management Het is onze taak de klant milieubewust te maken Pals Brust, ceo van C&A Security KLEINE BEDRIJVEN DIE SAMENWERKEN WINNEN

Transcriptie

1 management scope / nr / 2012 / 9,80 management nr / 2012 / 9,80 Het is onze taak de klant milieubewust te maken Pals Brust, ceo van C&A dossier Security HET AANTAL COMMISSARIATEN DAALT IN RAP TEMPO KLEINE BEDRIJVEN DIE SAMENWERKEN WINNEN MAAK RISICO S INZICHTELIJK

2 Altijd alles in eigen hand Optimaal multitasken met de Samsung Galaxy Tab 2 OPTIMALE MESSAGING Werken op de Galaxy Tab 2 zorgt voor naadloze synchronisatie met uw Exchange server voor , contactgegevens, agenda s en taken. U kunt de instellingenvoor elk mobiel apparaat op afstand veranderen. OPTIMALE BEVEILIGING Beveiliging zonder compromissen. U heeft mobiel toegang tot uw , agenda s, contactgegevens en de door u gebruikte zakelijke applicaties zonder dat u zich zorgen hoeft te maken over de beveiliging, getuige onze FIPS 14-2 certifi cering. Dankzij de perfecte aansluiting op de meest gebruikte Mobile Device Management producten kunt u mobiele apparaten zeer eenvoudig op afstand bekijken, controleren en beheren. OPTIMAAL VERGADEREN Vergader terwijl u onderweg bent. Webconference- aanbieders zoals Cisco en Polycom maken het mogelijk om met uw Galaxy Tab 2 betrouwbaar en veilig conference calls te houden, zelfs in HD kwaliteit. Bekijk documenten of deel uw scherm met anderen en plaats tegelijkertijd live opmerkingen. OPTIMALE BIZ APPS Neem onderweg de juiste beslissingen. Er zijn legio beschikbare Business Apps van Samsung s partners met tools op gebied van bij voorbeeld CRM, ERP, BI en vele andere zakelijke oplossingen. Slimme analytische tools die professionals zoals u ondersteunen bij het nemen van belangrijke zakelijke beslissingen. OPTIMAAL SAMENWERKEN Aan documenten werken, rapporteren, kosten goedkeuren en webinars bijwonen. Met remote desktop van bijvoorbeeld Citrix of VMware hebben uw medewerkers snel en on-demand toegang tot alle bestaande zakelijke toepassingen die al door uw bedrijf worden ondersteund. Vanaf elke tablet. Veilig en eenvoudig. Optimale mobiele zakelijke toepassingen door de nauwe samenwerking met toonaangevende partners, zoals Polycom en Cisco. Naadloos synchroniseren met Exchange. En optimale beveiliging dankzij onder andere VPN. More possibilities on the go OPTIMALE CONNECTIVITEIT De verbeterde Wi-Fi en 3G verbindingen maken uw onderneming volledig mobiel. Uw medewerkers hebben onderweg volwaardig toegang tot alle toepassingen en documenten die ze op dat moment nodig hebben. Weten hoe u de Samsung Galaxy Tab 2, net als Samsung smartphones, nog meer kunt inzetten voor uw onderneming? KIjk op

3 inhoud Marcel Bakker Ad Nuis 20 Sebastiaan Westerweel JAGUAR XF 2.2D VANAF LUXE KRIJGT EEN NIEUWE DIMENSIE. De Jaguar XF. Standaard imponerend. Wat dacht u van een nieuwe krachtige 2.2 liter dieselmotor. Goed voor 163 pk (120 kw) en een koppel van 400 Nm. Met 8-traps automaat en intelligent Stop/Start systeem. HOW ALIVE ARE YOU? 5,1 L/100 KM. 135 G/KM CO 2. 3 jaar fabrieksgarantie zonder kilometerbeperking. Leaseprijs vanaf p/m excl. BTW op basis van Operational Lease (Bron: Jaguar Financial Services, 48 maanden, km/jaar). MET louter verstand kun je geen leiding geven Anja Montijn-Groenewoud, pagina PALS BRUST Volgens de ceo van C&A zit verantwoord ondernemen in de genen van het kledingconcern: Wij hadden al een code of conduct toen men nog niet eens wist hoe je dat spelt. 18 ONDERZOEK Het aantal commissariaten daalt rap. Ook de omvang van rvc s zal krimpen. 20 CHARLES HONÉE EN TIM STEVENS Het idee dat je risico s geheel kunt uitbannen door meer modellen te gebruiken, is een illusie. Zo menen de partners bij Allen & Overy. 28 ANJA MONTIJN-GROENEWOUD de directeur Nederland van adviesbureau Accenture: Goed leiderschap is vooral: eerlijk durven zijn tegen een klant, de dingen bij de naam durven noemen. nr /

4 dossier Security colofon nr / 2012 MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. Anouck Wolf Yvonne Kroese WIM HENK STEENPOORTE De chief technology officer van SNS Reaal over vertrouwen en ict. 40 FINANCIËLE RISICOMODELLEN Deze modellen liggen aan de basis van een modern securitybeleid. 42 MANAGEMENTDENKER Harvard-professor Cynthia Montgomery vindt dat bedrijven strategie veronachtzamen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans ADMINISTRATIE Alice Ferguson VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Peter Bak, Marcel Bakker, Marco Bakker, Leonard van den Berg, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Annette Posthumus, Hans Pieter van Stein Callenfels, Sebastiaan Westerweel, Anouck Wolf, Marike van Zanten Lex Draijer Yvonne Kroese Marco Bakker DUURZAME ORGANISATIE Nieuwe businessmodellen gaan uit van wat de klant nodig heeft. 52 ANDERS TRAINEN Samen een bootje bouwen om te werken aan natuurlijke leiderschapstalenten. 54 WONINGBOUWCORPORATIES Marc Calon, voorzitter van branchevereniging Aedes, is de schandalen zat. Elke maand 6 colofon 8 kort 9 editorial 17 wandelgangen 27 column INTERVIEWERS Tineke Bahlmann, Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Bart Hogendoorn (HP), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Wie staat er straks bij u aan het roer? Een organisatie moet kunnen varen op de koers die de kapitein heeft uitgestippeld. En die koers doet ertoe. Alleen hoe goed de strategie ook is, succes vereist ook dat de bemanning zijn rol vervult. Een goede leider weet welke strategie moet worden gekozen maar is tegelijkertijd in staat het managementteam hierbij te betrekken en de gehele organisatie te inspireren. Immers, alleen in de uitvoering ontstaat het echte succes. Dit betekent dat topmanagers meer moeten zijn dan slimme strategen. Succesvolle topmanagers bouwen een intensief contact op met hun teamleden en creëren betrokkenheid bij velen. En geven vervolgens het voorbeeld door hun eigen focus en inzet. Dat stelt hoge eisen aan de kwaliteiten van mensen aan de top maar ook hun persoonlijkheid, hun drijfveren en hun mogelijke blinde vlekken spelen hierbij een doorslaggevende rol. Ook stelt dit hoge eisen aan de dynamiek van het managementteam. Hoe competent leiders ook zijn, als de dynamiek in de top niet deugt, straalt dat uit naar de rest van de organisatie. LTP helpt u de juiste leiders te selecteren en de dynamiek in de top te verbeteren. Neem voor meer informatie contact op met dr. Frank van Luijk via f.vanluijk@ltp.nl of of bezoek onze website: 6. management scope

5 kort Tekst Rob Hartgers Zichtbaar belangrijk Thuiswerken verkleint de kansen op promotie. Dat stellen twee Amerikaanse wetenschappers op basis van interviews met honderden werknemers en leidinggevenden. Passive face time de tijd dat een werknemer op kantoor gezien wordt blijkt zwaar mee te wegen bij evaluaties. Bij gelijke prestaties wordt de werknemer die het meest op kantoor is hoger gewaardeerd. Aanwezigheid op kantoor wordt geassocieerd met betrouwbaarheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Vaak zijn de leidinggevenden zich daar niet van bewust. De onderzoekers adviseren bedrijven om bij evaluaties zoveel mogelijk af te gaan op de meetbare prestaties van werknemers. Ook waarschuwen ze werknemers voor de negatieve gevolgen van thuiswerken voor hun carrière. Niet binden, niet boeien Nederlandse bedrijven doen weinig om hun toptalent te behouden. Werving- en selectiebureau Robert Half ondervroeg hr- en financiële managers in achttien landen naar hun talentmanagement. In Nederland blijkt dat onderwerp niet hoog op de bestuursagenda te staan. Tweederde van de werkgevers maakt zich totaal geen zorgen over het mogelijke verlies van de beste medewerkers. Slechts 27 procent is licht bezorgd dat toppers het bedrijf verlaten. Er wordt nauwelijks geld uitgetrokken voor additionele secondaire voorwaarden. Een extra bonus geven aan toptalenten, overweegt slechts 27 procent. EMPATHIE De auteur van de bestseller Hostage at the table, George Kohlrieser, schreef een intrigerend boek over psychologie, leiderschap en het belang van empathie voor een leider: Care to Dare. Volgens psycholoog en directeur van het high performance leadership program aan het Institute for Management Development (IMD) in Lausanne. George Kohlrieser, moet iedere leider een veilige basis bieden aan zijn medewerkers om het beste uit hen te halen. Tegelijkertijd is het de kunst om de medewerkers uit te dagen om risico s te nemen. De balans zoeken tussen veiligheid bieden en uitdagen is niet alleen voorbehouden aan de leider van een bedrijf, ook ouders en andere leidinggevenden kunnen er profijt van hebben. Uit onderzoek blijkt dat een veilige thuisbasis ook van groot belang is voor Werkkapitaal Bij de tweeduizend grootste bedrijven van de wereld zit miljard dollar onnodig vast in werkkapitaal. de vorming van excellente leiders zelf. Kohlrieser en zijn medeauteurs laten zien hoe je een high performance leider kunt worden. Hoe je jezelf en anderen kunt uitdagen meer te bereiken dan dat er van je wordt verwacht. Ook slechte leiders komen aan bod. Zij die anderen niet inspireren, hun eigen emoties niet in de hand hebben of zich niet realiseren wat voor invloed ze op anderen hebben. Tom Peters, medeauteur van In search of excellente, schrijft over dit boek dat het de sleutel is tot innovatie. Care to Dare - Kohlrieser, Goldsworthy en Coombe. Uitgever: Jossey-Bass. 25,95. Deze miljard dollar is zeven procent van de omzet van deze bedrijven, zo becijferde Ernst & Young. Amerikaanse bedrijven zijn succesvoller in het beperken van hun werkkapitaal dan Europese. Dat komt vooral doordat de Amerikanen kleinere voorraadvolumes hebben. Binnen Europa doen Nederlandse bedrijven het relatief goed. In 2011 hebben zij hun werkkapitaal met veertien procent verkleind ten opzichte van het voorgaande jaar. Ook deze verbetering is te danken aan beter voorraadbeheer. Ernst & Young denkt dat een verdere inkrimping van het werkkapitaal vooral mogelijk is door aanscherping van het betalingsbeleid en debiteurenbeheer. Overheidsingrepen in de industrie vaak duur en verkeerd getimed Hans Wijers, oud-ceo Akzo Nobel (Volkskrant) quote Duurzaam inzetbaar Nu de Eerste Kamer heeft ingestemd met de verhoging van de AOWleeftijd, lijkt het onafwendbaar dat Nederlandse werknemers langer gaan doorwerken. Toch denken nog maar weinig organisaties na over manieren waarop zij werknemers langer kunnen inzetten. Volgens onderzoek van adviesbureau Berenschot onder 242 organisaties, voert de meerderheid (55 procent) helemaal geen beleid op dit vlak. Gemiddeld besteden personeelsafdelingen slechts tien procent van hun tijd aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Bij veel organisaties is niet eens duidelijk wie verantwoordelijk is voor dit onderwerp. Personeelsmanagers vinden het lastig om hun directie te overtuigen van het belang van duurzame inzetbaarheid. Het onderzoeksrapport is te downloaden op 58% De meerderheid van de Nederlandse organisaties (58 procent) zegt onvoldoende voorbereid te zijn op plotselinge veranderingen in de conjunctuur en de arbeidsmarkt. Bij een ruime meerderheid (82 procent) staat het vergroten van de wendbaarheid hoog op de agenda. Door de aanhoudende crisis lukt het niet om hier werk van de maken. Het lijkt een klassieke catch 22. Enerzijds stellen de bedrijven dat meer wendbaarheid noodzakelijk is om in te spelen op veranderende vraag en om de eigen concurrentiepositie veilig te stellen. Anderzijds weerhoudt economische turbulentie bedrijven ervan om een langetermijnvisie te formuleren. Toch ziet HR-specialist Yacht, die de wendbaarheid onderzocht, ook lichtpuntjes: Het aantal organisaties dat nog helemaal niet wendbaar is, daalde flink van 38 procent naar 28 procent. STRATEGISCHE SAMENWERKING Voor de zomer organiseerde de Zwitserse business school IMD de jaarlijkse conferentie over leiderschap en strategie. Dit jaar was partnering, het kiezen van de juiste partners, een van de belangrijkste topics van het vijfdaagse evenement dat de titel Orchestrating Winning Performance draagt. Bij verschillende sessies kwamen aspecten van partnering aan de orde: hoe kies je de juiste partner, welke vorm van samenwerking kies je, of neem je een bedrijf juist over? Wat voor type medewerkers heb je nodig om de markt af te speuren naar geschikte partners en wat voor type leider past bij het leiden van strategische partnerships? Vele deelnemers, leiders en managers van multinationals en familiebedrijven vanuit de hele wereld, kwamen op deze sessies af, hongerig naar informatie. Vertegenwoordigers van enkele organisaties die aanwezig waren bij de conferentie, bleken ook aangesloten te zijn bij een consortium van bedrijven, het IMD en de TU Eindhoven, dat opereert onder de naam Sustainable Value Chain Het heeft als doel best practises op te bouwen van value chain management. Omdat veel bedrijven hun businessmodellen zullen moeten herzien, bekijkt het consortium nieuwe Wat voor leider past bij een strategisch partnership? modellen en de ketens die die modellen moeten supporten. Dit internationale consortium werd vorig jaar opgericht en onderzoekt de vormen van strategische samenwerking. Ook in ons land begint het door te dringen dat bedrijven die alles zelf blijven doen, het op de lange termijn niet redden. Aart Bos van adviesbureau Boer & Croon schrijft op pagina 48 dat de winnaars van morgen relatief kleine organisaties zullen zijn die op basis van vertrouwen samenwerken met partners. Adviesbureau Accenture werkt ook regelmatig in allianties samen met andere bedrijven. Directeur Nederland Anja Montijn- Groenewoud vertelt in een interview op pagina 28 hoe Accenture bijvoorbeeld samen met Alliander een plan heeft bedacht voor Amsterdam Smart City. Een project dat ten doel heeft zoveel mogelijk energie te besparen met de inzet van slimme technologie. Samen bereiken we meer dan alleen, lijkt het nieuwe motto. In de meeste bedrijfstakken moet alleen nog uitgevonden worden hoe de nieuwe businessmodellen werken. Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope edito rial 8. management scope nr /

6 inter view Betrouwbaarheid is een asset Het ietwat stoffige imago van kledingketen C&A is volgens directeur Pals Brust achterhaald. We volgen de trends voor het grote publiek. Als het gaat om duurzaamheid wil Brust trendsettend zijn: Wij zijn geen greenwashers. Interview Rard Rijcken Tekst Annette Posthumus Fotografie Marcel Bakker ls directeur van een onderneming met vierduizend medewerkers en 132 filialen, zou Pals Brust zich natuurlijk makkelijk in een heel duur Italiaans maatpak kunnen steken. Maar het donkerblauwe kostuum dat hij vandaag op zijn kantoor in het World Fashion Centre in Amsterdam draagt, is niet duur. Want het is een C&A confectiepak. Ik draag altijd ons eigen merk. Dat doe ik met plezier, want het is mooie kleding en van een goede kwaliteit. C&A hanteert dit najaar een nieuwe leus: mooi voor minder, passend in een tijd van economische malaise en dalende consumentenbestedingen. Brust heeft heel wat slogans zien langskomen in zijn carrière. De topman van C&A Nederland begon 35 jaar geleden als zaterdaghulp. Dat hij er nog steeds werkt, heeft niets te maken met volhouden, zegt hij. Ik heb het hier altijd verschrikkelijk naar mijn zin gehad. Geen dag is hetzelfde in fashion retailing. Je bent altijd bezig met transformeren, met de trend meegaan, vooruitdenken. Er zit een enorme 10. management scope nr /

7 interview dynamiek in. Twee dagen in de week is hij aanwezig in een van de filialen. Om met eigen ogen te zien wat er speelt en met medewerkers en klanten te praten. Iedereen die bij C&A werkt, kent hem. Het is voor mij onmogelijk om incognito een winkel binnen te stappen. Voor een tv-programma als Terug op de werkvloer hoeven ze mij dan ook niet te vragen. Rard Rijcken van Vattenfall praat met Pals Brust over hoe C&A zich probeert te onderscheiden in een harde concurrerende markt, waar ook de druk om maatschappelijk verantwoord te ondernemen steeds groter wordt. Het zijn moeilijke tijden voor ondernemers. Ze hebben te maken met de slechte Europese economie, het constant afnemende consumentenvertrouwen, stijgende grondstofprijzen, dalende inkomens. Toch is de omzet van C&A redelijk stabiel gebleven. Hoe kan dat? Dat heeft te maken met hoe we ons positioneren in de markt en hoe wij intern georganiseerd zijn. De essentie van ons concept is: transformeren, maar ook consistent blijven. Ons winkelconcept is weliswaar veranderd in de loop der jaren, maar blijft toch heel herkenbaar. Kijkend naar ons product kunnen we algemeen formuleren: C&A staat voor leuke mode. We hebben onze eigen designers, inkopers die wereldwijd op pad gaan. We zijn echt in staat om de trends voor het grote publiek te volgen. Wij hadden al een code of conduct voordat men wist hoe je dat spelt Dat wil niet zeggen dat we álle trends volgen, maar onze mode is herkenbaar en betaalbaar. We realiseren dat door volumes, maar ook door een heel effectief en efficiënt logistiek apparaat. Daardoor durf ik te zeggen: wij hebben de beste prijs voor het beste product. Dat zeggen de andere grote kledingwarenhuizen ook. Wat maakt C&A nu precies onderscheidend? We hebben een aantal pijlers, onder andere onze herkenbaarheid en prijs-kwaliteit. Er zijn altijd discounters die goedkopere kleding hebben dan wij. Maar wij doen geen concessies aan de kwaliteit. We hebben ook fast fashion in ons assortiment. Dat is echter niet de pijler waar alles op drijft. Voor een belangrijke groep klanten is er een afdeling met traditionelere, klassiekere kleding en wij hebben bijvoorbeeld ook een uitgebreide xl-collectie. Je wordt dus ook nooit aangevallen op je hele concept. Daarnaast is betrouwbaarheid een belangrijke asset. Die realiseren we door een strenge kwaliteitscontrole, waardoor we keihard kunnen zeggen: niet goed, geld terug. Een andere pijler is service. We doen niet moeilijk over lange ruiltermijnen. Het bedrijf heeft toch een veel minder hip en jong imago dan grote concurrenten als Zara en H&M. Dat is absoluut achterhaald. We zijn niet voor niets één van de grootste moderetailers van Europa en hebben vorig jaar ons 170-jarig jubileum gevierd. Wij zijn er voor een brede doelgroep en kijken goed naar wat onze klanten van ons verwachten. Dit vertaalt zich in een sterke productontwikkeling, op de juiste momenten de trends oppakken, innovatie van ons winkelconcept en de online mogelijkheden benutten. Op alle gebieden hebben we ons de afgelopen jaren sterk ontwikkeld en verbeterd. Met onze campagnes hebben we mooie dingen gedaan om ons imago te versterken, waaronder het aantrekken van Jan Smit en Frans Molenaar, die beiden een eigen collectie hebben bij C&A. En wat moet C&A wat u betreft dan precies uitstralen? Wat wilt u dat een consument voor beeld heeft van het bedrijf? Consumenten moeten weten: dit is een winkel met een groot aanbod mode voor mij en mijn gezin, die dichtbij is. Waar je ook woont, er is altijd wel een C&A in de buurt. Anno 2012 betekent dit uiteraard ook dat je online goed vertegenwoordigd bent. En: bij C&A is de prijs-kwaliteitverhouding goed. Twee bedrijven die dat ook uitstekend doen zijn Hema en Ikea. Daar weet je precies wat je kunt verwachten. C&A brengt eens in de twee jaar een uitgebreid rapport uit waarin het beleid met betrekking tot sociale en ecologische betrokkenheid wordt verantwoord. Is dat een verplicht nummer? Zo zouden we dat nooit noemen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen zit in onze genen. Wij zijn geen greenwashers. Wij hadden al een code of conduct toen men in Nederland bij wijze van spreken nog niet eens wist hoe je dat spelt. Daarin staat beschreven volgens welke normen en waarden we werken. Wij hadden dat eerder dan alle andere grote kledingwarenhuizen. En welke maatregelen heeft C&A genomen om zich te onderscheiden op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen? Dat zijn er veel. Op het gebied van duurzaamheid noem ik ons biokatoen. C&A is één van de grootste aanbieders in de wereld met kleding van biologisch katoen. Het afgelopen jaar werden onder het label Bio Cotton 26 miljoen kledingstukken van honderd procent gecertificeerd biokatoen verkocht. Recycling is voor ons ook een zeer belangrijk onderwerp. We recyclen al meer dan tien jaar onze kledinghangers, zodat ze niet in een afvalcircuit terechtkomen. Onze plastic tassen zijn gemaakt van gerecycled materiaal. En we zijn bezig met recycling van kleding. Op dit moment zijn wij samen met een externe organisatie aan het kijken naar closed loop recycling, om textielafval in de totale cyclus te voorkomen. De vezels van gebruikte kleding kunnen dan opnieuw voor kleding gebruikt worden. Voor onze gebouwen gebruiken we energy online, een manier om online het energieverbruik te analyseren en bewaken. Met een gebouwenbeheerssysteem kunnen we op afstand verwarming regelen. Zo houden we het energieverbruik binnen de perken. En vanaf 1 januari 2013 stappen we voor al onze filialen in Nederland over naar groene energie. Merkt u dat de klanten dit ook allemaal belangrijk vinden? Dat mag wat mij betreft wel wat meer worden. Er moet bijvoorbeeld veel meer aangeboden worden voor de recycling. Daar ligt voor ons ook een taak: de bewustwording bij de consument vergroten, dit onderwerp belangrijker maken. Eerder dit jaar hebben we bijvoorbeeld samen met de overheid en een aantal fashion retailers een recyclingcampagne georganiseerd om klanten de gelegenheid te geven om kleding naar diverse retailers terug te brengen. Toch heeft C&A bij het grote publiek niet direct de uitstraling van een bedrijf dat duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen heel erg belangrijk vindt. Moet u al die initiatieven dan niet wat beter voor het voetlicht brengen? Wij zijn misschien minder goed in storytelling. We zijn er niet het bedrijf naar om er schreeuwerig over te doen. Maar als wij klantenonderzoek doen, komen wij daar niet slecht uit. Ga je bijvoorbeeld naar de website van goedewaar.nl, dan zie je dat wij weliswaar niet in de top van duurzame bedrijven staan, maar we staan absoluut hoger dan het gemiddelde. Bovendien: voordat je dingen van de daken schreeuwt, moet je ook zorgen dat je de zaken op orde hebt. Sommige bedrijven zijn door schade en schande Pals Brust (52) Opleiding Havo, Interne managementopleiding C&A Loopbaan heden Algemeen directeur C&A Nederland Head of region en head of logistics C&A Nederland Marketingmanager C&A Nederland Coördinator manager DC slogistics MT C&A Europe Districtmanager C&A Nederland, national distribution manager C&A Nederland Verkoopleider C&A Nederland Nevenfuncties Voorzitter Grootwinkelbedrijf Textiel Vicevoorzitter Raad Nederlandse Detailhandel Bestuurslid pensioenfonds Provisum Thuis Samenwonend, vijf kinderen Interesses Theaterbezoek, culinaire ontwikkelingen, squash, fietsen, exotische fietsreizen Meer over Pals Brust op management scope nr /

8 interview wijs geworden, omdat ze bijvoorbeeld riepen dat ze honderd procent pvc-vrij waren. Dan komt er aan het licht dat er in één onderdeeltje wél pvc zit en dan is de wereld te klein. Als het gaat over maatschappelijk verantwoord ondernemen, kom je bij een bedrijf als C&A natuurlijk al snel te praten over de arbeidsomstandigheden van de mensen die in de fabrieken werken waar de kleding wordt geproduceerd: voornamelijk India en Bangladesh. Is dat voor u een bron van constante zorg en aandacht? Ja. C&A is echt een voorvechter van het uitbannen van kinderarbeid. In onze code of conduct staat ook dat wij onder geen enkele omstandigheid kinderarbeid tolereren. Bij al onze leveranciers voeren wij strenge controles uit. Wij zijn helaas een paar keer heel negatief in het nieuws geweest, onder andere met betrekking tot kinderarbeid in India. Kinderarbeid is voor C&A onder geen enkele omstandigheid aanvaardbaar. Helaas is die wereld niet zo transparant als we zouden willen. Wij geloven dat het probleem van kinderarbeid en het Sumangali-systeem (een misleidend contract waarin arme, jonge vrouwen onder meer een bruidsschat-bonus in het vooruitzicht wordt gesteld, red.) alleen kan worden opgelost door gemeenschappelijk optreden van bedrijven, lokale producenten, ngo s en officiële instanties. Wij steunen deze aanpak en werken onder andere samen met Terre des Hommes, Ethical Trading Initiative (ETI) en Brands Ethical Working Group. Wij nemen onze verantwoordelijkheid hierin. Het moet echter branchebreed gedragen worden en in de landen zelf moeten fabrieken ook door hun eigen regering op hun gedrag worden aangesproken. Hoe kwetsbaar ben je als groot bedrijf als het over dit soort publicaties gaat? Heel kwetsbaar. In de publicaties wordt een beeld geschetst van een bedrijf waar wij ons totaal niet in herkennen. Het is soms ook moeilijk om dingen te weerleggen. En als je het weerlegt, komt het niet met dezelfde chocoladeletters in de krant. 14. management scope We willen weg van de weggooieconomie Maar het dwingt bedrijven ook om verantwoordelijk te handelen als het gaat om milieu en arbeidsomstandigheden. Dat is waar. Het houdt je scherp. Kijk bijvoorbeeld naar Shell en Greenpeace. Inmiddels zal niemand meer zeggen dat Shell helemaal niet maatschappelijk verantwoord onderneemt. Stel: u zou nu de beschikking krijgen over honderd miljoen euro. Waar zou u dat geld in investeren? Als ik het alleen bij C&A mocht besteden, zou ik het uitgeven aan het verder uitrollen van ons nieuwe storeconcept, dat op dit moment in wording is. Maar ik zou het ook goed vinden om branchebreed te kijken hoe je de duurzame bewustwording bij de Nederlandse consument, waar ik het eerder over had, kunt vergroten. Er mag meer geld besteed worden aan goede voorlichtingscampagnes over recycling en bewust consumeren. Want een enkele campagne is niet genoeg. We willen wég van de weggooieconomie. U maakt al 35 jaar deel uit van dit bedrijf. Wat hoopt u dat er over vijf jaar over u geschreven wordt? Er hoeft niets over mij geschreven te worden. Ik zou het leuk vinden als het over vijf jaar gaat over de C&A ers van deze generatie die nu in het management zitten. Of ik daar aan het roer sta of iemand anders, maakt niet uit. We doen het hier met z n allen: managers, verkopers, distributiemedewerkers, chauffeurs et cetera. Het zou fijn zijn als er juist over deze generatie wordt gezegd dat wij de C&A-boot goed door de crisis hebben gelaveerd. En dat we er ook volop staan ná de crisis, waarbij we de goede trends hebben opgepikt. Maar wat mag er over Pals Brust gegoogeld worden over vijf jaar? Wat ze hier intern al wel weten: ik ben een commercieel dier, dus ik jaag achter alles aan wat maar enigszins omzet kan opleveren. En als je het hebt over generaties en verder kijken dan morgen, dan zit duurzaamheid bij mij heel hoog. Daarom ben ik ook begonnen met het actief inzamelen van kleding voor recycling, dat is echt een initiatief dat vanuit mijzelf komt. U bent in al die jaren opgeklommen tot het hoogste ambt bij C&A Nederland. Bent u van plan om tot uw pensioen nog bij dit bedrijf te blijven? Ik heb geen plannen of ambities om ergens anders naar toe te gaan. Er zijn strategisch gezien genoeg uitdagingen. De wereld wordt steeds transparanter, de ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Denk aan rfid, radio frequency identification. Dat is een manier om producten draadloos te taggen, zodat je altijd kunt zien waar ze vandaan komen en onder welke omstandigheden het product is gemaakt. Dat is voor kleding heel belangrijk. Verder blijft het gewoon boeiend en leuk om hier te werken. Ieder seizoen kijk ik uit naar onze nieuwe collecties en campagnes. Dit najaar hebben we nieuwe campagnes op stapel staan met Frans Molenaar en Jan Smit. En we krijgen een nieuw gezicht erbij: het Amerikaanse topmodel Cindy Crawford. Dat ik hier al zo lang werk, komt ook omdat ik heel erg in dit bedrijf geloof. Ik denk dat wij heel kansrijk zijn, ook voor de toekomst. Nóg 170 jaar C&A zit er echt in. Rard Rijcken is VP Energy Related Services van Vattenfall. SPORTIEVE LUXE Land Rover introduceert een extra dynamische uitvoering: de Range Rover Sport Dynamic. Een limited edition, leverbaar in Fuji White of Santorini Black, met een bijzonder rijke uitrusting. Wat dacht u van het Premium harman/kardon audiosysteem met 825 W. Adaptive Dynamics en Dynamic Response voor een nog dynamischer en comfortabeler weggedrag. 20 lichtmetalen velgen in stijlvol Gloss Black Finish. Maar ook: Grand Black Lacquer houtafwerking in het interieur en Oxford geperforeerde lederen stoelbekleding. De Range Rover Sport Dynamic is uitgerust met de 3.0 SDV6-motor (188 kw/256 pk) en is daarmee de sportieve SUV met een luxueuze uitstraling. Ontdek het zelf bij uw Land Rover dealer. Range Rover Sport Dynamic vanaf RANGE ROVER SPORT DYNAMIC Min./max. gecombineerd verbruik: 8,5-14,9 l/100 km, resp. 11,8-6,7 km/l, CO 2 -uitstoot resp g/km. 3 jaar fabrieksgarantie tot km. Consumentenprijs vanaf incl. BTW en BPM. Leaseprijs vanaf p.m. excl. BTW (bron: Land Rover Financial Services, full operational lease, 48 mnd., km/jr.). Prijs- en specificatiewijzigingen voorbehouden. Kijk voor meer informatie op

9 komen & gaan Bestuurders Gerard van de Aast (per 1 april 2013) Bedrijf Imtech Functie ceo Thessa Menssen (per 1 oktober) Bedrijf BAM Functie cfo IN Peter van Rossum Bedrijf SBM Offshore Functie cfo Jaap Tonckens Bedrijf Unibail-Rodamco Functie cfo Karl Guha Bedrijf Van Lanschot Functie ceo Ronald Reibestein Bedrijf ING Groep Yvonne van Rooy Bedrijf ING Groep Leon van den Boom Bedrijf Jumbo Wout Dekker Bedrijf Nutreco Functie ceo Karl Keegan Bedrijf Pharming Functie cfo Peter van Rossum Bedrijf Unibail-Rodamco Functie cfo wandel gangen John van Hoof Bedrijf CSU Functie ceo Ronald Paul Bedrijf Havenbedrijf Rotterdam Functie coo Peter Bakker Bedrijf IIRC Functie vicevoorzitter Wilfried Nagel Bedrijf ING Groep Functie lid rvb Eric Hageman Bedrijf KPN Functie cfo Knut Nesse Bedrijf Nutreco Functie ceo Viggo Halseth Bedrijf Nutreco Functie coo Hans van der Linden (per 1 december) Bedrijf Rabobank Functie lid rvb Bertrand van Ee Bedrijf Royal HaskoningDHV Functie ceo Erik Oostwegel Bedrijf Royal HaskoningDHV Functie cfo Dirk Anbeek Bedrijf Wereldhave Functie ceo Marco Kok (per 1 november) Bedrijf Holland Colours Functie cfo Duncan Palmer Bedrijf Reed Elsevier Functie cfo Commissarissen Maarten Schönfeld Bedrijf AFM Alexander Rinnooy Kan Bedrijf DNB Functie voorzitter Feike Sijbesma Bedrijf DNB Evert Kooistra Bedrijf Exact Peter van Haasteren Bedrijf Exact Thierry Schaap Bedrijf Exact Functie voorzitter Willem Cramer Bedrijf Exact Maja Sanders (per 1 oktober) Bedrijf Stern Groep Adri Baan Bedrijf Van Gansewinkel Groep Functie voorzitter rvc Rudy Kluimer Bedrijf Wessanen Tineke Bahlmann Bedrijf Maasstad Ziekenhuis Functie voorzitter rvc Bestuurders Gerard van de Aast (per 1 april 2013) Bedrijf VolkerWessels Functie ceo Piet van Schijndel (per 1december) Bedrijf Rabobank Functie lid rvb Tineke Bahlmann Bedrijf CVDM Functie voorzitter Frie van Hulten Bedrijf CSU Functie ceo Jeroen Straathof Bedrijf Holland Colours Functie cfo uit Fieneke van den Brink Bedrijf Wegener Functie lid rvb Hans Pars Bedrijf Wereldhave Functie ceo Mark Armour Bedrijf Reed Elsevier Functie cfo Commissarissen Rolf Deves Bedrijf Exact Dirk Lindenbergh Bedrijf Nedsense Servaas Houtakkers Bedrijf Nedsense Toon Woltman Bedrijf Royal Delft Jan Bernard Wolters (per 1 oktober) Bedrijf Stern Groep Functie voorzitter rvc Carel van den Driest Bedrijf Van Gansewinkel Groep Peter Berdowski Bedrijf Van Gansewinkel Groep Zomerhitte In de hangmat onder de Toscaanse olijfboom, op de voorplecht van het vakantiejacht of tijdens de survivaltocht in de jungle wordt paradoxaal genoeg vaak nagedacht over het werkende bestaan. Eenmaal uit de tredmolen ontstaat tijd en innerlijke ruimte voor het benoemen van de latente onvrede over baan en baas en voert de zwoele zomerbries oude dromen en ambities met zich mee. Veel werknemers oriënteren zich na het zomerreces dan ook op een andere baan, blijkt keer op keer uit onderzoek. Zou dat voor (top)managers anders zijn? Of gebruiken ook zij hun break hoe kort ook voor reflectie op de eigen loopbaan en die van anderen? Ben ik na al dat reorganiseren en breken van de afgelopen tijd niet weer eens toe aan lekker bouwen? Zal ik komend jaar nog één keer de schouders eronder zetten, of zal ik ingaan op het aanbod van headhunter X? Op hun beurt grijpen commissarissen het zomerreces wellicht aan voor een impromptu evaluatie van het functioneren van de top waarop toezicht gehouden wordt: Kijken we het nog even aan met deze ceo, of hakken we de knoop door en sturen we Y naar huis? Durven we het dan aan met het zittende bestuurslid Z, of moeten we buiten de deur naar nieuw leiderschap zoeken? Executive searchers hebben het dan ook vast extra druk na de zomer. Zo moet er een opvolger gezocht worden voor Gerard van de Aast, die overstapt naar technisch dienstverlener Imtech, na slechts enkele jaren als topman het pluche van bouwer VolkerWessels te hebben verwarmd. Een typisch gevalletje van zomerse carrièrereflectie van Van de Aast? Voor de commissarissen van VolkerWessels zal het in elk geval schrikken zijn geweest: Herman Hazewinkel de vorige topman van VolkerWessels hield het ruim tien jaar uit. Hopelijk hebben de toezichthouders inmiddels een interne kandidaat achter de hand, zodat ze niet opnieuw hoeven te kiezen voor een buitenstaander. Bij Imtech zal Van de Aast langjarig topman René van der Bruggen opvolgen wanneer deze komend voorjaar met pensioen gaat. Hier was kennelijk evenmin een interne oplossing voorhanden. Dat was wel het geval bij de Rabobank. Ongetwijfeld zullen de commissarissen van de bank afgelopen zomer onder palmboom of parasol hebben nagedacht over de opvolging van bestuurslid Piet van Schijndel, die aan zijn pensioen toe is. Met Hans van der Linden (61!) spelen ze letterlijk op safe door te kiezen voor een ervaren bankier uit eigen huis. Tijdelijke gemoedsrust. Voor de toezichthouders van vastgoedfonds Wereldhave is er juist weinig gelegenheid voor nazomeren. Na zware verliezen op de Angelsaksische investeringsportefeuille stapte ceo Hans Pars eind juli per direct op. Werd de kiem voor die beslissing misschien ook ergens onder een olijfboom gelegd? Commissaris Herman van Everdingen kon na de zomer in elk geval meteen aan de bak en heeft zelf tijdelijk zitting genomen in de raad van bestuur, naast zittend bestuurder Dirk Anbeek, die eerst tot waarnemend en later tot de nieuwe ceo werd benoemd. Wereldhave heeft dus ook de koninklijke, interne, opvolgingsweg bewandeld, zij het na enige aarzeling. Bij Pharming was de landing eveneens uitzonderlijk hard. Het najaar begint er heet met een reorganisatie, waarbij ook de toekomst van de raad van bestuur zal worden geëvalueerd, én het vertrek van cfo Karl Keegan. Ceo Sijmen de Vries zal zijn functie tijdelijk waarnemen. Eerder werd al het terugtreden bekendgemaakt van chief medical officer Rienk Pijpstra. Misschien doet De Vries die functie er ook wel tijdelijk bij, of zal deze eer te beurt vallen aan coo Bruno Giannetti, het enig nog overgebleven bestuurslid? Als de Pharming-top al een vakantiegevoel heeft gehad, zal dat in elk geval razendsnel verdwenen zijn. yvonne kroese 16. management scope nr /

10 onder zoek Postbusfirma s De commissaris sterft uit Het wordt dringen voor commissarissen in de top-500 van Nederlandse bedrijven: het aantal commissariaten daalt rap. Ook de omvang van rvc s zal krimpen, zo is de toekomstverwachting. Tekst Jos van Hezewijk en Stefan Peij Was er een paar jaar geleden nog sprake van een kortstondige opleving, inmiddels is de neerwaartse spiraal overduidelijk en niet meer te ontkennen: het aantal commissariaten dunt steeds verder uit. In de top-500 van Nederlandse ondernemingen zijn in tien jaar tijd meer dan 750 commissariaten verdwenen, ofwel anderhalf per onderneming. De daling van het aantal commissariaten is al een tijd geleden ingezet. In de periode bleek Aantal commissariaten uit onze initiële onderzoeken naar de ontwikkeling van het aantal commissariaten bij grote en middelgrote bedrijven in Nederland een duidelijke trend in de afname van het aantal commissariaten. Het jaar 2007 vormt een uitzondering op de trend: toen nam het aantal commissariaten met elf procent toe. Het is inmiddels duidelijk dat die opleving eenmalig was. Het aantal commissariaten bij de top-500 van bedrijven, gemeten naar eigen vermogen van holding plus dochtermaatschappijen, is sinds de eeuwwisseling structureel aan het dalen. Top-500 Commissariaten Toe-/afname Gemiddeld per bedrijf % 3, % 2, % 3, % 2, % 2,2 Aantal rvc s Top-500 Rvc s Toe-/afname Commissariaten per rvc , % 5, % 5, % 4, % 6,4 De gemiddelde omvang van de rvc s in de top-500 laat echter een omgekeerde trend zien. Groter worden de raden dus wel, maar dát rvc s uitdijen, moet vooral worden toegeschreven aan de daling van het aantal kleine rvc s. Het aantal raden van commissarissen dat in de top-500 is ingesteld is sterk afgenomen, van 328 in 2003 naar 167 in De gemiddelde omvang per wél ingestelde rvc is gestegen van 5,2 in 2003 naar 6,4 in De stijging vindt met name plaats in de laatste periode, In die periode verdwijnt maar liefst 42 procent van de rvc s. Geen hoge pet Er zijn diverse oorzaken voor de afname aan te wijzen. Gebrek aan populariteit van commissarissen bij ondernemers is de eerste. Dit gebrek heeft enerzijds te maken met het gegeven dat men bij Nederlandse niet-beursgenoteerde ondernemingen geen hoge pet op heeft van een raad van commissarissen, zo blijkt uit onderzoek van BDO. Een meerderheid van de bedrijven zonder een dergelijk toezichtsorgaan ziet er onvoldoende toegevoegde waarde in of heeft de instelling ervan nooit overwogen. Anderzijds heeft het gebrek aan populariteit van rvc s in onze visie te maken met de enorme groei in regelgeving, die het complexer maakt een raad in te stellen. Eerder werd bijvoorbeeld al de verplichting voor structuurvennootschappen ingevoerd om een derde van de raad van commissarissen te laten voordragen door de ondernemingsraad. Sinds 1 januari 2012 gelden bovendien wettelijke streefcijfers voor een aandeel van ten minste dertig procent vrouwen en dertig procent mannen in de raden van bestuur en raden van commissarissen. Om over de aanstaande wetgeving over maximering van het aantal commissariaten per persoon nog maar te zwijgen. Een andere, wellicht nog meer relevante oorzaak kan worden gevonden in het toenemend aantal postbusfirma s in Nederland, dat veelal helemaal geen raad van commissarissen instelt. Deze firma s hebben in de loop der jaren de samenstelling van de top-500 sterk beïnvloed, waardoor het aantal raden van commissarissen in deze groep bedrijven afneemt. Vooral populair zijn de zogeheten bijzondere financiële instellingen (bfi s), houdster- en financieringsmaatschappijen die worden beheerd door trustkantoren. In 2010 steeg het aantal van dergelijke bfi s naar een recordhoogte van dertienduizend. Van de Franse verzekeraar AXA tot de Amerikaanse supermarktketen Wal-Mart, veel multinationals werken met holding- en financieringsmaatschappijen in Nederland. Dergelijke postbusfirma s zijn vertegenwoordigd in de top-500 van Nederlandse bedrijven, maar stellen vaak geen raad van commissarissen in. Zo loopt het aantal commissariaten in de top-500 verder terug. Van de twintig grootste oliemaatschappijen ter wereld zijn alleen de Chinese firma s Sinopec en China National Petroleum niet in Nederland aanwezig. Van de 39 Italiaanse ondernemingen met een omzet boven de twee miljard maken er twintig gebruik van Nederlandse holdings. Onder hen de twee grootste: oliebedrijf Eni en energiebedrijf Enel. Van de 28 grote Spaanse ondernemingen hebben er twintig een holding in Nederland. De gehele top-5 (Banco Santander, Telefónica, Repsol YPF, Endesa en Iberdrola) laat interne geldstromen via Nederland lopen. Ook in de auto-industrie speelt Nederland een belangrijke rol. Van de tien grootste automerken hebben alleen Honda en Hyundai hier geen tussenholding. Zal het tij voor de commissaris nog keren? Het adagium of je doet het goed, of je doet het niet lijkt van toepassing. De drempel voor het instellen van een rvc is verhoogd door toegenomen regelgeving en de perceptie van beperkte beschikbaarheid van goede commissarissen. Het is niet te verwachten dat de regelgeving voor het instellen en onderhouden van een raad van commissarissen in de komende jaren zal verminderen of versoepelen. Oplossingen voor de huidige problemen worden eerder in méér regelgeving gezocht. Ook kan niet worden verwacht dat het imago van de commissaris snel zal veranderen of dat Nederland haar concurrentiepositie op de fiscale markt snel zal opgeven. Verdere daling Wij verwachten niet dat het aantal rvc s in de top- 500 bedrijven in de komende jaren zal toenemen. Wél verwachten wij dat de stijging van de gemiddelde omvang van de rvc s zal ombuigen naar een daling. Een kleinere raad van commissarissen wordt in toenemende mate als wenselijk gezien. In de financiële sector bestaat bijvoorbeeld momenteel de overtuiging dat een kleinere raad effectiever is en zorgt voor een grotere betrokkenheid van de leden. Ook de banken, traditioneel liefhebbers van grote raden, volgen de trend. ING, ABN Amro en Rabobank zijn voorbeelden van bedrijven die naar een kleinere raad van commissarissen zijn overgegaan. Wij voorzien derhalve in de komende jaren een nog verdere daling van het aantal commissariaten in de top-500 van Nederlandse bedrijven. Het wordt dringen daar. Jos van Hezewijk is directeur van Elite Research. Stefan Peij is directeur van Governance University en lector bij Inholland. 18. management scope nr /

11 inter view Goed toezicht komt aan op de kwaliteit van mensen 20. management scope nr /

12 interview interview De gedachte dat je risico s honderd procent kunt uitbannen door meer structuren in te bouwen en meer modellen te gebruiken, is fictie. Twee partners van Allen & Overy over nut en noodzaak van regels en risicobeheersing. Interview Paul Nobelen Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Sebastiaan Westerweel ientallen regels, codes, afspraken en structuren zijn de afgelopen jaren in het leven geroepen om problemen bij grote ondernemingen, al dan niet beursgenoteerd, te voorkomen. Want er ging nogal wat fout van een grootbank die in het zicht van een grote financiële crisis wordt opgeknipt tot woningcorporaties die zich verslikken in hun financiële portefeuille, met miljardenverliezen tot gevolg. Hadden dat soort ontwikkelingen voorkomen kunnen worden door beter toezicht of andere structuren? Hoe groot zou de macht van de interne of externe toezichthouder eigenlijk moeten zijn? En gaat het bij genoteerde ondernemingen alleen maar om shareholder value, of tellen andere belangen ook mee? Daarover praat zelfstandig bestuursadviseur Paul Nobelen met Charles Honée (44) en Tim Stevens (43), beiden partner bij advocatenkantoor Allen & Overy. Honée is gespecialiseerd in ondernemingsrecht, in het bijzonder fusies en overnames. Stevens is gespecialiseerd in effectenrecht. Laat ik beginnen met een algemene vraag. Is de staat van het interne toezicht in Nederland de afgelopen jaren verbeterd? Honée: Ja, er zijn veel dingen verbeterd sinds de invoering van de corporate governance code. Raden van commissarissen zijn veel meer gaan nadenken over hun eigen rol, en er zijn belangrijke bewegingen in gang gezet om daar een duidelijker kader voor te scheppen. Maar tegelijkertijd hebben veel bedrijven daardoor moeite om de juiste mensen te vinden voor hun commissariaten. Stevens: De druk is verhoogd. De rol van de commissaris is minder vrijblijvend. Zeker als het spannend wordt, zie je dat commissarissen zich veel meer met de zaken bemoeien dan vroeger. Maar of de situatie is verbeterd, durf ik niet te zeggen. Er zijn meer procedures, bestuurders kunnen ook persoonlijk aansprakelijk worden gesteld. Dat verscherpt hun insteek, maar leidt volgens mij niet altijd tot betere besluitvorming. Honée: En die druk lijkt verder toe te nemen. Je ziet bijvoorbeeld dat bij gereguleerde instellingen de externe toezichthouder zich ook veel meer gaat bemoeien met het interne toezicht. De Nederlandsche Bank stelt nu allerlei eisen aan de onafhankelijkheid van de raad van commissarissen, probeert steeds meer zijn wil op te leggen. Dat is een trend die naar mijn mening is komen overwaaien uit de Angelsaksische Bij crisissituaties heeft een one-tier board de voorkeur Tim Stevens wereld, overigens net als veel van het denken over governance. In die wereld is de one-tier board gebruikelijk, een gezamenlijke raad van uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders. Wij hebben doorgaans een two-tier model. Als ik commissarissen of bestuurders naar hun voorkeur vraag, is het ze altijd om het even. Behálve als er conflicten ontstaan. Dan heeft one-tier de voorkeur, omdat je de problemen eerder ziet aankomen, zeggen ze. Wat heeft jullie voorkeur? Stevens: Dat is moeilijk om zo te zeggen. Het hangt af van de mensen en de organisatie. Wat je vooral niet moet doen, is te veel verstrikt raken in een model. Zeggen: ik ben nu two-tier, dus ik kan nooit samen met de raad van bestuur opereren, of andersom. Het heeft allebei voordelen, je kunt niet zeggen voor de Nederlandse nv is een two tierboard beter dan een one-tier, punt. Honée: Daar ben ik het mee eens. De one-tier boards bestonden al in een vergelijkbare vorm bij grote Nederlandse conglomeraten die in een dual headed-structuur zaten met de Engelsen, zoals Unilever, Shell en Reed Elsevier. Beide structuren hebben voor- en nadelen. Je moet kijken: welke commissaris past het beste bij welke soort vennootschap en hoe wordt de toezichtstaak ingevuld? Ik ben het met u eens dat het om mensen gaat. Maar wie bepaalt dan de invulling van de functie, de bestuurder of de toezichthouder? Honée: De toezichthouder/commissaris. Het gaat om de rol die hij zich aanmeet, hoeveel ruimte hij voor zichzelf creëert en in hoeverre hij kritisch is op de raad van bestuur, of juist meer volgend. Stevens: Maar ik herken wel wat u zegt, dat bij crisissituaties een one-tier board de voorkeur heeft. Het is echter de vraag of je als two-tier board op zo n moment de structuur moet omgooien. Tijdens een crisis is het vooral van belang dat de commissaris naar voren treedt, er bovenop gaat zitten. Dat betekent niet dat je meteen de statuten van de onderneming moet gaan veranderen. Er zijn de laatste jaren in de nonprofit sector en bij grote corporaties de nodige problemen geweest. Had een actieve one-tier board die kunnen voorkomen? Stevens: Een andere structuur had daar niet veel uitgemaakt, denk ik. De situaties zijn hetzelfde, of het nou een ziekenhuis is of een onderneming. Als de nood aan de man is, moet de toezichthouder veel uitvoerender zijn dan normaal. Honée: Ik denk dat bij dat soort instellingen de professionaliseringsslag onvoldoende is gemaakt. In de raden van commissarissen in die sector zitten soms mensen die niet per se zijn opgewassen tegen de taken die bij een crisissituatie horen. Ik geloof dat op die momenten niet het model doorslaggevend is, maar de kwaliteit van de mensen. Stevens: Precies. In iedere structuur kun je mismanagement plegen. Je kunt dan wel zeggen: het systeem moet anders, maar het komt op de kwaliteit van de mensen aan. Tim Stevens (43) studeerde rechten in Amsterdam. Hij is partner bij Allen & Overy en gespecialiseerd in ondernemingsen effectenrecht, in het bijzonder kapitaalemissies, overnames en openbare biedingen. In de Wet bestuur en toezicht, die dit jaar van kracht wordt, is opgenomen dat het aantal commissariaten dat iemand bekleedt beperkt moet worden. Wat vindt u daarvan? Stevens: Een belangrijke gedachte erachter, het doorbreken van het old boys-network, vind ik op zich een goed streven. De vraag is of je dat bereikt door de hoeveelheid commissariaten te beperken. Je maakt het moeilijker voor de zittende groep, iedereen gaat zijn posities zitten turven. Maar of je daarmee mensen in de raad van commissarissen krijgt die niet op de geijkte lijstjes staan, weet ik niet. Honée: Een commissariaat van een grote onderneming vraagt veel tijd en aandacht. Er is ergens een grens aan wat je kunt combineren, en dat is ook een van de aspecten van de Wet bestuur en toezicht. De vraag is wel of de criteria goed zijn geformuleerd. Het is wel zo dat commissarissen door de beperkingen van het aantal functies worden gedwongen goed over hun taak na te denken. Maar er is ook een keerzijde aan de medaille: komen bedrijven nog wel aan de benodigde kennis van ervaren bestuurders en commissarissen? Die groep is niet zo groot. En dan komt de Wet normering topinkomens er voor de not-for-profitsector nog eens overheen, waardoor de beloningen omlaag gaan, en je minder topmensen trekt. Honée: Goede mensen willen hebben, maar ze niet voldoende betalen, daar geloof ik niet in. 22. management scope nr /

13 interview Charles Honée (44) studeerde rechten en geschiedenis in Nijmegen en werkt als partner bij Allen & Overy. Hij is gespecialiseerd in fusies en overnames, kapitaalmarkttransacties en private equitygerelateerde transacties. Stevens: In de not-for-profit-sector ligt dat misschien anders, maar in het bedrijfsleven kun je dat inderdaad vergeten. Je wilt goede mensen hebben die verstand hebben van zaken. Dan moet je die goed betalen. Een ander onderwerp. Sinds de invoering van de code-tabaksblat hebben aandeelhouders meer invloed op het ondernemingsbestuur. Er ontstaat vaak discussie over het Rijnlands model versus het Angelsaksisch model, stakeholders versus shareholders. Welk model heeft jullie voorkeur? Stevens: Het Angelsaksisch model geeft veel meer helderheid. De bezwaren die leven tegen het shareholder-model dat er te veel focus is op de winstgevendheid op de korte termijn erkennen de Angelsaksen zelf ook. Maar de kortetermijnaandeelhouders bestrijd je niet met het Rijnlands model. De Angelsaksen hebben daar de oplossing niet voor, maar de Rijnlanders ook niet. Het aandeelhoudersmodel is consequenter. Een onderneming heeft maar één doel: winst maken. Iedere manager heeft als taak de waarde te vergroten, meer winst te maken op de lange termijn. Dan vind ik het raar dat je bij het inkleden van de rechtspersoon zegt: nee, het gaat om veel meer dan alleen winst. Hoezo? Natuurlijk moet je als bestuurder niet klakkeloos alles doen wat de aandeelhouder zegt, maar je doet het uiteindelijk voor de winst, en dus voor de aandeelhouders. Honée: Het mooie van een dubbelinterview is dat je ook een andere mening kunt hebben. Ik geloof wel in het Rijnlands model. Misschien komt dat doordat ik behalve rechten ook geschiedenis heb gestudeerd. In de VOC-tijd was de gedachte dat de aandeelhouders het geld verschaffen en het bestuur dat voor hen beheerde. Door de groei van de Nederlandse ondernemingen en een meer gespreid aandelenbezit zijn commissarissen geïntroduceerd als gezanten van de aandeelhouder. Hun rol is in de loop der tijd in Nederland veranderd. We hebben in de jaren 70 het structuurregime gekregen, en veel bedrijven hebben lange tijd beschermingsconstructies gehad, waardoor commissarissen veel meer aan de kant van het bestuur, of althans de onderneming zijn komen zitten. Ik vind dat het aandeelhoudersbelang moet worden bezien vanuit de middellange en lange termijn, en het Rijnlands model vormt daarvoor een aardige formule. De leiding van de onderneming bepaalt de strategie, zeker wanneer de aandeelhouders verspreid zitten. De opkomst op aandeelhoudersvergaderingen is doorgaans bedroevend laag, dus wat de aandeelhouders vinden, wordt vaak bepaald door een kleine minderheid. Stevens: Maar dat is een ander punt. Het aandeelhoudersmodel wil niet zeggen dat je moet doen wat de aandeelhouders zeggen, het gaat erom wat het richtsnoer van het management en de commissarissen is. Als je hen vraagt in één woord te omschrijven wat hun taak is, dan zeggen ze: waardecreatie. Niet het scheppen van werkgelegenheid of het onderhouden van leveranciers, nee, het gaat om winst. En voor wie is die winst? Voor de aandeelhouders. Waarom is het dan zo raar om te zeggen dat dát is waar je je op moet richten? Honée: In de governance code komt dat wel tot uitdrukking. Het belang van aandeelhouders is zwaarwegend, maar om te zeggen dat dat het enige belang is, daar hik ik tegenaan. Het is onderdeel van een integrale afweging. Aandeelhoudersbelang is het eerste waar je naar kijkt, maar dat wordt wel getoetst aan andere, langetermijnbelangen. Er zal geen bestuurskamer zijn waarin wordt gezegd: we zitten hier alleen maar voor het kortetermijnbelang van de aandeelhouders. Er wordt in die aandeelhouderscontext wel eens gesproken van de uitverkoop van Nederland. Ons industrieel erfgoed ABN Amro, Corus, Draka wordt verkocht. Beschermingsconstructies verdwijnen. Hoe kijkt u daartegenaan? Raken we niet te veel bedrijven kwijt? Stevens: Wat bedoelt u precies met kwijtraken? Neem de kroonjuwelen van de Nederlandse industrie Philips, Akzo, Shell. De aandeelhouders van die bedrijven zitten over de hele wereld. 70 tot 80 procent van een gemiddeld beursfonds wordt door buitenlanders gehouden. We zijn het al lang kwijt. Nederland heeft al lang niet meer voor het zeggen wat daar gebeurt. Als het gaat overnames of opsplitsingen van grote financiële instellingen, dan speelt de toezichthouder natuurlijk ook een rol. Had De Nederlandsche Bank bijvoorbeeld moeten ingrijpen bij de affaire-abn Amro? Honée: Men vond naderhand van wel. De rol die DNB nu heeft, wordt mede bepaald door wat daar is gebeurd. Stevens: Na de kredietcrisis hebben we moeten vaststellen dat onze banken niet crisisbestendig waren. In Nederland zeggen we dan: de rol van aandeelhouders bij banken is niet goed. Code Banken en Commissie-Maas benadrukken dat banken een nutsfunctie hebben, het gaat niet om de aandeelhouder, maar om de depositohouder. In de VS is het precies omgekeerd. Daar wordt dezelfde crisis aangegrepen om de aandeelhouder juist meer macht te geven de reden dat banken niet crisisbestendig waren, is omdat aandeelhouders niet genoeg grip hadden op het bedrijf, vindt men daar. Het is exact hetzelfde probleem, maar met twee totaal verschillende oplossingen. Men zoekt die oplossingen in structuren, terwijl eigenlijk blijkt dat je het toezichtmodel niet blind kunt vertrouwen. Leg eens uit? Stevens: De kapitaaleisen die aan banken worden gesteld, vanuit Basel II of het Capital Requirements Directive, De zwakste schakel is bepalend Charles Honée blijken niet voldoende te zijn. Nog steeds niet. Op dit moment is het volgens deze modellen veiliger om in een Spaanse obligatie te beleggen dan in een aandeel Shell. Honée: Beleggingen van een bank worden risicogewogen om de solvabiliteit van die bank te bepalen. En staatsobligaties worden gezien als een veiligere belegging dan dat aandeel Shell, terwijl dat helemaal niet zo hoeft te zijn, zoals is gebleken. Het model kent zijn gebreken. Stevens: En dat is inherent aan modellen. Die worden vastgesteld op basis van historische gegevens. Dat zag je bij de subprime crisis: het kwam bijna nooit voor dat iemand zijn hypotheek niet afbetaalde. Op basis van de geschiedenis kon je hypotheekleningen dus een hoge rating geven. Maar op een gegeven moment kwam toch de vraag bovendrijven: dat uitgangspunt dat ik alleen maar naar het verleden kijk om te kunnen zeggen wat er in de toekomst gebeurt, klopt dat eigenlijk wel? Dat doen we met banken ook. Hoe vaak gaat een Europees land failliet? Nou, sinds Napoleon niet meer. Op basis van de historische gegevens concludeert het model: dat gaat wel goed. Wat is dan de oplossing? Stevens: Je moet geen absoluut vertrouwen hebben in een model en meer vertrouwen op je gezonde verstand. Geef de lokale toezichthouder meer macht. Als zo n overname van ABN Amro zich aandient en je ziet een grote crisis zich ontvouwen, is het dan wel verstandig om op zo n moment door te gaan met het experiment van het opknippen van een grootbank? Of zeg je als toezichthouder: ik steek er een stokje voor? Honée: Die toezichthouder moet dan wel geëquipeerd zijn met voldoende kennis en ervaring. Stevens: Ja. Maar de gedachte dat je risico s honderd procent kunt uitbannen door meer structuren in te bouwen en meer modellen te gebruiken, is fictie. Honée: Zo zie je dat wat voor intern toezicht geldt de kwaliteit en ervaring van de mensen is het belangrijkst ook opgaat voor extern toezicht. Wie is primair verantwoordelijk voor het gedrag dat bij ABN Amro en andere banken tot zulke problemen heeft geleid? Stevens: Primair de bestuurder, want die neemt de beslissingen. Maar het is nu eenmaal zo dat je niet altijd een schuldige kunt aanwijzen als het fout gaat. Er wordt altijd geroepen de commissarissen zaten te slapen of de toezichthouder zat te slapen, maar dat is niet zo. Als er iets fout gaat, wil het niet zeggen dat je risicobeheersingssystemen dus niet werken. Die systemen vangen tachtig, negentig procent van de narigheid af. Maar het zijn geen risicouitbanningssystemen. Honée: De zwakste schakel is bepalend. Neem de gevallen van het gewiekste individu dat de systemen en trucs precies kent. Wet- en regelgeving en toezicht kunnen maar zo veel doen. Het moet geen schijnzekerheid creëren. Gezond verstand en ethiek blijven nodig en moeten komen van de bestuurders en commissarissen. Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur. 24. management scope nr /

14 column Kieskeurige koppensnellers Strategie bepalen is één. Onze 509 consultants zorgen voor implementatie. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. fotografie suzanne karsters Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen. In Engeland worden niet alleen ondernemingen aangespoord om actie te ondernemen als het gaat om meer diversiteit in de top, ook aandeelhouders en headhunters worden hierop aangesproken. In 2010 vroeg de Britse overheid Lord Davies de belemmeringen voor het toetreden van meer vrouwen in de board van Britse ondernemingen te evalueren en om vervolgens een strategie te formuleren. Op 25 februari 2011 presenteerde Lord Davies zijn plan van aanpak en negen aanbevelingen. Opvallend in deze aanbevelingen is het feit dat ondernemingen worden aangesproken, maar dat ook aandeelhouders en executive search companies worden aangespoord hun rol hierin beter op te pakken. Ondernemingen moeten hun eigen streefgetal bekend maken, bij voorkeur minimaal 25 procent, en ondernemingen moeten jaarlijks publiceren hoeveel vrouwen er in de board, in topmanagementposities en in het totale bedrijf zitten (aanbeveling 1 en 2). De Britse corporate governance code moet een eis opnemen dat beursgenoteerde ondernemingen hun beleid ten aanzien van diversiteit openbaar maken, inclusief de vooruitgang die is geboekt bij de doelstellingen, en Ook aandeelhouders en headhunters moeten zorgen voor diversiteit zij moeten in het corporate governance hoofdstuk rapporteren over de voorgaande drie aanbevelingen (aanbeveling 3 en 4). De chairman moet communiceren over de aandacht voor diversiteit bij benoemingsprocedures en aandeelhouders moeten de eerste vijf aanbevelingen in gedachten houden bij de beoordeling van voorgenomen benoemingen (aanbeveling 5 en 6). Vrijkomende posities voor commissarissen zouden vaker in advertenties moeten worden aangeboden (aanbeveling 7). Executive search ondernemingen zouden gezamenlijk een gedragscode moeten opstellen met afspraken over het bevorderen van diversiteit en met best practices met betrekking tot de relevante zoekcriteria, en gekwalificeerde vrouwen kunnen zowel oud-bestuurders vanuit het bedrijfsleven zijn, als ook vrouwen van buiten het geëigende netwerk, waaronder ondernemers, academici, ambtenaren en seniorvrouwen met een professionele achtergrond (aanbeveling 8 en 9). De aanbevelingen benadrukken het belang van transparantie door het afleggen van verantwoording over benoemingen en het diversiteitsbeleid. Persoonlijk spreken de laatste twee aanbevelingen mij erg aan, maar dan wel in de context van diversiteit in brede zin. Voor vrouwen én mannen geldt dat er vaker buiten het geëigende netwerk kan worden gezocht. Anders krijg je dat vrouwen op meerdere aspecten diversiteit toevoegen, zowel geslacht, als leeftijd, achtergrond en nationaliteit. Of zoals Jos Streppel het omschreef in het voorwoord van de Nederlandse Female Board Index in 2010: Killing two birds with one stone. Misschien kunnen de Nederlandse headhunters eens kijken hoever de Engelse collega s zijn gevorderd met hun gedragscode? nr /

15 inter view Goede leiders spiegelen continu De klant eerlijk zeggen waar het op staat, daar houdt Anja Montijn-Groenewoud van Accenture van. Ze is ook niet bang binnen de eigen clan slecht leiderschap te hekelen. Soms vraag ik: zou jij je zoon of dochter zo willen laten werken? Interview Tineke Bahlmann Tekst Paul Groothengel Fotografie Ad Nuis erbinding maken met mensen. Dat is Anja Montijn-Groenewoud ten voeten uit. De directeur van Accenture Nederland benadrukt telkens het belang en het plezier van verbinding maken en houden. Of het nu gaat om de relatie met haar klanten, de relatie tussen Accenture-partners en hun medewerkers, of het sponsorship dat Accenture aangaat met Toneelgroep Amsterdam. Ze werkt al 23 jaar voor Accenture, schoof van de collegebanken door naar een junior-positie bij wat toen nog Andersen Consulting heette. Sinds 2006 is ze directeur Nederland, daarnaast leidt ze de tak resources (de markt voor chemische industrie, energie, utilities en natuurlijke hulpbronnen) voor de regio Benelux en Frankrijk. Toen Montijn-Groenewoud twaalf jaar geleden ze was binnen Accenture al partner een andere weg in wilde slaan, kreeg ze de gelegenheid om twee jaar lang postdoctoraal te studeren in leiderschapsontwikkeling en counseling. Daarmee volgde ze haar passie, maar ze wilde wel graag de verbinding met Accenture houden. Die wens bleek 28. management scope nr /

16 interview wederzijds: Ik kon twee dagen per week blijven werken voor Accenture en me verder volledig richten op mijn studie. Heel bijzonder natuurlijk, want ik wist niet eens wat ik concreet wilde na die opleiding. Daarna koos ze toch weer fulltime voor Accenture, waar ze geniet van de klanten ( die houden me scherp ) en haar medewerkers ( gemiddeld 29 jaar, veeleisend, zelfbewust, superintelligent en inspirerend ). Anja Montijn-Groenewoud vertelt over de kernactiviteiten van Accenture: Dat zijn consultancy, technology services & outsourcing. Menigeen associeert Accenture nog vooral met SAP-implementaties. Dat is een erfenis uit ons verleden, vijftien jaar geleden maakten SAP-implementaties nog zo n zeventig procent van onze omzet uit. Maar we hebben ons sindsdien veel breder ontwikkeld, we werken bij onze klanten nu veel meer vanuit een integrale benadering. We kijken voor en met de klant hoe wij zijn probleem kunnen oplossen, en daarbij waarde kunnen creëren. Als een klant ons vraagt om eens naar zijn logistieke systeem te kijken, zeggen wij: analyseer eerst je totale supply chain, en mogelijke knelpunten daarbinnen. Dan zie je waar het beter kan en welke itsystemen je eventueel moet implementeren. Onze rol gaat dan veel verder dan het implementeren van een of ander itsysteem, we zorgen dan vooral dat we klantprocessen efficiënter of goedkoper maken. Consultancy en outsourcing zijn erbij gekomen. SAP-implementaties doen we ook nog steeds, maar die zorgen voor nog hooguit twintig procent van onze omzet. Wie beschouwt u dan als grootste concurrenten? De strategen zoals McKinsey en Booz Allen Hamilton of eerder it-dienstverleners als Ordina en Logica? Eigenlijk geen van allen. De kern van onze business is dat we de werelden van strategie en technologie met elkaar verbinden en pas weggaan als het probleem van de klant echt is opgelost. Waarbij we graag op voorhand afspraken met de klant maken over het eindresultaat; we laten ons daar dus deels op afrekenen. Overigens praat ik niet graag over concurrenten, ik ga liever uit van eigen kracht. Ik ben opgevoed met het spreekwoord: er is genoeg voor iedereen. Wij varen onze eigen koers en kijken daarbij alleen naar onze klanten, niet naar hetgeen onze concurrenten wel of niet doen. Dat kan uitgelegd worden als een milde vorm van arrogantie. Misschien wel. Voor mij telt dat wij met een groei van ruim tien procent aanmerkelijk harder groeien dan andere partijen in onze sector. Ik denk omdat wij de juiste dingen doen voor onze klanten; we gaan niet uit van de oplossingen die wij kunnen bieden, maar van hun problemen en hoe we kunnen helpen om waarde te creëren. Maar als jullie huidige positionering bij veel marktpartijen nog niet helemaal duidelijk is, hoe weten prospects dan wanneer ze Accenture moeten bellen? Ik geef het direct toe, daar hebben we nog werk te verrichten. Maar toch, tachtig procent van de 25 AEX-bedrijven mogen we tot onze klantkring rekenen. Onze klant ASML kent ons vooral van onze outsourcing-activiteiten, net zoals Philips voor wie we de processen regelen rond alle reserveonderdelen voor de medische tak. En bij Unilever en Shell doen we weer hele andere dingen. We moeten onze klanten nog beter informeren over wat we verder zoal kunnen. Waar is Accenture nou écht goed in? In het doorvoeren van grote veranderingen, van begin tot eind. Als een multinational de EBITDA met jaarlijks achthonderd miljoen euro wil verbeteren, kun je niet anders dan ingrijpen in kernactiviteiten en -processen. Daar moet je dan wel de nodige sectorkennis van hebben, en met een integrale blik kunnen inzoomen op de werkelijke problemen. Wij hebben bewezen dat we daar goed in zijn. Wat daarbij helpt, is dat wij een mondiaal werkend bedrijf zijn, net als veel van onze klanten. Accenture telt wereldwijd zo n Wij kijken alleen naar onze klanten, niet naar wat de concurrentie doet werknemers, waarvan tachtigduizend in India; daar zitten niet alleen it-ers, maar ook veel onderzoekers en strategisch analisten. In Nederland werken we momenteel met mensen. Kunt u een voorbeeld geven van hetgeen Accenture voor een klant heeft gedaan? We hebben bijvoorbeeld de geautomatiseerde paspoortcontrolepoortjes op Schiphol ontwikkeld en geïmplementeerd. Bij dat hele traject zijn we al jaren betrokken. We werken ook steeds vaker in allianties. Voor Amsterdam Smart City, een project dat als doel heeft in Amsterdam zoveel mogelijk energie te besparen met de inzet van slimme technologie, hebben we met Alliander een smart grid bedacht. Dat loopt van het uitrusten van woningen met slimme meters en energiedisplays tot het vergroenen van de Utrechtsestraat, waarbij we met winkeliers en de gemeente samenwerken om deze winkelstraat om te toveren tot de meest energiezuinige en milieubewuste straat van Europa. Terug naar uzelf. Het is voor Nederlandse begrippen heel bijzonder dat u als vrouw al zo lang aan de top staat en daarnaast ook perioden heeft gehad waarin u parttime werkte en tijd kon nemen om te studeren. Tja, dat soort zaken vinden we in dit bedrijf redelijk normaal. We hebben hier, zolang ik me dat kan herinneren, totaal geen aanwezigheidscultuur. Maar we focussen met elkaar des te meer op resultaat. Iedereen hier weet heel duidelijk wat zijn opdracht is, welke parameters tellen. Maar performance van de vijfentwintig aan de AEX genoteerde bedrijven, hen vergeleken met de belangrijkste wereldwijde concurrenten in hun industrie. Daar komen we volgende maand mee naar buiten, maar wat we al kunnen zien is dat de twee factoren waarin de Nederlandse bedrijven achterblijven, zijn het commercialiseren van innovaties en de beperkte aanwezigheid in opkomende markten. Plus het gebrek aan vermogen om talent in mensen naar boven te halen, om mensen te laten excelleren. We hebben in Nederland, crisis of niet, nog steeds last van een zesjesmentaliteit. Dat merken we ook geregeld in ons advieswerk: als we een klant helpen om kostenefficiënter te werken, is het verrassend hoe lang mensen in de top van zo n bedrijf kunnen studeren op mogelijke oplossingen. Als er een plan van aanpak ligt, kan er nog rustig een jaar overheen gaan voordat er iets gebeurt. Het ontbreekt veel Nederlandse bedrijje krijgt daarbij wel de mogelijkheid het op je eigen manier aan te pakken. En of je dat fulltime of parttime doet, hier op kantoor, bij de klant of elders, is niet tot nauwelijks relevant. Wij stimuleren onze mensen om te werken waar ze willen. Dat draait om vertrouwen en loslaten, maar dat kan ook steeds makkelijker, dankzij technologie. Ons kantoor is geen werkplaats maar een ontmoetingsplaats. Kennisuitwisseling is niet meer fysiek gebonden, zeker de jongere generatie wisselt enorm veel kennis met elkaar uit via allerlei sociale media. Daar maken wij gebruik van, maar onze mensen blijven primair gericht op het behalen van het gewenste resultaat. Bij veel Nederlandse bedrijven schort het eraan dat ze niet duidelijk formuleren wat ze van hun mensen verwachten. Hoe presteren Nederlandse bedrijven in uw ogen? We hebben net een grootschalig onderzoek gedaan naar de Anja Montijn-Groenewoud (49) Opleiding Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Postdoctorale opleiding counseling in context, Universiteit van Utrecht Loopbaan Per 1 oktober 2012 Global Director Management Consulting Resources Industrie heden Managing Director Resources Industrie voor Benelux en Frankrijk heden Managing Director Accenture Nederland Diverse Functies Resources Industrie( Chemie, Olie, Utilities) 2001 Partner Accenture 1989 Consultant Accenture Thuis Getrouwd en een dochter Interesses Leiderschapsontwikkeling, architectuur, moderne kunst, bergsport Meer over Anja Montijn-Groenewoud op management scope nr /

17 interview ven aan executiepower; ga je de grens over, dan is dat meteen anders. Blijkbaar zit dat dan toch in onze cultuur. U hekelt de Nederlandse zesjescultuur. Ik herken dat bij mijn studenten: de buitenlanders werken veel harder dan de Nederlandse studenten. We hebben echt last van die houding dat iedereen gelijk moet zijn. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Ik vind juist dat we topprestaties veel explicieter moeten waarderen. In veel bedrijven worden mensen totaal niet aangesproken op wat ze doen, of niet doen. Er is geen feedback, niemand spreekt elkaar aan. Binnen Accenture houden we zeer frequent performance reviews, we spiegelen continu. Hoe ontwikkelt Accenture jong talent? We doen niet aan ingewikkelde traineeships, je leert door direct mee te draaien in adviestrajecten bij de klant. Door je af te zonderen in een opleidingscentrum steek je niet meer op, maar wel door te leren on the job en van je direct leidinggevende. Als bij ons talentvolle adviseurs vertrekken, is de meest gehoorde reden dat hun manager hen niet meer inspireert. U bent gefascineerd door leiderschapsontwikkeling. Mijn stelling is dat een goede leider in eerste instantie zichzelf moet kunnen leiden, moet weten wie hij is. De bron is persoonlijk meesterschap. Hoe vult u het begrip leiderschap in? Ik geloof dat leiderschap de knop is tot alles wat ertoe doet. Goed leiderschap is voor mij op de juiste momenten opstaan, helder zijn, maar ook goed luisteren. En vooral: eerlijk durven zijn tegen een klant, de dingen bij de naam durven noemen. En inderdaad, als je een goede leider wilt zijn, moet je goed weten wie jij bent in relatie tot je mensen en tot je klanten. Onze partners zijn gemiddeld 45, zij sturen veel twintigers aan. Kritisch naar onszelf kijkend, gaat dat mij in sommige gevallen nog niet inspirerend genoeg. Daarmee bedoel ik taakgericht, geen dialoog, een opdracht over de muur gooien met daarbij een Inleven moet. Met louter verstand en analyse kun je geen leiding geven vrijwel onhaalbare deadline. Dat vind ik uitermate slecht leiderschap. Hoe gaat u daar dan mee om? Dan vraag ik soms: zou jij je kind hier willen laten werken? Zou jij willen dat hij net zo wordt behandeld zoals jij jouw mensen behandelt? Het is mijn taak ervoor te zorgen dat onze partners zich meer inleven in de jongere generatie. Je kunt allang niet meer leiding geven met louter verstand en analyse. Daarvoor zijn er ook te veel onzekerheden, je hebt nooit alle data. Joseph Jaworski heeft daar het mooie boek Synchroniciteit over geschreven, waarin hij onder meer stelt dat je onbewust veel meer kennis hebt dan je denkt. En dat je moet leren jezelf en anderen daarop te laten acteren. Zo geef je mensen de ruimte om de dingen op hun eigen manier te doen. En dan boor je hun onbenutte potentieel aan. Ook dat is leiderschap. U vraagt de partners van Accenture om meer los te laten, vertrouwen te geven en minder blind te varen op data en analyse. Maar het is crisis en ze zijn wel eindverantwoordelijk voor een aantal klantrelaties, neem ik aan. Inderdaad, en dat is een interessant dilemma. Maar spannende tijden vragen al snel om een andere aanpak. Vooral jongere mensen pakken dat heel snel op, is mijn ervaring. Sinds 2008 is de adviesmarkt competitiever dan ooit, we moeten nu met adviezen komen die onze klanten echt op een hoger plan brengen, en meerwaarde creëren. Welke waarden drijven u, in uw leven en uw werk? Ik loop nu tegen de vijftig en zit in de levensfase dat je wilt teruggeven aan de samenleving. Dat is een zeer essentiële vraag. De belangrijkste waarde is voor mij integer met mijn klanten omgaan. Alleen maar dingen doen en adviseren die een organisatie echt verder helpen, zodat ik iedere euro waard ben die ik mijn klant kost. Een andere waarde is voor mij respect. Respectvol omgaan met medewerkers en klanten betekent bijvoorbeeld dat je eerlijk zegt waar het op staat. Niet pappen en nathouden. Ook als iemand structureel niet goed presteert, moet je de knoop kunnen doorhakken: het is hier voor jou nu afgelopen. Elkaar de spiegel voorhouden in voor- en tegenspoed, ook dat is leiderschap. Een andere waarde, en die geldt met name voor Accenture als geheel, is duurzaamheid. Niet alleen in ons eigen handelen, maar ook in de omgang met onze klanten. Ik vind dat in ieder voorstel aan onze klanten het woord duurzaamheid moet terugkomen. Laatst had ik een discussie met een collega over zijn proposal aan een klant. Dat ging over de omvorming van diens totale supply chain, maar het woord duurzaamheid ontbrak. Mijn collega zei desgevraagd dat zijn klant het daar niet over wilde hebben. Maar met verduurzaming is juist veel te winnen in supply chains. De uitdaging is dan net zo lang met die klant te praten totdat hij begrijpt dat verduurzaming helemaal geen geld hoeft te kosten, maar juist veel kan opleveren. Als je in goede verbinding staat met zo n klant, moet je hem daarvan kunnen overtuigen. Tineke Bahlmann is commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie. SAY NO TO BOTTLED WATER Hello, we are jointhepipe.org, a community of tap water drinkers. Become more sustainable and invite all the people in your company to drink tap water only. With the proceeds of our bottles and tap stations you support our dream to bring drinkable water to those without. Join us now! Call or esther@jointhepipe.org 32. management scope

18 dossier Security mat transparant iglass: mat of transparant met één druk op de knop iglass is een revolutionair glasproduct dat met één druk op de knop van mat naar transparant verandert. Dit principe is gebaseerd op een matte krilstalfolie in de dubbele glaswand. Door een elektrische stroom op de folie te zetten, richten de kristallen zich en wordt de wand volkomen transparant. Ideaal in bijvoorbeeld spreekkamers of een kantoorruimte waarin u alle openheid of juist in alle rust wilt werken. In de matte staat is iglass bovendien uitermate geschikt om presentaties op te projecteren. Neem voor de mogelijkheden contact op met ons verkoopkantoor of bezoek onze site. Nu ict een kritisch bedrijfsmiddel is, wordt het thema security almaar prominenter. Ondernemingen dienen de risico s rond beveiliging en continuïteit financieel inzichtelijk te maken. 36 Wim Henk Steenpoorte Risico s voorspelbaar maken met ict-oplossingen 40 Analyse Informatiebeveiliging is achterhaald iglass EuropE postbus am HEErEnvEEn TElEfoon: Dossier in samenwerking met HP

19 Vertrouwen kent vele vormen De wens om dicht bij de klant te willen zijn, maakt het thema informatiebeveiliging almaar prominenter. Wim Henk Steenpoorte, bestuurslid bij SNS Reaal, zorgt dat informatie niet op straat ligt. Interview Bart Hogendoorn Tekst Leo Klaver Fotografie Anouck Wolf dossier inter view Wim Henk Steenpoorte (48) Opleiding Universiteit van Amsterdam (Informatie Management) Loopbaan heden lid rvb SNS Reaal 2008 Directievoorzitter Reaal Directeur Project & Change Management Reaal ITC Manager Ogilvy Nederland Manager Hooge Huys Nevenfuncties Voorzitter rvc Meetingpoint, Lid rvc VAN, Lid sectorbestuur schadeverzekeringen. Interesses Gezin, zeilen Thuis Getrouwd, drie kinderen emakkelijk en snel bankieren is wat de consument wil. In de toekomst wordt het steeds gewoner om bankzaken met de mobiele telefoon te regelen. Omdat informatie niet in de verkeerde handen mag vallen, wordt security steeds belangrijker. Wim Henk Steenpoorte, lid van de raad van bestuur en chief technology officer van bankverzekeraar SNS Reaal, praat erover met Bart Hogendoorn, directeur HP Nederland. Geldzaken moeten eenvoudig zijn. Dat is het antwoord van SNS Reaal op het steeds complexer worden van financiële producten in de afgelopen periode. Het zou mooi zijn als ik deze filosofie de komende tijd wat breder kan uitdragen. Dat is de kern waar ik voor sta, zo zegt Wim Henk Steenpoorte, die behalve een uitstapje van drie jaar als ict-manager bij Ogilvy altijd heeft gewerkt bij een financiële instelling die behoorde, of op enig moment ging behoren, bij wat nu SNS Reaal heet. Vanaf 1986 zag Steenpoorte hoe SNS door fusies en overnames van onder meer Hooge Huys, Winterthur, AXA, Zwitserleven en Reaal doorgroeide tot Nederlands op drie na grootste financiële instelling: het heeft alleen ING, Rabobank en ABN Amro nog voor zich. Hij zag en ziet ook hoe de verliesgevende vastgoeddochter van SNS Reaal al enige tijd zo ongeveer driekwart van de winst opslurpt en hij weet dat de bankverzekeraar nog 850 miljoen euro aan verleende steun aan de Nederlandse Staat moet terugbetalen. Het zou goed zijn als SNS Reaal blijft bestaan, is alles wat Steenpoorte er op de dag van het interview over wil zeggen. Plus: We onderzoeken verschillende opties, om daarna over te gaan op het onderwerp van het gesprek security, risico s en een afgeleide daarvan: vertrouwen. Dat laatste heeft uiteraard een directe link met de financiële crisis die nog steeds in Europa woedt. U werkt al lang in de financiële sector. Wat maakt deze sector voor u zo aantrekkelijk? Ik vind het vak bankieren en verzekeren boeiend. Je hebt en maakt producten en diensten die belangrijk zijn voor mensen, hoewel het pas vaak laat in het leven van een mens duidelijk wordt wat je aan een bepaald product hebt, neem bijvoorbeeld een levensverzekering of een verzekeringspolis. In een dergelijke lange relatie is het vertrouwen dat je hebt bij de klant en in de branche een zeer belangrijk element. Boeiend vind ik ook het werken aan het realiseren van excellent operationeel management. Dat aspect is jarenlang wat onderbelicht geweest. De winsten in onze industrie waren in de afgelopen decennia dermate ruim dat de druk om strak en goed operationeel management te bedrijven niet zo groot was. Operationeel management binnen de financiële sector is enorm aan verandering onderhevig en dat maakt dat SNS Reaal qua bedrijfsvoering, net zoals vele andere financiële instellingen, nu veel meer een normaal bedrijf is. Met name het element vertrouwen is de laatste jaren een big topic geweest Vertrouwen heeft verschillende verschijningsvormen. Bij de klant gaat het om wat hij redelijkerwijs had mogen verwachten. Aan de bedrijfskant gaat het vooral over financiële stabiliteit. Wat dit laatste betreft heeft de financiële industrie het gewoon zwaar. En er is zoiets als maatschappelijk vertrouwen. Overheden helpen banken om in de crisis overeind te blijven. Maar gaan instellingen ver- Meer over Wim Henk Steenpoorte op management scope nr /

20 DOSSIER interview antwoord om met de ruggensteun die ze krijgen van de overheid? Het Liborschandaal in Engeland laat zien dat financiële instellingen tot op de dag van vandaag niet goed omgaan met dit maatschappelijk vertrouwen. De affaire leert dat de cultuurverandering die moet gaan plaatsvinden in onze industrie een buitengewoon taai onderwerp is. Nog lang niet iedereen heeft bijgeleerd en zijn gedrag veranderd. De affaire laat ook zien dat de bovenliggende managementechelons niet meer echt op de hoogte zijn van wat er werkelijk allemaal gebeurt. Managers snappen wel hun producten, maar doorgronden niet meer hun eigen bedrijfsprocessen. Dat vind ik een zorgelijke ontwikkeling. Heeft SNS een specifieke strategie die benadrukt of onderstreept dat SNS Reaal het vertrouwen waard is? En waarmee het zich kan onderscheiden in de branche? Van origine waren wij bij er bij Reaal op gericht om verzekeringen te bieden voor gemiddelde Nederlanders. SNS Bank wilde de spaarzin bevorderen. Dat is in de wilde groei van de afgelopen decennia wellicht enigszins ondergesneeuwd geraakt. Om weer naar onze roots terug te keren is in 2008 gekozen voor het thema eenvoud in geldzaken. Het streven van SNS Reaal is om dicht bij de klant te zitten. We denken dat de Nederlandse consument niet zit te wachten op grote anonieme financiële molochs waarmee geen persoonlijke relatie is op te bouwen. We denken dat er behoefte is aan relatief kleinschalige financiële instellingen die als merk en imago dicht bij de klant staan of daar naartoe aan het bewegen zijn. In onze groep zitten heel veel banken- en verzekeringsmerken met ieder hun eigen propositie en eigen klantgroep. In onze strategie past niet dat we dat op een grote hoop vegen. Financiële instellingen zijn een combinatie van financiële producten en technologie. Hoe maakt u als chief technology officer uw keuzes wat betreft investeringen in ict? Een deel van het besluitvormingsproces omvat het vragen aan ons management committee, een managementlaag net onder het bestuur, waar volgens hen belangrijke hotspots zitten om ontwikkelingen te laten plaatsvinden. De raad van bestuur beziet vervolgens of de ideeën die door businessunits worden aangedragen goed zijn, een goede business case kennen, en voldoende vooruit kijken. Wanneer wordt er voldoende vooruit gekeken? In ieder geval als het woordje app wordt genoemd. Ik zie een sterke beweging richting mobile apps. Mijn persoonlijke inschatting is er steeds meer apps komen die kunnen draaien op meerdere platforms. Apps zijn te installeren in Google Chrome, maar ook in nieuwe explorer-versies. Apps worden veel belangrijker dan in het verleden gedacht. De apps komen en zijn er niet alleen voor portable devices, maar ook voor de desktop, laptop, smartphones of de tablet. Dat is de nieuwe wereld. Met een app is een customer interaction te krijgen die als prettig wordt ervaren. Dat sluit goed aan bij het streven van SNS om met merken dicht bij de klant te zitten. Overigens is het bankbedrijf verder in deze ontwikkeling dan de verzekeringstak. In hoeverre loopt de verzekeringsbranche hierin achter ten opzichte van het bankbedrijf? Internetbankieren behoort zo ongeveer tot de basisfunctionaliteiten van een bank. Bij verzekeraars wordt dat niveau lang niet gehaald. Verzekeraars lopen zo ongeveer twee tot drie generaties achter op de banken. In de verzekeringstak is interactie via het net met de klant nog onderontwikkeld. Natuurlijk is op internet een verzekering af te sluiten, maar dan moet die verzekering wel gemakkelijk zijn. Wordt het ingewikkeld, dan lukt het al niet meer via internet. Een lopende polis inzien via internet? Kan vaak niet. Muteren van een polis? Gaat niet. Soms is het mogelijk een formulier te versturen en krijg je als je geluk hebt antwoord dat het verzoek is ontvangen. Het goede nieuws is dat de teruglopende rendementen bij verzekeringen zeker zullen helpen deze achterstand te reduceren. Net als in het bankbedrijf moeten we bij verzekeringen toe naar een situatie waar een klant of intermediair op internet of via een app zelf het nodige kan doen. Dan ontstaat er een beter contact met de klant en kunnen de kosten in de keten omlaag. Wordt het contact met de klant niet vanzelf beter nu de overheid heeft bepaald dat intermediairs transparanter moeten zijn in wat zij rekenen voor adviezen? Als aanbieder word je inderdaad door deze ontwikkeling als vanzelf een bepaalde kant opgezogen. We worden veel meer dan vroeger direct door klanten benaderd. We proberen hierop in te spelen. Een nieuwe ontwikkeling is bijvoorbeeld dat mensen via de webcam op hun pc thuis live-advies krijgen, alsof ze met een medewerker van de bank aan tafel zitten. Ik geloof heilig in een goed advies, daar mag best een prijs aan hangen, maar er zijn ook veel contactmomenten tussen aanbieder van producten en klant die niet adviesgevoelig zijn. Je zou dat als Cybercrime is de meest dynamische kant van security kans voor SNS Reaal kunnen labelen om directer met de klant in contact te komen. Zijn er ook nadelen verbonden aan deze ontwikkeling? Het kan voorkomen dat een klant, omdat hij voor advisering moet betalen en op de factuur ziet hoeveel dat is, hij zijn adviseur niet of niet tijdig benadert. Ik maak me zorgen over deze ontwikkeling omdat financiële producten op het ogenblik in stukjes worden geknipt om ze voor de klant duidelijker te maken. De klant beslist welke stukjes hij gaat afnemen. De verantwoordelijkheid wordt daardoor de facto bij de klant gelegd. En dan..? We hebben in het verleden met elkaar geprobeerd om hybride producten te leveren die meerdere dingen tegelijkertijd doen: risico s afdekken, sparen of beleggen. Dat is te ingewikkeld, zo blijkt. Het is een belangrijke bron van misverstanden. Onze missie eenvoud in geldzaken komt uit die notie voort. Uit complexiteit komt veel ellende voort, ook in de financiële industrie. Eenvoud in geldzaken is een simpel zinnetje, maar daarin zit veel meer dan je aanvankelijk denkt. Het grote risico van ontbundelde producten is dat de klant uiteindelijk met een mandje deelproducten zit waarvan het de vraag is of het zijn probleem oplost. De financiële wereld kan echter zeggen: je hebt zelf gekozen en je zoekt het voor de rest maar lekker zelf uit. Ik denk dat dit wel eens de volgende woekerpolisaffaire zou kunnen worden, omdat elke component nu eenmaal zijn eigen eigenschappen en lifecycle heeft. Het brengen van informatie en producten dicht bij de klant levert zoals u zegt een risico op, omdat de klant de samenstelling van zijn financiële productenpakket moet managen. Daarnaast komt het mij voor dat er daardoor ook voor security bijzondere aandacht moet zijn. Met het dicht bij de klant willen zijn, het ter beschikking stellen van informatie dicht bij de cliënt, wordt het thema informatiebeveiliging steeds belangrijk. Daar zie je wel een trade-off. Je brengt info dicht bij de klant in kleine apparaatjes en dan wil je ook nog eens dat de userinterface heel prettig is. Hoe makkelijker, hoe lekkerder. Mensen willen snel iets kunnen doen, willen langs een near field detector lopen om te kunnen betalen. Dat kunnen, in combinatie met het beveiligen van vertrouwelijke informatie, is lastig. Waar stopt de verantwoordelijkheid voor de financiële sector? Soms moet je een stukje verantwoordelijkheid naar je toehalen die je eerder niet had. Een voorbeeld. Veel cybercrime kan er zijn omdat pc s van klanten met virussen geïnfecteerd zijn. Soms maken wij bij cliënten pc s schoon en dan treffen we meer dan één virus aan. Strikt genomen zouden we kunnen zeggen dat een schone pc de verantwoordelijkheid is van de klant, maar dat doen we niet, hoewel we graag willen dat de klant zijn eigen verantwoordelijkheid pakt. Wij hebben hier als financiële sector een rol in. Met elkaar hebben we in het verleden immers nagedacht over welke interactie we met de klanten zouden toestaan. We wisten welke risico s daar in potentie aan verbonden kon zijn. Dan moet je ook je eigen verantwoordelijkheid pakken. Gesproken over cybercrime, bent u niet bang dat het dweilen met de kraan open wordt? De Rabobank laat pasjes niet meer zonder meer in het buitenland werken om skimmen ervan te voorkomen. Hoe kijkt u daar tegenaan? Cybercrime is by far de meest interessante en meest dynamische kant van security omdat het steeds verandert. Maar er zijn ook securityzaken die we goed kunnen aanpakken met ict-oplossingen die risico s in de systemen voorspelbaar maken. Om cybercriminelen van repliek te dienen voeren we regelmatig securityscans uit van nieuwe ontwikkelingen die zich aan de horizon aandienen. Bij SNS Reaal houdt een team van vijftig tot honderd mensen zich zowel operationeel als tactisch met cybercrime bezig. Het maken van een vuist tegen cybercrime doen we overigens in samenwerking met andere instellingen. Niet dat het een gezamenlijk project is, maar we werken op diverse niveaus op dit terrein nauw met elkaar samen, al zou het alleen maar zijn omdat we werken met een gedeelde betalingsinfrastructuur. Zou security een differentiator kunnen zijn? De een zegt: onze producten en services zijn overal goed toegankelijk. Zou een ander kunnen zeggen: bij ons gaat veiligheid voor? Dat is niet de richting die we uit willen. De behoefte aan informatie aan je vingertoppen is niet te stoppen. Waar staat SNS Reaal over twee jaar? SNS Reaal heeft dan stappen gezet om het verzekeringsbedrijf meer te laten werken zoals dat in 2014 kan met inzet van technologie. In dat jaar zullen we ongetwijfeld ook meer gebruikmaken van sociale media om nog dichter bij het dagelijkse leven van mensen te kunnen staan. En zullen we weer nieuwe methoden en technieken hebben gevonden om de business case van cybercriminelen zo goed mogelijk te verstoren. Bart Hogendoorn is managing director van Hewlett-Packard Nederland. 38. management scope nr /