Het DNHS PEP- programma

Transcriptie

1 Het DNHS PEP- programma Module 4: Hoe lopen de hazen?

2 2

3 Je weet dat in organisaties gelijk hebben niet altijd betekent dat je ook gelijk krijgt Maar hoe werkt dat nu eigenlijk? Dat is waar deze module Hoe lopen de hazen over gaat. Over de onderstroom in de organisatie. Hi mede- professional, Voor je ligt de vierde module van het PEP- programma in de printversie. Het onderwerp van deze vijfde module is de onderstoom of de politieke laag in de organisatie. We hebben er allemaal mee te maken, de vraag is alleen hoe je er achter komt hoe die laag in elkaar zit en hoe hij werkt. Deze module geeft je uitle g over deze onderstroom en geeft je handvatten hoe je zicht krijgt op en leert werken met diezelfde politieke laag. Laat die achterkamertjes nu maar komen J Deze printbare versie maakt minimaal gebruik van afbeeldingen en kleuren (alleen op de scheidingspagina s tussen de verschillende onderdelen van de module) EN is gemaakt op tweezijdig printen Succes en veel Kracht!! Marischka Setz 3

4 4

5 Inhoudsopgave Deze vierde module van het PEP- programma bestaat uit de volgende onderdelen: Inleiding 3 Deel I Hoe lopen de hazen De basistekst van de site 7 Deel II De bedrijfskundige achtergrond van de formele en informele organisatie De tekst van de verdieping op de site 13 Deel III Ik ben gewoon niet van de politieke spelletjes Een tip uit het GRATIS Weg met de Werkstress!! - programma over achterkamertjes op je werk 19 5

6 6

7 Deel 1 Hoe lopen de hazen 7

8 8

9 Hoe lopende hazen Weten hoe de hazen in de organisatie of binnen een afdeling lopen, helpt je onderdeel van het proces te zijn en daarmee invloed op de gang van zaken te hebben. Hoe lopen de hazen is een Nederlands spreekwoord dat er naar verwijst dat je voorzichtig te werk gaat en eerst bekijkt hoe de verhoudingen blijken te liggen, voordat je tot actie over gaat. Een eigenschap die in organisaties het verschil kan betekenen tussen succes hebben en direct buiten de groep liggen. En als je buiten de groep ligt heb je geen invloed meer op de voortgang en de beslissingen die worden genomen. Je hebt jezelf letterlijk buiten spel gezet, buiten het politiek spel in de organisatie gezet. Werken in een organisatie betekent werken binnen een politieke arena waarbij macht en invloed (gelijk krijgen) net zo belangrijk zijn als inhoudsdeskundige zijn en gelijk hebben. Waarom? Omdat de belangen en doelen van alle betrokkenen, bestuurders, klanten, samenwerkingspartners, collega s, leidinggevenden en van jezelf flink uiteen kunnen lopen. Om invloed uit te kunnen oefenen heb je het vermogen nodig om tussen die belangen door te kunnen laveren om jouw eigen doel en het organisatie doel te bereiken. Daarom is het belangrijk tijd te nemen om na te denken hoe de verhoudingen binnen de organisatie liggen en hoe jij je daarbinnen en daartussen kunt bewegen. Met andere woorden: om te weten hoe de hazen lopen. Hazen lopen nu eenmaal hun hazenpaden en wijken daar niet graag van af. Waarom niet? Omdat hazen kwetsbaar zijn en bekende hazenpaadjes nu eenmaal de grootste kans geven om ongeschonden in veiligheid te komen. Het zijn dit soort automatismen die zorgen dat we gedurende de dag een bepaalde productiviteit kunnen halen. We hoeven namelijk niet overal afzonderlijk over na te denken. De hazenpaden die we kennen hebben in het verleden hun nut en bruikbaarheid bewezen, en tenzij we er bewust over nadenken zullen we vanzelf op deze automatismen terugvallen. Een van de systemen die we in het politieke spel terug zien is groepsdynamiek. Elke organisatie, elke afdeling en elk team heeft daar mee te maken. Binnen de groep heeft iedereen zijn rol. Welke rol jij in de groep neemt is mede afhankelijk van: De rol die je gewend bent om te nemen (die je normaal altijd in een groep neemt); De rollen die anderen in de groep al hebben. 9

10 Als er al een leider van de groep is, is er geen ruimte voor jou om de leidersrol op je te nemen. Als je formeel wel de leiding hebt, omdat je bijvoorbeeld de leidinggevende of de projectleider bent, ontstaat er frictie tussen het formele en het informele circuit. Een voorbeeld Een mooi voorbeeld hoe inzicht in de informele of politieke laag van de organisatie vind ik het volgende verhaal (dat ik vond op internet): In groep 7 maakte ik deel uit van een groep van 6 meisjes. Onder strenge leiding van een van de meisjes maakten we samen een tekenboek, dat aan het einde van het jaar aan de juffrouw cadeau zou worden gedaan. Het was een exclusief clubje, dat een exclusief cadeau zou maken. De eisen waren hoog, de toelating stringent, en de leidster bepaalde wie wat moest doen en wanneer de tekening goed genoeg was. Ik had als taak de tekeningen in te kleuren. Dat ging niet goed, omdat de aangeleverde tekeningen veel doorgegumde lijnen hadden, die een goede inkleuring belemmerden. Maar ik kreeg de schuld, hoe ik ook aangaf dat het aan de tekeningen lag. Wat te doen? Als je van de inhoud bent en het politieke spel niet ziet of kent dan zijn er vier reacties die opkomen: Uitleggen Protesteren en iemand anders beschuldigen Accepteren dat je de schuld hebt en nog beter je best doen Boos worden en een tegenstelling creëren Het resultaat van al deze reacties is dat jij aangekeken wordt op tegenvallende tekeningen en uiteindelijk verwijdering uit de groep. De reden hiervoor is dat jouw reactie niets veranderd aan de verhoudingen in de groep. Doordat je de schuld krijgt en niet effectief hebt in het afwenden van die schuld zal de hele groep zich tegen je keren. Dat is namelijk in het belang van de groep om de gelederen te sluiten en de afwijkende partij te elimineren. Het maakt dat de groep kan blijven bestaan. Dit levert natuurlijk bij jou weer frustratie op en een bevestiging van het beeld dat je niet van de politieke spelletjes bent. Omdat het fenomeen politiek spelletjes ook een van de grootste bronnen van werkstress is voor professionals en managers, is een van de onderwerpen in het GRATIS Weg met de Werkstress!! - programma geweid aan de stelling Ik ben gewoon niet van de politieke spelletjes. Je vindt deze tip in deel III van deze printversie van PEP- module 4. Ook als je het programma al hebt gevolgd kan het handig zijn toch nog een keer naar deze anti- werkstress tip te kijken. En als je het programma nog niet hebt gevolgd, kun je 10

11 meteen GRATIS inschrijven via de DNHS site. Alternatieve aanpak De student die over haar basisschoolervaring vertelt heeft echter wel gevoel voor hoe de hazen lopen en kiest een andere route: Als het zo doorging dreigde ik ieder tegen me te krijgen, met als mogelijkheid uit de groep te worden gezet. Ik stapte naar de leider toe en stelde voor, dat ik zou gaan tekenen, het inkleuren ging immers niet goed. Die regelde met een ander meisje dat we van taak wisselden. Toen nam ik mijn kans waar. Ik maakte tekeningen, waarin dikke lijnen weggegumd waren. Toen mijn vervangster deze ging inkleuren bleek dat ook bij haar moeilijkheden en verwijten van anderen op te leveren. Toen dat gebeurde sprak ik de hele groep aan op het probleem van de doorgegumde lijnen en kreeg daarin gelijk. Je moet dus weten hoe de groep nu eigenlijk functioneert, je moet weten hoe de hazen lopen. Dat je weet wat het sentiment is, hoe de verhoudingen liggen, welke ambities en belangen er zijn en hoe jij binnen dat geheel past. Nu is het een optie om te kiezen voor het roddelcircuit, daar wordt immers veel over de verschillende mensen binnen de organisatie gesproken. Daar kun je informele informatie en inzichten krijgen. Andere managers en professionals lekken vertrouwelijke informatie in de hoop hier ook vertrouwelijke informatie voor terug te krijgen (het voor wat hoort wat principe). Of ze misbruiken hun positie om collega s tegen elkaar uit te spelen. Het hoeft geen betoog dat ik hier niet voor ben. Het gaat in alle gevallen om manipuleren en vroeg of laat komen hier problemen van (nog even los dat het niet ethisch is richting collega s). We kennen de effecten van dit soort praktijken uit bijna elke willekeurige TV- soap. Bovendien zet deze gang van zaken een negatieve spiraal op de groepsdynamiek in gang, waardoor het plezier in werken zeker niet groter wordt (dit is op zijn Gronings gesteld, ik bedoel dus eigenlijk dat de sfeer in het team en in de organisatie door roddelen en manipuleren snel achteruit gaat en van slecht naar deprimerend kan ontwikkelen). Wie weet hoe de hazen lopen brengt zijn omgeving in kaart en weet wat de hazenpaadjes zijn in bepaalde situaties, welk automatisch gedrag anderen hebben als er druk of onverwachte situaties ontstaan. Hoe doe je dat? Een aantal tips: 1. Ontdek de hazenpaden op basis van het verleden Praat met ervaren collega s in de termen van anekdotes. Ondervraag de ander over hoe een project ging, wie meewerkte, wie tegen. Hoe de besluitvorming ging, wie invloed had, wie buiten spel stond. Wie kreeg de schuld van het stukje dat tegen zat, en wie schaarden zich al heel snel achter de beweging diegene als schuldige aan te wijzen. 11

12 2. Ontdek de hazenpaden op basis van wie met wie praat Kijk naar de interpersoonlijke relaties: wie praat met wie, gaat samen roken of naar de koffiemachine, wie gaat bij de lunch bij elkaar zitten. Met andere woorden: welke informele dwarsverbanden zijn er in de organisatie? 3. Ontdek de hazenpaden door naar snelle wegen te vragen Vraag bij een nieuwe opdracht (of fase in een opdracht) aan je leidinggevende of opdrachtgever met wie hij/zij vind dat je het beste kunt praten? Je komt nu snel op een shortlist van mensen die invloed hebben door expertise (maar ook weten hoe het spel gespeeld wordt en wat wel/niet acceptabel is) of omdat ze het politieke spel tot in hun vingertoppen beheersen. Heb jij ook een tip hoe je kunt ontdekken hoe de hazen in binnen een afdeling of binnen de organisatie lopen? Deel hem met mij en de andere leden van het PEP- programma. Zo helpen we elkaar beter te worden als professionals en managers. Je kunt jouw tip naar me mailen op: Krachtige groet, Marischka PS Wil je meer weten over het bedrijfskundige model achter de organisatie en zo meer grip krijgen op hoe je invloed uit kunt oefenen op het verloop van de hazenpaden? Kom dan ook eens naar de Business Update en laat je in een middag introduceren in hoe organisaties ge- en bestuurt worden en hoe jij daar gebruik van kunt maken om meer IMPACT te krijgen. 12

13 Deel II De bedrijfskundige achtergrond van de formele en informele organisatie 13

14 14

15 De bedrijfskundige achtergrond van de formele en informele organisatie Om ambities waar te maken dienen het ontwerp en de inrichting van de organisatie aan te sluiten bij de doelstellingen en strategie. Bovendien moeten ontwerp en inrichting vertaald worden naar de manier van werken. Dit is waar de formele en de informele structuur van de organisatie bij elkaar komen. Om het organisatieontwerp te doorgronden worden er in de bedrijfskunde drie hulpmiddelen aangeleverd: De arbeidsdeling De relaties en bevoegdheden De coördinatie voorzieningen 1. De arbeidsdeling Om het totale werk in de organisatie gedaan te krijgen wordt het werk opgedeeld in afzonderlijke en samenhangende taken die door medewerkers en afdelingen gedaan kunnen worden. Het gaat dan om logisch samenhangende taken die optellen naar functies en functiegebieden. In de formele structuur: De formele structuur als het gaat om arbeidsdeling heeft zijn basis in de hoeveelheid werk (output) die door de organisatie wordt verzet en de mate van specialisatie die nodig is om die uitput te bereiken. De basisgedachte (die terug te brengen is op Henry Ford die werken volgend het lopende band principe introduceerde) is dat als je het totale proces opdeelt in kleine stukjes en medewerkers zich toeleggen op een deel van dit proces er versnelling van het totale proces oplevert. Dit is het principe van arbeidsdeling. Om de arbeidsdeling goed te laten verlopen keten er een aantal zaken formeel geregeld zijn, die hun basis hebben in de doelen en strategie van de organisatie. In de derde PEP- module heb ik je beschreven hoe de organisatie werkt. Hier zien we de uitkomst van de besturingscyclus vertaalt worden naar de uitvoeringscyclus. Arbeidsdeling, in business units, afdelingen, teams en medewerkers, zijn het gevolg. Om zicht te krijgen op de formele structuur van de arbeidsdeling kun je kijken naar bijvoorbeeld: Welke taken, functies en afdelingen zijn er binnen de organisatie Hoeveel lagen zijn er in de organisatie In hoeveel stappen in het totale proces opgedeeld De taken binnen de eigen eenheid (business unit, afdeling, team) De werkprocedures 15

16 In de informele structuur: Een organisatie draait om mensen. Naast de formele structuur is er daarom ook altijd sprake van een informele structuur. Om inzicht te krijgen in de informele structuur kun je letten op de volgende zaken: Wie verdeelt de taken onder de afdelingen, teams en medewerkers? Wie krijgt de beste taken, en wie de slechtste? Wie bepaald of de procedures worden gevolgd? Wie deelt sancties uit als de procedures niet worden gevolgd? En op welke manier gebeurd dat? Maar ook een inzicht als: Hoe verhoudt de werkelijkheid van het proces en het werk zich tobde formele structuurkenmerken? o Is de gekozen arbeidsdeling handig (in het kader van het behalen van de doelen) o Werkt de organisatie ook echt op de manier waarop het formeel bepaald en beschreven is 2. De relaties en bevoegdheden Het mag duidelijk zijn dat als je een formele structuur hebt die zijn basis heeft in arbeidsdeling, dan zijn er ook relaties en bevoegdheden geregeld. Anders wordt het een zootje in de organisatie. In de formele structuur: In verlengde van de formele structuur over de arbeidsdeling is in de formele structuur over relaties en bevoegdheden van alles geregeld over: 1. De relatie tussen medewerkers en afdelingen 2. Welke beslissingsbevoegdheden zijn er voor medewerkers en afdelingen 3. Besluitvormingsprocedures en vastlegging In de informele structuur: In de bijbehorende informele structuur zijn dan zaken geregeld als: Wie wordt er in het voortraject van besluitvorming geraadpleegd? Wie zijn er (behalve de formele besluitvormers) nog meer bij de besluitvorming betrokken? Zaken die hier bij meespelen zijn o.a.: Beïnvloeding Regelruimte 3. De coördinatie voorzieningen Op het moment dat je het totale werk van de organisatie opknipt in delen en daarmee functies en afdelingen creëert is er coördinatie nodig om de samenhang tussen de werkzaamheden te herstellen die door de arbeidsdeling is ontstaan. 16

17 In de formele structuur: Hoe is de formele afstemming tussen medewerkers en afdelingen geregeld Hoe is de formele afstemming tussen medewerkers en hogere management lagen geregeld Hoe wordt sturingsinformatie doorgegeven Hoe zijn de doelen in het jaarplan vertaalt naar doelstellingen voor afdelingen, teams en medewerkers Hoe zit de managementrapportages in elkaar In de informele structuur: Ook hier zit in de informele structuur een laag bij die o.a. gaat over: Hoe gaan de diverse leidinggevenden om met de managementrapportages? Dit gaat zowel over het invullen van de rapportages, als het sturen en bijsturen op afwijkende scores Wie praat er met wie Wie zijn de regelaars en ritselaars Functionele escalatie Maar ook over zaken als: Onderlinge afhankelijkheid tussen het werk van medewerkers, teams en afdelingen Onderlinge beïnvloeding in het werk, in de voortgang en de manier waarop het werk wordt gedaan Wat wordt er gecommuniceerd? o Tussen wie vind de communicatie plaats o Hoe wordt er gecommuniceerd 17

18 18

19 Deel III Ik ben gewoon niet van de politieke spelletjes 19

20 20

21 Ik ben gewoon niet van de politieke spelletjes Deze tekst is eerder als tip in het GRATIS Weeg met de Werkstress!! - programma verschenen. Iedereen heeft wel een beeld bij de benaming politieke spelletjes. En meestal is dat geen positief beeld. We associëren politieke spelletjes meestal met zaken als: achterbaks gedoe achterkamertjes vriendjespolitiek over de rug van een ander willen scoren etc Maar wat zijn politieke spelletjes nu eigenlijk als we het los zien van alle negatieve oordelen die we er om heen hebben gevlochten? Bij politieke spelletjes gaat het om: Slim manoeuvreren; Zorgen dat je de uitslag van een beslissing al weet voordat het in stemming komt; Ruilhandel waarbij je iets dat voor jou belangrijk is uitwisselt met iets dat voor een ander belangrijk is; Beïnvloeden van de gang van zaken in de organisatie, op een vaak informele manier; Zorgen dat mensen graag iets voor jou willen doen. ehh Is dat niet gewoon wat elke professional moet doen? Laten we de verschillende onderdelen van politieke spelltjes eens lang lopen en kijken hoe jij dit kunt gebruiken. Slim manoeuvreren Bij slim manoeuvreren gaat het om bepalen van inhoud, timing en benadering zodat je de beste kans hebt voor elkaar te krijgen wat jij wilt. Om het maar eens in een voorbeeld van mijn eigen kinderen te gieten (als je vaker met mij werkt weet je dat ik graag dit soort voorbeelden gebruik): je vraagt mama niet of er getekend kan worden als je ziet dat ze met stoom uit haar oren zware tassen werk en boodschappen in huis haalt. En als je daar nee op krijgt, aansluitend vragen of je dan een snoepje mag ook geen goed idee Waarom zou dat in je werk anders zijn? Er zijn gewoon betere en slechtere momenten en vormen om jouw boodschap over de bühne te brengen. 21

22 Stel jezelf vooraf de volgende vragen: Waarom is wat ik wil voor de ander ook belangrijk? Wat is het moment waarop de ander het meest in zal zijn voor wat ik wil? Op welke manier moet ik het aanvliegen om een maximale kans op ja te krijgen? De beslissing al weten voordat het in stemming komt Ik zie het zo vaak: een voorstel voor een verandering, een investering of een nieuwe aanpak dat voor het eerst kenbaar wordt gemaakt op een MT of project vergadering. Hoe meer raakvlakken het voorstel heeft met het werk van anderen, hoe groter de kans is dat er een streep doorheen gaat. Omdat het een slecht voorstel is? Nee! Maar omdat mensen tijd nodig hebben aan het idee te wennen en te overdenken wat het betekent. Door het opeens als bespreek of beslis- stuk in te brengen overval je mensen. En de meest natuurlijke reactie is dan: verwerpen. Om je kans van slagen te vergroten kun je beter gebruik maken van een techniek die voorkoken heet. Dat betekent dat je voor de vergadering al langs de verschillende betrokkenen bent geweest en ze voorinformatie over je idee hebt gegeven. Ze hebben voorkennis (1), kunnen het overdenken (2) en kunnen je zelfs aanvullende informatie of aanpassingen geven (3). Ze worden een beetje medeafzender van jouw plan. Door deze drie zaken weet je dat ze je op de vergadering zullen steunen. Of niet Maar dan heb je je daar op voor kunnen bereiden. Ruilhandel Ik heb van jou iets nodig, en jij iets van mij gelijk oversteken! Veel zaken gaan op deze manier. Achterbaks? Nee, ik vind van niet. Het gaat eigenlijk om het creëren van win- win situaties! Om het tot de kern terug te brengen: hier leven organisaties van. Elke deal met klanten gaat over dit soort ruilhandel: ik als organisatie heb een product/dienst/kennis/capaciteit die jij wilt hebben, jij hebt geld dat ik wil hebben. Gelijk oversteken? We moeten een beetje af van het idee dat datgene waar de organisatie haar voortbestaan op baseert, fout wordt als het binnen de organisatie wordt gebruikt. Voor mij is als randvoorwaarde altijd belangrijk om in de gaten te houden dat wat je ruilt geen afbreuk doet aan: 22

23 jouw doelen de organisatie doelen jouw integriteit Met andere woorden: jij als professional zet het in als een instrument om professionele doelen te behalen. Beïnvloeden van de organisatie Ook hier hangt een negatieve sfeer omheen omdat we beïnvloeding vaak zien als manipulatie. Maar beïnvloeden is ook collegiaal advies vanuit jouw expertise, meedenken, vanuit de inhoud een bepaalde kant op sturen, etc. Is het dan nog steeds manipulatie? Of is het jouw verantwoordelijkheid als professional om mee vorm te geven aan de organisatie en aan wat de organisatie doet? Voor mij begint beïnvloeding (op de juiste manier) altijd met het kennen van je eigen plaats en rol in de organisatie. Van daar uit kun je invloed uitoefenen op: 1. de manier waarop jij jouw werk doet (en daarmee invloed uitoefent op het werk van mensen met wie je werkt); 2. de manier waarop de zaken in de processtappen na jou gaan; 3. de manier waarop de zaken in de stappen voor jou gaan; 4. de manier waarop jouw medewerkers (functioneel of in projecten) werken; 5. de manier waarop jouw manager werkt. Beïnvloeding gaat bij professionals (in mijn ervaring) het beste vanuit de eigen basis. Dichtbij huis (je functie, expertise en rol) en gericht op het realiseren van de afgesproken doelen. In de Business Update geef ik je hier de instrumenten bij. Zorgen dat mensen iets voor jou willen doen De eenvoudigste manier waarop mensen iets voor jou willen doen, is als je credits hebt opgebouwd door iets voor hen te doen. Het voor wat, hoort wat principe zit heel diep in ons menselijke systeem. Kijk dus wat jij vandaag voor iemand anders kunt doen Niet omdat je daarmee direct iets terug kunt krijgen, maar omdat het een basis houding is waardoor mensen ook graag iets voor jou willen doen. Misbruik voorkomen Zoals met alles kun je bepaalde methoden en technieken goed en slecht gebruiken. Ik ben vóór politieke spelletjes, maar tegen manipulatie. Vóór handig manoeuvreren, en tegen achterbaks gedoe, chantage of omkopen. Je hoor mij geen pleidooi voeren voor meer geheime agenda s. Wel voor bewust inzetten van dit soort professionele methoden om de organisatie verder te helpen. 23

24 Ik ben dus voor het beter kenbaar maken van de verschillende methoden die jou als professional ter beschikking staan. Demystificeren, ontdoen van alle mystiek waardoor het voorbehouden is tot de happy few, zodat je ze ook kunt gebruiken. Of om met Johan Cruijff te spreken: Je ziet het pas als je het weet. Vandaar deze uiteenzetting over de elementen die horen bij politieke spelletjes. Nu ben jij ook van de politieke spelletjes! Ik hoop dat ik je met de bovenstaande voorbeelden en inzichten heb laten zien dat politieke spelletjes niet slecht of negatief zijn, maar een gewoon onderdeel van het werk waarvoor je bent aangenomen. En als toegift Denk er steeds aan dat het gaat om politieke spelletjes. Hierboven heb ik de nadruk gelegd op het politieke deel. Maar het is ook belangrijk te beseffen dat het ook een spelletje is. Dat iemand net handiger in het spel is dan jij (waardoor jij je zin niet krijgt, of het al geregeld blijkt te zijn) zegt niets over jou! Het is niet tegen jou gericht!! Het geeft alleen maar aan dat iemand anders beter is in het spel dan jij. Tijd om meer ervaring op te doen, de spelregels beter te leren kennen en je behendigheid op te krikken! Met andere woorden: het spel binnen de organisatie als een professional te spelen Krachtige groet, Marischka 24