Maakbaarheid: macht en leren

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Maakbaarheid: macht en leren"

Transcriptie

1 Maakbaarheid: macht en leren VERNIEUWING IS MAAKBAAR DOOR BREDER BEGRIP VAN LEREN EN AANDACHT VOOR MACHT Dr. G.A.C. Smid is verbonden aan Sioo, Interuniversitair Centrum voor Organisatie- en Veranderkunde, in Utrecht. Dr. G.F. Bernaert werkt momenteel als onafhankelijke consultant en is associate bij Sioo. 204 Inleiding Het nieuwe maken wordt gevoed door een repertoire van organiseren en leiding geven, waarin responsiviteit en klantwaarden voorop staan. In dit nieuwe maken wordt met klanten en handelspartners samengewerkt om maatwerk te leveren tegen lage kosten. Dit nieuwe maken conflicteert met het oude streven naar productieoptimalisatie en kostenbesparing door maximale efficiëntie. Nieuwe maakbaarheid is door deze spanning tussen het oude en nieuwe maken problematisch. In dit artikel wordt nagegaan waarom de transitie van het oude naar het nieuwe maken zo moeizaam verloopt en met welke interventies vernieuwing wél maakbaar is. De stelling is dat spreken over vernieuwing en leren los van macht niet leidt tot vernieuwing, maar tot frustraties. De suggestie is om managers te leren om te gaan met de spanning tussen het oude en het nieuwe maken en ook toe te rusten om effectief met machtsreflexen om te gaan. In onze praktijk werken we geregeld samen met mensen die bezig zijn met vernieuwing. Zij willen betere klantwaarden, betere financiële prestaties en aangenamer werk bewerkstelligen. Ze zijn ervan overtuigd dat die vernieuwing ook maakbaar is. Wij willen ze helpen als derde partij. Het repertoire van het nieuwe maken is op zich vrij duidelijk. Toch pakt het lang niet altijd goed uit, vernieuwing beklijft niet of wordt zelfs tenietgedaan. Samen zoeken we uit welk denken en handelen in hun context helpen bij vernieuwing, en welke ideeën en acties remmend werken. Opvallend is dat het torpederen van vernieuwing met grote heftigheid gepaard gaat. Vaak leidt het ook tot vertrek van de vernieuwers uit de organisatie. Wat is hier nu aan de hand en waar doen we goed aan? Voor het vinden van antwoorden gaan we eerst in op wat onze klanten zien als dé uitdaging van deze tijd, namelijk responsiviteit op grote schaal. Daarbij bespreken we enkele thema s, zoals het bijbehorende organisatiekundige denken, de mindset van managers, het psychologische contract, de rol van leren en daarin verweven: de factor macht. Dan laten we zien dat een vernieuwer te maken krijgt met het oude repertoire van de maakbaarheid, het moderne maken. We onderzoeken daarna het beperkte succes van veelbelovende interventies. We formuleren het vermoeden

2 dat dit veroorzaakt wordt door een beperkt begrip van leren. Op basis van een uitbreiding van het leerbegrip formuleren we de basis voor effectieve interventies. 1. Het nieuwe maken: responsiviteit én massaschaal Hedendaagse organisaties overleven alleen als zij service en maatwerk op het netvlies hebben. Samenwerken met klanten kunnen we zien als het nieuwe maken. Er is een evolutie gaande naar een dienstverlenende economie waarin zakelijke en publieke dienstverlening de hoofdrol spelen (Van de Torn, 2005, p. 12). Ook industriële organisaties, zoals staalproducenten, evolueren richting dienstverlening: voor de automotive-industrie maakt men in nauwe samenspraak met afnemers staal-kunststofcombinaties die direct als module monteerbaar zijn. Volgens Van Asseldonk (2000) staan we voor de opgave om massa-individualisering te realiseren, oftewel maatwerk die heterogeniteit honoreert, zonder meerkosten. Dit is niet een keuze, maar een door business gedreven noodzaak. Door toegenomen individualisering maken consumenten keuzes die grotendeels niet meer voorspelbaar zijn. Bedrijven reageren daarop met een grote variëteit in productaanbod. Dat brengt de industriële paradox aan het licht (Van Asseldonk, 2000). Het blijkt héél moeilijk om maximale efficiency te combineren met maximale responsiviteit. Klanten verlangen hoge service, vergelijkbaar met een ambachtelijke relatie, maar tegen de (lage) kosten van massaproductie. Met name bij kennisintensieve dienstverlening is dit door de bedrijven niet vol te houden. Bij overheidsorganisaties speelt iets soortgelijks, maar dan in de vorm van een frictie tussen bijvoorbeeld handhaven en klantgerichtheid (vgl. Hiemstra, 2004). Bij deze opgave hoort een specifiek repertoire of industry recipe (Spender, 1989). Dat repertoire zegt: er is alleen kans van slagen als er in organisaties veel meer creativiteit is, vooral diep, in alle interactieprocessen. Kennis van nieuwe producten en processen moet ontwikkeld en sneller beschikbaar komen voor toepassing (kennis exploratie en -exploitatie). Nodig is ondernemingszin, initiatief en verantwoordelijkheid nemen. Een afwachtende houding bij personeel en managers betekent een afbreukrisico. De slagzin is zorg dat het voor de klant voor elkaar komt. Op de werkvloer moet men voortdurend inspelen op onvoorziene situaties. Dat vraagt om nauw afgestemde planning en uitvoering van processen en dienstverlening. Het werkproces moet vlekkeloos verlopen (operational excellence) en geen overmatige aandacht vergen, zodat managers en personeel alle aandacht kunnen geven aan het klantproces, zowel van externe als interne klanten (klantrelatieoriëntatie). De onderlinge samenwerking (over de grenzen van de eigen afdeling en organisatie) is cruciaal voor de concurrentiepositie. Om de responsiviteit te verbeteren én complexiteitskosten te vermijden is een specifieke aanpak van organiseren nodig. Daartoe zijn diverse alternatieven in de aanbieding. Van Asseldonk (2000) verwacht veel van het opzetten van organisaties als netwerkachtige systemen waarbinnen zelforganisatie door competente medewerkers de sleutel vormt. Anderen kijken naar de wereld van de professionals (vgl. Benveniste, 1987) en verwachten de beoogde coördinatie te bereiken 205

3 door ervoor te zorgen dat mensen als vanzelf weten wat hen te doen staat. Er ontstaat daardoor een grote aandacht voor de manier waarop je als werker in je werk staat of ambieert te staan. De handelings- en speelruimte voor medewerkers nemen toe en daarbij hoort een specifieke opstelling van de leiding. Een chef die zegt wat iemand moet doen (eenzijdige controle) is niet passend, nodig is wat Argyris de commitment mode of Mode II noemt. Het managementproces in dit repertoire lijkt op het gedrag van een duurzame agrariër: die koestert zijn land, zet er eventueel een hek omheen, geeft zijn planten water indien nodig, hij schoffelt het onkruid weg. Maar wat hij nooit doet, is aan de planten trekken om ze harder te laten groeien, of ze te slaan. Geen pathology-by-patching, wel managing-by-matching (Broekstra, 1986). Managen betekent situaties creëren waar beslissingsmacht gekoppeld is aan competentie: bedenken, beslissen en uitvoeren gaan samen. Dit principe van integraliteit maakt dat mensen weten en ervaren dat ze ertoe doen. Het erkennen van onderlinge afhankelijkheid is grondslag voor het totale resultaat; mensen voelen zich daar ook persoonlijk verantwoordelijk voor. Horizontale en verticale kennisuitwisseling zijn normaal, mensen hebben het recht te weten wat er speelt (valide informatie). Openlijke bespreking en toetsing van voortgang en bereikt resultaat zijn normaal; en er is aandacht voor onderliggende factoren. Het uiten van gevoelens en conflicten hanteert men volwassen en leidt niet tot sociale vervuiling. Zo n organiseeraanpak vraagt om een specifiek psychologisch contract, een entrepreneurial contract. De kern daarvan is: Handel onafhankelijk van de goedkeuring van anderen, vertrouw op jezelf; de macht van die keuze ligt dus bij jezelf; Neem verantwoordelijkheid voor je eigen situatie; wees de eigen autoriteit van je acties; Kies voor wat je inhoudelijk nastrevenswaardig vindt voor de organisatie: service voor klanten, service voor medewerkers, soort werkproces; Moedig zelfexpressie aan ( bij jezelf en anderen): hoe gaat het, wat wil je, wat heb je nodig. Dit creëert eigenaarschap; Start nu; leer zoveel als kan in je job; meesterschap geeft trots en tevredenheid. Doe het daarvoor, intrinsiek. Leren ín het werk staat voorop. Steeds heterogeniteit in de vraag honoreren, vereist frequent omstellen, snel leren van nieuwe werkwijzen, snel leren van fouten, snel leren werken met nieuwe mensen, samenwerken over de grenzen van afdelingen heen, et cetera. De werkplek wordt in feite een ruimte voor het ontwikkelen van sociale en cognitieve relaties (Nonaka en Takeuchi, 1995) waar nodig aangevuld met off the job leermogelijkheden. Uiteraard moeten off the job en on the job nauw gekoppeld zijn én gekoppeld zijn aan performance (Smid en Beckett, 2004). Veranderen en vernieuwen koppelt men een-op-een aan leren: vernieuwing moet vooral van onderop (bottom-up) komen, gebaseerd op leerprocessen van mensen op de werkvloer, al dan niet in een tijdelijk beschermde setting. 206

4 2. Het moderne repertoire Dit nieuwe maken gaat niet van een leien dakje. De vernieuwer krijgt onverbiddelijk te maken met het moderne repertoire dat het industriële tijdperk tot een succes maakte. Daarin staat het optimaliseren van de productfunctie (Simon, 1989) centraal: zoveel mogelijk goede producten maken tegen zo laag mogelijke kosten, met als prestatiecriteria: onderscheidend vermogen van het product, standaardisatie van het productieproces, schaalgrootte en kostprijs. Hier hoort een functionele organisatie bij met een piramidale organisatiestructuur, specialisatie van werkzaamheden, eenheid van leiding, centralisatie van macht en controle op informatie- en communicatiestromen. De bijbehorende managerial mindset is: Stel je doel vast, zorg ervoor dat je de touwtjes in handen hebt, maak anderen afhankelijk en volgzaam. Een sleuteltekst is het karwei moet worden geklaard. Streef naar maximale winst, en minimaliseer verlies. De onderlinge wedijver is de regel, die kan je echter niet openlijk bespreken. Vermijd negatieve gevoelens bij mensen; zorg ervoor dat er geen lastige of pijnlijke situaties ontstaan, voorkom gezichtsverlies. Wees zo rationeel mogelijk; krijg je gelijk door rationeel overtuigen, door verkoop van je standpunt en zo nodig door dreiging en dwang. Een sleuteltekst is heren, terug naar de feiten. Argyris (1992, 2004) noemt dit de Mode I of de controlmodus. De werking van deze mindset is bekend. Als managers met elkaar een vraagstuk bespreken, gaat het én om winnen, én om het voorkomen van gezichtsverlies. Winnen kan niet altijd. Als verlies dreigt, houden managers hun opvattingen voor zich. Dat voorkomt gezichtsverlies. Dat ze iets vóór zich houden, laten ze niet merken, ze verhullen dat (de eerste cover-up). En ze doen ook nog eens net alsof ze niks te verhullen hebben (de tweede cover-up). Zo ontstaan volgens Argyris defensive routines die het bestaan van Mode I versterken en een bron van stagnatie kunnen vormen: defensive reasoning kan leiden tot skilled incompetence en skilled unawareness. Het zorgt ervoor dat mensen in organisaties hun aandacht hebben bij het in stand houden van de status quo. Op den duur neemt echter niemand echt verantwoordelijkheid, de initiatiefkracht neemt af en medewerkers worden steeds afhankelijker van de meer machtigen in het bedrijf: het management. Het psychologisch contract in dit repertoire is patriarchaal (Block, 1989). Sleutelwaarden zijn autoriteit, discipline en gehoorzaamheid. Vanaf de eerste dag is voor het personeel duidelijk wie de baas is: Aan wie moet ik rapporteren?. Men moet naar hem/haar luisteren en eerbied tonen, zo niet, dan heeft men snel het label van disloyaal. Er is dus sprake van onderschikking. De grote eerbied voor de autoriteit/kennis van anderen leidt bij ondergeschikten tot een afname van geloof in eigen kunnen, wat leidt tot afnemend zelfvertrouwen. Dit versterkt weer de afhankelijkheid van anderen (hogeren) en de behoefte aan goedkeuring. Emotioneel leidt dit tot gevoelens van hulpeloosheid : mijn lot is in andermans handen. En hoe groter de autoriteit, hoe groter de wens tot goedkeuring en hoe groter het gevoel van afhankelijkheid. Aan deze gevoelens van afhankelijkheid 207

5 (en gebrek aan ruimte) probeert menigeen te ontsnappen door zelf de baas te willen worden. De definitie van succes verschuift daardoor. Niet betekenisvol zijn voor klanten/zinvol werk staat voorop, maar omhoog de ladder op. Dit versterkt de werking van Mode-I-denken en doen: een hiërarchische powercultuur brengt hiërarchische powermensen voort. Met als gevolg: het afhankelijk maken van ondergeschikten aan bovengeschikten wordt sterker en daardoor consolideert het patriarchale contract weer verder. De praktijk van dit contract is: als het management de keuze heeft tussen 1) meer control en daardoor minder performance, of 2) minder control, maar meer performance, kiest men meestal voor het eerste, niet eens zozeer als een bewuste keuze, maar eerder nog als gevolg van een ingesleten manier van handelen en denken (Block, 1989). Er ontstaat een vicieuze cirkel. Leren heeft in dit repertoire een heel aparte plaats. Leren en niet-leren vinden vooral plaats in elkaar uitsluitende periodes in werk en leven. Je komt een organisatie binnen als opgeleid persoon, je gaat werken. De dagelijkse praktijk is een onderbenutte bron van leren. Leren is extern, in een ruimte buiten ongoing business. Je gaat er een tijdje tussenuit om wat nieuws op te pikken. Daar eigen je nieuwe kennis en verhalen over de wenselijkheid van nieuw gedrag toe. Typerend is het transferprobleem : kom je terug, zegt je baas: Doe hier maar weer gewoon. Dit alles vormt met elkaar een samenhangend repertoire dat krachtig werkt om continuïteit te waarborgen. Het heeft ook zijn schaduwkanten. Ingrijpende vernieuwingen die raken aan (machts)verhoudingen, vinden niet vanzelf of organisch plaats. De verandermogelijkheden nemen af doordat verscherpte concurrentie veel organisaties dwingt tot reductie van de kosten. Reorganisaties tuimelen over elkaar en men brengt het aantal managementlagen terug. Organisaties raken daardoor meer gepolitiseerd (Hetebrij, 2006). Binnen de heersende mindset is het not done om expliciet te zijn over politics en macht. Zo ontstaat er een groeiend aantal spelen die slagvaardigheid in de weg staan, zie bijvoorbeeld Mintzberg (1991) Het brein Wie het nieuwe repertoire om hedendaags werken (innovatief, klantgericht, operational excellence) met zijn veranderkundige aanpak (vernieuwing van onderop gebaseerd op leerprocessen) wil effectueren, krijgt onverbiddelijk met het oude repertoire te maken. Het moderne repertoire steekt steeds weer de kop op, traineert vernieuwing of torpedeert ze. Dit gaat gepaard met buitengewoon heftige botsingen. Wat kunnen we hierbij als derde partij betekenen? In de literatuur komen we vrij constant als advies tegen: als je van A naar B wilt, doe dat op de B-way, oftewel: handel in het veranderproces volgens de principes van B, creëer tijdelijke experimenteerruimte, zorg ervoor dat er aanspreekbare resultaten worden geboekt, communiceer die en zorg er op die manier voor dat de vernieuwing veel aanhangers krijgt. Met zo n 5 procent aanhang in een organisatie is het al mogelijk om vernieuwing van de grond te krijgen.

6 Wij weerspreken deze opvattingen niet, maar weten uit ervaring dat dit niet genoeg is. Er zijn flankerende interventies gericht op managers nodig, zodat die op een actievere manier leiding geven aan en /of meewerken aan vernieuwing. Argyris heeft hiertoe een veelbelovende aanpak ontwikkeld, waar we op kunnen voortbouwen. Hij werkt systematisch met managers en ondersteunt hen bij het uitbreiden van hun handelingsrepertoire van Mode I naar Mode II. Hij helpt hen hun eigen mindset te onderzoeken. Zijn redenering is: als managers begrijpen in welke patronen ze gevangen zitten, kunnen ze ook besluiten om hun repertoire te veranderen en uit te breiden. Deze benadering ( inzicht leidt tot verandering ) blijkt echter maar moeizaam te verlopen en beklijft ook niet echt. Argyris schrijft dit zelf toe aan de beperkte capaciteit van het menselijk brein: I have tried to show that the fundamental bases for pyramidal hierarchy and Model I theory-in-use is probably the limited capacity of the human mind as an information processor (Argyris, 2004, p.392). Om voorbij de matige resultaten te komen, stelt hij voor om door te gaan met leren via oefening (De Groot en Schuiling, 2008). Daarnaast stelt Edmonson (1996) voor om Argyris benadering uit te breiden met elementen van het werk van Senge en Schein. In beide gevallen blijft het probleem van de beperkte informatieverwerkingscapaciteit van het brein echter staan. Wij hebben het vermoeden dat het brein nadere aandacht verdient. Ons intrigeert een van de gedragsregels van de Mode-I-mindset: Vermijd negatieve gevoelens bij mensen; zorg ervoor dat er geen lastige of pijnlijke situaties ontstaan, voorkom gezichtsverlies. Ook intrigeert ons het laag geloof in eigen kunnen, laag zelfvertrouwen en ingeleerde afhankelijkheidspatronen. Deze zijn vanuit een optiek van informatieverwerking niet op een bevredigende wijze te duiden. Leren is natuurlijk meer dan alleen informatieverwerking. In het dominante vertoog over leren staat echter de cognitieve dimensie centraal. Trainers kijken overigens wel naar gedrag, en we signaleren een voordurend pleidooi om ook aandacht te geven aan emoties. Bij organisatieleren is de aandacht vooral gericht op trial-and-errorleren: het is immers al heel wat als in het moderne repertoire fouten (h)erkend worden. Verder gelden in het vertoog over leren reflectie en onderzoekend leren als hoog ideaal. Men noemt dat diep leren en dat zet men tegenover oppervlakkig leren. De aanpak van Argyris is bijvoorbeeld te typeren als diep leren. Ons valt echter op dat men steeds weinig kijkt naar niet-cognitief verlopende leerprocessen zoals conditionering en imitatie (Engeström, 1995). Die leerprocessen zijn sociaal verankerd: conditionering is gekoppeld aan processen in de context, en imitatie is gekoppeld aan voorbeelden in de context. Die leerprocessen gaan niet via de blue brain (het deel van de hersenen dat de rationele denkprocessen verzorgt) maar via de red brain (de ventromediale prefontale cortex) die via associaties sterke koppelingen heeft naar de amygdala waarin de emoties gereguleerd worden 209

7 (Westen, 2007), net zoals de vlucht- en vechtreflexen en emoties als pijn, angst en schaamte. Bij het beantwoorden van de vraag waarom het oude repertoire alsmaar terugkomt in alle heftigheid ten koste van het nieuwe, is volgens ons dit inzicht van belang. Ons vermoeden is dat Mode I steeds terugkomt omdat schending van haar principes in het sociale veld bij personen zeer sterke angsten genereert, die geassocieerd zijn met gezichtsverlies, positieverlies en machtsverlies, die krachtiger zijn dan de ratio. We zouden kunnen zeggen: kom aan de verhoudingen in het veld en je triggert via associatie diepliggende reflexen. Dit vermoeden is gebaseerd op onderzoek met concepten van Bourdieu door Koot en Dobbinga (2004) en door Witman (2008). Koot en Dobbinga onderzochten de moeizame verandering bij een departement waar veel ingenieurs werken. Witman bezag de moeite die medische professionals hebben om als leidinggevende te acteren ten opzichte van hun collegae. Beiden leggen fraai bloot dat we in de combinatie van veld (externe structuur) waarin de professionals acteren, én de specifieke beroepshabitus (interne structuur) de verklaring kunnen vinden voor de stagnatie respectievelijk de moeite. Met name Witman legt daarbij de relatie met schaamte en laat zien dat de professionals door middel van socianalyse meer sturing kunnen krijgen op de patronen die bij hen ingefreesd zijn. Box 1. Excurs over habitus, veld en schaamte Een veld (of gezien vanuit het individu: de externe structuur) kunnen we zien als een machtsveld, waarin spelers en partijen in concurrentie handelen om voordeel te behalen binnen de soorten kapitaal die op dat veld relevant zijn. De verhouding op het veld kunnen we bijvoorbeeld met behulp van de benadering van Kleiner (2003) (kerngroepen in organisaties) of van Mulder (1974, 2004) (machtsafstand) typeren. Een veld heeft effecten op de spelers en hun psychologie. De effecten van het veld slaan via sociale conditionering en imitatie neer in de habitus (of interne structuur). Habitus is een systeem van belichaamde disposities, dat zijn duurzame, onderbewuste schema s van waarneming en waardering, die aanzetten tot praktisch handelen en daar richting aan geven (Bourdieu, 1977; Pels, 1989, Witman, 2008, p. 37). Een habitus door leren en socialisatie verworven en ingefreesd is als een tweede natuur; zij maakt het mogelijk om feilloos, zonder nadenken het spel in het veld te spelen. Bourdieu noemt de habitus het embodied field: je voelt het veld én zijn tegenspraken ook in jezelf als persoon. In één formule: Think with the body, Know without concept (Bourdieu,1987; Lizardo, 2004). 1 Habitus is een machtsbron: het is een vorm van cultureel kapitaal. Een voor een specifiek veld goed ontwikkelde habitus leidt eveneens tot sociaal kapitaal. Bijvoorbeeld: als managers het juiste managementgedrag vertonen, maakt dat men als lid van de bovenliggende groep in een veld wordt (h)erkend. Vanuit de logica van de macht (Mulder, 2004) heeft dit vele voordelen. Bankiers spreken bijvoorbeeld van de drie G s: Gewin, Genot en Gemak, als ze uitleggen wat hun specifieke gedrag hen oplevert. Er valt dus veel te verliezen bij verandering van de machtsbalans. Een verandering in het veld kan dan ook binnen personen aanzienlijke gevolgen genereren. Er kan een verandering in de habitus nodig zijn. Zo n verandering noemt Bourdieu conversie van habitus. Conversie kan ook verandering van cultureel en sociaal kapitaal betekenen. Conversie kan machtsverlies betekenen, wat daarmee dreigt is gezichtsverlies en positieverlies, en daardoor schaamte binnen de persoon, en verlies van binding met de groep (Elias, 2001; Scheff, 2003) en de daarbij behorende privileges van de elite en dus machtsverlies (Kleiner, 2003; Hardy en Clegg, 2004). Daarom gaat conversie gepaard met de beleving van angst, van zich bedreigd voelen. 210 Vanuit deze invalshoek krijgen de praktijken van de managementwereld bijzondere betekenis: psychologische én sociale mechanismen dragen sámen zorg voor reproductie van het moderne repertoire. De regel handel zo dat je gezichtsverlies bij de ander voorkomt maakt dat schaamte en angstreflexen uitblijven. Mode II ontwikkelen gaat daarom vooralsnog moeizaam en wordt heel heftig en

8 beslist bestreden. De poging om het nieuwe tot wasdom te laten komen wordt belemmerd, mede ingegeven door vermijden van schaamte, angst en/of verlies aan macht. 4. Basis voor ondersteuning Wat betekent dit voor derde-partij-interventies, voor ondersteuning van vernieuwers? Waarmee kunnen we bevorderen dat vernieuwing maakbaar is? We beperken ons hier vooral tot interventies gericht op managers 2 en bespreken een aantal gedachtesporen waarbij we ons idee over de rol van schaamte/angst bij vernieuwing verwerken. Dit leidt tot een duidelijk gesprekskader met managers die actief zijn in vernieuwingsprocessen. Het helpt hen te accepteren en in te zien dat er bij vernieuwing in de context en ook in henzelf altijd krachten zijn die vernieuwing in de weg kunnen zitten. Daarbij gaat het niet primair om dat inzicht, maar om de acties die zij ondernemen. De geschiedenis wordt immers voorwaarts geleefd en achteraf begrepen. De managers die wij begeleiden, worstelen oprecht met vernieuwing. Zij willen binnen de grenzen van hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden stappen zetten die in hun context passend zijn. In de eerste plaats is het zaak om hun overtuiging dat het anders moet, zeer serieus te nemen. Vaak is die overtuiging niet meer dan een gevoel. De aanleiding kan zitten in externe (commerciële) ontwikkelingen, oftewel business drivers. Bijvoorbeeld: in de zakelijke dienstverlening zijn de ontwikkelingen (bijvoorbeeld via internet) onvermijdelijk, daaraan kán een manager die zijn verantwoordelijkheid neemt zich gewoon niet aan onttrekken. De aanleiding kan ook een groeiende overtuiging zijn dat iets niét kan, dat je als manager ergens niet langer aan kan en wil meedoen. Er komt een interne drijfveer op spanning, omdat bijvoorbeeld het beroepsideaal conflicteert met wat er feitelijk gebeurt. Het is zaak deze spanning naar boven te halen en te onderzoeken. Niet in de zin van uitzoeken, maar het keuzevraagstuk dat voortvloeit uit het gevoel op scherp te stellen. Dat het anders moet betekent: neem dat serieus, begin in je eigen job, in de eerste plaats door zelf nieuw gedrag te praktiseren en een nieuw contract aan te gaan met je organisatie. Daar hoort een persoonlijke keuze bij, een keuze vanuit het hart. Als het hart eenmaal spreekt, is het zaak te helpen de implicaties onder ogen te zien. Het helpt hen dan (ten tweede) om nuchter te kijken naar hoe het dominante repertoire eigenlijk werkt. Met alleen passie maak je immers niet veel klaar. Hardy en Clegg drukken dat zó uit: To manage change is to be politically competent. Those change agents who are not politically skilled will fail... Perversely, much of the management change literature will only assist their failure, because of its lack of pragmatism about power (Hardy en Clegg, 2004, p. 360). Hoe zit het dominante repertoire bij mensen in de genen en waar zitten ruimte en mogelijkheden? Dat betekent dat we hen helpen te leren doorzien dat macht en 211

9 politiek gedrag ten diepste verbonden zijn met het moderne repertoire. En helpen te leren doorzien dat alles wat aanwezig is aan structuur, cultuur, protocollen, systemen, et cetera niet zoals lang in de organisatiekunde als beeld is gehanteerd neutraal is, maar onderwerp en resultaat zijn van menselijke interactie; dus van strijd. Hier blijkt ten derde het doorwerken van de principes van political entrepreneurship buitengewoon vruchtbaar. Box 2. The political entrepreneur Buchanan en Badham (1999) formuleerden The perspective of the political entrepreneur op basis van hun praktijk om vernieuwers te begeleiden in potentieel controversieel gebied. Het zijn samenhangende considerations, or convictions, which are used to inform the change driver s decisions and actions (o.c., p. 205): Reality is illusory. Dit principe benadrukt het idee dat de werkelijkheid meer geconstrueerd dan objectief gegeven is, en daardoor beïnvloedbaar door onder andere perceptie, management of meaning, formats en visualisatie; Game on. Dit principe benadrukt de continue interactie en uitwisseling in het spel, dat een dynamisch karakter heeft, geen single game is, geen tijdslimieten kent, herkansing is altijd mogelijk met meestal een beperkt aantal spelers die er toe doen; The credibility factor. Dit principe benadrukt het belang van reputatie, welke machtsmiddelen (manifest, latent, persoonlijk, collectief) ermee verbonden zijn en hoe men daaraan kan werken; In the context. Dit principe benadrukt de factoren die in de specifieke context betekenisvol zijn; wat is het politieke klimaat, welke (conventionele) methodes zijn relevant; welke aanpakken zullen werken, gegeven verleden, huidige stakeholders en toekomstige aspiraties; A situational ethic. Dit principe benadrukt het belang het hebben van een redenering die aangeeft wat in deze context ethisch (gebruikelijk, acceptabel, te rechtvaardigen of verdedigbaar) is; The reflective practitioner. Dit geeft aan dat de persoon via reflectie, feedback en self-monitoring up-to-date blijft; Risky shift. Bespreek het risico-management van de vernieuwer, alsmede de aspecten van integriteit en dat vernieuwing ook een lifestyle is. Door het bespreken van deze werkprincipes van de political entrepreneur kunnen we steeds samen onderzoeken hoe de vernieuwers omgaan met de situatie, met zijn ervaringen en zijn eigen twijfels. Daarbij creëren we ruimte voor het gegeven dat wie met de code van zijn groep breekt, wordt uitgesloten en uitgestoten, hij is niet meer one of us. Vernieuwing praktiseren kan daarmee isolement opleveren, en we onderzoeken hoe men dat kan hanteren. De vierde notie die steeds weer geldt is ruimte maken. Vernieuwen wil niet zeggen: alles zelf doen. Juist niet! De maakbaarheid van vernieuwing zit voor een belangrijk deel in het scheppen van condities, opdat het gedrag van de medewerkers dat bij het nieuwe repertoire past, kan ontstaan. Medewerkers moeten ruimte hebben voor ordenend spelen. Daarbij moet de manager geen (onnodige) invasie in de leefwereld van medewerkers plegen. Het criterium of je hier als manager succesvol in bent, ligt in het oordeel van je medewerkers: namelijk of zij dit alles ook zo ervaren. En dus niet primair bij de peers oftewel de andere managers. Dit breekt al direct met de normale manier waarop reputatieopbouw plaatsvindt. Vernieuwers moeten ten vijfde gevoelig worden voor aanvallen op de ruimte, van buitenaf. Duidelijk is dat én betere resultaten én het gebruiken van referen- 212

10 tiemacht door het inzetten van sponsors niet voldoende zijn om in de gecreëerde ruimte ordenend spelen (oftewel leren ) zelfs maar voor een korte periode veilig te stellen. Het helpt als een vernieuwer héél goed de risicoperceptie en handelingsverlegenheid van spelbepalende topmanagers en beleidsmakers begrijpt. Hij moet hen bij voorkeur een perspectief kunnen bieden, niet door de emotie bespreekbaar te maken, maar juist door een vertrouwenswekkend perspectief te bieden, zodat zij binnen het dominante spel hun positie houden c.q. zelfs kunnen verbeteren (Smid en Bernaert, 2007). Een vernieuwer die de handelingsverlegenheid van de spelbepalers niet adequaat tegemoet treedt, roept de gevolgen van door angst c.q. bedreiging aangestuurde reflexen over zichzelf af! Hij lokt dan uit dat die spelbepalers hun eigen oplossing in gang zetten: machtsuitoefening door middel van dwang en uiteindelijk eliminatie. Daar moet de vernieuwer zich tegen wapenen en het machtsspel kunnen spelen. Daarbij is aandacht nodig voor minder geprononceerde posities. Bijvoorbeeld: succes in het publieke domein zal pas beklijven als de vernieuwer de politiek op zijn hand heeft én een antwoord heeft op het streven van de juristen die daar de ordening van de organisatie in beheer hebben. Hij moet bijvoorbeeld een juridische constructie tot zijn beschikking hebben die maakt dat zij de acties van de vernieuwer kunnen hanteren zonder dat het bij hen reflexen ontlokt. Ontbreekt die, dan zal hij een tactiek moeten hebben om hen buitenspel te zetten. Ten zesde moeten vernieuwers gevoelig worden voor aanvallen op de ruimte van binnenuit. Want laten we niet vergeten dat de mensen met wie onze vernieuwers samen experimenteren, vaak nog gevangen zitten in het patriarchale contract. De metafoor van de landbouwer behoeft dus aanvulling: medewerkers in organisaties zijn geen plantjes, maar mensen die in een tweezijdige machtsrelatie staan: de minder machtigen maken immers ook de meer machtigen. Dit moeten we niet onderschatten. Er is ook zoiets als werknemerschap volgens het moderne repertoire, en dat is net als de mindset van managers verankerd in een veld. Dit betekent voor managers bij innovatie: héél duidelijk zijn over wat niét de bedoeling is, oftewel management van unvalues (Van Dongen, 1979) en rekening houden met geïnduceerde angsten. Waar nodig zal de vernieuwer ook mensen uit het spel moeten halen. Bij ondersteuning geldt ten zevende: het neemt tijd. Een conversie van habitus én veld gaat niet van de ene dag op de andere. Zowel leiding als medewerkers ontwikkelen maar geleidelijk aan een meer entrepreneurial contract ten koste van het patriarchaal contract met hun organisatie. Het hart kan dan soms sneller kloppen, maar het ontwikkelen van een nieuwe habitus is als roeien tegen de stroom in. Het gaat om diepgaande leerprocessen gekoppeld aan handelen, om nieuwe dingen te leren én om afleren. Voortdurend is durf aan de orde: welke risico s wil je en kan je nemen. Met deze inzichten is het mogelijk om vernieuwers adequaat te ondersteunen. We deden dat tot nu toe op drie elkaar manieren. De eerste: managers die zelf actief leiding geven aan vernieuwing, beleggen met ongeveer gelijkgestemden periodiek een bijeenkomst, waarin ze onder begeleiding spreken over hun vernieuwend werk. Zij besteden daarbij aandacht aan die 213

11 214 onderwerpen die zij als ongemakkelijk ervaren, zoals perceptie op gezichtsverlies, machtsverlies en andere angsten. Deze onderwerpen zijn, net als bijvoorbeeld succes, sociaal gedefinieerd (reality is illusory). Die definities zijn niet gegeven, maar herformuleerbaar. Want hoe reëel zijn de gepercipieerde gevoelens van bedreiging eigenlijk? Veiligheid en vertrouwen zijn voor deze bijeenkomsten cruciaal, zijn niet van meet af aan aanwezig, maar ontstaan in de loop der tijd door voortgaande interactie met elkaar. Deze aanpak is wat ons betreft een combinatie van reflectie en action learning. Voor de organisatie van de managers die deelnamen kreeg het de naam: werkconferenties voor directeuren. In een tweede aanpak, met name voor interorganisationele situaties, oefenen we met wat in de literatuur heet collaborative dialogue. Collaborative dialogue is een aanpak om partijen met elkaar te laten overleggen en tot besluiten te laten komen, waarin alle partijen het idee hebben tot hun recht te zijn gekomen (Innes en Booher, 2003). In zijn essentie gaat het om het ontwikkelen van een houding ten opzichte van elkaar, maar deze kan heel goed geoperationaliseerd worden aan de hand van een code of een format, vergelijkbaar met de manier waarop we groepen de gelegenheid bieden zichzelf in intervisie te bekwamen. In een derde aanpak verzorgen we met een aantal mensen, werkzaam in de dezelfde soort context, een laboratorium. In eerste instantie maken we dan met elkaar zichtbaar wat er in die context voor een political entrepreneur toe doet; en vervolgens bezien we per persoon wat deze, als hij voor dit perspectief kiest, in de komende tijd aan interventies kan uitproberen. Deze worden vervolgens in intervisieachtige vervolgbijeenkomsten besproken. Natuurlijk zijn er ook situaties waarin er, hetzij van de kant van het management, hetzij van de kant van de medewerkers, nauwelijks tot geen ontwikkeling is in bovenstaande zin, terwijl die aantoonbaar gewenst is. Wat dan? In zijn essentie start de ontwikkeling dan niet van binnenuit, maar is er een machtsingreep nodig van buiten om de externe condities (het veld) te wijzigen. In de private sfeer zijn de Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen en/of de aandeelhouders aan zet. De externe dreiging en druk van de concurrentie vooral die van nieuwe start-ups doen vaak wonderen (vgl. de financiële sector). In zo n geval worden sleutelfunctionarissen vervangen. De kerngroep wordt geherdefinieerd. (Kleiner, 2003). En zo niet, dan gaat het bedrijf onherroepelijk zijn einde tegemoet: failliet, overname, splitsing en uitverkoop, et cetera. In de publieke sector, waar deze concurrentiedruk er niet is, ligt het anders. Daar kunnen burgers / gebruikers / medewerkers buitengewoon ontevreden zijn over de kwaliteit van de dienstverlening. Het is evident dat daar verregaande bureaucratie en functionele scheidingen, regelcultuur en grote obsessie voor control in belangrijke mate voor verantwoordelijk zijn. Niet de klant / gebruiker staat centraal. De interne organisatie en de posities van met name het senior management, bepalen het feitelijke handelingsrepertoire. Wat zijn hier dan de mogelijkheden? De kans dat het systeem zich van binnenuit vernieuwt, lijkt ons klein dan wel gaat het lang duren. Ook hier zou een ingreep van de top respectievelijk van buiten beweging moeten maken. Naast het vervangen van sleutelfunctionarissen door personen met een andere oriëntatie, al dan niet in combinatie met het wijzigen van de (macht)struc-

12 tuur van het veld, kan ook gedacht worden om burgers / gebruikers een grotere rol te geven in de beoordeling van prestaties en vernieuwingsinitiatieven. Op sommige plekken (bijvoorbeeld bij de politie) gebeurt dit al. Initiatief tot deze maatregelen moet komen van het bevoegd gezag en dat vereist ook besturing vanuit de politiek. Vooralsnog zien we dat nog niet op veel plaatsen gebeuren. Politici laten maar al te vaak het denken in koninkrijken in het publiek domein ongemoeid. 5. Conclusie Nieuwe maakbaarheid wordt normaliter vooral geassocieerd met laten ontstaan, met leren. Zo staat leren los van macht. Volgens ons doen we er goed aan daarmee op te houden. Spreken over leren los van macht leidt niet tot vernieuwing, maar tot frustraties van velen die door middel van een leerstrategie, liefst vanaf de werkvloer bottom-up geïnitieerd vernieuwing willen bevorderen. Van A naar B gaan gaat niet alleen met gedrag dat bij B hoort. Om vernieuwend leren mogelijk te maken, is machtsuitoefening onvermijdelijk, nodig én productief. Deze conclusie is een aanvulling op gangbare verhalen over veranderen en vernieuwen, waarin het dialogische karakter centraal staat (Boonstra, 2000; Van Staveren, 2007) en een aanvulling op wat Argyris ons leert. We laten ons daarbij inspireren door Machiavelli. Die schreef: gewapende profeten hebben altijd gezegevierd, en ongewapende zijn altijd ten onder gegaan (Machiavelli, 2006, p. 112, parafrase). Vernieuwen wil zeggen: sociaal geconditioneerde machtsreflexen hanteren. Vernieuwers moeten hun speelveld en krachtenveld héél goed kennen. Ze moeten scherp hebben waar ze heen willen en hoe dat nieuwe repertoire in elkaar zit, en ook begrijpen hoe het repertoire van de tegenstrevende krachten in elkaar zit en uitwerkt. En dat valt nog niet mee: het moderne repertoire lijkt van alle tijden: structuur, hiërarchie, planning en control zijn zúlke evidenties. Het valt ons op dat managers vaak nog nooit naar hun situatie gekeken hebben vanuit de optiek van botsende repertoires waarin machtsrelaties spelen. Voor hun succes is het volgens ons dan ook nodig dat zij inzien dat politiek onvermijdelijk is. Het is net als met communicatie: je kunt niet-niet communiceren. Zo is het ook onmogelijk niet-niet politiek te handelen. Verder is zindelijk gebruik van macht een positieve, noodzakelijke kracht voor verandering. En het is per definitie controversieel: het wordt immers pas echt interessant als het ook ergens over gaat. Het is zaak vernieuwers te helpen in hun ontwikkeling tot competent politiek speler. Het raamwerk van de political entrepreneur is daarbij uitermate bruikbaar. De toegenomen competentie leidt tot het beter realiseren van hun eigen agenda, en maakt hen attent op tal van onverwachte tegenkrachten en helpt hen die te pareren door op tijd te handelen. Ze kunnen kiezen om hun macht te gebruiken om een productieve cultuur te realiseren, een situatie die lijkt op Mode II van Argyris. Macht gebruiken om ruimte te creëren die veilig is, valide 215

13 informatie bevat, waar commitment kan ontstaan, betekent wel: van gedragsrepertoire kunnen wisselen, want binnen de ruimte kan machtsgedrag juist funest uitwerken. Literatuur 216 Noten 1. Habitus wordt overigens in een cognitivistische lezing wel gezien als een grammatica die onbewust verworven is, en die onder alle omstandigheden juist spreken mogelijk maakt (Windolf, 1981). Wij vinden die te beperkt; de habitus maakt vooral ook juist handelen mogelijk. 2. We beperken ons hier tot managers, maar volgens ons is de redenering op iedereen van toepassing die binnen zijn mogelijkheden de conversie naar het nieuwe repertoire wil maken: beleidsmakers, interne adviseurs, projectmanagers, professionals et cetera. Argyris C. Double-loop learning and organisational change : facilitating transformational change. In: J.J. Boonstra (ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chicester : Wiley, 2004 Argyris, C. On organizational learning. Cambridge, Mass.: Blackwell, 1992 Asseldonk, T. van Innovaties en nieuwe coalities. In: P. Schnabel et al. Innovaties in nieuwe coalities op het breukvlak van de 21 e eeuw. Den Haag : Rabobank ; SMO, 2000, p Benveniste, G. Professionalizing the organization : reducing bureaucracy to enhance effectiveness. San Francisco : Jossey Bass, 1987 Block, P. The empowered manager : positive political skills at work. Jossey Bass : San Francisco, 1989 Boonstra, J. Lopen over water : over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam : Vossiuspers, 2000 Bourdieu, P. Outline of a theory of practice. Cambridge : Cambridge University Press, 1977 Bourdieu, P. The force of law : towards a sociology of the juridical field. In: Hastings Law Journal 38 (1987) 5 p Broekstra, G. Organizational humanity and architecture : duality and complementarity of papa-logic and mama-logic in managerial conceptualizations of change. In: Cybernetics and Systems 17 (1986) 1 p Buchanan, D., en R. Badham Power, politics and organizational change. Londen : Sage, 1999 Dinten, W. van Karakteristieken van organiseren. Den Haag : Rabobank ; SMO, 1997 Dinten, W. van Met gevoel voor realiteit : over herkennen van betekenis bij organiseren. Delft : Eburon, 2002 Dongen, H. van De wet van de verschuivende probleemstelling ; een probleem

14 van machtsbases. In: M&O : tijdschrift voor management en organisatie 33 (1979) 6 p Edmondson, A. Three faces of Eden : the persistence of competing theories and multiple diagnoses in organizational intervention research. In: Human Relations 49 (1996) p Elias, N. Het civilisatieproces : sociogenetische en psychogenetische onderzoekingen. Amsterdam : Boom, 2001 Engeström, Y. Training for change : new approach to instruction and learning in working life. Geneva : ILO, 1995 Groot, G. de, en G. Schuiling In gesprek met Chris Argyris : wat we zeggen en wat we doen. In: Opleiding en ontwikkeling 21 (2008) 1-2 p Hardy, C., en S. Clegg Power and change : a critical reflection. In: J.J. Boonstra (ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester : Wiley, 2004 Hetebrij, M. Macht en politiek handelen in organisaties. Assen : Van Gorcum, 2006 Hiemstra, J. Presterende gemeenten. Alphen a/d Rijn : Kluwer, 2004 Hoebeke, L. Dilemma s and paradoxes in organizing change processes : a critical reflection. In: J.J. Boonstra (ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester : Wiley, 2004 Innes, J., en D. Booher Collaborative policy making : governance through dialogue. In: M. Hajer en H. Wagenaar (eds.) Interpretive policy analysis : understanding governance in the network society. Cambridge : Cambridge University Press, 2003 Kleiner, A. Who really matters : the core group, privilege, and success. New York : Currency Doubleday, 2003 Koot, W., en E. Dobbinga Vertraagde vernieuwing ; de weerbarstigheid van departementale culturen. In: Bestuurskunde 13 (2004) 3 p Lizardo, O. The cognitive origins of Bourdieu s habitus. In: Journal for the theory of social behaviour 34 (2004) p Machiavelli, N. Il principe en andere politieke geschriften. Amsterdam : Ambo, 2006 Mintzberg, H. Politics and the political organization. In: H. Mintzberg en J. Quinn The strategy process : concepts, contexts, cases. Londen : Prentice Hall, p. 371 e.v. Mulder, M. De logica van de macht. Schiedam : Scriptum, 2004 Mulder, M. Het spel om de macht. Meppel : Boom 1974 Nonaka, I., en H. Takeuchi The knowledge-creating company. New York : Oxford University Press, 1995 Pels, D. Pierre Bourdieu : opstellen over smaak, habitus en het veldbegrip. Amsterdam : Van Gennep, 1989 Scheff, T. Shame in self and society. In: Symbolic Interaction 26 (2003) 2, p Simon, M. De strategische functie typologie. Deventer : Kluwer 1989 Smid, G., en R.C. Beckett Learning space in the context of sustainable change. 217

15 In: J.J. Boonstra (ed.) The dynamics of management of organizational change and learning. Chicester : Wiley, 2004 Smid, G., en G. Bernaert Leiden bij innoveren in netwerken : nieuw inzicht door onderzoek op micro niveau. In: M&O : tijdschrift voor management en organisatie 61 (2007) 6 p.5-23 Smid, G., et al. Learning histories in leer- en veranderingstrajecten : geschiedenis maken vanuit hart voor de zaak. In: M&O : tijdschrift voor management en organisatie 60 (2006) 3-4 p Spender, J. Industry recipes. Oxford : Basil Blackwell, 1989 Staveren, A. van Zonder wrijving geen glans : leeromgevingen voor samenwerken bij veranderen en innoveren. Assen : Van Gorcum, 2007 Torn, J. van der Ontketende dienstverlening. Utrecht : Lemma, 2005 Westen, D. The political brain. New York : Public Affairs, 2007 Windolf, P. Berufliche Sozialisation : Zur Produktion des beruflichen Habitus. Stuttgart : Enke, Witman, Y. De medicus maatgevend : over leiderschap en habitus. Assen : Van Gorcum,

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Training en coaching Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Waarvoor kies je bij Move by Coaching? Move by Coaching helpt mensen en organisaties om, in deze wereld waarin zoveel belemmeringen kunnen

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen

PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen The following full text is a publisher's version. For additional information about this publication click this link. http://hdl.handle.net/2066/111997

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Innoveren en slimmer organiseren

Innoveren en slimmer organiseren Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =

Nadere informatie

De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding

De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. 1 Executive Leadership Foundation 2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding Niets is zo ongelijk als

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Projectmatig creëren

Projectmatig creëren Projectmatig creëren Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 18 14109271 WP27 Haagse Hogeschool Delft Dhr. Hoogland Bedrijfscommunicatie 1 Inleiding In dit document

Nadere informatie

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen Netwerk- en studiedag De blik van buiten Workshop Leiderschap in Veranderen Er zit meer wijsheid in Verwondering dan in Verbijstering drs. Maaike Arends Leiderschap in Veranderen Het vermogen om bij mensen

Nadere informatie

1 Aanbevolen artikel

1 Aanbevolen artikel Aanbevolen artikel: 25 november 2013 1 Aanbevolen artikel Ik kan het, ik kan het zélf, ik hoor erbij Over de basisingrediënten voor het (psychologisch) welzijn Een klassieke motivatietheorie toegelicht

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl Begeleiden van pabostudenten Dit stuk geeft je handvatten bij de begeleiding van een pabostudent. Als

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Omgaan met pestgedrag voor leerlingen

Omgaan met pestgedrag voor leerlingen Omgaan met pestgedrag voor leerlingen Algemeen: Uw ROC wil door middel van eenduidige trainingen pesten structureel aanpakken. Trainingen en cursussen als maatwerk. Doelstelling: Het doel van de training

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Waarderend zoeken Zoeken naar de energie voor vernieuwing Waarderend zoeken: het beste van wat is Constructief zoeken: wat noodzakelijk en wenselijk is Verkennend zoeken: voorstelling wat zou kunnen zijn

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Sterk in Ontwikkeling

Sterk in Ontwikkeling Sterk in Ontwikkeling Advies Training Interim Uw doelen waarmaken Uw doelen Onze opdrachtgevers hebben doelen op verschillende vlakken, bijvoorbeeld: - betere resultaten; - tevreden klanten of tevreden

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Meer bereiken in projectteams Een online training voor ingenieurs en ontwerpers

Meer bereiken in projectteams Een online training voor ingenieurs en ontwerpers Leer je vakkennis overtuigend over te brengen in projectteams, om te gaan met conflicterende belangen en te bereiken wat voor jou belangrijk is! Ben je een adviseur, architect of projectleider, en werk

Nadere informatie

Werelden verbinden Lies Schilder Directeur NVMW Jaarcongres 21-11-2013

Werelden verbinden Lies Schilder Directeur NVMW Jaarcongres 21-11-2013 Werelden verbinden Lies Schilder Directeur NVMW Jaarcongres 21-11-2013 Opbouw verhaal De identiteit van de sociaal werker Identiteitsversterking > hoe? Twee soorten leren Van twee soorten naar hybride

Nadere informatie

Het E.P.D. en de binnenkant van organisatieverandering. Kaospilots.nl

Het E.P.D. en de binnenkant van organisatieverandering. Kaospilots.nl Het E.P.D. en de binnenkant van organisatieverandering Kaospilots.nl Thijs Homan? Hoogleaar Change and Implementation Open Universiteit Nederland Master opleiding Implementation and Change Management (ICM)

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

Winst behalen met PPSconstructies

Winst behalen met PPSconstructies Winst behalen met PPSconstructies Er valt veel winst te behalen met PPS-constructies. Maar dan moeten opdrachtgever en opdrachtnemer goed samenwerken. Daar komt wel wat bij kijken. Het denken in PPS is

Nadere informatie

coping en emotionele aanpassing na NAH

coping en emotionele aanpassing na NAH Het venijn zit in de staart 29 maart historic perspective: the 1980s decade of the severe TBIs introduction of the concept golden hour coping en emotionele aanpassing na NAH Dr. S.Z. Stapert Neuropsycholoog

Nadere informatie

1 Het sociale ontwikkelingstraject

1 Het sociale ontwikkelingstraject 1 Het sociale ontwikkelingstraject Tijdens de schoolleeftijd valt de nadruk sterk op de cognitieve ontwikkeling. De sociale ontwikkeling is in die periode echter minstens zo belangrijk. Goed leren lezen,

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

CURSUS VERWACHTINGSMANAGEMENT GRIP OP WEERSTAND, HET CONFLICT ALS BRON VAN ENERGIE

CURSUS VERWACHTINGSMANAGEMENT GRIP OP WEERSTAND, HET CONFLICT ALS BRON VAN ENERGIE CURSUS VERWACHTINGSMANAGEMENT GRIP OP WEERSTAND, HET CONFLICT ALS BRON VAN ENERGIE ONTDEK DE POTENTIËLE ENERGIE VAN CONFLICTEN. Samenwerken. Iedereen erbij betrekken en het beste uit de mens halen. Het

Nadere informatie

Visie op het leren van het jonge kind

Visie op het leren van het jonge kind ebook Visie op het leren van het jonge kind Kinderen zijn van nature nieuwsgierig en leergierig, van meet af aan uit op sociale binding en op het verwerven van kennis en vaardigheden. In de motivatieliteratuur

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Breng je organisatie in beweging met JUMP!

Breng je organisatie in beweging met JUMP! JUMP MOVEMENT BV If we all Jump, we can move the world Vestiging Amsterdam Zamenhofstraat 116K, unit 3.04 1022 AG Amsterdam Vestiging Eindhoven Klokgebouw 178 5617AB Eindhoven website vanaf 1 mei 2012

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers. 14 december 2010 I Albert Kampermann

Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers. 14 december 2010 I Albert Kampermann Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers 14 december 2010 I Albert Kampermann Waarom talentmanagement? Dreigende tekorten op de arbeidsmarkt als gevolg van ontgroening en

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Leiderschap vanuit systemisch perspectief

Leiderschap vanuit systemisch perspectief Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 4-daagse training: Leiderschap vanuit systemisch perspectief Het leven wordt voorwaarts

Nadere informatie

Introductieprogramma Presence en Theory U

Introductieprogramma Presence en Theory U Introductieprogramma Presence en Theory U Reos Partners biedt in samenwerking met SoL Nederland een programma aan rondom de boeken Presence en Theory U. De training ondersteunt het werken aan diepgaande

Nadere informatie

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman-

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog: inhoud economische/maatschappelijke ontwikkelingen en de eisen die dit aan organisaties en medewerkers stelt; relatie tussen personality

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Antwerpen, 6 mei 2015 Maarten Andriessen Partner BDO Management Advisory The whole story 1 2 3 4 Page 2 Setting the scene Page 3 Context Verdere

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

NLP MASTER PRACTITIONER

NLP MASTER PRACTITIONER 2016 ERKEND, PRAKTIJKGERICHT EN VERDIEPEND De NLP Master Practitioner opleiding is een verdieping in je professionele ontwikkeling. In deze opleiding wordt je meester in communicatie- en gedragsverandering.

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

GEDRAGSCODE ( Code of conduct )

GEDRAGSCODE ( Code of conduct ) GEDRAGSCODE ( Code of conduct ) KALB Accountants & Adviseurs Wie zijn wij en waar staan wij voor? Mensen die integriteit, respect en teamwerk laten zien Energieke en enthousiaste mensen die plezier in

Nadere informatie

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Project Realisatie Training 3.0 Ik, Wij, Het Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Management Teams, Project Teams, Sales Teams, ICT Implementatie, Afdelingen Uit studies blijkt dat slechts

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Voorwoord. Erik Sterk Guido Walraven

Voorwoord. Erik Sterk Guido Walraven Voorwoord Erik Sterk Guido Walraven Ondernemende burgers in lokale gemeenschappen kunnen sociale, economische en ecologische impact hebben, zo is de laatste jaren steeds duidelijker geworden. De verschillende

Nadere informatie

Van wet naar loket. ibestuur Congres: 14 januari 2015 Dirk-Jan de Bruijn (ICTU) & Hans de Preter (Everest)

Van wet naar loket. ibestuur Congres: 14 januari 2015 Dirk-Jan de Bruijn (ICTU) & Hans de Preter (Everest) Van wet naar loket ibestuur Congres: 14 januari 2015 Dirk-Jan de Bruijn (ICTU) & Hans de Preter (Everest) 22 september 2012 Optimaliseren of fundamenteel vernieuwen? Doing the same things better Doing

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Wil je méér innerlijke balans en krachtiger persoonlijk leiderschap?

Wil je méér innerlijke balans en krachtiger persoonlijk leiderschap? Wil je méér innerlijke balans en krachtiger persoonlijk leiderschap? Zoek je een veilige leeromgeving, met humor en diepgang, die toelaat om wérkelijk stappen te zetten in je leven en je werk? DAN IS IETS

Nadere informatie

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

Masterclass Conflicten en Samenwerking

Masterclass Conflicten en Samenwerking Masterclass Conflicten en Samenwerking Sandra G.L. Schruijer ProDevInt BV TiasNimbas Business School Universiteit Utrecht s.g.l.schruijer@uu.nl schruijer@yahoo.com Inhoud Domein van conflicten en samenwerking

Nadere informatie

NLP PRACTITIONER 2015

NLP PRACTITIONER 2015 2015 ERKEND, PRAKTIJKGERICHT EN VERBREDEND De erkende NLP Practitioner opleiding van the Sphere is praktijkgericht en verbredend. Het biedt een uitstekende structuur voor effectieve communicatie, persoonlijke

Nadere informatie

Organisatie Ontwikkelaars

Organisatie Ontwikkelaars De verschuiving binnen HRD van de aandacht voor opleiden en leren naar een focus op de bijdrage ervan aan de performanceverbetering van de onderneming, is natuurlijk dé strategische trend bij uitstek.

Nadere informatie

Mensen Motiveren. door Stephan Vanhaverbeke Certified NLP Trainer. @CoachSteff

Mensen Motiveren. door Stephan Vanhaverbeke Certified NLP Trainer. @CoachSteff Mensen Motiveren door Stephan Vanhaverbeke Certified NLP Trainer @CoachSteff Hoe je mensen in beweging kan zetten Kennismaking Wat wil je graag meenemen? Inhoud De context De perceptie De dip De voorkeuren

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

8 Politieke processen: omgaan met macht

8 Politieke processen: omgaan met macht 8 Politieke processen: omgaan met macht Politieke processen: omgaan met macht 3 Inleiding 3 De organisatie: formeel en feitelijk 3 De academische organisatie 5 Tactische hulpmiddelen 5 Voorbereiding 6

Nadere informatie