WONINGBOUWVERENIGING OOSTZAANSE VOLKSHUISVESTING

Transcriptie

1 WONINGBOUWVERENIGING OOSTZAANSE VOLKSHUISVESTING BESTUURSPROFIEL 21 mei 2019 Inhoud 1. Algemene beschrijving van de WOV 2. Principes uit de Governancecode 3. Competenties uit het BTIV: Geschiktheid 4. Omvang, aandachtsgebieden en bezoldiging Bestuur 5. De taken van het Bestuur 6. Functie-eisen voor het Bestuur Bijlage 1: BTIV art. 19 bijlage 1

2 1. ALGEMENE BESCHRIJVING VAN DE WOV De Woningbouwvereniging Oostzaanse Volkshuisvesting (hierna: WOV) is opgericht in De WOV is een toegelaten instelling en is de verhuurder van ruim woningen, het grootste deel van de sociale huurwoningen in Oostzaan. De missie wordt door de WOV als volgt geformuleerd: De WOV is een vereniging die actief deel uitmaakt van de Oostzaanse samenleving. Onze inzet is gericht op het betaalbaar en goed wonen voor mensen uit de doelgroep. In de 100 jaar van haar bestaan is de WOV altijd zelfstandig gebleven. Oostzaan hecht eraan, een eigen woningbouw te hebben. De lokale verankering, zichtbaarheid, toegankelijkheid, het sociale gezicht en de nabijheid zijn voor leden en huurders erg belangrijk. De WOV werkt actief samen met de gemeente en met andere lokale maatschappelijke partners in Oostzaan. De WOV is een vereniging. Ruim mensen zijn lid. De vereniging kent verschillende onderdelen. Het Bestuur, de Algemene Ledenvergadering, de Adviesraad (die bestaat uit leden van de vereniging, benoemd door de Algemene Ledenvergadering) en de Raad van Commissarissen (de interne toezichthouder). Naast de vereniging is er ook de huurdersorganisatie HVO. Het dagelijks werk (verhuur, onderhoud en projecten, administratie) vindt plaatst op het kantoor aan de Jacob Corneliszstraat 5 in Oostzaan. Hier werken 8 mensen. De dagelijkse aansturing van de uitvoering is in handen van de bedrijfsleider. De WOV voert haar volkshuisvestelijke activiteiten uit op basis van een Ondernemingsplan en portefeuillestrategie, een jaarbegroting en een meerjarenbegroting. Het Bestuur heeft een eigen reglement ( Reglement Bestuur van 10 april 2017). Dit Bestuursprofiel is een aanvulling op het Reglement. In het Reglement staan diverse artikelen die voor het Bestuursprofiel relevant zijn: over de samenstelling en werving en selectie (artikel 3), het introductieprogramma en opleiding en training (artikel 4), taken en bevoegdheden (artikel 6), collegiaal bestuur en taakverdeling (artikel 8) en besluitvorming en overleg (artikelen 11 en 13) De Vereniging werkt op basis van Statuten (gewijzigd d.d. 6 september 2017). Ook in de Statuten staan voorschriften over het Bestuur (hoofdstuk IV). Dit Bestuursprofiel is een nieuw en geactualiseerd document. De taken van het Bestuur en de omvang van de bestuurlijke werkzaamheden veranderen door het aanstellen van een bedrijfsleider. Ook de benodigde kennis en ervaring zijn opnieuw geformuleerd. 2

3 2. PRINCIPES UIT DE GOVERNANCECODE De WOV onderschrijft de Governancecode Woningcorporaties Daar staat in wat goed bestuur en toezicht is. Daarom is de Governancecode relevant als onderlegger van het Bestuursprofiel. Wat staat erin? Woningcorporaties staan voor het huisvesten van mensen met een bescheiden inkomen en voor kwetsbare groepen. De zorg voor een leefbare omgeving hoort daarbij. Woningcorporaties zijn maatschappelijke ondernemingen. Het zijn private ondernemingen die met een maatschappelijke opdracht een volkshuisvestelijke taak uitvoeren. De Governancecode woningcorporaties 2015 geeft richting aan de wijze waarop bestuur en Raad van Commissarissen (RvC) functioneren en de wijze waarop zij verantwoording afleggen over hun resultaten. De code kent de volgende vijf principes: Principe 1: Leden van bestuur en RvC hanteren waarden en normen die passen bij de maatschappelijke opdracht. Voor bestuur en RvC staat het behalen van maatschappelijke resultaten voorop. Dat vraagt om organisaties met een integere en open cultuur waarbinnen ruimte is voor reflectie en tegenspraak. Bestuur en RvC vervullen daarbij een voorbeeldfunctie voor zowel hun eigen corporatie als voor de gehele sector. Principe 2: Bestuur en RvC zijn aanspreekbaar en leggen actief verantwoording af. Het bestuur is aanspreekbaar op en legt verantwoording af over de maatschappelijke en financiële prestaties van de woningcorporatie als geheel, alsmede over de gemaakte strategische keuzes. De RvC is aanspreekbaar op en legt verantwoording af over het gehouden toezicht. Principe 3: Bestuur en RvC zijn geschikt voor hun taak. Het vervullen van de maatschappelijke opdracht vraagt om deskundige bestuurders en toezichthouders, die permanent investeren in hun kennis en kunde. Daartoe moeten bestuur en RvC zodanig zijn samengesteld dat de leden elkaar aanvullen en scherp houden. Principe 4: Bestuur en RvC gaan in dialoog met belanghebbende partijen. De maatschappelijke doelen van de corporatie worden in samenspraak met primair (vertegenwoordigers van) bewoners, en secundair de gemeenten, vastgesteld en neergelegd in prestatieafspraken. Daarnaast hebben corporaties oog voor andere belanghebbende partijen en staan open voor feedback en discussie over de keuzes die zij maken over de inzet van maatschappelijke middelen. Principe 5: Bestuur en RvC beheersen de risico s verbonden aan hun activiteiten. Woningcorporaties hebben te maken met grote (financiële) risico s. Het bestuur is verantwoordelijk voor goede risicobeheersing en de RvC houdt hierop toezicht. Het gaat daarbij niet alleen om de harde beheersmaatregelen maar ook maatregelen die appelleren aan het risicobesef en de moraal binnen de corporatie. 3

4 3. COMPETENTIES UIT HET BTIV: GESCHIKTHEID Naast de Governancecode is ook het BTIV van belang bij de formulering van het Bestuursprofiel. BTIV staat voor Besluit Toegelaten Instellingen Volkshuisvesting. Het besluit komt uit 2015 en is een uitwerking van de Woningwet. In artikel 19 wordt verwezen naar een bijlage over de geschiktheid van bestuurders. De geschiktheid van de beoogde bestuurder of commissaris, blijkend uit diens opleiding, diens werkervaring vakinhoudelijke kennis en de competenties, genoemd in bijlage 1 bij dit besluit ( ). De competenties vormen de basis voor het Bestuursprofiel. Alle bestuurders van de WOV dienen eraan te voldoen. Zij worden als kenmerken van geschiktheid in de geschiktheidsen betrouwbaarheidstoets gebruikt. De volledige tekst is te lezen in de lijst die als Bijlage 1 bij dit profiel is gevoegd (waarbij alleen deel 1, Bestuurders van toepassing is.) Ze luiden als volgt (alfabetische volgorde): Authenticiteit Besluitvaardig Integriteit en moreel besef Leiderschap Maatschappelijke (omgevings)sensitiviteit en verantwoordelijkheid Overtuigingskracht Resultaat- en «klant»gericht Samenwerkingsvermogen Vakinhoudelijke kennis en visie Zelfreflectie 4

5 4. OMVANG, AANDACHTSGEBIEDEN EN BEZOLDIGING BESTUUR Hoe ziet het Bestuur van de WOV eruit? Uit hoeveel leden bestaat het Bestuur, welke aandachtsgebieden zijn de belangrijkste? Hoeveel tijd vergt het om WOV-bestuurder te zijn en welke vergoeding staat er tegenover? Drie Bestuurders Het Bestuur kan volgens de statuten van de vereniging uit 3 tot 5 personen bestaan. We kiezen voor een 3-hoofdig Bestuur. Het Bestuur is een collegiaal Bestuur. De leden kiezen uit hun midden een Voorzitter. Er zijn vijf primaire aandachtsgebieden, die binnen het Bestuur belegd worden: 1. verenigingszaken 2. governance 3. aanspreekpunt en werkgever voor de bedrijfsleider 4. financiën 5. volkshuisvesting en vastgoedsturing De onderdelen 1 tot en met 3 vormen de aandachtsgebieden van de Voorzitter (V). De andere twee bestuursleden (L1 en L2) hebben financiën of volkshuisvesting/vastgoedsturing als aandachtsgebied. Bij de werving van een of meer nieuwe bestuursleden wordt gericht gezocht naar kandidaten met kennis van en ervaring met de primaire aandachtsgebieden. Op die manier zorgt de WOV ervoor dat het Bestuur als college de noodzakelijke competenties in huis heeft. Bestuursleden zijn (of worden) lid van de Vereniging. Bezoldiging en tijdsinvestering Het lidmaatschap van het Bestuur is een functie met bezoldiging. Bestuursleden komen niet in dienst van de Vereniging. De hoogte van de bezoldiging is op jaarbasis voor de voorzitter en voor de beide overige leden (prijspeil 2019). De vergoedingen passen binnen de Wet Normering Topinkomens (WNT). De tijdsinvestering wordt ingeschat op gemiddeld 3 uur per week voor de gewone bestuursleden en ongeveer 4 uur per week voor de Voorzitter. De werkzaamheden zijn voor een belangrijk deel na kantooruren te plannen door het Bestuur zelf, waardoor het goed mogelijk is het lidmaatschap van het Bestuur van de WOV naast een reguliere baan te doen. Het Bestuur vergadert gemiddeld een maal per maand. 2 maal per jaar is er de Algemene Ledenvergadering. De Voorzitter zal wat vaker eens per week of eens per twee weken overdag op het WOV-kantoor aanwezig zijn voor overleg met de bedrijfsleider. Alle bestuursleden dienen naast het bestuurswerk tijd en energie te steken in opleiding en training, ook na de inwerkperiode. Dit is verplicht in het kader van de Permanente Educatie. De WOV volgt het Reglement Permanente Educatie uit de Governancecode hierin. 5

6 5. DE TAKEN VAN HET BESTUUR Wat doet het Bestuur en waar is het verantwoordelijk voor? Wat doet het Bestuur collegiaal en wat is specifiek belegd bij de Voorzitter? Taken Het Bestuur: Bestuurt de Vereniging. Is verantwoordelijk voor en ziet toe op naleving van alle relevante wet- en regelgeving Ontwikkelt de volkshuisvestelijke visie en strategie voor de WOV. Stelt het beleid vast (vastgelegd in onder meer het Ondernemingsplan en deelbeleidsplannen). Stuurt op de realisatie van de doelstellingen, de strategie, de financiering, de resultaten. Brengt de risico s van de Vereniging in kaart, stelt beleid op voor risicomanagement (beheersing) en ziet toe op de uitvoering ervan. Stuurt op de realisatie van de begroting. Laat de begroting (en dpi), jaarrekening en het jaarverslag (en dvi) opstellen. Voert op strategisch niveau constructief overleg met de interne stakeholders en externe stakeholders van de corporatie over het te voeren en gevoerde beleid (Adviesraad, HVO, gemeente, collega-corporaties, maatschappelijke partners). Schept de voorwaarden voor goed intern toezicht door de Raad van Commissarissen. Is werkgever voor de bedrijfsleider. De Voorzitter specifiek: Leidt de vergaderingen van het Bestuur en bereidt deze voor. Ziet toe op het goed functioneren van het Bestuur Is aanwezig bij de besprekingen met de Raad van Commissarissen en legt namens het Bestuur verantwoording af. Ziet toe op het goed functioneren van de Vereniging. Leidt de vergaderingen van de Algemene Ledenvergadering en bereidt deze voor. Betrekt de leden via de Adviesraad bij het te voeren beleid. Voert overleg met de Adviesraad conform de afspraken. Voert overleg met de huurdersorganisatie conform de regelgeving en afspraken. Is het gezicht van de vereniging naar buiten. Voert het overleg met de gemeente voor de jaarlijkse prestatieafspraken en andere bestuurlijk-strategische thema s. Is eerste aanspreekpunt voor de bedrijfsleider. Stuurt actief op good governance en de vereisten vanuit de branche. Is aanspreekpunt voor de externe toezichthouders. 6

7 6. FUNCTIE-EISEN VOOR HET BESTUUR Welke eisen stelt de WOV aan bestuursleden? We maken een onderscheid tussen algemene eisen - geldend voor alle leden -, specifieke eisen voor de Voorzitter en inhoudelijke (vakspecifieke) eisen voor beide overige leden. Daarmee is alle benodigde kennis geborgd. Functie-eisen Functie-eisen voor alle bestuursleden: HBO+ of WO werk- en denkniveau Bij voorkeur woonachtig in (of afkomstig uit) Oostzaan of omgeving Affiniteit met de doelstellingen en missie van de WOV Ervaring op bestuurlijk of managementniveau in organisaties of bedrijven Kennis van vergadertechniek, ervaring in menings- en besluitvorming Sterk ontwikkeld beoordelingsvermogen, onafhankelijk, kritisch, koersvast Samenwerkingsgericht en resultaatgericht Communicatief en sociaal vaardig en empathisch vermogen Integer en verantwoordelijk Functie-eisen voor de beoogd Voorzitter: Juridische kennis (door opleiding of aantoonbare ervaring) Sterk verbindend vermogen; kunnen omgaan met de onderdelen van de Vereniging Bestuurlijke ervaring en leiderschapskwaliteiten Stevige sparringpartner voor de bedrijfsleider Functie-eisen voor de overige leden: Lid 1: Ruime kennis van volkshuisvesting en/of vastgoed (onderhoud, ontwikkeling, portefeuillesturing) Lid 2: Opleiding en ervaring in financiën (financieel-economisch, control, fiscaal) 7

8 BIJLAGE 1 Besluit toegelaten instellingen volkshuisvesting 2015 Geldend van t/m Bijlage 1. bij artikel 19 van het Besluit toegelaten instellingen volkshuisvesting 2015 Geschiktheid voor het lidmaatschap van het bestuur of de raad van commissarissen: competenties (alfabetische volgorde) 1. Bestuurders Authenticiteit Is consistent in denken en doen (gedrag en houding) onder verschillende omstandigheden. Maakt zichtbaar wat hij/zij werkelijk belangrijk vindt en waar hij/zij voor staat. Dit betekent ook het open communiceren van intenties, ideeën en gevoelens, het uitnodigen tot openheid en eerlijkheid naar diverse betrokken partijen. Juiste informatie geven over de werkelijke situatie en het tijdig erkennen van risico s, uitdagingen en problemen naar de toezichthouders. Besluitvaardig Neemt op tijd noodzakelijke beslissingen. Onderneemt acties of legt zich vast door het uitspreken van zijn/haar mening en wacht niet onnodig met het maken van keuzes. Is in staat om oplossingen te bieden. Integriteit en moreel besef Oefent de functie adequaat en zorgvuldig uit, met inachtneming van regels en verantwoordelijkheden. Oordeelt en handelt op moreel verantwoorde wijze, op basis van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen. Is hierbij aanspreekbaar op eigen gedrag en spreekt ook anderen hierop aan. Vertoont goed voorbeeldgedrag voor de eigen organisatie en de sector. Leiderschap Is in staat op inspirerende wijze sturing te geven aan een organisatie. Stimuleert, motiveert en ontwikkelt medewerkers en borgt de vakbekwaamheid van medewerkers om een beoogd doel tot een goed einde te brengen. Organiseert besluitvorming zodanig dat iedereen zijn bijdrage kan leveren. Staat open en biedt ruimte voor kritische discussie en feedback. Zorgt voor een goed draagvlak. Toont leiderschap met moed, ook in kritieke situaties. Investeert in een professionele relatie met en legt tijdig verantwoording af aan de raad van commissarissen. Maatschappelijke (omgevings)sensitiviteit en verantwoordelijkheid Heeft oog voor de ontwikkelingen, machtsverhoudingen en gevoelens binnen de toegelaten instelling Onderkent de specifieke rol van de toegelaten instelling als maatschappelijke onderneming en bewaakt binnen de visie en missie van de toegelaten instelling de invulling daarvan. Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over (de veranderende) maatschappelijke, politieke en andere ontwikkelingen in de omgeving van de toegelaten instelling alsook over de belangen van belanghouders. Kan dit vertalen naar de volkshuisvesting en deze kennis effectief benutten en zet zo nodig de vereiste organisatorische veranderingen in gang. Kan omgaan met diverse belanghouders en daarin tot een weloverwogen balans komen voor keuzes en handelen en verantwoordt zich daarover. 8

9 Overtuigingskracht Kan met overredingskracht, persoonlijk overwicht en tact invloed uitoefenen op het standpunt van anderen om instemming te krijgen met bepaalde plannen, ideeën of producten. Houdt vast aan zijn/haar (professionele) principes, ondanks druk van anderen. Resultaat- en «klant»gericht Weet op bedrijfsmatige en resultaatgerichte wijze sturing te geven aan de organisatie; heeft hoog kostenbewustzijn en weet medewerkers te stimuleren om op efficiënte wijze invulling te geven aan de organisatiedoelstellingen. Stelt op effectieve wijze kansen, doelen en prioriteiten vast. Is daarbij gericht op het leveren en waar nodig verbeteren van kwaliteit, die aansluit op de wensen en behoeften van huurders, woningzoekenden en andere belanghouders. Geeft benodigde acties, tijd en middelen aan om de gestelde doelen te kunnen bereiken. Samenwerkingsvermogen Brengt samenwerkingsverbanden tot stand (samenwerking met belanghouders) en handhaaft deze. Heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke resultaat. Is tevens in staat in collegiaal verband te functioneren en geen pleitbezorger te zijn van individuele belangen. Weet intern en extern mensen aan zich te binden en draagvlak te creëren voor zijn/haar handelen. Vakinhoudelijke kennis en visie Beschikt over de voor de bestuurlijke functie vereiste vakinhoudelijke kennis, bijvoorbeeld kennis van financiën bij toegelaten instellingen, van de ontwikkeling en het beheer van vastgoed en kennis op het gebied van volkshuisvestelijke vraagstukken. Heeft een voldoende realistische visie op toekomstige ontwikkelingen op het gebied van de volkshuisvesting en kan deze vertalen in lange termijn doelstellingen en een strategische planning ter verwezenlijking daarvan. Houdt hierbij goed zicht op risico s en uitdagingen die de instelling loopt en neemt bijhorende beheermaatregelen. Zelfreflectie Kan goed naar zichzelf kijken: reflecteert op (en leert van) zijn/haar persoonlijk beroepsmatig handelen in de maatschappelijke context. Bouwt deze reflectie op een natuurlijke wijze in het handelen in en stimuleert dit binnen de organisatie. 2. Commissarissen Authenticiteit Is consistent in denken en doen (gedrag en houding) onder verschillende omstandigheden. Maakt zichtbaar wat hij/zij werkelijk belangrijk vindt en waar hij/zij voor staat. Dit betekent ook het open communiceren van intenties, ideeën en gevoelens, het uitnodigen tot openheid en eerlijkheid naar diverse betrokken partijen. Juiste informatie geven over de werkelijke situatie en het tijdig erkennen van risico s, uitdagingen en problemen naar de bestuurders. Bestuurlijk inzicht Kan ingewikkelde materie snel overzien, heeft realiteitszin en een gezond boerenverstand. Heeft oog voor de ontwikkelingen, machtsverhoudingen en gevoelens binnen de toegelaten instelling. Kan schakelen op bestuurlijk niveau, weet complexiteit van het aansturen van een organisatie in al zijn aspecten te duiden en kan goed klankbord zijn voor de bestuurder. Helikopterview Kan gegevens en mogelijke handelswijzen tegen elkaar afwegen en tot een logisch oordeel komen. Onderzoekt/herkent/begrijpt de essentiële vraagstukken. Kan over de eigen portefeuille heen kijken, vooral als problemen de continuïteit van de toegelaten instelling in gevaar kunnen brengen. 9

10 Integriteit en moreel besef Oefent de functie adequaat en zorgvuldig uit, met inachtneming van regels en verantwoordelijkheden. Oordeelt en handelt op moreel verantwoorde wijze, op basis van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen. Is hierbij aanspreekbaar op eigen gedrag en spreekt ook anderen hierop aan. Vertoont goed voorbeeldgedrag voor de eigen organisatie en de sector. Maatschappelijke (omgevings)sensitiviteit en verantwoordelijkheid Onderkent de specifieke rol van de toegelaten instelling als maatschappelijke onderneming en bewaakt binnen de visie en missie van de toegelaten instelling de invulling daarvan. Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over (de veranderende) maatschappelijke, politieke en andere ontwikkelingen in de omgeving van de toegelaten instelling alsook over de belangen van belanghouders. Kan dit vertalen naar de volkshuisvesting en deze kennis effectief benutten. Kan omgaan met diverse belanghouders en daarin tot een weloverwogen balans komen voor keuzes en handelen en verantwoordt zich daarover. Onafhankelijke oordeelsvorming Moet de lastige vragen durven blijven stellen (ook als hij/zij daar aanvankelijk alleen in staat), in durven grijpen als dat nodig is en een rechte rug hebben bij moeilijke beslissingen. Moet in staat zijn tot onafhankelijke oordeelsvorming. Kan de goede vragen stellen en durft door te vragen. Teamspeler Heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke resultaat. Is tevens in staat in collegiaal verband te functioneren en geen pleitbezorger te zijn van individuele belangen. Vakinhoudelijke kennis en visie Beschikt over de voor de bestuurlijke functie vereiste vakinhoudelijke kennis, bijvoorbeeld kennis van financiën bij toegelaten instellingen, van de ontwikkeling en het beheer van vastgoed en kennis op het gebied van volkshuisvestelijke vraagstukken. Heeft een voldoende realistische visie op toekomstige ontwikkelingen op het gebied van de volkshuisvesting en kan deze vertalen in lange termijn doelstellingen en een strategische planning ter verwezenlijking daarvan. Houdt hierbij goed zicht op risico s en uitdagingen die de instelling loopt en neemt bijhorende beheermaatregelen. Voorzittersvaardigheid (indien van toepassing) Bezit de kwaliteiten om het groepsproces binnen de raad van commissarissen op een professionele wijze te leiden. Kan vergaderingen efficiënt, effectief en daadkrachtig leiden in een open sfeer waarin iedereen gelijkwaardig kan participeren. Heeft oog voor taakvervulling en verantwoordelijkheden van anderen en benoemt gemeenschappelijke belangen op een wijze die tot overeenstemming leidt. Zelfreflectie Staat open voor en neemt actief deel aan kritische discussie over het functioneren van de raad en zichzelf als lid c.q. voorzitter. Heeft daarbij inzicht in interne en externe invloeden op zijn/haar functioneren en kan hierover verantwoording afleggen. Toont lerend vermogen en beseft dat zijn/haar handelen invloed heeft op het functioneren van de raad, en omgekeerd. Kan (persoonlijke) leerpunten benoemen en van gedachten wisselen over het vormgeven van het eigen leerproces. 10