Eindevaluatie van het project Leer je Rijk

Transcriptie

1 Eindevaluatie van het project Leer je Rijk Karin Jettinghoff Miranda Grootscholte CAOP Augustus

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Aanleiding Doel-/vraagstelling Onderzoeksopzet Leeswijzer Opzet en uitvoering van het project Leer je Rijk Projectuitvoering Succes- en faalfactoren Realisatie van projectdoelen Ervaringen met EVC s en duale trajecten Succes- en faalfactoren bij de uitvoering van EVC s en duale trajecten Bijdrage aan betere arbeidsmarktpositie van deelnemers Verhouding inspanningen versus opbrengsten Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen Bijlage 1 Overzicht van rijksonderdelen die deelnamen aan het project Leer Je Rijk en het aantal voorgenomen en gerealiseerde EVC s en duale trajecten. 28 2

3 1. Inleiding 1.1 Aanleiding Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt Er is een aantal ontwikkelingen, waarmee werkgevers en werknemers in de sector Rijk worden geconfronteerd. Het Rijk heeft onder meer te maken met het kabinetsbeleid om te komen tot een kleinere, slagvaardigere en efficiëntere overheid. Bij de doelstelling van het kabinet Balkenende IV was voorzien in een reductie van in totaal bijna functies. Daarnaast heeft het Rijk te maken met de gevolgen van de vergrijzing van de beroepsbevolking. Dit maakt dat (op termijn) het aantal jongeren dat de arbeidsmarkt betreedt achter blijft bij het aantal ouderen dat de arbeidsmarkt verlaat. Tekorten zullen met name ontstaan onder personeel met een mbo-opleiding en hoger. Onder personeel met een lager opleidingsniveau is sprake van een groeiend overschot. Verder is de Nederlandse samenleving steeds meer aan het veranderen van een industriële naar een meer dienstverlenende, kennisintensieve en technologisch georiënteerde samenleving. Ook het Rijk heeft hiermee te maken, bijvoorbeeld door automatisering van werkzaamheden en bedrijfseconomische en organisatiekundige ontwikkelingen (zoals uitbesteding en shared servicecenters). Tevens heeft het Rijk te maken met effecten van beleid afkomstig van de Europese Unie. Een voorbeeld van dergelijk beleid is de strategie van Lissabon. Deze is in 2000 aangenomen door de 27 lidstaten van de Europese Unie en heeft tot doel om van de Europese Unie in 2010 de meest concurrerende economie ter wereld te maken met een arbeidsparticipatie van 70% en een economische groei van 3%. Op terreinen zoals onderwijs en werkgelegenheid zijn verder deeldoelstellingen geformuleerd. Zo is de ambitie uitgesproken om het aantal mensen met minimaal een startkwalificatie (mbo- 2 of havo-diploma) te verhogen van 74% naar 80% van de beroepsbevolking. En ten aanzien van een leven lang leren hanteert Nederland als doelstelling dat in % van de 25- tot 64-jarigen deelneemt aan onderwijs- en trainingsactiviteiten. Deze ontwikkelingen zijn van invloed op de rijksorganisatie en diens personeel. Aan werknemers worden hogere eisen gesteld wat hun opleidingsniveau betreft en medewerkers dienen zich te blijven ontwikkelen om hun kennis en kunde up to date te houden om zich niet alleen op korte maar vooral ook op langere termijn van werkgelegenheid en loopbaankansen te verzekeren. Voor de werkgever is het zaak te weten over welke personele capaciteiten de organisatie beschikt of welke hij beschikbaar kan maken, om zo steeds tot een optimale personeelsinzet te kunnen komen. Dit vereist een invulling van het HRM-beleid waarin expliciet aandacht wordt besteed aan de inzetbaarheid en mobiliteit van medewerkers, EVC s en duale trajecten kunnen daar een belangrijke rol in spelen. Definitie van EVC en duaal traject EVC (Eerder Verworven Competenties, oftewel ErVaringsCertificaat) is een belangrijk instrument voor medewerkers om opgedane ervaring in het werk en daarbuiten zichtbaar te maken en te waarderen. Deze ervaringen worden vastgelegd in een ervaringscertificaat. Het ervaringscertificaat laat zien over welke competenties een deelnemer beschikt ten opzichte van een bepaalde standaard. Soms is een ervaringscertificaat voldoende voor de deelnemer. In andere gevallen kunnen 3

4 deelnemers met hun ervaringscertificaat vrijstelling krijgen voor bepaalde delen van een opleiding en zo via een verkort traject een diploma behalen. Een duaal traject stelt medewerkers in staat om door een combinatie van leren en werken een diploma te halen. Project Leren & Werken Een deel van de ontwikkelingen zijn niet alleen van invloed op het Rijk maar op de gehele Nederlandse samenleving. Daarom hebben het ministerie van SZW en het ministerie van OCW de projectdirectie Leren & Werken opgezet. Deze directie heeft tot doel om leerwerktrajecten te realiseren en daarmee het opleidingsniveau van de Nederlandse (beroeps)bevolking te verhogen. In haar plan van aanpak is als doelstelling gesteld om extra leerwerktrajecten te realiseren. Project Leer je Rijk Ook het Rijk wil het opleidingsniveau en de inzetbaarheid van haar medewerkers vergroten. Daarom heeft het bestuur van het A+O fonds Rijk op 24 november 2005 goedkeuring gegeven aan het project Leer je Rijk. Het A+O fonds Rijk is het Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds voor de sector Rijk. Het fonds is een samenwerkingsverband van werkgevers- en werknemersorganisaties en heeft als doel vernieuwingen op de arbeidsmarkt te stimuleren. Doel van het project Leer je Rijk is om de loopbaanmogelijkheden van medewerkers bij het Rijk te vergroten door verhoging van hun kwalificatieniveau. Om dit te bereiken wordt ernaar gestreefd om minimaal extra EVC s en duale trajecten te realiseren. De doelgroep van het project wordt gevormd door medewerkers die in dienst zijn bij de rijksoverheid, ouder zijn dan 23 jaar en een opleiding hebben op maximaal hbo-niveau. Leer je Rijk is in 2006 gestart en is eind 2009 afgesloten. A+O fonds Rijk heeft gedurende de looptijd van het project met 15 rijksonderdelen (intentie) afspraken gemaakt over het uitvoeren van EVC s en duale trajecten en daarnaast praktische en financiële ondersteuning gegeven om te stimuleren dat werkgevers en werknemers gebruik maken van de mogelijkheden die EVC s en duale trajecten bieden. De praktische ondersteuning bestond uit het samenstellen van informatiebrochures, het organiseren van themabijeenkomsten, helpen bij het maken van een plan van aanpak en het leggen van contacten met organisaties die bevoegd zijn om EVC s uit te voeren. De financiële ondersteuning bedroeg 250,- per EVCtraject en 270,- per leerwerktraject. 1.2 Doel-/vraagstelling In het plan van aanpak van het project Leer je Rijk is opgenomen dat er na afloop van het project een eindevaluatie zal plaatsvinden. Het doel van de eindevaluatie is om te leren van de ervaringen die met het project zijn opgedaan en om aanbevelingen te doen voor de toekomst. Het A+O fonds Rijk heeft de onderzoeksadviseurs van het CAOP de opdracht gegeven deze eindevaluatie uit te voeren. De evaluatie dient de volgende onderzoeksvragen te beantwoorden: 1. In hoeverre zijn de projectdoelen (het vergroten van de loopbaanmogelijkheden van medewerkers bij het Rijk door middel van extra EVC s en duale trajecten) gerealiseerd? 2. Wat is de bijdrage van het project Leer je Rijk geweest aan het behalen van de doelstellingen? 4

5 3. Hoe en in welke mate heeft het inzetten van EVC s en duale trajecten geleid tot een daadwerkelijke betere (arbeidsmarkt)positie van de deelnemers? 4. Wat zijn de succes- en faalfactoren van het stimuleren van de loopbaanmogelijkheden van medewerkers bij het Rijk door middel van het uitvoeren van EVC s en duale trajecten in het algemeen? 5. Wat zijn de succes- en faalfactoren van het project Leer je Rijk in het bijzonder? 6. Hoe verhouden de inspanningen zich tot de opbrengsten en wat kan hiervan worden geleerd? 7. Wat zijn goede praktijkvoorbeelden van initiatieven om EVC s en duale trajecten te stimuleren? 8. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan om de loopbaanmogelijkheden van medewerkers bij het Rijk in het algemeen en de bijdrage van EVC s en duale trajecten daaraan in het bijzonder te stimuleren? 1.3 Onderzoeksopzet De informatie voor de evaluatie van het project Leer je Rijk is verzameld in twee fasen. Het onderzoek ging van start met een voorbereidingsfase. In deze fase zijn alle bij het A+O fonds Rijk beschikbare documenten bestudeerd. Bijvoorbeeld het projectplan, de tussentijdse verslagen en het boekje Leer je Rijk in praktijk. Aanvullend zijn interviews gehouden met de interne projectleiders van het project Leer je Rijk. Deze fase diende vooral om de kwantitatieve informatie op een rij te zetten en om input te genereren voor de tweede fase van het onderzoek. De uitvoeringsfase bestond uit het verzamelen van informatie onder de projectleiders van de verschillende deelnemende organisaties. Op basis van de deskresearch en de interviews met de interne projectleiders bij het A+O fonds Rijk hebben de onderzoekers een interviewchecklist opgesteld voor de bevraging van de projectleiders van de verschillende deelnemende organisaties. Deze checklist is gebruikt in de face to face en telefonische interviews met vijf projectleiders bij diverse rijksonderdelen (SZW, de Belastingdienst, IND en VWS) en een medewerker van het ECLO (Expertisecentrum Leren en Ontwikkelen). Vervolgens hebben de onderzoekers in het projectleideroverleg van 15 april aanvullende informatie opgehaald bij de tijdens dat overleg aanwezige projectleiders. Alle verzamelde informatie is geanalyseerd en verwerkt in deze rapportage. 1.4 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt een beschrijving gegeven van de oorspronkelijke opzet van het project Leer je Rijk volgens het projectplan, gevolgd door een beschrijving van de uitvoering van het project, de succes- en faalfactoren en de realisatie van de projectdoelen. De ervaringen met EVC s en duale trajecten bij de rijksonderdelen komen aan de orde in hoofdstuk 3. Na een beschrijving van de succes- en faalfactoren bij het inzetten van EVC s en duale trajecten, waarbij enkele goede praktijkvoorbeelden worden beschreven, behandelen we wat de invloed van EVC s en duale trajecten op de arbeidsmarktpositie van de deelnemers is. Vervolgens behandelen we in hoeverre de inspanningen voor het invoeren van EVC s en duale trajecten binnen de rijksonderdelen opwegen tegen de opbrengsten. In hoofdstuk 4 worden puntsgewijs de belangrijkste conclusies en aanbevelingen weergegeven. 5

6 2. Opzet en uitvoering van het project Leer je Rijk In dit hoofdstuk wordt het plan van aanpak van het project Leer je Rijk afgezet tegen de daadwerkelijke uitvoering van het project. De succes- en faalfactoren worden uitgelicht. Tot slot geeft dit hoofdstuk inzicht in de mate waarin de projectdoelen zijn gerealiseerd. 2.1 Projectuitvoering Doelstelling Het doel van het project Leer je Rijk was het stimuleren van EVC s en duale trajecten in de sector Rijk. Het streven was in eerste instantie om minimaal extra EVC s en extra duale trajecten te realiseren. Na de start van het project toonden de rijksonderdelen in eerste instantie meer belangstelling voor duale trajecten dan voor EVC s. Dit had te maken met het feit dat EVC s binnen het Rijk nog niet erg bekend waren. Er is toen besloten geen aparte doelstellingen voor EVC s en duale trajecten vast te stellen. Afgesproken is te streven naar minimaal extra EVC s en duale trajecten gezamenlijk. In paragraaf 2.3 gaan we nader in op de vraag of deze projectdoelstellingen zijn behaald. Doelgroep Het project was bedoeld voor (onderdelen van) ministeries en andere organisaties die onder de CAO van de sector Rijk vallen of zich aangesloten hebben bij het A+O fonds Rijk. De doelgroep betrof medewerkers die in dienst zijn bij de rijksoverheid, ouder zijn dan 23 jaar en een EVC en/of duaal traject volgen die hen tot maximaal hbo-niveau brengt. De doelgroep is lopende het project niet gewijzigd. Wel is gedurende het project extra aandacht besteed aan bepaalde functiegroepen, te weten div-medewerkers en secretaresses. Looptijd Het project Leer je Rijk is in 2006 gestart en is eind 2009 afgesloten. De looptijd was aanvankelijk van eind 2005 tot eind 2007, echter het project is door problemen met de financiering ongeveer een jaar later dan vooraf de bedoeling was van start gegaan. In 2008 is besloten het project nog een jaar langer door te laten lopen tot eind Redenen hiervoor waren onder meer (1) dat besluitvorming bij de rijksonderdelen rond deelname aan het project de nodige tijd in beslag nam, (2) de onbekendheid met EVC s binnen de sector en (3) de lange doorlooptijd van de deelprojecten bij de rijksonderdelen. Een vergelijkbare ontwikkeling was gaande bij de projectdirectie Leren en Werken, waar eveneens werd besloten om langer door te gaan met het project. Financiering Voor dit project is een subsidieaanvraag ingediend in het kader van de Tijdelijke Stimuleringsregeling leren en werken 2007 bij de projectdirectie Leren &Werken. In het indienen van deze aanvraag is veel tijd en energie gaan zitten. De subsidieaanvraag is uiteindelijk afgewezen, omdat het project niet regionaal was ingestoken. Het bestuur van het A+O fonds Rijk heeft toen besloten het project zelf te financieren. 6

7 Uitvoerder Het A+O fonds Rijk heeft, zoals ook in het projectplan beschreven stond, de regierol in dit project vervuld. In het projectplan was voorzien in de oprichting van een Stuurgroep die namens het Algemeen Bestuur van het A+O fonds Rijk op zou treden als opdrachtgever van dit project. De Stuurgroep zou verantwoordelijk zijn voor de voortgang van het project en het accorderen van de plannen van de deelprojecten. Doordat het project uiteindelijk door het A+O fonds Rijk zelf is gefinancierd, is de rol van de stuurgroep vervallen. Aangezien het project geen gebruik maakte van subsidies, waren er geen subsidieaanvragen nodig maar werd gewerkt op basis van declaraties van de rijksonderdelen. Activiteiten De activiteiten van het projectteam zoals deze in het projectplan waren opgetekend bestaan uit: 1. de ministerieonderdelen enthousiasmeren om met EVC s en duale trajecten aan de slag te gaan. 2. de deelprojecten gericht op het kwalificeren van medewerkers en het vergroten van hun inzetbaarheid, door middel van EVC s en duale trajecten - bij onderdelen van ministeries ondersteunen. Hier onder volgt een opsomming van de activiteiten zoals deze in het projectplan waren opgenomen en vervolgens wordt uiteengezet welke acties daadwerkelijk zijn ondernomen. 1. Activiteiten gericht op het enthousiasmeren van de sector Volgens het plan van aanpak zou het projectteam van het A+O fonds Rijk de volgende activiteiten uitvoeren om de sector te enthousiasmeren om met EVC s en duale trajecten aan de slag te gaan: - het voeren van een korte intensieve campagne om het project bij de doelgroep bekend te maken (als aftrap van het project). De doelgroep wordt gestimuleerd om zelf initiatieven te nemen om gedetailleerde informatie te verkrijgen. Alle informatie over het project wordt op de website van het A+O fonds Rijk gezet. Daarnaast wordt er zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande communicatiemiddelen, zoals personeelsbladen van de ministeries, BinnenbeRijk en andere vakbladen voor HRM binnen het Rijk, de Nieuwsbrief van het A+O fonds Rijk, de intranetten van de ministeries, vakbondsbladen, etcetera. - het samenstellen van een informatiepakket voor werkgevers, bestaande uit (onder meer) een aanbiedingsbrief, een brochure EVC s/duale trajecten voor werkgever en werknemer en een aantal tips voor het opstarten van een EVC en/of duaal traject. Hiermee kan de interne communicatie worden bevorderd. Dit pakket zal ook te downloaden zijn via de website van het A+O fonds Rijk. - het persoonlijk onderhouden van contacten met de organisaties in de sector, zowel telefonisch als door middel van werkbezoeken, en het organiseren van rondetafel bijeenkomsten en/of presentaties. - het samenstellen van een uitgave met goede praktijkvoorbeelden, die wordt verspreid binnen de sector. Alle bovenstaande activiteiten zijn uitgevoerd. Het projectteam van het A+O fonds Rijk heeft de belastingdienst - één van de rijksonderdelen die deelnamen aan het project - gevraagd om mee te denken en te ondersteunen bij het opzetten van het 7

8 project. De belastingdienst was al enige tijd bezig met EVC s en op korte termijn zou daar de eerste groep met EVC s van start gaan. Om het project bij de rijksonderdelen bekend te maken, heeft het A+O fonds Rijk samen met de belastingdienst verschillende rijksonderdelen bezocht en daar presentaties gehouden in onder meer P&O-overleggen. Tijdens deze presentaties heeft het A+O fonds Rijk informatie verstrekt over het project en de belastingdienst over hun ervaringen met EVC s en duale trajecten, waarna de rijksonderdelen werden uitgenodigd om deel te nemen aan het project. Bij het stimuleren van rijksonderdelen om deel te nemen aan het project Leer je Rijk was het de kunst om (1) aansluiting te vinden bij wat er binnen de rijksonderdelen speelde (bijvoorbeeld een reorganisatie waarbij de functie van bepaalde groepen medewerkers zou verdwijnen of veranderen) en (2) om binnen het rijksonderdeel een of bij voorkeur meerdere persoon te vinden die het deelproject wilde gaan trekken. Uiteindelijk hebben vijftien rijksonderdelen deelgenomen aan het project. Andere onderdelen hadden geen interesse omdat bijvoorbeeld andere zaken prioriteit hadden. Het door het projectteam opgestelde informatiepakket is door diverse rijksonderdelen gebruikt. De rijksonderdelen konden over het algemeen goed uit de voeten met deze informatie. Het gaf hen de handvatten om EVC s binnen de eigen organisatie verder op de kaart te zetten. Het projectteam is er in geslaagd door regelmatige contacten te onderhouden met de verschillende projectleiders, mensen aan zich te binden. Op deze manier kon het team veel voor elkaar krijgen. Ook de regelmatig georganiseerde projectleidersoverleggen zijn een manier geweest om de verschillende rijksonderdelen aan het project te binden en te enthousiasmeren. Daarnaast is door het A+O fonds Rijk een boekje met goede praktijkvoorbeelden binnen de sector opgesteld. Dit boekje is gericht op P&O-ers die met het onderwerp aan de slag willen of dit reeds zijn. Het geeft concrete praktijkinformatie. Geïnteresseerden konden het boekje bestellen via het A+O fonds Rijk. In totaal zijn ongeveer 540 exemplaren aangevraagd. 2. Activiteiten gericht op het ondersteunen van deelprojecten bij de rijksonderdelen Na het enthousiasmeren van de sector voor EVC s heeft het projectteam zich toegelegd op de ondersteuning van de verschillende rijksonderdelen bij het opzetten van pilots voor EVC s of de implementatie van EVC s in de organisatie. De ondersteuning van de deelprojecten was in het projectplan uitgewerkt in een stappenplan. Dit stappenplan was opgesteld met het oog op de subsidieaanvraag bij de projectdirectie Leren en Werken. Van dit stappenplan is afgeweken, nadat bleek dat het project niet in aanmerking kwam voor subsidie via de projectdirectie. Hieronder zijn kort de stappen uit het projectplan weergegeven. Vervolgens gaan we concreet in op hoe de ondersteuning in de praktijk heeft vorm gekregen. Stappenplan voor de deelprojecten Voor de deelprojecten bij rijksonderdelen was het volgende stappenplan opgesteld in het plan van aanpak: 8

9 1. Het projectteam gaat in gesprek met onderdelen van ministeries. Hierbij wordt zoveel mogelijk aangesloten bij ontwikkelingen binnen de organisatie, bijvoorbeeld reorganisaties. Voordat het beleid op dit terrein ministeriebreed wordt ingezet, kan met een deelproject eerst ervaring worden opgedaan. Samen met het ministerieonderdeel wordt gezocht naar (een groep) medewerkers. 2. Het ministerieonderdeel verwoordt de activiteiten in een deelplan. Het projectteam ondersteunt hierbij, door mee te denken over de vorm en de inhoud van het deelproject. 3. Het deelplan wordt in de stuurgroep goedgekeurd. Na goedkeuring wordt een stimuleringsbudget ter beschikking gesteld. Het budget is bedoeld voor activiteiten die tot inbedding van deze trajecten leiden (dus niet voor de financiering van EVC s en/of duale trajecten). Het stimuleringsbudget zal op basis van een door het ministerieonderdeel te maken deelplan worden toegekend. 4. Het deelplan wordt uitgevoerd door het ministerieonderdeel. Het projectteam monitort regelmatig het deelplan. Het projectteam kan desgewenst het ministerieonderdeel behulpzaam zijn met kennis, informatie en contacten. Het projectteam informeert de stuurgroep. 5. Het projectteam van het A+O fonds Rijk biedt ondersteuning bij de inbedding van de EVC s en het duaal leren in de organisatie. Hiertoe brengt zij contacten tot stand tussen de deelprojecten onderling en met onder andere opleidingsinstituten, EVC-uitvoerders, trajectbegeleiders en Kenniscentra Bedrijfsleven en Beroepsonderwijs (KBB). Indien nodig en mogelijk maakt zij concrete afspraken. 6. Na beëindiging van het deelproject stelt het (onderdeel van het) ministerie de eindrapportage op. Deze rapportage maakt onderdeel uit van de evaluatie. 7. Het projectteam zal de ervaringen die in het deelproject zijn opgedaan verspreiden. Concrete uitvoering van de deelprojecten Hieronder gaan we kort in op de manier waarop het A+O fonds Rijk bovenstaande activiteiten in de praktijk heeft vormgegeven en wat de meerwaarde hiervan geweest is voor de deelprojecten. Ad 1. Het projectteam van het A+O fonds Rijk heeft ongeveer 30 rijksonderdelen benaderd om deel te nemen aan het project Leer je Rijk. De gesprekken met de verschillende rijksonderdelen hebben er toe geleid dat 15 rijksonderdelen zich bij het project hebben aangesloten door deel te nemen aan het projectleidersoverleg en/of een beroep te doen op het stimuleringsbudget van het A+O fonds Rijk. Door het gesprek aan te gaan met de rijksonderdelen werden concrete plannen vormgegeven over hoe EVC s in de organisatie te introduceren. Ad 2. Het A+O fonds Rijk heeft de rijksonderdelen die daar behoefte aan hadden geadviseerd en ondersteund bij het opzetten en uitvoeren van hun deelproject. De ondersteuning kon bestaan uit het meeschrijven van het projectplan tot inhoudelijke adviezen gedurende de looptijd van het project. De projectleiders die gebruik hebben gemaakt van deze ondersteuning waren hier zeer tevreden over. 9

10 Ad 3. Doordat het project uiteindelijk door het A+O fonds zelf is gefinancierd en niet door de projectdirectie Leren en Werken is de functie van de stuurgroep komen te vervallen. Ook vormde voor het toekennen van het stimuleringsbudget de deelplannen niet langer de basis, maar een intentieverklaring van het desbetreffende rijksonderdeel. Het A+O fonds Rijk heeft hierdoor niet van alle rijksonderdelen een projectplan ontvangen. Het is dus onbekend welke rijksonderdelen wel een projectplan hebben opgesteld en welke rijksonderdelen niet. In de intentieverklaringen stonden kort het knelpunt, de oplossingen en het aantal EVC s en duale trajecten dat men beoogde te realiseren vermeld. Op basis van die inschatting werd een deel van het stimuleringsbudget voor het desbetreffende rijksonderdeel gereserveerd. De bijdrage vanuit het A+O fonds Rijk betrof 250,- voor iedere deelnemer aan een EVC-traject en 270,- voor iedere deelnemer aan een duaal leertraject. Twee andere voorwaarden waarvan is afgeweken wegens verandering in de financiering van het project waren (1) dat het stimuleringsbudget alleen bedoeld was voor activiteiten die tot inbedding van deze trajecten leiden (dus niet voor de financiering van EVC s en/of duale trajecten) en (2) cofinanciering. Ook dit waren voorwaarden van de projectdirectie Leren en Werken. Om het stimuleringsbudget zoveel mogelijk conform de wensen van het dagelijks bestuur van het A+O fonds Rijk te besteden, is aan het bestuur een tweetal mogelijkheden voorgelegd: het organiseren van EVC s met betrokkenheid van de leidinggevende/werkgever of het organiseren van EVC s zonder de betrokkenheid van de leidinggevende/werkgever. Het projectteam van het A+O fonds Rijk heeft geadviseerd om voor betrokkenheid van de leidinggevende/werkgever te kiezen. Voordeel van deze benadering is dat de werkgever op deze wijze gecommitteerd wordt aan de EVC s en dat de werkgever kan bijdragen in de kosten voor een dergelijk traject. Het bestuur heeft toen gekozen voor de optie EVC s met betrokkenheid van de leidinggevende/werkgever. De vergoeding voor EVC s zijn dus direct aan de werkgevers betaald, waarbij de werkgever de overige kosten voor een dergelijk traject zelf moest bijleggen. Om inbedding van de trajecten bij de rijksonderdelen te bevorderen, is hier door het projectteam de nodige aandacht aan besteed tijdens de projectleidersoverleggen. Het projectteam heeft hierover meegedacht en geadviseerd. Het ondertekenen van een intentieverklaring bleek een drempel te zijn voor rijksonderdelen om deel te nemen aan het project. Men wilde deze niet (laten) ondertekenen, ondanks dat het slechts om een inspanningsverplichting ging. Een gemiste kans aangezien het laten ondertekenen van een intentieverklaring voor commitment in het hoger management had kunnen zorgen. Uiteindelijk is het projectteam gestopt met het laten ondertekenen van de intentieverklaringen. Ondanks dat een intentieverklaring niet meer noodzakelijk was, is maar in beperkte mate gebruik gemaakt van het stimuleringsbudget. Rijksonderdelen die hier geen gebruik van hebben gemaakt, noemen als voornaamste redenen de administratieve verantwoording die ermee gemoeid gaat en het feit dat zij geen overzicht hebben van deelnemers aan EVC s en/of duale trajecten en dat het lastig is om dit te achterhalen binnen de eigen organisatie. Binnen de organisatie zijn blijkbaar genoeg middelen beschikbaar waaruit de trajecten gefinancierd kunnen worden. 10

11 Ad. 4 en 5 Het monitoren van het deelplan en het ondersteunen van de inbedding van de deelprojecten heeft vormgekregen door middel van het onderhouden van persoonlijke contacten met de projectleiders van de deelprojecten. Deze contacten werden door deze projectleiders als plezierig, laagdrempelig en informatief beschouwd. De frequentie en de inhoud van het contact waren afhankelijk van de persoonlijke behoefte van de projectleiders. De contacten liepen niet alleen via het A+O fonds Rijk. Ook werd via zogenoemde projectleidersbijeenkomsten de onderlinge contacten en informatie-uitwisseling tussen de vijftien projectleiders van de deelprojecten gestimuleerd. Tijdens de bijeenkomsten werd steeds een ander thema besproken. Deze thema s werden door de projectleiders van de deelprojecten zelf ingebracht. Vaak werden externe deskundigen uitgenodigd om iets te komen vertellen. Deze bijeenkomsten zijn als zeer positief ervaren. Men vond het waardevol om ervaringen met elkaar uit te wisselen en van elkaar te kunnen leren. De rijksonderdelen die voorop liepen met EVC s en duale trajecten hebben tijdens deze bijeenkomsten veel van hun ervaringen ingebracht. Deze informatie was waardevol voor de rijksonderdelen die nog niet zo ver waren. Hierdoor kon voorkomen worden dat alle rijksonderdelen in dezelfde valkuil zouden lopen. Ook de koplopers konden van elkaar leren of van de externe deskundigen die regelmatig werden uitgenodigd. Ad. 6 Het opstellen van een eindrapportage was ook één van de vereisten van de projectdirectie Leren & Werken. Hiervan is eveneens afgezien omdat het project uiteindelijk door het A+O fonds zelf is gefinancierd en niet door de projectdirectie Leren en Werken. Voor de eindafrekening dienden de rijksonderdelen wel een excelsheet in te vullen met daarin achtergrondinformatie over de desbetreffende persoon en informatie over de EVC en/of het duale traject, bijvoorbeeld het niveau, de aanbieder, de startdatum en de einddatum. Deze excelsheet was opgesteld met een (externe) accountant waarbij het streven was om met zo min mogelijk informatie te komen tot een verantwoorde rapportage voor de eindafrekening. Het idee van het projectteam van het A+O fonds Rijk om de rijksonderdelen ieder kwartaal een voortgangsrapportage aan te laten leveren als voorwaarde voor financiering, is niet goed van de grond gekomen. Hier is in het begin wel om gevraagd, maar de rijksonderdelen hebben hier niet aan meegewerkt. Het projectteam heeft daarom tijdens de projectleidersoverleggen steeds geïnformeerd wat de stand van zaken was bij de verschillende rijksonderdelen. Dit is in verslagen vastgelegd. Ad. 7 De ervaringen uit het project zijn door middel van het boekje Leer je Rijk in praktijk: Ervaringen met EVC s bij het Rijk verspreid. Van het boekje zijn zoals eerder vermeld ongeveer 540 exemplaren aangevraagd. Extra activiteiten Omdat het stimuleringsbudget slechts in beperkte mate is gebruikt, zijn de beschikbare middelen ook ingezet om andere activiteiten te ontplooien. Eén van die extra activiteiten waren voorbereidingstrajecten EVC voor div-medewerkers en secretaressen. Voor deze groepen is het aantal loopbaanmogelijkheden en paden beperkt. De keuze voor deze groepen medewerkers is gekomen vanuit het projectleidersoverleg. Voor ieder van deze groepen is eerst een congres georganiseerd voor ongeveer 100 personen, waarin hun beroep centraal stond (de toekomst van hun 11

12 beroep, wat te doen als ze een stap verder willen komen in hun beroep, etc.). Aan het einde van de dag konden de deelnemers zich opgeven voor een voorbereidingstraject EVC. Het congres is positief geëvalueerd door alle deelnemers. In totaal hebben 39 secretaressen en 62 div-medewerkers het voorbereidingstraject EVC gevolgd. De deelnemers aan dit voorbereidingstraject waren hierover positief. De totale training werd door de secretaressen beoordeeld met een 8,3 en door de divmedewerkers met een 7,7. De rijksonderdelen die geen gebruik hebben gemaakt van de voortrajecten voor div-medewerkers en secretaressen gaven hiervoor als redenen dat ze bij hun onderdeel geen div-medewerkers en secretaresses in dienst hebben, dat er geen animo voor was onder de doelgroepen, of dat ze zelf een aanbod hadden voor deze doelgroepen. Ook zijn er portfoliotrainingen georganiseerd voor leidinggevenden die medewerkers begeleidden bij het samenstellen van een portfolio. Deze training is twee keer gegeven: één keer aan een groep van twaalf deelnemers en één keer aan een groep van vijftien deelnemers. Onder de deelnemers bevonden zich ook projectleiders van de verschillende deelprojecten. De training portfoliobegeleiding werd door de deelnemers beoordeeld met een 7,6. Na deze twee keer is de training niet meer gegeven, omdat hiervoor onvoldoende aanmeldingen waren. 2.2 Succes- en faalfactoren Uit de vorige paragraaf over het verloop van het project Leer je Rijk is een aantal succes- en faalfactoren af te leiden. Deze factoren worden hieronder puntsgewijs besproken. Succesfactoren: - Voor de deelnemende rijksonderdelen geldt dat het project Leer je Rijk voor hen op het juiste moment is ingezet. Deze rijksonderdelen moesten bijvoorbeeld op de middellange termijn reorganiseren en wilden vóór die tijd bepaalde groepen medewerkers een EVC laten doorlopen om hun kansen op de interne en externe arbeidsmarkt te vergroten. - Het samenstelling van het projectteam vanuit het A+O fonds Rijk was een constante factor in het project. Het projectteam was van het begin tot het eind bij het project betrokken. - Het projectteam stelde zich zeer actief op naar de deelprojecten toe. Regelmatig waren er persoonlijke contacten en werden er projectleidersbijeenkomsten georganiseerd. Op deze manier werd ervoor gezorgd dat de projectleiders van de deelprojecten bij het project Leer je Rijk betrokken bleven. - Het feit dat het project door een externe partij (het A+O fonds Rijk) werd uitgevoerd. Het projectteam van het A+O fonds Rijk had door zijn rol en positie een goed overzicht van de ontwikkelingen op het gebied van EVC s en duale trajecten binnen en buiten het Rijk. - Het projectteam was in staat om snel iets te organiseren en had veel contacten binnen het Rijk en kon gemakkelijk contacten leggen met externe partijen (iets wat binnen het Rijk nog wel eens moeilijker is). - Wat zeer succesvol bleek te zijn, was de oprichting van het projectleidersoverleg waarin projectleiders ervaringen konden uitwisselen en van elkaar konden leren. Dit werd zeer gewaardeerd. - Er was ook voldoende tijd en geld beschikbaar gesteld om het project langere tijd te laten lopen. 12

13 Faalfactoren: - Binnen de sector Rijk waren diverse ontwikkelingen gaande (bijvoorbeeld taakstellingen) waardoor een beperkt deel van de rijksonderdelen bereid was extra tijd te investeren in instrumenten waarmee ze niet bekend was. - Gedurende het project bleek dat bij sommige rijksonderdelen geregeld wisselingen waren in de contactpersonen voor het project. Dit maakte de voortgang en borging van het project lastig. Vaak was het project nog onvoldoende verankerd in de organisatie en daarmee dus nog teveel persoonsgebonden. - Het ondertekenen van een intentieverklaring bleek een drempel te zijn voor rijksonderdelen om deel te nemen aan het project. Men wilde deze niet (laten) ondertekenen, terwijl een intentieverklaring juist een goed middel kan zijn om ook commitment te krijgen vanuit het hoger management. - Van het stimuleringsbudget is maar in beperkte mate gebruik gemaakt. Belangrijkste bezwaren waren dat de gegevens daarvoor niet direct beschikbaar zijn en de kosten van de gegevensverzameling niet opwegen tegen de vergoeding. Blijkbaar waren binnen de organisatie ook andere middelen beschikbaar waaruit het project gefinancierd kon worden. - Doordat er weinig intentieverklaringen getekend zijn en er geen rapportagemomenten waren, was het voor het projectteam lastig om op concrete resultaten te sturen. Opvallend is dat de meeste knelpunten zich voordoen binnen de rijksonderdelen zelf; de succesfactoren die in het onderzoek naar voren kwamen zijn vooral op het conto van het project Leer je Rijk te schrijven. In hoofdstuk 3 zoomen we in op de deelprojecten en worden de faalfactoren die hier even kort zijn aangestipt verder uitgewerkt. 2.3 Realisatie van projectdoelen Het doel van het project Leer je Rijk was het stimuleren van EVC s en duale trajecten in de sector. De afspraak was minimaal extra EVC s en duale trajecten te realiseren. Het A+O fonds Rijk heeft 15 rijksonderdelen ondersteund bij het aan de slag gaan met EVC en duale trajecten. Voor een beperkt aantal rijksonderdelen geldt dat zij ook zonder het project Leer je Rijk met EVC aan de slag was gegaan. Het project heeft deze groep wel verder geholpen door ze in contact te brengen met andere rijksonderdelen die ook met dit onderwerp bezig waren en met externe deskundigen die hen van inhoudelijke informatie konden voorzien. Voor de overige rijksonderdelen geldt dat EVC s en duale trajecten echt op de kaart zijn gezet door het project Leer je Rijk. Ook de infrastructuur op het gebied van EVC s en duale trajecten is door de aandacht voor EVC versterkt. EVC is binnen diverse organisaties ook blijvend op de kaart gezet, bijvoorbeeld doordat deze rijksonderdelen een EVC-loket hebben opgezet of EVC als HRMinstrument hebben toegevoegd aan het bestaande instrumentaria. Doordat het project Leer je Rijk wordt voorgezet door de MobiliteitsOrganisatie is ook op deze manier de aandacht voor EVC s en duale trajecten binnen het Rijk geborgd. 13

14 Het streven was om minimaal extra EVC s en duale trajecten te realiseren. Aangezien slechts in beperkte mate een beroep is gedaan op het stimuleringsbudget van het A+O fonds Rijk, beschikt het projectteam niet over een compleet overzicht van het aantal gerealiseerde EVC s en gestarte duale trajecten. In totaal zijn er 306 EVC s gedeclareerd en 258 duale trajecten. Een belronde laat zien dat het daadwerkelijk aantal trajecten hoger ligt, namelijk op 792 EVC s en 188 duale trajecten. Meer dan de helft van deze trajecten is reeds succesvol afgerond, de overige trajecten lopen nog. Het is niet gelukt om over alle onderdelen informatie in te winnen. Bij de onderdelen waarover geen informatie bekend is, staan EVC s en duale trajecten nog nauwelijks op de kaart. De verwachting is dus dat het daadwerkelijke aantal EVC s en duale trajecten niet veel hoger ligt dan hiervoor aangegeven. Een overzicht van de door de rijksonderdelen vooraf ingeschatte te realiseren trajecten, het aantal trajecten waarvoor een beroep is gedaan op het stimuleringsbudget en de inschatting van de projectleiders zelf ten aanzien van het aantal gerealiseerde trajecten is te vinden in bijlage 1. 14

15 3. Ervaringen met EVC s en duale trajecten In dit hoofdstuk komen de ervaringen met EVC s en duale trajecten bij de rijksonderdelen aan de orde. Eerst wordt ingegaan op de succes- en faalfactoren bij het inzetten van EVC s en duale trajecten. Daarbij worden enkele goede praktijkvoorbeelden beschreven (zie kaders). Vervolgens vertellen we iets over de invloed van EVC s en duale trajecten op de arbeidsmarktpositie van de deelnemers. Daarna komt aan de orde in hoeverre de inspanningen voor het invoeren van EVC s en duale trajecten binnen de rijksonderdelen opwegen tegen de opbrengsten. 3.1 Succes- en faalfactoren bij de uitvoering van EVC s en duale trajecten De 15 rijksonderdelen hebben gedurende het project ervaring opgedaan met de inzet van EVC s en duale trajecten. Deze ervaringen leveren inzicht in wat succes- en faalfactoren zijn bij het verhogen van het opleidingsniveau en het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers bij het Rijk door middel van het uitvoeren van EVC s en duale trajecten. Voor bijna alle rijksonderdelen die hebben deelgenomen, geldt dat het aantal afgeronde EVC s en gestarte duale trajecten lager liggen dan vooraf verwacht. Er zijn verschillende knelpunten in het traject te benoemen die hier invloed op hebben gehad. Hieronder wordt per fase in het project kort aangegeven wat de knelpunten zijn en wat mogelijke oplossingen zijn Waarom EVC s en duale trajecten? Voordat er met EVC s en duale trajecten van start wordt gegaan, is het van belang om goed na te denken over het doel waarvoor EVC s en duale trajecten worden ingezet (m.a.w. wat wil je ermee bereiken?) en hoe het instrument wordt ingezet binnen de organisatie. Uit de evaluatie is gebleken dat binnen sommige deelprojecten niet goed is nagedacht over het doel van het project. Daardoor zijn EVC s en duale trajecten niet gekoppeld aan de overige loopbaaninstrumenten. Het is van belang dat organisaties die met EVC s aan de slag gaan zich ervan bewust zijn dat het realiseren van EVC s binnen de eigen organisatie geen doel op zich is, maar een middel voor het bereiken van andere doelstellingen zoals het stimuleren van beleid binnen organisaties ter bevordering van een leven lang leren, mobiliteit en flexibilisering van leren en werken. EVC s en duale trajecten zijn loopbaaninstrumenten die ingezet worden om het opleidingsniveau van medewerkers te verhogen (kwalificering /professionalisering van medewerkers) en om medewerkers op de langere termijn inzetbaar te houden. Redenen om met EVC s aan de slag te gaan, kunnen zeer divers zijn. Voorbeelden zijn: profilering als goede werkgever, oplossen wervingsprobleem, doelmatiger scholing (leren op de werkplek), betere inzetbaarheid van zittend personeel, voorkomen van onnodige scholing, inzetbaarheid ouder personeel versterken, adequatere inpassing van nieuw personeel, ondersteuning van medewerkers van werk naar werk (outplacement) en koppeling HRM aan onderwijsdiensten (maatwerk). Politieke en economische (nationale en internationale) ontwikkelingen spelen hierbij 15

16 ook een rol. In tijden van hoogconjunctuur zijn vraagstukken over instroom, het verbeteren van de inzetbaarheid en het behoud van personeel relevant. Als er wordt bezuinigd, kunnen trajecten gericht op uitstroom interessant zijn. Bij een deel van de rijksonderdelen zijn EVC s ingezet bij uitstroom, bijvoorbeeld bij reorganisaties en het verdwijnen van functies. In dergelijke situaties is het vaak de bedoeling dat medewerkers op korte termijn naar ander werk worden geleid. Om dat te realiseren wordt gedurende het EVC-traject vaak meteen een koppeling gemaakt met een opleiding om zo snel mogelijk tot een kwalificatie te kunnen komen. Idealiter zouden EVC s echter vooraf moeten gaan aan een (kort) loopbaantraject. Het (kort) loopbaantraject richt zich dan met name op de vragen: Wie ben ik? Wat kan ik? Wat wil ik? Vooral voor mensen die al heel lang in dezelfde functie bij dezelfde werkgever werkzaam zijn geweest, is het wenselijk om eerst hierbij stil te staan. In het tweede deel kan dan een koppeling met een opleiding worden gemaakt en kan de functie met een opleidingsstandaard worden vergeleken. Centrale vragen zijn dan bijvoorbeeld: Wat heb je geleerd in je functie? Welke kwalificaties zou dat opleveren? Voor wie zijn EVC s en duale trajecten geschikt? EVC s en duale trajecten zijn geen instrumenten die voor alle medewerkers zijn in te zetten. Beide trajecten vergen de nodige inspanning van werknemers. Voor EVC s geldt dat met name het in kaart brengen van opgedane ervaringen veel tijd kost. En voor duale trajecten geldt dat werknemers gedurende een aantal jaren hun werk moeten combineren met een opleiding. Dat is een grote investering. Deelname is bovendien vrijwillig. Om een dergelijk opleidingstraject succesvol te doorlopen, is het van belang dat medewerkers hiervoor voldoende gemotiveerd zijn. Om na te gaan of een EVC voor medewerkers een verkorting van de vervolgopleiding oplevert door middel van verkregen vrijstellingen, kan vooraf een test worden afgenomen. In diverse sectoren en bedrijven wordt van dergelijke instrumenten gebruik gemaakt. Zo hebben ze bij Philips gebruik gemaakt van een quick scan om vooraf in te schatten of er gerede kans is dat een EVC-traject vrijstelling(en) oplevert voor de desbetreffende medewerkers. In deze scan wordt gekeken of de procedure past bij de medewerker, de werkplek en de verworven competenties. Het is immers demotiverend voor medewerkers om een EVC-traject te doorlopen en uiteindelijk geen vrijstelling(en) te krijgen. Ook binnen het Rijk wordt gebruik gemaakt van een quick scan om in te schatten of de inzet van een EVC-traject zinvol is, maar dit instrument is nog niet bij alle rijksonderdelen bekend. Wanneer voor het eerst ervaring met EVC s wordt opgedaan binnen een organisatie, is het van belang om te starten met een specifieke, kansrijke doelgroep binnen de eigen organisatie. Dit kan bijvoorbeeld een groep medewerkers zijn met een laag opleidingsniveau en een lang dienstverband bij het Rijk (zij beschikken over de nodige werkervaring). Een ander voorbeeld is om managers met een mbo-achtergrond binnen de organisatie als eerste groep te laten starten met EVC s. Zo kunnen zij ervaren wat het is om een EVC-traject te doorlopen en geven ze meteen het goede voorbeeld aan de medewerkers. Om voor vrijstelling in aanmerking te komen, is het bovendien belangrijk dat de medewerker werkzaam is in een functie waar de opleiding op moet aansluiten. 16

17 3.1.3 Draagvlak en communicatie rond EVC s en duale trajecten binnen de organisatie Bij het opzetten van de deelprojecten bleek het vooral lastig en tijdrovend om draagvlak voor het project te creëren binnen de organisatie. Cruciaal daarbij is de communicatie rondom het project. Een van de grootste knelpunten die werd ervaren bij het opzetten van het project was de onbekendheid en onduidelijkheid rondom EVC s en duale trajecten. Het is belangrijk dat zowel het hogere management, als het middenmanagement en de medewerkers bekend zijn met het instrument en weten wat de meerwaarde er van is. In de praktijk blijkt dat - ondanks alle inspaninningen van de betrokken projectmedewerkers - leidinggevenden en medewerkers niet altijd op de hoogte zijn van wat EVC is en wat het kan opleveren. Door gebrekkige voorlichting van leidinggevende kwam het in de praktijk voor dat medewerkers in groten getale naar een voorlichtingsbijeenkomst over EVC gingen en daar teleurgesteld vandaan kwamen, omdat bleek dat een EVC-traject niet aan de vooraf gecreëerde verwachtingen voldeed. Er zijn dus drie groepen die belangrijk zijn om EVC binnen de organisatie op de kaart te kunnen zetten: - bij veel van de projecten bleek het lastig om draagvlak voor het project te creëren bij het hoger management, terwijl dat juist cruciaal was voor het laten slagen van het project. Het management moet op zijn beurt de direct leidinggevende van de medewerkers die een EVC-traject willen doorlopen, motiveren om mee te werken; - direct leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij de uitvoering van EVC s en duale trajecten. Zowel bij het enthousiasmeren van de medewerker voor een dergelijk traject als bij het begeleiden van de medewerker gedurende het traject. Zij moeten medewerkers bijvoorbeeld begeleiden bij de opbouw van hun portfolio. Tijdens het duale traject dient de werkgever passend werk te bieden, begeleiding en de benodigde faciliteiten. Het is belangrijk dat direct leidinggevenden op de hoogte zijn van wat een EVC-traject en een duaal traject inhouden en wat van hen wordt verwacht. Zo kunnen zij met medewerkers in gesprek gaan over EVC en weten zij hoe ze medewerkers hierbij kunnen helpen. Het projectteam van het A+O fonds Rijk heeft trainingen georganiseerd voor direct leidinggevenden over begeleiding van EVC s, maar de belangstelling hiervoor vanuit de desbetreffende doelgroep was beperkt. - bij de medewerkers gaat het vooral om het managen van verwachtingen. Het is belangrijk om duidelijk en open te zijn over wat EVC s en duale trajecten inhouden. Door de wijze waarop EVC wordt neergezet, ontstaan nogal eens misverstanden over wat EVC oplevert en wat je ervoor moet doen. Het moet duidelijk zijn dat (1) deelname aan een EVC-traject de nodige inspanning en inzet vraagt van deelnemers en hun leidinggevende, (2) het doorlopen van een EVCtraject niet meteen leidt tot een diploma aan het einde en (3) het verkrijgen van vrijstellingen voor een vervolgopleiding (duaal traject) op basis van EVC niet gegarandeerd kan worden. De rode draad in alle communicatie-uitingen moet de meerwaarde zijn van een EVCtraject en de daarbij behorende (on)mogelijkheden. Enkele ideeën om draagvlak te creëren is om met het management een bezoek te brengen aan een andere organisatie die ervaring heeft opgedaan met EVC s, of om medewerkers die al ervaring hebben opgedaan met EVC te laten vertellen over hun ervaringen. Andere middelen die door de rijksonderdelen worden ingezet, zijn bijeenkomsten voor doelgroepen (leidinggevenden, medewerkers, loopbaanadviseurs, P&O-ers), het invoeren van een 17

18 loopbaanspreekuur, het opstellen van brochures en informeren via intranet en nieuwsbrieven. In onderstaand kader staat een goed voorbeeld beschreven van hoe de communicatie binnen de belastingdienst heeft plaatsgevonden. Belastingdienst: Enthousiasmeren van dienstonderdelen voor EVC Bij de belastingdienst is het project rond EVC s en duale trajecten voor medewerkers succesvol verlopen. Met name hun inspanningen om de verschillende dienstonderdelen te enthousiasmeren voor EVC s en duale trajecten was erg succesvol. Het project is begonnen met een kleinschalige pilot voor nieuwe medewerkers Toezicht. Ongeveer 60 medewerkers hebben een EVC-traject gevolgd om te kijken of ze vrijstellingen konden krijgen voor de opleiding tot toezichtmedewerker. Daarna is een groot project rond EVC s gestart. Hiervoor is een projectgroep opgericht bestaande uit mensen van communicatie, beleid en organisatie. Ook was er een stuurgroep die de ambassadeursfunctie heeft vervuld. Het lijnmanagement is in een vroeg stadium betrokken bij de uitvoering van het project. De communicatie is ingestoken op verschillende niveaus. De projectgroep heeft de volgende activiteiten georganiseerd: - een themadag voor p&o ers en unitmanagers; - specifieke aandacht aan de p-regisseurs, die de lijnen van het HR-beleid uitzetten; - een startconferentie voor elke regio met de manager/portefeuillehouder, p&o en een enthousiaste unitmanager. Met deze groep is een plan van aanpak opgesteld; - bijeenkomsten waarin ervaringen konden worden uitgewisseld (een vorm van intervisie); - bezoek langs alle regio s om na te gaan waar men tegen aan loopt en wat successen zijn. Deze informatie werd vervolgens gedeeld met andere regio s. Tegelijkertijd is een aantal communicatiemiddelen ingezet: er zijn brochures opgesteld voor medewerkers en leidinggevenden en er werden regelmatig nieuwsbrieven uitgegeven. Tussentijds is de communicatie geëvalueerd. Het bleek dat EVC een redelijk goede bekendheid had, maar dat de procedure nog onvoldoende helder was. Daar is vervolgens extra aandacht aan besteed. Uiteindelijk zijn bij de belastingdienst ongeveer EVC s gestart. Het project is eind 2009 afgerond. EVC zal als instrument worden ingebed in het HRM-proces. Het is de bedoeling dat de verdere uitvoering van EVC s decentraal wordt neergelegd bij de verschillende dienstonderdelen De uitvoering van EVC s en duale trajecten Bij de uitvoering van EVC s liepen de diverse rijksonderdelen tegen een aantal knelpunten aan. - Het eerste knelpunt heeft betrekking op de wijze van inkopen. Doordat vooraf werd verwacht dat veel werknemers gebruik zouden maken van EVC s en duale trajecten werd een Europese aanbesteding uitgezet. Dit nam veel tijd in beslag. - De selectie van de opleiders was door de onbekendheid van de deelprojecten met EVC s en de nog in ontwikkeling zijnde markt van EVC-aanbieders ook een 18

19 knelpunt. Er waren veel aanbieders en er was veel onduidelijkheid over de kwaliteit van deze organisaties. Als bedrijven met EVC s aan de slag gaan, is het aan te raden om vooraf meerdere EVC-aanbieders en opleiders uit te nodigen, zodat aanbieders met elkaar te vergelijken zijn. Naast het kostenaspect dient ook gekeken te worden naar de transparantie van de aangeboden aanpak en de aansluiting tussen EVC en opleiding. Philips, bijvoorbeeld, is EVC-aanbieders gaan selecteren die aan het einde van een procedure een op maat gesneden opleidingsprogramma kunnen aanbieden, waarin precies wordt aangegeven hoelang de opleidingstijd per specifiek onderdeel is, inclusief een inschatting van de resterende studielast om het diploma te kunnen halen. - Ten aanzien van de reguliere onderwijsinstellingen die EVC s aanbieden, geldt bovendien dat zij vooralsnog met name gericht zijn op het reguliere onderwijs en nog weinig zijn afgestemd op onderwijs voor werkenden en volwassenen, bijvoorbeeld door het aanbieden van leertrajecten op de werkplek en avondonderwijs. Het Kenniscentrum EVC kwam in haar publicatie EVC op weg uit 2007 tot dezelfde conclusie. De markt van EVC-aanbieders moet zich nog ontwikkelen, zo blijkt uit deze publicatie. Dit vraagt de nodige veranderingen bij EVC-aanbieders, te weten van aanbodgerichtheid naar vraagsturing (klant- en marktgerichtheid), van opleidingsdenken naar denken in termen van leren en persoonlijke ontwikkeling en van het centraal stellen van leerstof naar focus op prestaties en beroepsproducten. Momenteel hebben EVC-aanbieders over het algemeen geen goed zicht op de vraag en de externe oriëntatie en bedrijfsbenadering is nog maar matig ontwikkeld. - Tijdens de uitvoering van een EVC of duaal traject deden zich de volgende knelpunten voor: o EVC s die slechts door een beperkt aantal opleidingen worden erkend; o organisaties die vaak nog weinig ervaring met EVC s hebben en daardoor intern tegen knelpunten aanlopen (bijvoorbeeld dat zij de grote vraag naar EVC s niet goed kunnen verwerken), waardoor het traject veel langer duurde dan noodzakelijk. Dit was demotiverend voor de desbetreffende medewerkers; o een EVC-aanbieder die alleen EVC-trajecten aanbood voor de opleidingen die ze zelf aanbieden; o een opleider die niet meer bevoegd was voor EVC s, omdat de desbetreffende opleider van onderwijssysteem was veranderd (overgegaan naar competentiegericht onderwijs). Hierdoor was het EVC-certificaat van medewerkers niet meer geldig voor de opleiding. - Verder bleek dat rijksonderdelen die hun medewerkers EVC aanboden voor hbo soms tegen de nodige problemen aanliepen: o in de praktijk bleek dat hbo-functies bij het Rijk soms te smal zijn ingevuld (smal pakket wat werkzaamheden betreft). Hierdoor was het moeilijker om aansluiting te vinden bij een hbo-opleiding; o het erkennen van eerder verworven competenties verliep in het hbo ook moeilijker, omdat hbo-opleidingen alleen over opleidingsstandaarden beschikken (en niet over beroepsstandaarden) waarlangs ze de huidige functie van de medewerker kunnen leggen. De opleidingsstandaarden zijn doorgaans te breed geformuleerd om de functies goed tegen af te kunnen zetten. Een oplossing zou kunnen zijn om voor hbo-opleidingen standaard beroepsprofielen te ontwikkelen, 19

20 of anders een landelijke standaard waarin de competenties voor het hbo staan beschreven; o verder levert EVC in het hbo in de meeste gevallen geen ervaringscertificaat op maar studiepunten. Deze studiepunten kunnen pas verzilverd worden als je ook daadwerkelijk met een hbo-opleiding begint. - Ook voor laag opgeleide medewerkers (lager dan mbo-4) bleek het in de praktijk soms lastig om een EVC-traject uit te laten voeren, omdat er soms geen geschikte opleiding is die aansluit bij hun functie. In organisaties waar grote groepen medewerkers hetzelfde EVC-traject en dezelfde vervolgopleiding volgden, was het mogelijk om EVC s groepsgewijs in te zetten. Voor de deelnemers is dat motiverend en stimulerend. Bovendien kan EVC dan intern worden georganiseerd. Door EVC in te zetten voor grote groepen medewerkers is het makkelijker met de aanbieder concrete afspraken te maken die voorzien in de wensen en behoeften van deze specifieke doelgroep. Bij de uitvoering van EVC s is het aan te raden om zelf de regie te houden over EVC s en duale trajecten, bijvoorbeeld door intern een EVC-projectleider aan te stellen of door het begeleiden van portfolio s niet uit te besteden maar intern te organiseren. Ook kan ervoor gekozen worden om zelf een deel van het assessment intern te organiseren. Zo heeft Philips een eigen meetinstrument ontwikkeld om opgedane competenties op de werkvloer in kaart te brengen (werkplek assesssment). Voor dit assessment heeft de organisatie intern assessoren opgeleid, waardoor een deel van de kennis en expertise in huis is. Door zelf intern expertise op te bouwen wordt voorkomen dat de afhankelijkheid van de EVC-aanbieder te groot wordt. Het gegeven dat de EVC-markt nog erg in ontwikkeling is, is één van de factoren die ertoe kunnen bijdragen dat mensen voortijdig stoppen met een EVC of een duaal traject. Uit dit onderzoek is gebleken dat veel medewerkers zijn gestopt met een EVC of duaal traject. Als de EVC-markt reeds verder geprofessionaliseerd was, zouden er mogelijk meer medewerkers aan een EVC of duaal-traject zijn begonnen en zouden minder mensen zijn afgehaakt. Op dit moment is de tendens zichtbaar dat steeds meer organisaties met een EVC-makelaar in zee gaan die voor hen afhankelijk van de situatie van de persoon de beste aanbieder van EVC s en duale trajecten kan selecteren. Een dergelijke constructie is binnen het Rijk echter niet toegestaan, omdat een EVC-makelaar (commerciële aanbieder) tussen het Rijk en de EVC-markt in gaat zitten en daarmee een positie inneemt die eigenlijk bij het Rijk behoort te liggen. EVC-aanbieders kunnen daar bezwaar tegen maken. Bij Philips hebben ze ook de nodige ervaring opgedaan met EVC s (424 medewerkers hebben daar een EVC-traject doorlopen) en daar liep men tegen vergelijkbare problemen aan bij de uitvoering van EVC s. In het rapport Rendementsmeting EVC van Philips dat is uitgebracht in 2010 worden onder meer de volgende punten genoemd: - Er is weinig transparantie bij aanbieders van EVC s. De invulling is zeer afhankelijk van contactpersonen en assessoren. Soms weten ze zelf niet hoe EVC precies werkt en zijn ze ook maar gestuurd door de baas. De garantie dat de ene EVC-aanbieder in de EVC-rapportage met dezelfde uitkomsten komt als de andere, kan niet gegeven worden. 20