gehangen met informatie over de website) zal er voor zorgen dat de zoekmachine de website beter kan indexeren en dus hoger in de zoekresultaten zal verschijnen. Search Engine Advertising daarentegen is het adverteren van de vacature zelf. Men kan tegen betaling advertenties boven de natuurlijke zoekresultaten laten plaatsen (bv. Google Adwords). Deze verschijnen ofwel aan de rechterkant van de resultatenpagina ofwel bovenaan deze pagina. Ze worden vaak ook de gesponsorde links genoemd. 37 / 61

38 Bijvoorbeeld Vermelding van Selor in Google Adwords d) Vacaturesites Voor bijna alle actieve werkzoekenden is een vacaturesite het belangrijkste kanaal. Gemiddeld worden er drie sites gebruikt. Er zijn vier verschillende categorieën in de vacaturesites: Generieke vacaturesites o Dit zijn de vacaturesites waarbij er veel vacatures te vinden zijn voor verschillende doelgroepen, variërend van opleidingsniveau, ervaringsdomeinen, sectoren, etc. Bijvoorbeeld: enz. Grote gespecialiseerde vacaturesite o Gespecialiseerde vacaturesites zijn websites waarbij relatief veel vacatures te vinden zijn voor bepaalde doelgroepen, in bepaalde sectoren of bepaalde regio s. Bijvoorbeeld: Niche vacaturesite o Deze vacaturesites zijn sterk in één segment, bijvoorbeeld de sector, de regio, opleidingsniveau, enzovoort. Bijvoorbeeld: Internationale vacaturesites o Internationale vacaturesites komen in veel landen voor, vaak worden dit de internationale jobboards genoemd. Bijvoorbeeld: Een vacaturesite kan op verschillende manieren gebruikt worden. Zeker in het geval van krapte op de arbeidsmarkt, is het belangrijk om een aantal vacaturesites in te zetten. Hierbij zijn er een aantal mogelijkheden. Een eerste mogelijkheid is om enkel een vacature te plaatsen; dit is de meest 38 / 61

39 gebruikte vorm. Zo is er meer kans dat de vacature gevonden wordt. Indien het een zeer moeilijk in te vullen functie is, kan er worden geopteerd om de job in de kijker te laten verschijnen. e) Cv search op een databank Een andere mogelijkheid is Cv-search te doen in een databank. Dit noemt men ook een pullstrategie. Dit kan zowel een eigen databank zijn, als de databank van een vacaturesite. Er zitten vaak duizenden cv s in de databank van de vacaturesite, dus het zoeken in de databank naar het geschikte cv is een zeer snelle en efficiënte manier om kandidaten te vinden. De kandidaten worden gematcht met het opgestelde profiel waardoor men onmiddellijk weet hoe groot de doelgroep is en of men andere mediakanalen dient in te schakelen. Gekoppeld hieraan kan men een Direct Mailing (DM) doen. Voor bijvoorbeeld het RIZIV heeft Selor een postal mailing gedaan voor de vacature van arts. De samenwerking bestond erin dat Selor de thuisadressen van de artsen via het RIZIV kreeg om een mailing naar de doelgroep te kunnen versturen. De kandidaten met het geschikte profiel krijgen dan een gerichte vacature in hun brievenbus. Dit betekent dat het aantal potentiële kandidaten beperkt wordt tot enkel diegenen die reeds voldoen aan de deelnemingsvoorwaarden. f) Banners Banners zijn ook een mogelijkheid en zorgen voor een extra zichtbaarheid van de werkgever op de vacaturewebsite. Bijvoorbeeld Banner voor campagne Selor de Reflex g) Social media Sociale media en sociale netwerksites zijn steeds belangrijker in het aantrekken van potentiële kandidaten. Dit varieert van het online zichtbaar zijn, een positief imago verwerven als organisatie, tot het actief benaderen van interessante profielen. Een online sociaal netwerk is een groep van mensen waarbij er een overeenkomst is rond één of meerdere onderwerpen zoals hobby s, interessegebieden, levensfasen, werkgever, enzovoort. Het is vaak een groep van mensen die elkaar reeds kennen. Iedere gebruiker dient bij registratie een profiel aan te maken op zo n sociale netwerksite. Deze profielen kunnen gebruikt worden om later op te matchen voor de rekruteringscommunicatie. 39 / 61

40 Sociale netwerksites worden vaak gebruikt binnen de strategie rond employer branding, om zo meer bekend te geraken, een positief imago te krijgen en meer visibiliteit te creëren. De organisatie dient zich op voorhand de vraag te stellen of de doelgroep bereikbaar is via de sociale netwerken. Indien de organisatie beslist een bepaald sociaal netwerk in te schakelen binnen zijn rekruteringsstrategie is het noodzakelijk dat de werkgever beschikbaar is voor de beoogde doelgroep, anders kan dit leiden tot een negatief imago. Bovendien moet de organisatie opletten voor het misbruiken van gegevens, aangezien de organisatie verstoten kan worden uit het netwerk na bijvoorbeeld het massaal benaderen van de actieve leden. De socio-ad op Facebook blijkt erg efficiënt en goedkoop. Dit zijn de advertenties die verschijnen aan de rechterkant van de profielpagina s. Het voorbeeld bij uitstek blijft de campagne van Selor voor de inspecteurs voor de Veiligheid van de Staat (2009) waarbij men gebruik maakte van het analytisch vermogen van de potentiële kandidaten. Men creërde een socio-ad in de vorm van een anagram : Jouw ribben behoeven jojo werd dan Wij hebben een job voor jou en in het frans was dit: Le redacteur reste têtu wat stond voor La sûreté de l état recrute. Door de interesse van een journalist werd dit een PR-verhaal zonder weerga. De resultaten waren fenomenaal. Een kleine 6000 clicks naar de jobomschrijving, voor een budget van nog geen euro. Voorbeeld LinkedIn Enkele weetjes en cijfers over het gebruik van LinkedIn door Selor : Geschikt voor jobs niveau A en B Professioneel netwerk - ongeveer 1 miljoen leden in België Jobposting voor 200 euro (1 taal) Kostprijs ongeveer euro naar à geschikte contacten. 40 / 61

41 h) Online exposure Naast de inzet van een vacaturesite zijn er andere mogelijkheden om online zichtbaar te zijn en te werken aan het imago van de organisatie. Veel daarvan zijn gericht op de latent werkzoekenden. Gaming Een game kan men op twee manieren gebruiken: ofwel door het adverteren in een game ofwel een game te ontwikkelen voor de specifieke doelgroep. Een game trekt aan, kennis of een bepaalde ervaring of de passendheid van hun waarden en normen kan worden getest. Een nadeel is dat dit een zeer dure methode van rekruteren is. Een mooi voorbeeld van een game: Nieuwsbrief Een nieuwsbrief is een zeer doeltreffend kanaal, die de doelgroep zeer direct aanspreekt. Bij Selor stuurt men bijvoorbeeld wekelijks een nieuwsbrief met alle nieuwe vacatures naar de personen die ingeschreven zijn voor deze nieuwsbrief. De kandidaat kan zelf op voorhand instellen welke informatie hij of zij wenst te ontvangen in deze nieuwsbrief (niveau van de functie, regio, etc). RSS-feeds RSS-feed is een technisch hulpmiddel waarbij de kandidaat zich op de nieuwtjes (bv: nieuwe vacatures) van een websites kan abonneren. In navolging van de nieuwsbrief is het op vele websites ook mogelijk om een rekruteringscommunicatie mee te sturen in een RSS-feed. De effectiviteit varieert sterk. handtekening Dit is een hele gemakkelijke manier om vacatures kenbaar te maken aan het grote publiek. Door slechts een regeltje toe te voegen aan de elektronische handtekening sturen alle medewerkers van de organisatie de rekruteringscommunicatie naar de potentiële kandidaten. Filmpjes Door het inzetten van bijvoorbeeld Youtube voor bedrijfsfilmpjes, wordt er gewerkt aan de employer branding van de organisatie en kan men een specifieke vacature vermelden. Om personen met een handicap de kans te geven deze informatie op een zelfde manier te ontvangen, is het belangrijk om de eigen website toegankelijk te maken voor alle gebruikers. In dit kader raden we aan om te streven naar een any surfer omgeving en hiervoor ook het any surferlabel (dit is een kwaliteitslabel voor toegankelijke sites) aan te vragen. Meer info op 41 / 61

42 Bijvoorbeeld Filmpje over de job als penitentiair bewakingsassistent bij FOD Justitie Bijvoorbeeld Bedrijfsfilmpje Selor als werkgever 42 / 61

43 6. Rekruteren - Een aantrekkelijke jobomschrijving Om potentiële kandidaten aan te trekken voor een vacante functie moet een organisatie beschikken over een aantrekkelijke jobomschrijving. Dit is een aantrekkelijke vertaling van het functieprofiel of functiebeschrijving, dat werd opgesteld na de fase van de profielanalyse. Tussen beide zijn echter grote verschillen. Een jobomschrijving moet wervend zijn, enthousiast klinken en de interesse van de kandidaat kunnen opwekken, maar tegelijk ook alle belangrijke informatie bevatten. Ze houdt ook rekening met de redenen die de doelgroep belangrijk vindt om voor een job of werkgever te kiezen en staat bij de meeste organisaties online, zodat indien de kandidaat het wenst kan doorklikken om alle informatie over job terug te vinden. Naarmate de informatie uitgebreider en specifieker is, wordt de job en organisatie aantrekkelijker en treedt er een meer effectieve zelfselectie op. Verder wordt een jobomschrijving zodanig opgesteld dat ze aansluit bij de wensen van de doelgroep bijvoorbeeld inzake taalgebruik en dient ze niet te kort en niet te lang te zijn. Een te lange jobomschrijving kan ervoor zorgen dat de aandacht van de kandidaat snel afdwaalt en zijn interesse verliest. De boodschap in de vacature dient zo aantrekkelijk mogelijk omschreven te zijn en de volgende aspecten moeten aan bod te komen: Arbeidsvoorwaarden Omschrijving van taken Kenmerken van de functie Omschrijving organisatie (waarden & normen/sfeer ) Een overdreven optimistische boodschap van de functie kan negatieve effecten hebben: de tijdens de rekrutering geschetste boodschap schept bepaalde verwachtingen bij de sollicitant en indien deze niet vervuld worden na de indiensttreding, kan dit aanleiding geven tot een verhoogde intentie om de organisatie te verlaten 17. De jobomschrijving die uiteindelijk gepubliceerd zal worden bevat een bepaalde structuur. Hieronder beschrijven we de procedure om tot de inhoud van een goede jobomschrijving komen. Op basis van de analyse van de functie, waarbij men nagaat wat de functie precies zal inhouden,zal men een voorlopige jobomschrijving of sneuveltekst opstellen. De werkgever wil graag zoveel mogelijk competente kandidaten warm maken om te solliciteren voor een functie. De vacature dient aan te spreken, maar mag geen onwaarheden of loze beloftes te bevatten. M.a.w. realisme staat voorop! 17 Breaugh, J. & Starke, M. (2000). The determinants of job seekers reputation perceptions. Journal of organizational Behavior, 21, / 61

44 De meeste jobomschrijvingen hebben nogal een klassieke structuur: Functietitel Functieomschrijving Aanbod Vereiste profiel Korte voorstelling van de firma Contactgegevens 1. Opstellen van een aantrekkelijke jobomschrijving 1. Functietitel Voor de functietitel is het belangrijk om een zo duidelijk mogelijke titel te nemen. Deze moet goed zichtbaar zijn en ervoor zorgen dat de titel begrijpbaar is voor het doelpubliek. Dit zorgt voor een eerste zelfselectie. We raden aan om specifieke nomenclatuur zoals bijvoorbeeld Attaché of het vermelden van graden te vermijden, aangezien dit niet altijd even duidelijk is voor het doelpubliek. Voorbeeld Functietitel 2. Functieomschrijving In de functieomschrijving worden zowel de taken en verantwoordelijkheden van de job, als de situering van de functie binnen de organisatie uit de doeken gedaan. Zo kan de kandidaat zich een duidelijk beeld vormen van de functie. Hierbij gebruikt men idealiter concrete bewoordingen. Het is belangrijk dat de lezer een duidelijk beeld krijgt van wat de functie inhoudt. Een aantal zaken moeten worden vermeld: Inhoud van de job en de verschillende taken 44 / 61

45 Situering van de functie binnen de organisatie: binnen welke afdeling situeert de functie zich, met welke diensten werkt u voornamelijk samen, Omkadering van de functie: aan wie wordt er gerapporteerd, met hoeveel mensen werkt u samen, etc. Het is niet de bedoeling dit zeer uitgebreid te beschrijven, gezien dit de sollicitant kan afschrikken. Het belangrijkste is dat de lezer een goed beeld krijgt van de jobinhoud. Hiaten kunnen in de loop van het selectiegesprek worden ingevuld. Zeker voor personen met een handicap is het belangrijk dat de taken en verantwoordelijkheden zeer duidelijk en concreet staan weergegeven. Op die manier kunnen personen met een handicap voor zichzelf nagaan of ze de functie zouden kunnen uitoefenen. Dit voorkomt teleurstellingen en negatieve ervaringen, zowel voor de kandidaat met handicap als de organisatie, achteraf. Schrijf bijvoorbeeld niet: archiveren van documenten en dossiers, maar wel digitaal archiveren van documenten en dossiers via Acces. 3. Aanbod Vaak zien we pas onderaan de jobomschrijving het aanbod en de bijkomende voordelen beschreven staan, net als de contactgegevens. Tegenwoordig plaatst men dit reeds hoger om de klassieke structuur van de jobomschrijving te doorbreken en snel de aandacht te trekken. Het aanbod is en blijft immers voor de lezer een belangrijk argument om te veranderen van job. Verschillende zaken kunnen in deze rubriek aan bod komen: loon, GSM-voordeel, laptop, gratis openbaar vervoer, bedrijfsrestaurant, opleidingsmogelijkheden, doorgroeimogelijkheden, groepsverzekering, etc. (Cfr. Tendens 4 De voorkeuren van Generation Y). 4. Vereiste profiel Bij de rubriek Vereiste profiel wordt er omschreven over welke criteria (diploma, ervaring, competenties, technische kennis, ) de kandidaat dient te beschikken om te kunnen deelnemen aan een screeningsprocedure. Het is belangrijk om deze rubriek niet te veeleisend of te zwaar te maken, aangezien dit de kandidaten kan afschrikken. Het vereiste profiel werd opgesteld in een vorige fase, namelijk de module profielanalyse en dient hier gewoon overgenomen te worden. (Voor meer informatie raadpleeg de handleiding profielanalyse). Om eventuele kandidaten op hun gemak te stellen, kan men vermelden dat iedere sollicitatie discreet en vertrouwelijk wordt behandeld. Dit is wettelijk zo bepaald, maar sommige kandidaten weten dit niet, waardoor het solliciteren hen afschrikt. Vele jobomschrijvingen volgen onderstaande meer klassieke structuur. 45 / 61

46 Voorbeeld Jobomschrijving met een klassieke structuur Hieronder een voorbeeld van een minder klassieke structuur, waarbij er meer aandacht wordt besteed aan het opwekken en vasthouden van de interesse van de kandidaat. 46 / 61

47 Voorbeeld Originele jobomschrijvingen 47 / 61

48 Of waarbij de kandidaat een duidelijk overzicht heeft, zodat hij/zij niet overrompeld wordt door een lange jobomschrijving. In een vacature op de Selor-website, kan de kandidaat zelf de rubrieken openklikken, waarover hij/zij graag meer informatie wenst en zelfs met één muisklik solliciteren. 48 / 61

49 5. Voorstelling organisatie Bij de korte voorstelling van de organisatie is het -om zo alle speculaties over de vacature te vermijden- aan te raden om de reden van de advertentie te vermelden. De reden (bv: de huidige medewerker gaat op pensioen, uitbreiding van de activiteiten, etc) mag zeker vermeld worden. Een goede voorstelling van de organisatie draagt immers bij tot het imago van de organisatie. Vooral dit laatste is belangrijk om rekening mee te houden. Nieuwe medewerkers komen in een andere sfeer of bedrijfscultuur terecht. Uit onderzoek blijkt dat 50% van het succes in een nieuwe baan afhangt van de fit tussen persoon en de functie. De andere 50% hangt af van de fit tussen de persoon en de organisatie. Het is daarom belangrijk om in de jobomschrijving reeds een tipje van de sluier op te lichten over het soort organisatie waar de kandidaten zullen terechtkomen, welke stijl van leidinggeven er gehanteerd wordt, of er een naar buitengerichte of naar binnengerichte sfeer is, een academische of een productieomgeving, etc. Voorbeeld Omschrijving van de organisatie Als de voorlopige jobomschrijving is opgesteld kan ze voorgelegd worden aan een aantal andere collega s binnen de organisatie die de functie kennen. Op basis van hun feedback kan de tekst aangepast worden. De vacature moet in het oog springen en moet de aandacht vasthouden! Hiervoor is het aan te raden om een eigen huisstijl te ontwikkelen. Zo wordt de organisatie herkend bij andere marketingdoeleinden. Tracht hierin origineel, maar toch professioneel te blijven. Afhankelijk van het budget en het aantal te bereiken kandidaten kan nagedacht worden over het rekruteringskanaal. De combinatie mailing, jobsites en kranten hebben het meeste effect, maar hebben ook een hoge kostprijs. Het is moeilijk om het ene medium tegen het andere af te wegen omdat ieder medium zijn eigen voor-en nadelen heeft. 49 / 61

50 Hoe sneller een vacature moet worden ingevuld, hoe meer media moeten worden ingezet, maar hoe hoger het kostenplaatje!. Tips voor een aantrekkelijke en vlotte jobomschrijving: Werk met tussentitels die duidelijk maken waar de tekst over gaat. Bijvoorbeeld: 'wie zijn wij?', 'functiebeschrijving', 'profiel', 'aanbod' en 'interesse?' Of: 'verwacht:','biedt','werkplek' en 'solliciteren'. Splits de informatie op in alinea's en behandel één onderwerp per alinea. Dat maakt het makkelijker voor de lezer om te volgen. Laat voldoende witruimte tussen de alinea's. Dat zorgt voor rust en overzicht. Maak de tekst actief. Gebruik 'jij' of 'u', en niet 'hij/zij' of 'de kandidaat'. Zo'n vorm maakt een tekst afstandelijk en geeft aan de kandidaat het signaal dat uw entiteit een formele en strikte cultuur heeft. Gebruik korte zinnen. Hoe langer een zin is, hoe lastiger het wordt om de essentie eruit te halen. Werk met opsommingen. Zo bevordert u de overzichtelijkheid. Laat weg wat u weg kan laten. Als iets weinig of niets toevoegt, is weglaten de juiste optie. De tekst wordt er beter leesbaar door en krachtiger. Uit VDAB MagEzine Samengevat dient een jobomschrijving de relevante kenmerken van de functie te vermelden, samen met de wijze van solliciteren (via internet, een bepaald formulier, ). Voorts moet de kandidaat terugvinden welke ervaring, diploma s, opleiding, hij of zij dient gevolgd te hebben om te kunnen deelnemen aan de selectieprocedure, hoe deze selectieprocedure georganiseerd wordt en wat de aanstellingsvoorwaarden zijn. Wanneer een organisatie een diversiteitsbeleid voert, is het belangrijk dit te vermelden in de functieomschrijving. Dit hoeven geen uitvoerige teksten te zijn, een link naar de informatie op de website volstaat. 50 / 61