aedes juli 2008 compact Sturen met benchmarks Via meten en vergelijken tot betere bedrijfsprestaties komen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "aedes juli 2008 compact Sturen met benchmarks Via meten en vergelijken tot betere bedrijfsprestaties komen"

Transcriptie

1 35 compact juli 2008 aedes Sturen met benchmarks Via meten en vergelijken tot betere bedrijfsprestaties komen

2 Compact is een uitgave van Aedes vereniging van woningcorporaties.

3 Sturen met benchmarks Via meten en vergelijken tot betere bedrijfsprestaties komen

4 35 compact juli 2008 Inhoud Inleiding 3 1 De betekenis van benchmarking 4 2 Het benchmarkproces in tien stappen 12 3 aedex/ipd Corporatie Vastgoedindex 19 4 WoonBench 24 5 KWH-Prestatie-Index 31 6 Aedes Bedrijfstakinformatie 36 7 Benchmarken houdt corporaties scherp 40 2 Compact 35 juli 2008

5 Inleiding Voor een doelgerichte besturing van organisaties is het belangrijk te kunnen beschikken over normen of standaarden waartegen de feitelijke prestaties kunnen worden afgezet. Deze normen kunnen intern worden geformuleerd, zoals bijvoorbeeld bij een budget. Maar ze kunnen ook extern worden gevoed door ze te baseren op de prestaties van andere actoren in de markt. Deze externe, vergelijkende oriëntatie is de essentie van benchmarking. Benchmarking kan verschillende rollen spelen binnen management en governance. Zo kan benchmarkinformatie een katalysator zijn van verbetering en strategische vernieuwing. Maar benchmarking kan ook een bijdrage leveren aan het formuleren van standaarden die de organisatie gebruikt voor management control. Ten slotte is benchmarking mogelijk interessant in de context van verantwoording; doordat benchmarking reliëf geeft aan de geleverde prestaties, krijgt verantwoordingsinformatie een grotere zeggingskracht. Benchmarking is dus een instrument met een grote toegevoegde waarde voor de sector, althans in potentie. Maar dit voordeel kan alleen worden genoten bij een zorgvuldig, afgewogen en welbewust gebruik van het instrument. Daarom is het goed dat Aedes in deze publicatie de ins en outs van benchmarking nog eens op een rij heeft laten zetten. Bijzonder interessant zijn daarbij de ervaringen van de verschillende benchmarkgebruikers die in deze Compact aan het woord komen. Ik beveel deze Compact dan ook van harte in uw aandacht aan. n Roland F. Speklé, hoogleraar Management Accounting & Control, Nyenrode Business Universiteit 3 Sturen met benchmarks

6 De betekenis van benchmarken 1 De meeste corporaties maken gebruik van een of meerdere benchmarkinstrumenten. Benchmarken is voor hen een leerinstrument voor de interne bedrijfsvoering dat tot doel heeft de eigen prestaties af te zetten tegen het branchegemiddelde. Maar waar is benchmarking eigenlijk ontstaan en wat is het nu eigenlijk wel en wat niet? En heeft het een betekenis voor de corporatiebranche? 1 historie Benchmarking is ontstaan in Japan. Na de Tweede Wereldoorlog wordt Japan overspoeld met westerse producten. Deze producten trekken de aandacht van de Japanse industriëlen. In eerste instantie kopiëren ze in Japan de westerse producten. Maar daar blijft het niet bij. In latere jaren passen Japanse bedrijven benchmarking toe om verbeteringen in hun product sneller te kunnen doorvoeren en hun processen effectiever te laten verlopen. Dit leidt vanaf de jaren 70 tot goedkopere en hoogwaardigere Japanse alternatieven voor westerse producten. Ondanks dat de Japanners na de Tweede Wereldoorlog al begonnen met benchmarking, is de term pas ontstaan in de jaren 80 bij het bedrijf Xerox in de Verenigde Staten. In de jaren 60 had Xerox een populair kopieerapparaat ontwikkeld, waarmee het 80 procent van de markt innam. Er leek weinig mis, tot de directeur van Xerox, Charles Christ, in een krantenbericht een oproep zag goedkopere machines te onderzoeken. In reactie hierop wilde hij a benchmark, something that I can measure myself against to understand were we have to go from there. Vanaf dat moment zet Xerox een uitgebreid benchmark- Benchmarking is een van de instrumenten in het strategisch management en corporate governance 4 Compact 35 juli 2008

7 programma op dat in 1989 resulteert in het eerste boek over dit onderwerp Benchmarking: The Search for Industrial Best Practices that Lead to Superior Performance (R.C. Camp, 1989). Tegenwoordig vindt benchmarking ook toepassingen in andere sectoren dan de industrie zoals zakelijke dienstverlening, fast moving consumer goods, maatschappelijke ondernemingen en de overheid. Benchmarking is tegenwoordig een van de instrumenten die organisaties inzetten in het strategisch management en corporate governance. wat is benchmarking? Van oorsprong is benchmarking in het reguliere commerciële (industriële) bedrijfsleven ontwikkeld als een systematisch en structureel kwaliteitsprogramma. Benchmarking is in essentie bedoeld om te leren hoe bedrijfsprocessen kunnen worden verbeterd en de concurrentiekracht kan worden vergroot. Benchmarking kan snelle financiële resultaten opleveren. Het uitgangspunt is eenvoudig: bedrijven kiezen voor het benchmarken succesvolle bedrijven met gelijksoortige bedrijfsprocessen uit. Benchmarking brengt de methoden aan het licht die de prestaties van deze succesvolle bedrijven mogelijk maken en die kunnen worden aangepast aan de bedrijfsvoering van het benchmarkende bedrijf. Benchmarking is dus een operationeel proces van voortdurend leren en aanpassen. Het stelt organisaties in staat te verbeteren om de effectiviteit en efficiency van de bedrijfsvoering te verhogen. In de literatuur wordt benchmarking doorgaans als volgt gedefinieerd: Benchmarking is het systematisch onderzoeken van de prestaties (en maatschappelijke effecten) en achterliggende processen en werkwijzen van één of meer toonaangevende referentieorganisaties op een bepaald gebied en het spiegelen van de eigen prestaties en werkmethoden aan deze best practices, met als doel te komen tot een plaatsbepaling en een verbetering van het eigen presteren. Bij benchmarking gaat het om prestatievergelijking met als primair doel te kunnen sturen op verbetering. Hoewel benchmarking een meetproces is en resulteert in vergelijkende metingen van prestaties, beschrijft het ook hoe tot betere prestaties te komen. De methoden die leiden tot uitzonderlijke prestaties noemt men prestatiebepalers. Een volledig doorgevoerde benchmark leidt tot twee soorten uitkomsten: benchmarks (ofwel vergelijkings- 5 Sturen met benchmarks

8 cijfers voor prestaties) en prestatiebepalers. Deze prestatiebepalers vormen de theorie achter en de dragers van het prestatieproces. Belangrijk daarbij is het advies: Aanpassen, niet overnemen. Prestatiebepalers zijn immers ontwikkeld binnen de context van een specifieke bedrijfsomgeving en cultuur. Organisaties, ook uit eenzelfde bedrijfstak, zijn echter nooit exact aan elkaar gelijk en de methoden en processen van de ene organisatie kunnen niet zonder meer op de andere worden overgebracht. Hiervoor is een grondige analyse noodzakelijk om te bepalen in hoeverre de methoden moeten worden aangepast om toepasbaar te zijn in een andere omgeving en cultuur. Schaamteloos kopiëren kan tot problemen leiden als de bedrijfsvoering en -cultuur van de organisaties niet gelijk zijn. benchmarking versus bedrijfsvergelijking op basis van kengetallen Als methode om organisaties te verbeteren is benchmarking in essentie een vergelijkende toets. Maar daarmee dreigt begripsverwarring te ontstaan doordat elke vorm van onderlinge bedrijfsvergelijking het etiket benchmarking krijgt opgeplakt. Elke prestatiebepaling, intern meetproces en spiegeling aan één of andere maatstaf wordt tegenwoordig bestempeld als een benchmarkactiviteit. Maar het gaat bij benchmarking om meer dan alleen meten. De twee hoofdelementen van benchmarking zijn meten én verbeteren, het streven naar excellentie waarbij veel verder wordt gekeken dan de neus van het eigen bedrijf of de bedrijfstak lang is. Desondanks blijkt in de praktijk dat termen als best practices en ken- en stuurgetallenvergelijking vaak in één adem met benchmarking worden genoemd. Feitelijk zijn het echter zeer verschillende niveaus van vergelijking. Bij best practices (ook wel netwerkvergelijking genoemd) gaat het om vergelijkingen op informele basis, zonder verdere onderbouwing en analyse. Het eigen informele (collegiale) netwerk wordt gebruikt om tot de vergelijking te komen. Deze vorm is het minst diepgaand en het leereffect is vaak relatief beperkt. Kenmerkend voor best practices is het ontbreken van druk om ook echt te veranderen. Ken- en stuurgetallenvergelijkingen gaan een stap verder. Hierbij wordt geprobeerd via cijfers zaken te objectiveren. Op zichzelf zeggen ken- 6 Compact 35 juli 2008

9 De twee hoofdelementen van benchmarking zijn meten én verbeteren getallen niet zo veel, maar het wordt interessant wanneer ze worden afgezet tegen een referentiepunt en/of worden gebruikt voor verdere analyse en het zoeken naar leerpunten. Vanuit die leerpunten kunnen stuurgetallen en actieplannen worden geformuleerd die bijdragen aan het verbeteren van bedrijfsprestaties. Een ken- en stuurgetallenvergelijking heeft een groter leereffect en meer diepgang dan een best practicevergelijking. Afhankelijk van de wijze van gegevensverzameling kost het de organisatie meer energie, vooral wanneer ze zelf de cijfers van concurrenten of branchegemiddelden wil verzamelen. Hoewel een ken- en stuurgetallenvergelijking niet op eenzelfde lijn als benchmarking kan worden geplaatst, kan het verzamelen en vergelijken van ken- en stuurgetallen wel als een belangrijke opstap naar benchmarking worden gezien. Bij woningcorporaties zijn tot op heden de benchmarks in de vorm van ken- en stuurgetallenvergelijking dominant. Zo neemt ruim 60 procent van de bij Aedes aangesloten toegelaten instellingen deel aan de Aedes Bedrijfstakinformatie Deze corporaties bezitten 58 procent van het totale woningbezit van 2,4 miljoen corporatiewoningen. Daarnaast winnen landelijke benchmarks als de aedex/ipd Index, de KWH-Prestatie-Index en WoonBench snel aan populariteit. Zo nemen aan de aedex/ipd Index momenteel ongeveer 60 corporaties deel die gezamenlijk 33 procent van het corporatiebezit vertegenwoordigen, terwijl in de KWH-Prestatie-Index inmiddels ruim 200 corporaties participeren. Deze benchmarks gaan in het genereren van sturingsinformatie en analyseren van de onderliggende bedrijfsprocessen duidelijk een stap verder dan vergelijkingen op basis van kengetallen. Ook informele benchmarks in de vorm van best practices of netwerkvergelijkingen worden op lokaal en regionaal niveau steeds vaker toegepast, maar zijn op landelijk niveau minder zichtbaar. 7 Sturen met benchmarks

10 betekenis benchmarking voor corporatiebranche In navolging van hoe benchmarking in de wetenschappelijke literatuur is beschreven, wordt benchmarking in de adviespraktijk vaak gedefinieerd als een systematische vergelijking van processen, producten of prestaties met die van andere organisaties die op de te vergelijken aspecten toonaangevend zijn, met als doel voortdurende verbetering te stimuleren. De term heeft echter ook een bredere, meer algemene betekenis gekregen en wordt doorgaans gebruikt om te verwijzen naar praktijken waarin prestaties van organisaties met elkaar worden vergeleken, onafhankelijk van het specifieke doel dat met de vergelijking wordt gediend. In de praktijk is de functie van benchmarking ook ruimer dan alleen het voeden van continue verbetering. Benchmarking kan bij woningcorporaties een rol spelen op ten minste drie verschillende gebieden van management en governance: Strategievorming en leren: door de eigen prestaties te vergelijken met die van collega s en concurrenten, krijgt de organisatie beter inzicht in de eigen sterke en zwakke kanten, wat als katalysator kan dienen bij verbetering en strategische vernieuwing. Interne prestatieafspraken/contracten: benchmarking kan bijdragen aan het formuleren van standaarden die binnen de organisatie worden gebruikt om de verwachtingen over te leveren prestaties te communiceren en de feitelijke prestaties te monitoren. Interne en externe verantwoording: benchmarking kan reliëf bieden aan de geleverde prestaties, waardoor verantwoordingsinformatie een grotere zeggingskracht krijgt. Elk van deze gebieden is potentieel relevant voor corporaties. Uit onderzoek blijkt dat corporaties in de praktijk aansturen op een verschillende inzet van benchmarkinstrumenten. Deze Compact sluit aan bij de gangbare praktijk en gebruikt de term benchmarking voor alle vormen van relatieve prestatie-evaluatie, dat wil zeggen voor het proces van normdefinitie waarbij de standaard mede wordt bepaald door Benchmarking is een operationeel proces van voortdurend leren en aanpassen 8 Compact 35 juli 2008

11 de prestaties van andere organisaties. De rol van benchmarking is dan niet per definitie beperkt tot het stimuleren van continue verbetering, maar strekt zich uit tot al die doelen waarvoor organisaties het nuttig vinden hun normen te ijken aan wat externe partijen presteren. Aedes hecht sterk aan deze doelneutrale definitie van benchmarking, omdat ze van mening is dat het kiezen van de doelstelling van benchmarking in eerste instantie een zaak is van de individuele woningcorporatie. de maatschappelijke context De afgelopen jaren zijn woningcorporaties sterk veranderd en geprofessionaliseerd. Deze veranderingen stellen nieuwe eisen aan de bedrijfsvoering. Het verbreden van de bedrijfsactiviteiten maakt het verkrijgen van inzicht in de performance van corporaties niet alleen complexer, maar ook urgenter. Corporaties moeten, net als elke andere zelfstandige organisatie, voldoende rendement behalen, niet alleen om de eigen continuïteit te waarborgen, maar vooral ook om de door de samenleving van hen verlangde maatschappelijke activiteiten tot in lengte van jaren voor de doelgroepen van beleid te kunnen voortzetten. De veranderingen komen tot uitdrukking in: De gemiddelde corporatie is door opeenvolgende fusiegolven groter in omvang (aantallen verhuurbare eenheden, personeel, front en backoffice en dergelijke). Corporaties ontwikkelen zich van een productgeoriënteerde organisatie naar een klantgeoriënteerde organisatie en stellen zich op als een aanbieder van toegesneden woondiensten in plaats van een aanbieder van woningen. Door de veranderingen bestaat het activiteitenveld van de corporatie tegenwoordig uit meer dan alleen de verhuur van woningen. Corporaties gedragen zich steeds meer als een maatschappelijk gedreven investeerder of belegger in vastgoed. Daarbij valt te denken aan projectontwikkeling, maar ook projecten in de ketens wonen-zorg-welzijn of wonen-werken-leren, meestal in nauwe samenspraak met ketenpartners. Ook is als gevolg van de bruteringsoperatie sinds 1995 een structuur ontstaan waarin corporaties als toegelaten instellingen een relatief grote zelfstandigheid kennen, en tegelijkertijd opereren met een maatschappelijke doelstelling zonder winstoogmerk. Op het vermogen van 9 Sturen met benchmarks

12 corporaties rust de bestemmingsplicht van sociale volkhuisvesting. Deze positie geeft corporaties een grote verantwoordelijkheid om zorgvuldig met de maatschappelijk bestemde middelen om te gaan. Tegen deze achtergrond en het vrijwel ontbreken van disciplinerende prikkels uit de markt, is in de samenleving de discussie ontstaan over de vraag of de huidige governancestructuur wel voldoende waarborgen biedt. Dit om er zeker van te zijn dat de branche (en elke individuele corporatie) die maatschappelijke verantwoordelijkheid voldoende neemt. Conclusie is dat corporaties rekening moeten houden met een (toekomstige) verantwoordingsrol van benchmarkinformatie. De beschikbaarheid van dergelijke informatie blijkt in de praktijk bij belanghebbenden in een behoefte te voorzien. Tegelijkertijd moet ervoor worden gewaakt dat benchmarking via een wettelijke regeling in het publieke domein wordt verankerd. Bij een wettelijk afgedwongen benchmarkinstrument, dat tevens een rol vervult in het op de branche uitgeoefende externe toezicht, is strategisch gedrag niet uit te sluiten bij het aanleveren van de vereiste prestatie-informatie. Op die manier wordt met een publieke verankering van het benchmarkinstrumentarium het lerende potentieel van benchmarking voor de corporatiebranche sterk gefrustreerd. Daarom besloot de ledenraad van Aedes in januari 2008 tot de volgende positionering van benchmarking: Benchmarking is en blijft een instrument in het private domein. De woningcorporatie als maatschappelijke onderneming waarborgt haar verantwoordelijkheid voor een efficiënte bedrijfsvoering en verantwoordt zich hierover (niet inhoudelijk, maar in termen van proces: de corporatie doet aan benchmarking; met de raad van commissarissen besproken resultaten leiden tot verbeterplannen en dergelijke). Terwijl de maatschappelijke onderneming hiermee haar verantwoordelijkheid voor een efficiënte bedrijfsvoering waarmaakt, behoudt de organisatie zelf sturing op de informatiestroom over het bedrijf. Benchmarking is en blijft een instrument in het private domein 10 Compact 35 juli 2008

13 Benchmarking wordt op brancheniveau als systeemeis geformuleerd. Hiermee kan een publieke positionering van benchmarking worden voorkomen, terwijl tegelijkertijd de condities worden geschapen om tot een door de minister beoogde uitruil van horizontale verantwoording en vermindering van verticaal toezicht te komen. Corporaties kiezen bij de instrumentkeuze uit het marktaanbod van benchmarks. Hiermee behoudt de corporatie keuzevrijheid bij de benchmarkkeuze. Bovendien stimuleert het gebruik van benchmarks de professionalisering van de organisatie. n Dit hoofdstuk is geschreven door Raymond van Dellen, projectleider Aedes, en Fons Lustenhouwer, senior accountmanager Aedes. 1 Gebruikte literatuur in dit hoofdstuk: Watson, Gregory H., Strategisch Benchmarken. Scriptum Management, 1998; Camp, Robert C., Benchmarking. Kluwer bedrijfsinformatie, 1998; Beter Meten, benchmarking de maat genomen. Rapport Commissie Kwaliteitsmaatstaf Benchmarking, Aedes Sturen met benchmarks

14 Het benchmarkproces in tien stappen 2 In het reguliere commerciële bedrijfsleven hebben bedrijven die professioneel benchmarken hun eigen stappenplan voor het benchmarkproces. Dat plan passen ze aan aan de betreffende situatie. Benchmarking verschilt immers per bedrijf en per project. Het blijkt in de praktijk niet mogelijk een uniform model te ontwikkelen dat geschikt is voor alle bedrijven en alle exercities. De verschillende stappenplannen hebben echter veel met elkaar gemeen en de belangrijkste stappen passeren in dit hoofdstuk de revue. Hoewel benchmarking op papier de indruk geeft dat het om een opeenvolgend proces gaat, in werkelijkheid is het een dynamisch proces. De activiteiten vallen vaak samen of er is overlap. 2 Figuur 1 Stappenschema benchmarking Planning 1. Bepaal waarop benchmarking moet worden toegepast 2. Identificeer benchmarkingpartner 3. Bepaal de methode van verzamelen van gegevens en verzamel de gegevens Analyse 4. Bepaal de huidige kloof tussen methoden en prestaties 5. Bepaal toekomstige prestatieniveaus Planconstructie 6. Maak de benchmarkbevindingen bekend en zorg voor acceptatie ervan 7. Stel functionele doelen op Actie 8. Ontwikkel actieplannen 9. Implementeer specifieke acties en controleer de voortgang 10. Toets de benchmarks opnieuw aan verdere ontwikkelingen Positie van leiderschap verworven De beste methoden volledig geïntegreerd in de werkprocessen 12 Compact 35 juli 2008

15 voorbereidingsfase Een gedegen voorbereiding van een benchmarkproject is essentieel voor het slagen ervan. Het is belangrijk om van tevoren een goede definitie van het project te formuleren. Daarin wordt onder meer de doelstelling van het project, aanpak, doorlooptijd en op te leveren producten bepaald. Zo n definitie geeft de kaders aan waarbinnen het project wordt gerealiseerd. Reden benchmarking De belangrijkste redenen om te benchmarken zijn het bepalen van de positie ten opzichte van de buitenwereld en het vaststellen van reële doelen en prestatiemaatstaven. Het verbeteren van de relatieve marktpositie, ofwel concurrentiepositie, wordt ook vaak als impliciete doelstelling gehanteerd. Vaak ligt een probleemgeoriënteerde benadering aan de basis van veel benchmarkprojecten. Er is een probleem en daarvoor wordt via een benchmarkonderzoek een oplossing gezocht. Doelstelling benchmarking De literatuur vermeldt het continue streven naar excellentie en het vergelijken van bedrijfsprocessen als de meest effectieve manieren van benchmarking. In de bedrijfspraktijk worden ook vaak andere doelstellingen genoemd, zoals algemene performanceverbetering (nummer 1 worden), weten hoe we het doen ten opzichte van anderen, totale redesign van dienstenpakket, strategieontwikkeling, kostenbewustzijn en -beheersing en dergelijke. Beschikbaarheid kwaliteitskader De aanwezigheid van een kwaliteitskader (zoals TQM of INK) vereenvoudigt een benchmarkonderzoek. Zo n kwaliteitsmodel brengt immers de bedrijfsprocessen in kaart en zorgt ervoor dat het streven naar kwaliteit een onderdeel is van het bedrijfsproces. Medewerkers denken in termen van excellentie. Hierdoor kan benchmarking naadloos aansluiten op het bestaande kwaliteitskader en wordt daarmee in de formele bedrijfsstructuur ondergebracht onder de noemer kwaliteit. planningsfase In de planningsfase worden de plannen voor het benchmarkonderzoek opgesteld. Er komen antwoorden op de wat-, wie- en hoe-vragen. 13 Sturen met benchmarks

16 Stap 1: Bepaal waarop benchmarking wordt toegepast Nadat het te benchmarken onderwerp is bepaald, wordt dit bedrijfsproces in kaart gebracht. Een helder onderscheid tussen de verschillende stappen van het bedrijfsproces is hierbij van belang. De basis voor een goede beschrijving van een bedrijfsproces zijn een grafische verbeelding van het proces, een gedetailleerde en gestructureerde procesbeschrijving, een beschrijving van de verschillende processtappen (wat wordt gedaan) en een beschrijving van de werkwijze per stap in het proces (hoe wordt het gedaan). Stap 2: Benoem de benchmarkpartners De benchmarkpartners kunnen bedrijven en organisaties binnen of buiten de eigen branche zijn. Het gaat erom partners te kiezen die het beste zijn op het geselecteerde benchmarkonderwerp ofwel bedrijfsproces. Toch wordt er vaak niet structureel naar de best-in-class gezocht. Uit pragmatische overwegingen maakt een organisatie dan vaak gebruik van een beschikbare database van externe consultants (met daarin een groot aantal uitgevoerde benchmarkprojecten). Of ze neemt genoegen met een bovengemiddelde uitkomst in de referentiegroep. Benchmarkprojecten leveren echter (nog) meer resultaten op wanneer een vergelijking met de echte best-in-class wordt gemaakt. Ook de benchmarkpartners kunnen voordelen uit hun deelname aan een benchmarkproject halen. Door in een benchmarkproject te participeren, creëert de gebenchmarkte organisatie een ingang bij de initiatiefnemer van het project. Tegelijkertijd wordt ook binnen deze organisatie het benchmarken gepromoot. Stap 3: Bepaal de methode van gegevensverzameling en verzamel de gegevens Nadat de organisatie in deze stap de manier waarop ze het benchmarkonderzoek uitvoert en de te verzamelen data heeft bepaald, vindt het verzamelen van de benodigde bedrijfsgegevens plaats. Daarnaast wordt ook het betreffende bedrijfsproces bij de benchmarkpartner(s) in kaart gebracht. Bij de gegevensverzameling kunnen zich veel complicaties voordoen. Het is soms moeilijk consistente informatie te krijgen, zodat geen appels met peren worden vergeleken. Bovendien blijkt het vaak lastig om definities en terminologie tussen organisaties op één lijn te brengen. Externe consultants of benchmarkorganisaties 14 Compact 35 juli 2008

17 kunnen hierbij ondersteunen. Desondanks kan de vertaalslag van een grote hoeveelheid items naar een (externe) benchmarkdatabase moeizaam verlopen. Daar staat tegenover dat hiermee gemoeide investeringen doorgaans eenmalig zijn, doordat het in opvolgende jaren niet meer nodig is dit voorwerk te herhalen. analysefase Vervolgens worden de verzamelde gegevens geanalyseerd. Daarbij is het relevant dat de werkwijzen (systemen en procedures, technieken en methoden) van de eigen organisatie en die van de benchmarkpartner(s) worden begrepen en doorgrond. Stap 4: Bepaal de kloof tussen methoden en prestaties Door de prestatie-indicatoren van het eigen bedrijf met de benchmarkpartner(s) te vergelijken, wordt de prestatiekloof zichtbaar. Door processen en processtappen in detail te analyseren, kostenfactoren te benoemen en door confrontatie met best-in-class -processen, kunnen verbeteringen worden geïdentificeerd. Dit kan opvallende uitkomsten opleveren. Zo kan bijvoorbeeld een conclusie zijn dat technologie en flexibiliteit bij de benchmarkpartner(s) beter is ontwikkeld, dat een geheel bedrijfsproces opnieuw moet worden ingericht, of dat automatisering maar beter kan worden uitbesteed. Stap 5: Bepaal toekomstige prestatieniveaus A benchmark is nothing, benchmarking is everything. Werkmethoden en bedrijfsprocessen zijn aan verandering onderhevig en kunnen in de toekomst voortdurend tot een (hernieuwde) prestatiekloof leiden. Daarom is het goed benchmarking continu uit te voeren, zodat bedrijfsprestaties voortdurend aan de zich wijzigende omstandigheden kunnen worden aangepast en de kwaliteit op niveau blijft. Daarmee hebben benchmarkprojecten een structureel en cyclisch karakter. Kies partners die het beste zijn op het geselecteerde benchmarkonderwerp 15 Sturen met benchmarks

18 fase van planconstructie Voordat veranderingen geïmplementeerd kunnen worden, zullen eerst de bevindingen uit het benchmarkonderzoek moeten worden gecommuniceerd (stap 6). De communicatie moet overtuigend en duidelijk zijn, zodat de gehele organisatie de implementatie van eventuele verbeterplannen zal ondersteunen. Een brede communicatie naar relevante afdelingen en het (top)management is van belang om binnen de organisatie voldoende draagvlak en commitment voor het doorvoeren van verbeteringsmogelijkheden te krijgen. Vervolgens worden op basis van de benchmarkresultaten en doorgevoerde analyses met de betrokken afdelingen prestatiedoelen geformuleerd (stap 7). Het vertalen van deze prestatiedoelen naar de formele (aangepaste) bedrijfsdoelen verhoogt de kans op een succesvolle implementatie. actiefase (stap 8 t/m 10) In deze fase worden de geformuleerde prestatiedoelen in concrete actieplannen omgezet (stap 8). Daarmee wordt duidelijk wie wat gaat doen, op welke manier en wie verantwoordelijk is voor de implementatie van de verschillende acties (stap 9). In het reguliere bedrijfsleven zijn bij grote bedrijven, bijvoorbeeld Rank Xerox, werkgroepen continu bezig met benchmarking om de beste werkmethoden door innovatie en creativiteit te ontdekken en inpasbaar te maken. Doel hiervan is een uniek concurrentievoordeel te behalen. Uit onderzoek blijkt overigens dat het benchmarkproces bij organisaties in het reguliere bedrijfsleven soms stokt wanneer verbeterplannen moeten worden doorgevoerd. Hieraan liggen doorgaans fouten in voorafgaande fasen ten grondslag (communicatie, kweken van draagvlak/commitment in de organisatie). De meeste complicaties liggen daarbij op het menselijke vlak: interne weerstand tegen verandering en nieuwe werkmethoden. Volgens een studie van Coopers en Lybrand doen complicaties zich regelmatig voor. Van de top 100 van het Nederlandse bedrijfsleven geeft 72 procent aan benchmarking toe te passen. Bij nadere analyse vergelijken de meeste bedrijven slechts. Het initiëren en implementeren van veranderingen in bedrijfsprocessen blijft vervolgens achterwege. Ten slotte is van belang de benchmarks opnieuw te toetsen aan verdere ontwikkelingen (stap 10). 16 Compact 35 juli 2008

19 resultaat: volgroeidheid Het benchmarken is volgroeid wanneer het structureel en systematisch wordt toegepast, op strategisch, tactisch én operationeel niveau. Met een eenmalig benchmarkproject is de organisatie niet klaar omdat andere organisaties in de omgeving niet stil zitten. Pas wanneer de beste werkmethoden in alle bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd, zal de status van volgroeidheid worden bereikt, en is excellentie in alle opzichten gegarandeerd. succes- en faalfactoren In het model lijken alle stappen even belangrijk, maar in de praktijk zijn de eerste drie stappen in de planningsfase vaak van doorslaggevend belang: het bepalen van het benchmarkonderwerp, het bepalen van de benchmarkpartner en het bepalen van de methode van dataverzameling. Bovendien verschillen de afzonderlijke stappen aanzienlijk in tijdsbeslag. Onderzoek wijst uit dat ongeveer 45 procent van de totale benchmarkinspanning betrekking heeft op de analyse van het eigen bedrijfsproces, terwijl het bezoek aan de benchmarkpartner(s) vaak niet meer dan 10 procent van de tijd kost. Een benchmarkproject is niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Doorlooptijden van benchmarkprojecten kunnen aanzienlijk van elkaar verschillen. Relatief eenvoudige benchmarkprojecten, bijvoorbeeld op het gebied van facility-management, hebben vaak een doorlooptijd van een half jaar, terwijl meer omvangrijke projecten al snel meer dan een jaar in beslag nemen. Voordat een organisatie besluit een benchmarkonderzoek op te zetten, moet ze eerst bepalen of er voldoende middelen (tijd en geld) zijn. Aanwezigheid van een duidelijke benchmarksystematiek en de betrokkenheid van de totale organisatie zijn belangrijke randvoorwaarden voor een succesvol benchmarkproject. Ook de aanwezigheid van één of De eerste drie stappen in de planningsfase zijn van doorslaggevend belang 17 Sturen met benchmarks

20 ander kwaliteitssysteem (zoals TQM of INK) vereenvoudigt de realisatie van een benchmarkproject sterk. In organisaties die een kwaliteitssysteem gebruiken, zijn de meeste bedrijfsprocessen doorgaans al in kaart gebracht en hebben medewerkers zich het kwaliteitsdenken eigen gemaakt. Daarnaast zijn belangrijke factoren: betrokkenheid/commitment totale organisatie (van top tot werkvloer) omvang van de communicatie: de totale organisatie informeren openheid/vertrouwen tussen benchmarkpartner(s) projectdefinitie en goede voorbereiding analysefase (vooral vraagstelling) bereidheid in organisatie om te leren concreetheid van actieplannen en snelle implementatie automatisering: juiste informatietechnologie voor dataverwerking. Mits goed voorbereid en toegepast blijkt benchmarking in theorie en praktijk een zeer effectief leer- en stuurinstrument, op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dankzij benchmarking kan de relatieve positie van de organisatie ten opzichte van de buitenwereld worden bepaald. Benchmarkresultaten kunnen daarmee als katalysator voor het verbeteren van bedrijfsprestaties fungeren. n Dit hoofdstuk is geschreven door Fons Lustenhouwer, senior accountmanager Aedes. 2 Gebruikte literatuur in dit hoofdstuk: Camp, Robert C., Benchmarking. Kluwer bedrijfsinformatie, 1998; Onderzoek naar gebruik van benchmarking in Nederland, Coopers & Lybrand Management Consultants, Compact 35 juli 2008

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Visitatie. Omnia Wonen 2012. Maatschappelijke prestaties op het gebied van: Ambities en doelstellingen

Visitatie. Omnia Wonen 2012. Maatschappelijke prestaties op het gebied van: Ambities en doelstellingen Visitatie Omnia Wonen 2012 Maatschappelijke prestaties op het gebied van: Ambities en doelstellingen Landelijke, regionale en lokale opgaven Belanghebbenden Vermogen en effiency Governance DIT IS EEN UITGAVE

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

In onderstaande figuur staan de scores die GenO haalt op de verschillende ratio s (dit zijn perspectieven) die we voor deze visitatie hanteren.

In onderstaande figuur staan de scores die GenO haalt op de verschillende ratio s (dit zijn perspectieven) die we voor deze visitatie hanteren. Samenvatting In deze samenvatting geven wij in een notendop de uitkomsten van de maatschappelijke visitatie van Stichting Woningcorporaties Het Gooi en Omstreken (verder afgekort tot GenO). 1. Beoordeling

Nadere informatie

Vastgoeddata woningcorporaties beperkt

Vastgoeddata woningcorporaties beperkt IV WONINGCORPORATIES Vastgoeddata woningcorporaties beperkt Geen inzicht in effectiviteit maatschappelijke doelen Jan Veuger Minister Blok van Wonen heeft de woningcorporaties gevraagd met een plan van

Nadere informatie

MVGM VASTGOEDTAXATIES VOOR WONINGCORPORATIES

MVGM VASTGOEDTAXATIES VOOR WONINGCORPORATIES MVGM VASTGOEDTAXATIES VOOR WONINGCORPORATIES INTRODUCTIE 2 INTRODUCTIE MVGM VASTGOEDTAXATIES: HELDER INZICHT, BETERE KEUZES Zoekt u helder inzicht in de waarde van uw vastgoed? Wilt u meer grip op uw vastgoed

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

Samenvatting visitatierapport

Samenvatting visitatierapport Samenvatting visitatierapport Visitatie, de voorbereiding Visitatie is, als onderdeel van de Aedescode, voor leden van branchevereniging Aedes verplicht. Naast een verantwoordingsinstrument is visitatie

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING "No methodology can substitute for good judgment." 1. Twijfel over nut Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Proces. n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: Financieel. Organisatie. Dienstverlening. Klanttevredenheid. Verklarende factoren

Proces. n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: Financieel. Organisatie. Dienstverlening. Klanttevredenheid. Verklarende factoren Proces Financieel Organisatie Dienstverlening Klanttevredenheid n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: p minder tijd besteden aan het invullen van vragenlijsten p geen vragenlijsten op afstand

Nadere informatie

Veel gestelde vragen en antwoorden over resultaten, opbouw en methode Aedes-benchmark

Veel gestelde vragen en antwoorden over resultaten, opbouw en methode Aedes-benchmark Veel gestelde vragen en antwoorden over resultaten, opbouw en methode Aedes-benchmark Resultaten Huurdersoordeel (bouwsteen Kwaliteit) Wat is het belangrijkste resultaat van het huurdersoordeel? Het Huurdersoordeel

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Wilt u continu verbeteren én besparen?

Wilt u continu verbeteren én besparen? Wilt u continu verbeteren én besparen? RORE staat voor Return on Real Estate; continu verbeteren en besparen mét uw vastgoedportefeuille. Middels de RORE-raamovereenkomst wordt afgesproken dat wij risicodragend,

Nadere informatie

diepgaande analyse en inzicht in besparingspotentieel

diepgaande analyse en inzicht in besparingspotentieel HR benchmark: diepgaande analyse en inzicht in besparingspotentieel KPMG ziet veel corporaties die gedwongen zijn, of anticiperen op schaarser wordende middelen en veranderende kerntaken. Aangezien de

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence De formule voor vooruitgang... Kensington B.I. geeft de formule om uw bedrijf nog beter te besturen... De cockpitsoftware verschaft u alle informatie die u nodig heeft voor het besturen van uw bedrijf.

Nadere informatie

Woningbeheer vanuit de doelstelling

Woningbeheer vanuit de doelstelling d Woningbeheer vanuit de doelstelling Werkcongres Halveer je beheer? Efficiënt en effectief woningbeheer in een nieuwe tijd Karin E. de Graaf, directeur-bestuurder Delft, 6 juni 2013 1 Vraagje Is de (beheer)doelstelling

Nadere informatie

ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED. Professioneel beheer voor beter rendement

ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED. Professioneel beheer voor beter rendement ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED Professioneel beheer voor beter rendement Een veranderende financiële omgeving vraagt om ander vastgoedbeheer Het onderwijsvastgoed, het zorgvastgoed, het gemeentelijk

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Profielschets. Assetmanager Woonwaard

Profielschets. Assetmanager Woonwaard Profielschets Assetmanager Woonwaard ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woonwaard Datum: maart 2015 Inleiding Woonwaard is een klantgerichte en vernieuwende woningcorporatie, die circa 13.500 woningen

Nadere informatie

Impressie Benchmark Financiële Functies voor Woningcorporaties 2012 Inzicht in prestaties van de financiële functies door benchmarking met andere

Impressie Benchmark Financiële Functies voor Woningcorporaties 2012 Inzicht in prestaties van de financiële functies door benchmarking met andere Impressie Benchmark Financiële Functies voor Woningcorporaties 2012 Inzicht in prestaties van de financiële functies door benchmarking met andere woningcorporaties Impressie Benchmark Financiële Functies

Nadere informatie

Samenvatting. Pagina 7

Samenvatting. Pagina 7 Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende

Nadere informatie

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid VDZ Verzekeringen Beloningsbeleid 2014 INHOUD 1. Inleiding... 3 Toezicht... 3 Inwerkingtreding... 3 2. Definities en begrippen... 3 De categorieën van medewerkers... 3 Beloning... 4 Vaste beloning... 4

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Directeur-bestuurder. bij. Baston Wonen

FUNCTIEPROFIEL. Directeur-bestuurder. bij. Baston Wonen FUNCTIEPROFIEL Directeur-bestuurder bij Baston Wonen PublicSpirit Mevrouw drs. J. Goudsmit Directeur September 2014 De context Baston Wonen is een woningcorporatie in de gemeente Zevenaar met circa 4.000

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

... SucCESvol implementeren. WPG Research. In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten

... SucCESvol implementeren. WPG Research. In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten SucCESvol implementeren In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten Presentatie MIE Meyke Reitsma (Liander) Harm Wevers (WPG Research) Achtergrond

Nadere informatie

Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid. Werk in uitvoering

Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid. Werk in uitvoering Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid Werk in uitvoering Vastgesteld door de Bestuurder op 17-06-2014 Goedgekeurd door de Raad van Commissarissen op 26-03-2015 INHOUD INVESTERINGSSTATUUT INLEIDING...

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

Praktijkinstructie Oriëntatie op de informatie-analyse 4 (CIN08.4/CREBO:50131)

Praktijkinstructie Oriëntatie op de informatie-analyse 4 (CIN08.4/CREBO:50131) instructie Oriëntatie op de informatie-analyse 4 (CIN08.4/CREBO:50131) pi.cin08.4.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

INTRODUCTIE. Copyright SNCY-Cash Management

INTRODUCTIE. Copyright SNCY-Cash Management SNCY-CASH MANAGEMENT IS IN 2002 OPGERICHT DOOR SACOM NIJSTAD (1962). SACOM HEEFT EEN BANCAIRE ERVARING VAN RUIM 20 JAAR IN TAL VAN SECTOREN, WAARVAN DE LAATSTE 8 JAAR ALS SENIOR CASH MANAGEMENT CONSULTANT

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek

Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek BE SMART, VOER EEN FUNCTIONERINGSGESPREK! Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek Het jaarlijks houden van een functioneringsgesprek biedt leidinggevenden én werknemers

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie