Action Learning - door Tornak in de praktijk gebracht bij KPN

Transcriptie

1 Action Learning - door Tornak in de praktijk gebracht bij KPN Je moet dingen leren door ze te doen; want al denk je iets te kunnen, zekerheid krijg je pas wanneer je het probeert. (Sophocles, 415 v. Chr.) Volgens het CBS besteedde het Nederlandse particuliere bedrijfsleven in ,1 miljard euro aan cursussen, opleidingen en organisatieontwikkeling. Een forse investering die, met name voor organisatieontwikkeling, lang niet altijd tot het gewenste resultaat leidt. Zeker bij complexe veranderingstrajecten ligt het slagingspercentage naar schatting onder de 50 procent. Het is voor managers en medewerkers blijkbaar niet eenvoudig om in de praktijk werkelijk ander gedrag te laten zien. Of de doelstelling nu is innoverender worden, klantgerichter, of meer communicatief, vroeg of laat krijgt het oude gedrag vaak weer de overhand. Wat is hiervan de reden? De methode die wordt ingezet om nieuw gedrag te bewerkstelligen, heeft in de praktijk vaak geen (blijvend) effect. Daar dient zich al snel de waan van de dag weer aan en verwateren goede voornemens. Niet omdat mensen niet bereid of in staat zouden zijn om te veranderen, maar eerder doordat zij in de praktijk onvoldoende gelegenheid kunnen creëren om met het geleerde aan de slag te gaan. Een aanpak waarmee goede resultaten worden geboekt is het zogeheten action learning. In dit artikel zetten we, mede aan de hand van een praktijkvoorbeeld bij KPN, de belangrijkste elementen van deze methodiek op een rij. Voorwoord (Hein Knaapen, directeur HRM KPN) Bij KPN werken we al ruim twee jaar hard aan de ontwikkeling van de organisatie. Op een aantal terreinen zullen we ons anders moeten gaan gedragen en onze ambities in dat verband zijn niet gering. We willen dat KPN nieuwe en convergerende diensten in de markt gaat zetten en op die manier een hoofdrol gaat spelen in de multimediamarkt. Het proces dat daartoe moet leiden dienen we sneller, doortastender en agressiever aan te pakken dan de concurrentie het kan. Bovendien willen we meer en andere klanten aan ons binden en die klant ook meer centraal stellen en beter bedienen. Ten slotte moeten we meer aandacht hebben voor innovatie en creatiever worden. Het management is een van onze belangrijkste aanknopingspunten in dit veranderingsproces. KPN heeft 1200 medewerkers die leiding geven. Zij vormen de ruggengraat van het bedrijf. We zijn ervan overtuigd dat als managers op alle niveaus in de organisatie aandacht besteden aan hun eigen managementgedrag, zij daarmee niet alleen een verandering bij zichzelf en in hun directe omgeving kunnen bewerkstelligen, maar dat op den duur het klimaat binnen de hele organisatie er door zal veranderen. Tornak en de Hay Group hebben het afgelopen jaar in opdracht van KPN een leiderschapstraject voor de 1200 middle- en operationele managers van het bedrijf begeleid, en dat is ons heel goed bevallen. De action learning- methode die ze daarbij hebben gebruikt, heeft veel energie gegenereerd binnen het bedrijf. Managers die het traject hebben gevolgd, waren er heel enthousiast over en eerlijk gezegd zijn we aangenaam verrast om te zien dat daadwerkelijk gedragsverandering optreedt. Kiezen voor de action learning- methode betekent voor de leiding van het bedrijf overigens wel dat je ook enige onzekerheid voor lief moet nemen. Je krijgt immers niet

2 vooraf een van begin tot eind uitgestippeld programma ter beoordeling aangeboden. Een kenmerk van action learning is juist dat het programma gaandeweg ontwikkeld wordt. Nu het traject is afgerond is het zaak om het nieuwe elan vast te houden en verder uit te bouwen. We moeten de veranderingen die zijn ingezet goed borgen. Het concept action learning Action learning is een uitgelezen instrument voor organisatieontwikkeling, gericht op individuele- en collectieve gedragsverandering en in het verlengde daarvan op verandering van de cultuur in de organisatie. In de praktijk blijkt de term action learning nogal eens ten onrechte te worden gebruikt. Zo is action learning nadrukkelijk niet het in een groep bespreken van een praktijkcasus in de hoop dat de deelnemers daar in hun eigen werksituatie iets aan zullen hebben. Een action learning-a traject heeft een aantal specifieke kenmerken. Praktijk/context Acties en leerervaringen Self awareness Bewust (on)bekwaam Design Self motivation Dit wil ik gaan doen! Design Self management Realiseren van de verandering Feedback Schematische weergave van een action learning proces Om te beginnen: het ontwerp. Deelnemers leveren hier zelf de input voor en deze wordt tijdens het traject aangepast, als de ervaringen in de werkpraktijk en/of de reacties van de omgeving daartoe aanleiding geven. Zo wordt bereikt dat er maatwerk wordt geleverd en bovendien dat deelnemers zich eigenaar voelen. Het wordt hùn programma, en ze dragen ook de verantwoordelijkheid voor het slagen ervan. In de tweede plaats wordt gebruik gemaakt van een meetinstrument. Hierdoor wordt het de deelnemer duidelijk hoe de omgeving zijn of haar managementgedrag ervaart en welke verbeteringsslag nog te maken is met het oog op het bedrijfsproces. Mogelijke meetinstrumenten zijn een leiderschapsanalyse, een audit, of uitkomsten van bijvoorbeeld een klanttevredenheidonderzoek. Essentieel is dat bewustwording (self awareness) ontstaat voor de verandering die nodig is en het besef hier op individuele basis mee aan de slag te gaan. Deelnemers worden zich o.a. door de omgevingsfeedback bewust van eigen gedrag en ervaren het belang om werk te maken van verbetering of aanpassing hiervan (self motivation). Zij gaan dit gedrag voor anderen zichtbaar, in hun dagelijkse werkpraktijk toepassen (self management). Dit laatste is wellicht het belangrijkste element van action learning: het zichtbaar experimenteren met nieuwe gedragingen in de eigen werkpraktijk. Hiermee komt een derde belangrijk element in beeld: de transparantie van het proces en het betrekken van de omgeving als derde groep daarbij. Dit begint bij het bespreken

3 van de individuele metingen in de groep. Deelnemers maken groepsleden deelgenoot van hun concrete voornemens om gedrag te veranderen en die belofte wordt voor ieder controleerbaar vastgelegd, bijvoorbeeld in de vorm van een videoboodschap. Na enkele weken levert de relevante omgeving van de deelnemer (leidinggevende, collega s en medewerkers) zichtbaar en controleerbaar het bewijs (if any!) voor de mate waarin hij of zij daarin werkelijk geslaagd is. Deze methode vraagt veel van deelnemers. De persoonlijke uitkomsten met anderen delen is vaak confronterend. En het openlijk uitspreken van persoonlijke voornemens, in de wetenschap dat deze opnieuw zullen worden gemeten, is eveneens spannend. Daarbij komt dat het voorgenomen nieuwe gedrag meestal buiten de comfortzone van de betrokkene ligt. Wie bijvoorbeeld moeite heeft om verantwoordelijkheden te delegeren zal dit niet ineens als vanzelf gaan doen. Dit kost zweetdruppels en niet te onderschatten inspanning. Het KPN leiderschapsprogramma Het leiderschapsprogramma van KPN is een krachtig voorbeeld van action learning omdat het alle elementen bevat waaraan action learning moet voldoen. Het programma begint met een sessie van anderhalve dag, gevolgd door twee dagen, telkens met ongeveer een maand tussenruimte. Dit lijkt een bescheiden opzet, maar de kracht van het programma is dat deelnemers in de tussenliggende periodes hard werken aan hun eigen ontwikkeling. Voorafgaand aan de eerste sessie vindt in iedere groep een gesprek plaats met een collega uit het topmanagement. Dit gesprek gaat over de essentie van leiderschap en de doelen die de onderneming zich heeft gesteld. De context van het programma en de ontwikkelingsrichting worden hierdoor helder. Tijdens de eerste sessie ontvangen en verwerken deelnemers persoonlijke feedback op het eigen managementgedrag. Op basis van de uitkomsten van een drietal 360 graden assessmentinstrumenten krijgen zij inzicht in de wijze waarop zij zelf hun gedrag beoordelen en hoe hun omgeving dit ervaart. Voor de meeste deelnemers is dit verrassend of confronterend. Zij realiseren zich lang niet altijd hoe hun directe omgeving, hun managementgedrag ervaart en beoordeelt. Voor anderen is dit een moment waarop min of meer bekende zaken nog eens zwart op wit staan. Het delen van de persoonlijke profielen in de groep helpt om ieders gegevens te interpreteren en te vertalen naar individuele acties. Doordat de groepen heterogeen zijn samengesteld, is deze intercollegiale uitwisseling in meer dan één opzicht van groot belang. Behalve dat de deelnemers ervaringen uitwisselen en elkaar verder helpen met tips, leren ze ook andere bedrijfsonderdelen beter kennen en ontstaan er en passant regelmatig initiatieven voor een betere samenwerking. De eerste sessie resulteert voor ieder in een helder persoonlijk statement: een belofte die aantoont op welke punten ieder het persoonlijk managementgedrag wil veranderen en verbeteren. De eerste resultaten worden al zichtbaar op korte termijn: zodra de deelnemers terug zijn in hun werksituatie gaan ze aan de slag. Ze hebben drie à vier weken de tijd om te experimenteren met ander gedrag, en de eerste resultaten te boeken. Op de vervolgdag komt ieder met zichtbaar bewijs, geleverd door de omgeving! Dat wil zeggen dat

4 deelnemers hun medewerkers, collega s of leidinggevende vragen om feedback op persoonlijke veranderacties. Deze feedback wordt gegeven in de vorm van filmpjes, live commentaar, of (schriftelijke) rapportage. Tijdens deze dag presenteren de deelnemers met behulp van dit materiaal hun vorderingen in de groep. Dit levert nieuwe feedback op, suggesties en tips om mee aan de slag te gaan. De periode tot de tweede vervolgdag is bedoeld om de persoonlijke acties zo nodig aan te scherpen of bij te stellen. Ook op deze dag wordt weer bewijs geleverd rondom ieders vorderingen. Daarnaast is er ruimte voor bespreking van een thema, door de groep zelf gekozen en vormgegeven. Voorbeelden van gekozen thema s: Inspirerend leiderschap, wat is dat? de groep gaat in gesprek met een manager die als inspirerend ervaren wordt om te onderzoeken waar dit hem in zit. Delegeren: deelnemers bespreken persoonlijke casuïstiek en toetsen deze aan theoretische modellen. Successen vieren: een van de groepen ontwerpt een succeskoffer en biedt deze aan aan een lid van de Raad van Bestuur. De succeskoffer is een middel om meer aandacht te besteden aan behaalde successen. Gesprekstechnieken: met hulp van een trainingsacteur wordt het thema lastige gesprekken voeren uitgewerkt. Een cruciaal element is ten slotte de rol die de adviseur vervult. Hij of zij vervult in het proces slechts de rol van gids. Er wordt nauwelijks theorie aangeboden en de verantwoordelijkheid voor het ontwerp van het programma ligt primair bij de deelnemer(s). De adviseur spiegelt : op basis van kennis en inzicht wijst de adviseur de deelnemers op te verwachten resultaten en effecten van gemaakte keuzen. De adviseur begeleidt en faciliteert en stuurt zo nodig behoedzaam bij. Van kennisoverdracht is alleen sprake binnen de context van concrete gedragsverandering. De adviseur zal ook de verbinding leggen met het doel van de organisatie en zal waar nodig adviseren over aanpalende activiteiten, zoals borging van het proces of aanpassingen in systemen en structuren die nodig zijn om het nieuwe gedrag te ondersteunen. Praktijkvoorbeeld Een van de deelnemers wordt er tijdens het traject mee geconfronteerd dat hij moeilijk kan delegeren. De feedback vanuit zijn omgeving toont aan dat hij wel taken loslaat, maar nooit echt de verantwoordelijkheid daarvoor. Een van zijn medewerkers beschrijft dat dit hem het gevoel geeft nooit werkelijk aan zet te zijn. Eigenaarschap voor bepaalde projecten wordt hierdoor nauwelijks ervaren. Voor de betrokken manager is dit een herkenbaar geluid. Hij is zich bewust van zijn neiging om er bovenop te blijven zitten en ervaart zelf ook het spanningsveld tussen (te veel) bezig zijn met de inhoud in combinatie met verschillende managementtaken. Na de eerste sessie neemt hij zich voor meer afstand te nemen van de dagelijkse business door minder te sturen op de inhoud en meer op het proces. Hij besluit in het werkoverleg te gaan werken met wisselend voorzitterschap. Daarnaast spreekt hij met medewerkers af met ieder tweewekelijks een coachgesprek te houden. Op de vervolgdag neemt deze deelnemer als bewijsmateriaal een film mee met videoboodschappen van zijn medewerkers. Deze film is gemaakt door een collega. Medewerkers geven hierin unaniem aan dat zij meer ruimte ervaren en de mogelijkheid zelf verantwoordelijkheid te dragen voor projecten.

5 De coachgesprekken worden door de meerderheid als zeer positief en opbouwend ervaren.