Teleurstelling bij delegeren komt vaak voort uit een of meer van de volgende valkuilen :

Transcriptie

1 Delegeren Hoe hoger je klimt binnen een organisatie, hoe lastiger het wordt om alles zelf te blijven doen. Het delegeren van taken kan dan heel zinvol zijn, omdat het je werk uit handen neemt. Daarnaast is delegeren een geschikt motivatie-instrument: het krijgen van een nieuwe, belangrijk of verantwoordelijke taak heeft meestal een positieve en stimulerende werking op mensen. Taken delegeren doe je in principe aan medewerkers die bereid en bekwaam zijn, je gaat er vanuit dat ze die taken aankunnen en dat ze gemotiveerd zijn om deze uit te voeren. Delegeren kan ook een middel zijn om medewerkers die wel bekwaam zijn, maar niet bereid, zodanig te motiveren dat ze (weer) bereidheid ontwikkelen. Delegeren kan heel lastig zijn. Soms denk je dat je iets goed hebt overgedragen, maar dan doet de medewerker niet wat jij verwacht had, of hij doet er te lang over, of hij komt je telkens om hulp vragen. Of erger, hij raakt gedemotiveerd in plaats van gemotiveerd! Hoe komt dat nou, en hoe kan je dat voorkomen? Teleurstelling bij delegeren komt vaak voort uit een of meer van de volgende valkuilen : Je hebt alleen simpele (of zelfs vervelende) karweitjes overgedragen, in plaats van uitdagende en belangrijke taken; Je hebt iemand een taak overgedragen, maar kijkt vanaf het begin voortdurend nauwlettend over zijn schouder mee, klaar om in te grijpen als het mis gaat ; Je hebt iemand te snel in het diepe gegooid en hem onvoldoende informatie en handvatten meegegeven om de taak goed uit te kunnen voeren; Je hebt niet helder aangegeven wat je concreet van de medewerker verwacht (wat, wanneer, hoe); Je hebt wel de taken overgedragen, maar niet de bijbehorende (deel)verantwoordelijkheid; Je hebt een te omvangrijk taak gedelegeerd, zodat de medewerker te weinig tijd heeft voor zijn overige taken; Je hebt een voor deze medewerker te moeilijke of compleze taak overgedragen; Je hebt na het overdragen van de taak geen interesse en/of betrokkenheid meer getoond;

2 Je hebt je niet gerealiseerd dat delegeren in het begin juist iets meer tijd kost (uitleggen, tussentijds helpen, voortgangsgesprekken etc.), en je hebt daar geen tijd voor uitgetrokken. Probeer dus deze valkuilen te herkennen en er niet in te stappen! Als je daar goed op let, zal delegeren zowel voor jezelf als voor je medewerkers zinvol en positief zijn. Wat is delegeren? Delegeren is het overdragen van een taak aan een passende medewerker, met de bijbehorende middelen en bevoegdheden, met behoud van de eindverantwoordelijkheid. Delegeren in tien stappen Volg dit tien-stappenplan en bekwaam je al doende in de kunst van het delegeren. 1. Bepaal waarom je wilt delegeren en wat je tegenhoudt 2. Bepaal welke taken je kunt delegeren 3. Besluit een aantal taken af te stoten 4. Koppel je taken aan een teamlid 5. Bereid het delegeringgesprek voor 6. Maak duidelijke afspraken in een delegeringsgesprek 7. Laat los en controleer op de afgesproken momenten 8. Evalueer het eindresultaat 9. Neem (eventueel) de taak weer af 10.Evalueer en verbeter Bepaal waarom je wilt delegeren en wat je tegenhoudt Waarom wil jij delegeren? Er zijn verschillende redenen om te delegeren. Neem even de tijd om na te denken over jouw eigen redenen.

3 Opdracht: Als je je eigen redenen hebt uitgewerkt vergelijk ze dan met de onderstaande zes. Dit zijn de meest voorkomende redenen voor managers om te delegeren. Vergelijk de twee lijsten. Zie je aanvullingen op jouw eigen lijstje? Zijn die ook op jou van toepassing? Heb jij redenen die niet genoemd staan? Als je redenen hebt die niet genoemd zijn, vraag je dan af of delegeren de oplossing is. Is er niet iets anders aan de hand? Ga dan eerst met dat probleem aan de slag. Heb je bijvoorbeeld te maken met een lastig persoon in je team van medewerkers? Of is de kantoorpolitiek scheef gegroeid? Zes belangrijke redenen om te delegeren je komt anders tijd tekort als leidinggevende ben je zelf te duur je helpt medewerkers zich te ontwikkelen je zorgt voor gemotiveerde medewerkers je bent niet altijd de beste persoon voor de taak het is beter voor je carrière Bepaal welke taak je gaat delegeren Neem een voor een je taken door. Stel per taak steeds de volgende vragen. - Hoort deze nieuwe taak wel echt bij mijn werk als leidinggevende? - Hoe belangrijk is het dat deze taak door mij wordt uitgevoerd? - Heb ik de beste 'papieren' voor deze taak, of kan een ander het eigenlijk beter doen? - Kan dit ook door een (on)ervaren medewerker worden afgehandeld? - Wat vind ik eigenlijk van deze taak? Vind ik het leuk en geeft het me energie, of vind ik het niet leuk en kost het energie?

4 - Kan ik een ander motiveren door hem deze taak te geven? - Sluit deze taak aan bij een ontwikkelpunt van een van mijn medewerkers? - Heb ik wel de juiste informatie voor deze taak? Of zou ik de verantwoordelijkheid voor deze taak beter lager in de organisatie kunnen leggen? Opdracht: bepaal je kerntaken als leidinggevende. Door bovenstaande vragen te beantwoorden kun je van je lijst met taken een aantal klussen wegstrepen die je kunt delegeren. Kijk eens goed naar de taken die overblijven. Wat voor soort taken zijn dat? Anders gevraagd: kun je op basis van deze schifting afleiden wat je kerntaken zijn als leidinggevende? Vuistregels bij het delegeren Je delegeert: wat ook door een ander kan worden gedaan (efficiency) wat beter door een ander kan worden gedaan (effectiviteit) wat anderen ook moeten leren (ontwikkeling) wat anderen leuk vinden om te doen (motivatie) Je delegeert niet: wat gevoelig ligt, bijvoorbeeld dat wat te maken heeft met persoonlijke informatie over een medewerker, ontslagkwesties, conflicten en dergelijke je kerntaken als leidinggevende (bijvoorbeeld het voeren van beoordelingsgesprekken of de goedkeuring van jaarplannen) de eindverantwoordelijkheid voor taken die je hebt gedelegeerd

5 Koppel personen aan taken Je bent nu klaar om een cruciale stap in het delegeren te zetten: bepalen welke competenties nodig zijn voor het uitvoeren van de te delegeren taak én het inschatten van de capaciteiten en de motivatie van je medewerkers. Waarom cruciaal? Omdat je inschatting van capaciteiten en de motivatie van teamleden bepaalt: aan wie je een bepaalde taak wilt delegeren de manier waarop je die taak delegeert Aan wie je ga je de taak delegeren? Maak een standaardlijst aan van competenties, bijvoorbeeld zoals hieronder. Kijk of je toevallig gebruik kunt maken van bijvoorbeeld een lijst met vaardigheden (of competenties) die je gebruikt bij functioneringsgesprekken. Deze standaardlijst zet je in de eerste kolom van onderstaande tabel. Deze tabel ga je gebruiken om te bepalen welke medewerker je aan de taak gaat koppelen. Zet de taak die je gaat uitbesteden in de tweede kolom en de namen van medewerkers die ervoor in aanmerking komen in de overigen kolommen.

6 Competenties Taak Medewerker 1 Medewerker 2 Medewerker 3 Algemene competenties Cijfermatig inzicht Mondelinge communicatie Schriftelijke communicatie Analyseren Onderhandelen/overtuigen Planning en organisatie Creativiteit Adviseren Besluitvaardigheid Leiderschap Motiveren Begeleiding Delegeren Kennis Markt Klant Bedrijf Techniek

7 Dit delegeerschema gebruik je als volgt: Eerst analyseer je de taak door te bepalen hoe belangrijk de desbetreffende competentie of kennis is voor het uitvoeren van de taak. Zet een + als het heel belangrijk is, een +/- als het niet zo belangrijk is en een als het helemaal niet belangrijk is. Dan kijk naar je team (of als je nog geen leidinggevende bent: de mensen aan wie je wat kunt delegeren). Je maakt op dezelfde wijze een overzicht van hun vaardigheden. Zet een + als iemand er erg goed in is, zet een +/- als het redelijk is en zet een - als het een zwak punt is. Zet een O als het en ontwikkelingspunt is. Hoe kies je? Je zult bij het delegeren van deze taak een afweging moeten maken. Wat je beslist is afhankelijk van de situatie: - Hoe zit je zelf in je tijd? Heb je weinig tijd, dan ga je voor degene met de meeste capaciteiten. - Hoe zijn de taken tot nu toe verdeeld - Hoe zijn je medewerkers gemotiveerd voor hun werk? - Welke keuze voelt intuïtief het best? Op welke manier heb jij het meeste vertrouwen dat het goed komt? Stap 5: Bereid het delegeringsgesprek voor In stap 1 heb je bepaald waarom je wilde delegeren, in stap 2 welke taken je kwijt wilde, in stap 4 besloot je aan wie je ging delegeren, en in welke stijl je dat moest doen. Je bent een aardig eind op weg. Maar je hebt nog wel werk te doen voordat je echt van je taak af bent. Even vluchtig in de wandelgangen of bij het koffiezetapparaat delegeren, is niet de manier die doorgaans leidt tot een goed resultaat. Neem daarom de tijd voor het

8 gesprek en bereid het goed voor. Opdracht: Ga even een kwartier à een half uur zitten en zet onderstaande zaken op een rij. Doe dit voordat je de taak aan de medewerker overdraagt. Het is de investering waard want je voorkomt onduidelijkheden, bespaart tijd in bijsturing en teleurstelling als de uitvoering spaak loopt. Wat bereid je voor? De doelstelling of het resultaat dat bereikt moet worden De instructie voor het overdragen van de taak Welke bevoegdheden je delegeert en welke middelen je ter beschikking stelt Welke tussencontroles je wilt Hoe je de medewerker voor de taak gaat motiveren A. Wat is de doelstelling of het resultaat dat bereikt moet worden? Formuleer een resultaat en een doelstelling bij de taak. Je vertelt namelijk niet wat iemand moet doen, je vertelt welk resultaat er bereikt moet worden. Of: wat is er af als het af is? Niet: Jij gaat bij die klant langs. Maar: Je gaat die klant volgende week binnenhalen. Niet: Jij schrijft een rapportage. Maar: Je maakt aan het eind van iedere maand de voortgang inzichtelijk voor de directeur en geeft heldere oorzaken bij eventuele vertragingen. Gebruik daarbij de SMART-methode: Specifiek: welk resultaat moet precies bereikt worden? Meetbaar: waar meet je het succes van de uitvoering aan af? Aansprekend: waarom is het uitvoeren van de taak belangrijk, spannend, leuk en/of leerzaam? Dit heb je nodig voor de motivatie. Realistisch: is de taak voor de medewerker haalbaar? Tijdgebonden: wanneer moet het af zijn?

9 B. Welke instructie vereist het overdragen van de taak? De manier waarop je instrueert hangt af van het niveau en de motivatie van de medewerker. Dit heb je als het goed is al ingeschat bij stap 4. Je richt de instructie vooral op de onderdelen van de taak waar de vaardigheden van de medewerker minder zijn dan de taak eist. Heeft hij bijvoorbeeld moeite met het loskrijgen van de juiste informatie, spreek dan door hoe hij dat zou kunnen aanpassen. Benoem expliciet dat je geen instructie geeft op aspecten van de taak die de medewerker naar jouw idee al beheerst. Dat motiveert. Denk verder aan de volgende elementen. Welke informatie heeft de medewerker nodig, waar kan hij dat vinden? Wanneer ga je met de betreffende medewerker aan tafel zitten om tussenresultaten te bespreken? Kun je de tussenresultaten smart maken? Hoe wordt zijn taak gecommuniceerd aan anderen met wie hij te maken heeft? Onder welke omstandigheden moet de medewerker bij jou aan de bel trekken? Met andere woorden: wat is zijn vrijheidsgraad? Over welke ontwikkelingen wil jij graag geïnformeerd worden? C. Welke bevoegdheden heeft de medewerker nodig om de taak uit te voeren? De bevoegdheden die je delegeert hangen samen met de taak en de bekwaamheid van de medewerker. Aan (nog) niet bekwame medewerkers zul je de bevoegdheden meestal niet willen delegeren. Die houd je dan in eigen hand. Hoe je dat doet? Je bedenkt wanneer er beslissingen moeten worden genomen en plant daarvoor een evaluatiemoment (zie D). Over welke uitgaven mag hij zelf beslissen? Met wie kan hij zelfstandig communiceren, ook op hogere niveaus, en wie mag hij aansturen?

10 D. Welke evaluatiemomenten en controlepunten zijn nodig? Je houdt de controle door tussenresultaten af te spreken. Als je die tussenresultaten vervolgens bespreekt, heb je een uitgelezen kans om ondersteuning te bieden, de faseer de taak samen en benoem bij elke fase een tussenresultaat en een datum waarop dat er moet zijn E. Motivatie van de medewerker De motivatie van de medewerker is minstens even belangrijk voor het resultaat als de bekwaamheid. Een (niet-wetenschappelijke) formule daarvoor: Prestatie=bekwaamheid x motivatie (bron: A.M. Nijssen, Durven delegeren, Uitgeverij Nelissen, 2004) Je motiveert iemand door de vertellen waarom het zo belangrijk is dat deze taak wordt uitgevoerd en waarom je juist hem of haar hebt uitgekozen. Bedenk dus vooraf waarom deze taak belangrijk is en bedenk waarom je juist voor deze medewerker hebt gekozen (zie stap 4). Moet de medewerker zich voorbereiden? Medewerkers die je stap voor stap moet loslaten omdat ze nog niet bekwaam zijn, kun je beter niet om voorbereiding op het gesprek vragen. Daar missen ze de kennis van de taak voor. Wel bekwame medewerkers moet je wel vragen zich voor te bereiden. Dat bespaart jou tijd en energie. Je nodigt hem uit voor een delegeringsgesprek en vraagt hem alvast na te denken over: hoe hij de taak zou aanpakken wat hij nodig heeft voor het uitvoeren van de taak (ondersteuning, budget) hoe hij het vindt om de taak uit te voeren wat hij van jou nodig heeft

11 Stap 6: Voer het delegeringsgesprek In stap 5 heb je in de voorbereiding de inhoud van het gesprek op een rij gezet. Een voordeel daarvan is dat je nu je handen vrij hebt om je te richten op de toon van het gesprek. Want: hoewel jij degene bent die de taak delegeert, zal het delegeringsgesprek tweerichtingsverkeer moeten zijn. Wil je bereiken dat mensen betrokken zijn bij de taak, dan is het geheim mensen er in het delegeringsgesprek bij te betrekken. Duur van het gesprek In het boek Delegeren (Payne, J. en Payne, S. Thema, 2004) adviseren de schrijvers van te voren in te schatten hoeveel tijd je nodig hebt om het delegeringsgesprek te voeren. Vervolgens vermenigvuldig je deze tijd met een factor twee. Want, zo vinden zij, aan het eind van het gesprek komt het erop aan dat de medewerker goed begrijpt wat je van hem wilt. Het zou bijzonder jammer zijn als jij daar net te weinig tijd voor hebt. Het blijkt bovendien voor mensen die al veel ervaring met de taak hebben, lastig om in te schatten wat er voor nodig is die taak aan de ander over te laten. Onderwerpen in het gesprek Gebruik wat je hebt voorbereid in stap 5. de taak het resultaat (wat is af als het af is?) verwoord in een Smart doelstelling waarom is die taak belangrijk? waarom vraag je juist deze persoon voor de taak? welke bevoegdheden horen daarbij? welke informatie heeft de ander nodig? welke afspraken voor evaluatie maken jullie? welke controlepunten spreken jullie af?

12 De toon van het gesprek rustig geïnteresseerd in de ander veel stiltes, zodat de ander ook kan invallen uitnodigend om mee te denken over de aanpak met vertrouwen in jezelf en in de ander Technieken in het gesprek: neuzelen: trek aan het begin van het gesprek even tijd uit om de ander op zijn gemak te stellen. Dat kan door bijvoorbeeld even over koetjes en kalfjes te praten of een grapje te maken. luisteren: luister naar de ander. Niet alleen naar wat hij precies zegt, maar probeer ook 'tussen de regels door te lezen'. Is iemand onzeker, twijfelt hij aan zichzelf of overschat hij zichzelf? Is de ander gespannen of ontspannen? Kijk ook naar wat er uit de lichaamstaal spreekt. open vragen stellen: op de vraag wat vind je van de taak, Suzan zul je een ander antwoord krijgen dan als je vraagt. Dit is écht wat voor jou, vind je ook niet? In het tweede geval stel je de vraag gesloten. Je geeft dan veel meer sturing aan het antwoord. Helaas kom je er dan niet achter wat Suzan echt van de taak vindt. doorvragen: vraag door als je iets niet helder is. Koppel terug wat je tussen de regels door denkt te lezen. samenvatten: vat samen wat iemand gezegd heeft, en check of je het goed hebt begrepen prioriteren: als je een taak delegeert, zul je soms samen met iemand moeten bepalen welk ander werk ervoor moet wijken. Anders gezegd: waar zit de ruimte in zijn huidige takenpakket, en wat kan wachten en wat niet? checken: vraag de ander in eigen woorden te vertellen wat de bedoeling is. Vraag bijvoorbeeld om naderhand de opdracht en de gemaakte afspraken

13 even op de mail te zetten. Zo kun je checken of je informatie goed ontvangen is en hebben jullie allebei de gemaakte afspraken zwart op wit. onderhandelen: als de ander meent meer bevoegdheden of middelen nodig te hebben dan jij verwacht had, zul je soms moeten onderhandelen. Stap 7: Laat los en controleer op de afgesproken momenten De taak is overgedragen en er zijn heldere afspraken gemaakt over terugkoppeling en evaluatie. Een lastige stap volgt: je zult nu echt afstand moeten nemen. Hoe je dat doet? Ga in gedachten even terug naar het moment dat je besloot afstand te doen van de taak. Denk even terug aan wat je redenen waren dat te doen. Wat het je op zou leveren. Nu is het tijd je daar echt aan te houden. Geef de ander de kans en het vertrouwen de taak naar eigen inzicht uit te voeren. Jullie afspraak ging immers over het resultaat en niet over de manier waarop het bereikt moet worden! Kleine fouten gaan er vrijwel zeker gemaakt worden, dus accepteer dat meteen. Delegeren is een kwestie van vallen en opstaan. Houd in gedachten: fouten zijn kansen voor ontwikkeling. Zowel voor de gedelegeerde als voor jou zelf. Wat doe je niet? Je buiten de afgesproken evaluatiemomenten bemoeien met de taak. Ongevraagd met tips komen. Iemand teveel op zijn vingers kijken. Zelf vragen beantwoorden die te maken hebben met de gedelegeerde taak, als mensen bij je aankloppen. Meteen je kennis en ervaring in de taak aanwenden als de ander met een vraag komt. (omhoog laten delegeren) Perfectie verwachten, of dat de ander het even snel of op dezelfde manier doet als jij!

14 Wat doe je wel? Vraag de ander afspraken over de taak, bevoegdheden, controlepunten nog even op een rij te zetten en naar je te mailen. Zo weet je zeker dat je met de zelfde uitgangspunten en afspraken uit elkaar gaat. Coach als de medewerker met vragen komt en moedig hem aan zelf een oplossing te zoeken. Neem afstand, lach af en toe bemoedigend en bijt desnoods je tong af bij kleine fouten. Grijp alleen in als het gruwelijk misgaat. Stuur een reminder als een deadline nadert. Neem de evaluatiemomenten serieus. Vergeet ze niet en zeg ze niet af. Coach de ander Coach de ander om verder te groeien in zijn taak, met de resultaten van dit evaluatiemoment als uitgangspunt. Laat de ander daarvoor veel praten. Jouw rol is in dit gesprek meer om de structuur aan te brengen en feedback te geven. Neem de doelstellingen van de taak en tussenresultaten als uitgangspunten voor het coachen. Stel vragen als 1. Hoe sta je ten opzichte van de doelstellingen? 2. Loop je tegen hindernissen aan? 3. Kan ik je ergens mee helpen? 4. Wat denk je zelf? Je hebt met jezelf afgesproken dat je fouten zou accepteren. Nu is de tijd om je aan deze afspraak te houden.

15 Zeg: Interessant, deze cijfers ken ik nog niet. Kun je me vertellen waarom je deze gebruikt? in plaats van... Je hebt de verkeerde cijfers gebruikt. Leermoment voor jou Met het bespreken van de tussenresultaten check je de kwaliteit van je eigen briefing en je inschatting van het niveau van de ander. Houd dit goed voor ogen als je de tussenresultaten bespreekt. Dit zijn waardevolle leermomenten, en mocht het resultaat niet zijn wat je ervan verwacht had, haal dan diep adem voor het gesprek. Na het gesprek reflecteer je op je eigen inbreng en inschattingen en staar je je niet blind op de ander. Vraag de ander voor het gesprek een product op papier aan te leveren tip! Je kunt je dan alvast voorbereiden. Zeker als je het lastig vond afstand te nemen van de taak, voorkomt je kans op voorbereiding dat je impulsief reageert. Het zou jammer zijn als je zo het vertrouwen dat de ander in zichzelf heeft, meteen de kop indrukt. Stap 8: Houd een nabespreking met de gedelegeerde De klus is geklaard. Als het goed is heb je in het delegeringsgesprek een afspraak gemaakt over het bespreken van het eindresultaat. Ook dit is een belangrijke stap. Door het gehele proces te evalueren, kom je op leerpunten voor jullie allebei. Het zal het de volgende keer makkelijker maken weer een taak te delegeren. Als de taak goed is gegaan Juist ook als de taak goed is gegaan, moet je met de gedelegeerde gaan zitten om door te nemen hoe het ging. Vertel ook juist wat je zo goed vond! Dáár leren mensen van en niet van te horen wat er niet goed ging. Bovendien zijn het juist de sterke punten die de ander vertrouwen geven en zorgen dat ze verder kunnen groeien in hun competenties.

16 Als je niet helemaal tevreden bent over het resultaat Ben je niet zo tevreden? Vertel wat je verwacht had en hoe dat verschilt met wat je hebt gekregen. Houd je daarbij wel aan de feedbackregels. Geef de ander voldoende de ruimte om te reageren. Beslis dan samen of je het een volgende keer nog eens gaat proberen. Benoem dan wel eerst concrete verbeterpunten. Doe dat niet in de verwijtende sfeer, maar wees oplossingsgericht: hoe kun je gezamenlijk ervoor zorgen dat het de volgende keer wel goed gaat? Evalueer samen het delegeringsproces Als je je wilt ontwikkelen in de kunst van het delegeren, grijp dan nu je kans. Vraag je medewerker naar wat hij goed en minder goed vindt gaan in jouw manier van delegeren. Stap 9: Neem eventueel de taak weer af Soms zul je moeten ontdelegeren. Je neemt dan iemand een taak die je eerder hebt gedelegeerd weer af. Daarvoor kunnen verschillende redenen zijn. - Je wilt ander werk aan deze persoon delegeren. - De persoon is de taak ontgroeid en je wilt de taak aan een ander geven om hem zich verder te laten ontwikkelen. - Je bent niet tevreden over de kwaliteit van de uitvoering en je verwacht niet dat het een volgende keer beter gaat. A en B zijn positieve redenen Als je ander werk aan deze persoon wilt delegeren, betrek dat bijvoorbeeld in het delegeringsgesprek. Als je de ander uitnodigt voor het gesprek, kun je een aankondiging doen van de wisseling van taken. Motiveer door de reden te vertellen en geef de ander de ruimte zijn eigen zegje te doen. Bijvoorbeeld:

17 1. Deze taak is voor jou routine geworden, je kunt je er naar mijn idee nog weinig in ontwikkelen. Klopt dat? 2. Je hebt aangegeven je meer te willen ontwikkelen als Y. Deze nieuwe taak sluit daar denk ik goed op aan. Wat denk jij? C is een slecht-nieuws-gesprek Hoe pak je dat aan? Je kunt het meteen doen in de nabespreking (stap 8) van de eerste keer dat de medewerker de taak heeft uitgevoerd. Als je hem nog een paar keer hebt laten proberen en het blijkt toch niet beter te gaan, maak je een afspraak waarin je aankondigt dat je over taak X wilt praten.zo'n gesprek wordt een slechtnieuws-gesprek genoemd. Inleiding: Ik wil het graag met je hebben over de uitvoering van taak X. Deel de klap uit: Ik ben niet tevreden over de resultaten die je boekt. Ik heb besloten de taak daarom aan een ander te geven. Help met verwerken. Geef de gelegenheid het nieuws te verwerken. Dat doet iedereen op zijn eigen manier. Respecteer emoties en ontlading, ook als ze fel zijn, maar krabbel in geen geval terug. Wees duidelijk over het feit dat de beslissing vaststaat en dat er geen weg terug is. Help bij het zoeken naar oplossingen: benoem de capaciteiten die de ander wél heeft. Geef een aantal mogelijkheden voor taken die beter passen. Maak afspraken. In dit geval voor een vervolggesprek. Je geeft de ander de kans weer op verhaal te komen. In een volgend gesprek is er ruimte voor vragen, en kunnen jullie afspraken maken over andere werkzaamheden. Stap 10: Reflecteer op het delegeringsproces en benoem verbeterpunten Achteraf terugkijken is een belangrijke stap als je iets wilt leren of verder wilt ontwikkelen. Als je reflecteert op je eigen handelen, kijk je terug, maar je geeft geen oordeel over jezelf. Dat stel je uit.

18 - Wat was het resultaat van het delegeren? Werd de taak op tijd uitgevoerd, kwam het overeen met wat je verwachtte? - Ga in gedachte terug naar je keuze voor deze medewerker voor deze taak, de manier waarop je het hebt overgedragen, de bespreking van de tussenproducten, de keren dat jullie tussendoor contact hebben gehad. Kijk per stap terug op dat specifieke moment en jouw manier van handelen. - Als je de verschillende stappen in het delegeren zo beziet, klopt het verhaal? Is er een logisch verband tussen de stappen die je gezet hebt en het eindresultaat? - Stel jezelf open vragen over de wijze waarop je het hebt aangepakt. Waarom liep het zoals het liep? Wat deed je goed, wat vond je zelf minder gaan? Wat was het lastigst? - Reflecteer niet alleen op de dingen die niet goed gingen tijdens het reflecteren maar ook op succeservaringen. - Gebruik de feedback de je in het eindgesprek hebt gekregen om vanuit het gezichtpunt van de gedelegeerde te reflecteren. ben je het vergeten te vragen, doe het dan alsnog. De medewerker aan wie je gedelegeerd hebt, is de enige die je van feedback over jouw handelen kan voorzien. Hoe ging het? Je hebt een volledige cyclus van delegeren afgerond. Van bepalen waarom je het wilde, tot het eindresultaat en eventueel het ontdelegeren. Viel het je mee of tegen? Bedenk: delegeren is een van de belangrijkste maar ook een van de lastigste managementtaken. Wees niet te hard in je oordeel als het niet helemaal gegaan is zoals je wilde. Als je het vertrouwen houdt, steeds reflecteert op je eigen gedrag en van daaruit verbetert en experimenteert zul je na enige tijd echt een kei zijn! Van reflecteren naar verbeteren Bepaal welke stappen je de volgende keer anders wil aanpakken en benoem voor jezelf maximaal 5 concrete verbeterpunten. Maak ze smart (specifiek, meetbaar, appellerend, realistisch en tijdgebonden).