Leones. IT Service Assessment & Improvement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leones. IT Service Assessment & Improvement"

Transcriptie

1 Leones IT Service Assessment & Improvement

2 1. Inleiding Dit rapport is geschreven in opdracht van Leones door Jurjen Bloo, student aan de Hogeschool van Amsterdam en is onderdeel van de afstudeeropdracht. Binnen dit rapport worden de volgende onderdelen behandeld: De organisatie van Leones; IT dienstverlening met de daarbij horende bedrijfsprocessen; Nul-meting van de IT-Servicedesk; Advies met betrekking tot de IT dienstverlening. De organisatie Leones wordt in de eerste paar hoofdstukken uitgediept. Naarmate het document vordert zullen de problemen aan het licht komen. Om de analyse op een juiste manier te doorlopen heb ik gekozen om de stappen van lemniscaat model te volgen. 2 Auteur: Jurjen Bloo

3 Inhoudsopgave 1. INLEIDING DE ORGANISATIE LEONES MISSIE VISIE STRATEGIE PRODUCTEN EN DIENSTEN ORGANOGRAM PROCESSEN Primaire processen Secundaire processen Porter waardeketen IT-SERVICE C/U MATRIX ANALYSE VAN DE ICT AFHANKELIJKHEID INLEIDING GEBRUIKERS ANALYSE IMPACT ANALYSE RISICO ANALYSE CONCLUSIE SERVICE LEVEL REQUIREMENTS NUL-METING VAN DE IT-SERVICE ORGANISATIE DOELSTELLINGEN FUNCTIES TAKEN PROCESSEN Change Management Incident Management Infrastructure Incident Management Software Solutions CULTUUR BINNEN IT-SERVICE ORGANISATIE PROBLEMEN BINNEN DE IT-SERVICE ORGANISATIE CONCLUSIE HUIDIGE EN GEWENSTE SERVICE Huidige service Gewenste service Auteur: Jurjen Bloo

4 5. METHODOLOGIE INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY (ITIL) ITIL PROCESS ASSESSMENT CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATED(CMMI) ADVIES KORTE TERMIJN DOELSTELLINGEN LANGER TERMIJN DOELSTELLINGEN BIJLAGE I: INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY VRAGENLIJST BIJLAGE II: CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) Auteur: Jurjen Bloo

5 2. De organisatie 2.1 Leones Leones is een ICT dienstverlener die zich richt op de zorgsector. Binnen de zorgsector neemt ICT een steeds belangrijkere plaats in. Was het vroeger ter ondersteuning van het administratieve proces, tegenwoordig wordt ICT een helper, zowel voor de interne processen als onderscheidend vermogen ten opzichte van andere instellingen. Daardoor hebben zorginstellingen behoefte aan een goed geïnformeerde en betrouwbare gesprekspartner. Leones heeft ruime ervaring in het geven van advies op maat en indien gewenst, voegen ze de daad graag bij het woord en realiseren ze een passende ICT voorziening. 2.2 Visie De, met laverbe geformuleerde, visie is vooral een richtinggever voor de externe communicatie. De visie luidt: Leones wil de zorg in Nederland verbeteren Dit is een ambitieuze maar heldere visie. Alles wat Leones doet moet beoordeelt worden in het licht van deze visie. Kernvraag bij elke stap die genomen wordt is dan ook; Draagt dit bij aan het verbeteren van de zorg in Nederland? Daarnaast is het een expliciete boodschap aan de markt. Leones is de partner van ieder die de zorg in Nederland wil verbeteren. Sterker, als je de zorg wilt verbeteren, dan moet je bij Leones zijn. Hiermee sluit Leones direct aan bij het idealisme dat werknemers in de zorg hebben. Zij willen handen aan het bed zijn. Mensen helpen om beter te worden of een zo menswaardig mogelijk bestaan hebben. Zij begrijpen dat daarvoor regeltjes, dossiers, overleggen, afspraken en controles nodig zijn, maar het gaat om de patiënt. De visie is direct van invloed op het scopestatement. Was het Ict in de zorg, het nieuwe scopestatement wordt ICT voor betere zorg. Hiermee wordt onmiddellijk duidelijk dat het onderwerp niet meer ICT is maar betere zorg. ICT wordt instrumenteel. 2.3 Missie De missie is vooral naar binnen gericht. De missie verwoordt een concreet en uitdagend doel dat binnen de visie van de organisatie wordt gedefinieerd. De missie is dan ook vooral richtinggevend voor de interne communicatie. De missie luidt als volgt: Leones wil de zorg in Nederland verbeteren door de sector te helpen bij het optimaal gebruik van ICT. Leones adviseert over de inzet van ICT en organiseert, ontwikkelt en implementeert de gekozen oplossingen, in samenwerking met de opdrachtgever. De samenhang van de missie met de visie is evident. De missie vloeit er als vanzelfsprekend uit voort. De nadruk in de missie ligt bij het adviseren over de rol van ICT in de zorg. De oplossingen die, met de opdrachtgever samen worden gekozen, kan Leones organiseren, ontwikkelen en implementeren. Dat betekent dus dat de medewerkers van Leones op deze manier met hun werk bezig moeten zijn. Het vraagt expliciete actie om de focus van het bedrijf ook intern te organiseren. 5 Auteur: Jurjen Bloo

6 2.4 Kernwaarden De kernwaarden van een organisatie zijn die waarden die diepgeworteld zijn in de organisatie en die daarom niet zomaar veranderd kunnen worden. Kernwaarden kunnen alleen veranderd worden wanneer de omgeving geen baat meer heeft bij de gehanteerde waarden. Een waarde is een kernwaarde als die in alle gevallen wordt nageleefd. In januari zijn de kernwaarden verwerkt in een omschrijving, zodat de betekenis voor het handelen duidelijk wordt. De beschrijving is als volgt: Leones is klantgericht. Dat betekent dat er gewerkt wordt vanuit een persoonlijke benadering; vanuit wederzijds vertrouwen. De Leones medewerker voelt zich probleemverantwoordelijk en is gericht op het vinden van de beste antwoorden op de vraag van de opdrachtgever; hij werkt resultaatgericht. De opdrachtgever weet te allen tijde wat hij van Leones kan verwachten. Leones is in die zin voorspelbaar. Omdat Leones door middel van ICT-toepassingen wil bijdragen aan de verbetering van de zorg in Nederland, wordt er altijd gezocht naar nieuwe manieren om dit doel te bereiken. Zowel de producten als de dienstverlening zijn daarom steeds vernieuwend, maar houden daarbij altijd rekening met de mensen die het moeten gebruiken en de mensen voor wie het bedoeld is. De menselijke maat wordt niet uit het oog verloren. De kernwaarden zijn geformuleerd in termen die richting geven aan het dagelijks handelen van de medewerkers van Leones. Ook in deze omschrijving klinkt de visie van Leones krachtig door. 2.5 Producten en diensten Leones biedt een groot aantal ICT producten en diensten aan. De dienstverlening varieert van beleidsadvies, complete inrichting van computernetwerken en het ontwikkelen van maatwerk (web)applicaties tot hard- en software producten. Tot het dienstenpakket behoren ook interim management na een fusie, de inrichting van een nieuw rekencentrum of de installatie van een beveiligd netwerk infrastructuur. Een beknopte opsomming van de producten en diensten vindt u hieronder: Op project- of regiebasis Installatie en inrichting ICT netwerken Maatwerk software Beleidsadvisering Interim management Projectmanagement Infrastructuur engineering Informatie analyse Ontwerp van ICT-architecturen Training Website en intranet ontwikkeling Op contractbasis ICT Servicedesk Systeembeheer Werkplek service Datacenterbeheer Technisch applicatiebeheer ASP diensten en hosting Beheerde netwerkinfrastructuren Calamiteiten service 6 Auteur: Jurjen Bloo

7 2.6 Organogram Directie Secretariaat Programma Management Marketing Operations Finance Sales Consultant Project Management Service 2.7 Processen De processen binnen Leones zijn op te splitsen in Primaire en Secundaire processen. Hieronder zijn de Primaire processen en de Secundaire processen kort beschreven. Ook is er een Porter waardeketen gemaakt van de processen Primaire processen Het primaire proces van Leones is het verkopen van IT oplossingen aan diverse klanten. De processen die hiervoor nodig zijn worden in vier verschillende soorten onderverdeeld: Marketing Marketing; Operations; Finance; Sales. Om de producten van Leones aan de man te krijgen zal er goede marketing moeten zijn. De afdeling marketing is hier verantwoordelijk voor. Ze houden zich bezig met het kijken naar de vraag van de markt en het vergroten van de naamsbekendheid. Operations Operations is het hart van de organisatie. Binnen deze afdeling worden de ICT-oplossingen gecreëerd, consultancy geleverd en service verleend aan de verschillende klanten van Leones. Finance Fincance houdt zich bezig met de betalingen van Leones. 7 Auteur: Jurjen Bloo

8 Sales Om ervoor te zorgen dat de ICT-oplossingen verkocht worden is er de afdeling Sales. Deze is verantwoordelijk voor het werven van klanten en om de juiste contracten af te sluiten Secundaire processen Secretariaat Het secretariaat houdt zich bezig met het plannen van afspraken voor de directie en het opstellen van contracten voor de medewerkers. Programma Management Programma Management houdt zich bezig met het onderzoeken naar mogelijke nieuwe ICToplossingen Porter waardeketen Programma Management Secretariaat Marketing Operations Finance Sales Service 8 Auteur: Jurjen Bloo

9 2.8 IT-Service Leones maakt gebruik van software die speciaal ontwikkeld is om hun bedrijfsprocessen te ondersteunen. Het systeem, Webs, verwerkt o.a. de volgende gegevens contactgegevens, offertes, contracten, salariëring, projecten en Servicedesk meldingen. Voor de klanten van Leones bestaat de mogelijkheid om zelf in te loggen op het softwarepakket. De klanten kunnen binnen Webs hun contactgegevens wijzigen en incidenten aanmelden. De voortgang van de incidenten kan ook bekeken worden binnen het systeem. Naast de applicatie Webs wordt er nog een tal van andere applicaties gebruikt. Hieronder ziet u een opsomming van veel gebruikte applicaties binnen Leones: Microsoft Office 2003; Microsoft Office 2007; Microsoft SQL Server 2003; Microsoft SQL Server 2007; Visual Studio 2008; Microsoft Exchange 2003; Microsoft Windows Server 2000; Microsoft Windows Server 2003; Microsoft Windows XP; Microsoft Windows Vista; Adobe Photoshop CS2; Citrix Neighborhood. 9 Auteur: Jurjen Bloo

10 2.9 C/U Matrix In de onderstaande C/U matrix is zichtbaar gemaakt welke processen gebruik maken van de verschillende onderdelen van het softwarepakket Webs. 10 Auteur: Jurjen Bloo

11 3. Analyse van de ICT afhankelijkheid 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal ik gaan aantonen hoe belangrijk ICT binnen deze organisatie is. Om een duidelijk beeld te geven heb ik een aantal analyses uitgevoerd. 3.2 Gebruikers analyse Door de gebruikers binnen Leones in te delen in verschillende classificaties kan ik een indicatie maken welke vragen en incidenten een gebruiker zal hebben. Classificatie Eigenschappen Leones Professionele bureaucratie Hoog opgeleid, informeel, gecentraliseerd en complex. Directie; Operations Manager; Service Manager; Sales Manager; Marketing Manager Machine bureaucratie Formeel maar niet Secretariaat; Finance; Innovatieve organisatie Simpele structuur Directie De directie bestaat uit hoog opgeleide leden. Dit is nodig om de organisatie op de juiste manier aan te sturen. De leden van de directie zitten allemaal in het gebouw van Leones. Hierdoor is het gecentraliseerd. Operations Manager De Operations Manager is hoofd van de afdeling Operations. Dit is de draaiende motor van de organisatie. Het is van belang dat deze functie bekleed word door iemand die hoog opgeleid is. Deze is in staat om de afdeling te sturen. Service Manager De Service Manager is hoofd van de afdeling Service. Dit is een belangrijk onderdeel van Leones. Vanuit deze afdeling wordt service verleend aan de klanten die een product en/of dienst hebben gekocht bij Leones. Het is van belang dat deze hoog opgeleid is om op de juiste manier leiding te gegeven. Sales Manager De Sales Manager moet hoog opgeleid zijn om op de juiste manier leiding te geven. Deze moet ook dynamisch zijn en goed om kunnen gaan met complexe situaties. Marketing Manager De Marketing Manager moet hoog opgeleid zijn om op de juiste manier leiding te geven. Deze moet ook dynamisch zijn en goed om kunnen gaan met complexe situaties. Secretariaat gecompliceerd. Jong, hoog opgeleid, teamwerkers, complex en dynamisch. Laag opgeleid, simpel maar wel dynamisch. De Secretariaat bestaat uit routinematige operationele taken. Consultant; Project Management; Marketing; Sales Service 11 Auteur: Jurjen Bloo

12 Finance Finance bestaat uit routinematige operationele taken. Echter is het wel formeel binnen deze afdeling door alle regels waaraan voldaan moet worden. Consultant De afdeling Consultant bestaat uit een jong team dat hoog is opgeleid. De werknemers binnen deze afdeling krijgen te maken met complexe vraagstukken die beantwoord moeten worden. Ze moeten instaat zijn om hier mee om te gaan. Project Management Project Management bestaat uit een jong team dat hoog opgeleid is en moet zijn. De Project Manager moet het project begeleiden om tot een succesvol product te komen. De Project Manager moet om kunnen gaan met complexe problemen en dynamisch zijn. Marketing Bij de afdeling Marketing is het van belang dat ze dynamisch en hoog opgeleid zijn om zo vooruit te denken wat de volgende trend zou kunnen zijn. Sales De afdeling verkoop moet dynamisch en hoog opgeleid zijn. Dit om ervoor te zorgen dat ze bij klanten overkomen dat ze weten waarover ze praten. Service De Service afdeling bestaat vooral uit laagopgeleide werknemers die uitvoerende werkzaamheden uitvoeren. 12 Auteur: Jurjen Bloo

13 3.3 Impact analyse IT Services Functie Consequenties bij uitvallen Stagneren van primair proces Internet Voorziet de verschillende Onmogelijk om informatie op het Ja afdelingen van informatie. internet vinden. X kosten na Y uren Hoge kosten na, 3 uur Mail services Het op afstand beheren van de servers en werkstations van de klanten. Communicatie tussen klant en collega s. Het verhelpen van storingen bij klanten. Vertraagde communicatie tussen klanten en collega s. Nee Matig, 24 uur Leones Websolutions (LW) Het systeem waarin bijna alle taken van de organisatie vastgelegd zijn. Bijna alle werkzaamheden komen stil te liggen binnen de organisatie. Ja Hoge kosten na, 8 uur Internet Het internet wordt binnen Leones voor twee zaken gebruikt. Het internet wordt gebruikt voor het opzoeken van informatie, als er bijvoorbeeld een probleem bij een klant is. Dan wordt er gebruik gemaakt van internet om antwoorden te zoeken. Internet wordt binnen Leones ook gebruikt om via VPN de servers en werkplekken te beheren van de verschillende klanten. Mocht het internet uit vallen voor korte duur dan zal de schade beperkt blijven. Sommige problemen zouden dan niet direct opgelost kunnen worden. Ligt internet er een tijd uit zal dit schade veroorzaken bij Leones. Mail services Via de mail wordt er gecommuniceerd met de klanten en binnen Leones zelf. Het uitvallen van de mail services zal ervoor zorgen dat er moeilijker gecommuniceerd zal worden. Ook komen helpdeskmeldingen niet meer binnen. Dit gebeurt vrij regelmatig met de mail. Bij een storing valt dit tijdelijk op te vangen met de telefoon. Leones Websolutions(LW) Binnen Leones Websolutions worden vrijwel alle handelingen van alle afdelingen in uitgevoerd. Mocht dit systeem uitvallen, kan een groot deel van de organisatie hun werkzaamheden niet meer uitvoeren. De Servicedesk zal niet in staat zijn om meldingen te beantwoorden. Dit zal veel schade veroorzaken. Doordat de klanten niet verder geholpen kunnen worden maar ook omdat werknemers hun werkzaamheden niet meer uit kunnen voeren. 13 Auteur: Jurjen Bloo

14 3.4 Risico analyse Er zijn vijf grote risico factoren, namelijk: Mensen, hardware, data opslag, procedures en software. Om een duidelijk beeld te krijgen van de risico s heb ik de onderstaande tabellen gecreëerd. Aan de tabel zijn verschillende waarden toegekend, namelijk: E = exists; P = in Progress; R = required; - = not applicable Risico factor Oorzaak Actie Internet Mail LW MENS Afwezigheid 1. Ziekte 2. Vakantie 1.Vervangend personeel 2. Plannen R E R E R E Onvoorziene acties 1. Onwetendheid 2. Procedure fout 1. Training 2. Ervaring R Voorziene acties 1. Diefstal/Fraude/etc 2. Niet geautoriseerde toegang 1.Sancties opnemen in contract. 2.Softwarematige protectie E E E E E E Risico factor Oorzaak Actie Internet Mail LW HARDWARE Algemeen Service Contract E E E Spontane technische 1. Stroom uitval 1.Extra stroomvoorziening E E E uitval Technische uitval door externe 2. Defecten 1. Vocht, piekspanning, temperatuur 2.Reserve onderdelen Airconditioning, andere preventieve maatregelen R R R - E E Risico factor Oorzaak Actie Internet Mail LW DATA OPSLAG Dataverlies 1.Hardware matig defect 2.Foutive handeling Back-up tapes maken - - E - E E Redundantie 1. Programmeer fout 2. Invoerfout 1. Updates uitvoeren 2. Verwijderen gegevens Risico factor Oorzaak Actie Internet Mail LW PROCEDURES Foutieve procedures 1. Opstel fout 2. Gedateerde procedure Aanpassen procedure - - R R R R Ontbreken procedure 1. Niet aangemaakt 1. Aanmaken procedure R R R 14 Auteur: Jurjen Bloo

15 Risico factor Oorzaak Actie Internet Mail LW SOFTWARE Stagneren functies 1. Bug 1.1 Update uitvoeren 1.2 Work around implementeren - - E E R R Configratie instellingen 3.5 Conclusie 1. Configuratie instellingen server aangepast 1. Update uitvoeren In de onderstaande tabel wordt een gradatie aangegeven waaraan wij kunnen aflezen welke risico s het gevaarlijkst zijn voor de organisatie. IT Services Kans (laag 1 uit 5 hoog) Stagneren van primair Risico gradatie proces Internet 2 Ja 2 Mail services 2 Nee 3 Leones Websolutions 1 Ja 1 In de tabel is te lezen dat het uitvallen van Leones Websoutions grote problemen zal veroorzaken. Hierdoor zou het niet meer mogelijk zijn om de primaire processen uit te voeren omdat vrijwel alle taken via dit systeem worden uitgevoerd. 15 Auteur: Jurjen Bloo

16 3.6 Service Level Requirements Internet Function Availability Performance Capacity ICT object Internet verbinding voor medewerkers en servers 24*7*52 99% beschikbaar Min. 20Mbit down en User support Herstellen van de verbinding 24*5*52 Binnen 1 uur opgelost of externe partij benaderd Security Continuity Changes Voorkomen dat eventuele hackers het netwerk binnendringen. Tweede internetlijn inschakelen mocht de internet verbinding verloren gaan. Vernieuwen van internet verbinding 24*7* Mbit doorvoer 10Mbit up Max. 5 incidenten per week Kantoor uren 1Mbit 6 gebruikers Aanmelden binnen kantooruren Binnen 1 dag in behandeling 4 changes per maand Mail Services Function Availability Performance Capacity ICT object Mail communicatie voor de medewerkers en klanten 24*7*52 99% beschikbaar 5gb vrije ruimte op de webserver. User support Herstellen van de service 24*5*52 Binnen 1 uur opgelost Security Continuity Changes Beveiliging tegen externe factoren waaronder hackers Back-up server online zetten. Hierdoor is het voor de medewerkers mogelijk om verder te werken Mogelijke bug of fouten verhelpen 24*7*52 100% beveiliging Kantooruren Max. 2 incidenten per maand Kantooruren Binnen 1 dag 1 changes per kwartaal 16 Auteur: Jurjen Bloo

17 Leones Websolutions Function Availability Performance Capacity ICT object Registratie van verschillende werkzaamheden binnen Leones. 24*7*52 99% beschikbaar 5gb vrije ruimte op de webserver. User support Security Continuity Changes Herstellen van de applicatie Beveiliging tegen externe factoren waaronder hackers Back-up server online zetten. Hierdoor is het voor de medewerkers mogelijk om verder te werken Mogelijke bug of fouten verhelpen 24*5*52 Binnen 1 uur opgelost 24*7*52 100% beveiliging Kantooruren Max. 2 incidenten per maand Kantooruren Binnen 1 dag 1 changes per kwartaal 17 Auteur: Jurjen Bloo

18 4. Nul-meting van de IT-Service organisatie Om een duidelijk beeld te krijgen van de IT-Service organisatie heeft er een nul-meting plaats gevonden. Hierdoor zal er een duidelijk beeld van de organisatie komen waarop vervolgens een advies geschreven wordt. 4.1 Doelstellingen De IT-Service organisatie, Servicedesk, heeft een aantal primaire doelstellingen: 4.2 Functies De klant voorzien van een zo hoog mogelijk service; Systeem en Netwerkbeheer binnen de organisatie; De IT-Service organisatie bestaat uit een aantal medewerkers. Hieronder is weergegeven om welke functie het gaat met daarbij het aantal medewerkers. Functie(s) Aantal FTE S Servicedesk 2 2 e lijn(systeembeheer) 2,5 3 e lijn(systeembeheer) 5,5 2 e lijn(applicatiebeheer) 1 3 e lijn(junior programmeur) 1 Change Manager 1 Consultant 12 Project Management 1 Service Manager 1 Operation Manager 1 18 Auteur: Jurjen Bloo

19 De medewerkers hebben ieder hun eigen verantwoordelijkheid. Hieronder is een organogram zichtbaar van de IT-Service organisatie. In de volgende paragraaf zal ingegaan worden op de taken van de verschillende functies. IT Manager Consultant Project Management Service Manager Netwerk Consultant Software Consultant Change Manager Incident Manager Incident Medewerkers 3e lijn 2e lijn 1e lijn 4.3 Taken Binnen de IT-Service organisatie zijn een aantal verschillende taken te definiëren. In de volgende matrix staan de taken zoals deze door het Nederlands Genootschap voor Informatici (NGI) worden omschreven. Daarnaast staan de functies en wordt er aan gegeven welke taak wordt vervult door welke functie. 19 Auteur: Jurjen Bloo

20 20 Auteur: Jurjen Bloo

21 21 Auteur: Jurjen Bloo

22 22 Auteur: Jurjen Bloo

23 4.4 Processen In deze paragraaf zullen de processen besproken worden die momenteel toegepast worden. In het onderstaande overzicht zal met uitleg de huidige werkwijze uitgelegd worden. Vervolgens zijn de processen uitgetekend. Zodra er een melding binnenkomt op de Servicedesk zal er gekeken worden of de melding bestemd is voor software of voor infrastructure. Als de melding met software te maken heeft wordt deze doorgestuurd naar de 2 e lijns van applicatiebeheer. Is het een melding voor infrastructure zal deze naar de 2 e lijns van infrastructure gestuurd worden. Als het om een Change gaat wordt dit naar de Change Manager gestuurd. De verschillende processen zijn hieronder uitgetekend. Klant 1 Klant 2 Klant 3 Incident Management Telefoon Mail Webs Change Management Servicedesk (Eerste-lijnsondersteuning) Change Management Infrastructure Software Solutions Change Manager 2e lijn (Systeembeheer) 2e lijn (Applicatiebeheer) Technisch Consultant 3e lijn (Systeembeheer) 3e lijn (Junior programmeur) Netwerk consultant Software consultant Specialist (Netwerkbeheer) Specialist (Senior programmeur) Offerte Uitvoeren Change 23 Auteur: Jurjen Bloo

24 4.4.1 Change Management Change Management Registratie (Servicedesk) Intake en bewaking (Change Manager) Engineering (Tech. Consultants) Offerte (Verkoop binnendienst) Aanname Aanvulling info van beheer en klant Incident Management Incident Proceskeuze Advies? Ja Advies Offerte in Webs Change Nee Registratie in Webs (aanvraag) Engineering? Ja Engineering Offerte Nee Registratie Aanvraagformulier Offerte? Akkoord? Nee Ja Inplannen Project in Webs Uitvoering Terugkoppeling klant Change afgesloten Nee 24 Auteur: Jurjen Bloo

25 4.4.2 Incident Management Infrastructure Incident management Infrastructure Registratie & bewaken (Servicedesk) 2e lijn (Systeembeheer) 3e lijn (Systeembeheer) Aanname 1 1 Change Management Change Proceskeuze Incident Diagnose Diagnose Registratie Nee Nee Oplossen Nee Oplossen Matching Opgelost? Opgelost? Opgelost? 1 Ja Niet opgelost Controle klant Ja Ja Opgelost Afsluiten 25 Auteur: Jurjen Bloo

26 4.4.3 Incident Management Software Solutions Incident management Software Solutions Registratie & bewaken (Servicedesk) 2e lijn (Applicatiebeheer) 3e lijn (Junior Programmeur) Aanname 1 1 Proceskeuze Incident Diagnose Diagnose Registratie Nee Nee Oplossen Nee Oplossen Matching Opgelost? Opgelost? Opgelost? 1 Ja Niet opgelost Controle klant Ja Ja Opgelost Afsluiten 26 Auteur: Jurjen Bloo

27 4.5 Cultuur binnen IT-Service organisatie Binnen de IT-Service organisatie hangt een klant georiënteerde cultuur. Dit wil zeggen dat de meeste incidenten snel worden verwerkt tot een goed werkend resultaat of dat er eerst een work-around wordt aangeboden om vervolgens het incident blijvend te verhelpen. De IT-Service organisatie is echter wel reactief. Er wordt weinig gepoogd om de incidenten te beperken. Men is meer bezig met het genezen in plaats van te voorkomen van incidenten. 4.6 Problemen binnen de IT-Service organisatie Er zijn een aantal problemen naar boven gekomen, deze kunnen we verdelen in verschillende categorieën. In de onderstaande paragrafen staan de problemen omschreven onder de juiste categorie. Servicedesk Kort geleden is men begonnen met het procesmatig werken binnen de IT-Service organisatie. Tijdens het uitvoeren van deze processen komt naar voren dat sommige processen nog vrij stroef lopen. De afdelingen Software Solutions en Infrastructure zijn kort geleden samen gegaan. Men heeft kenbaar gemaakt aan de medewerkers die voorheen voor Software Solutions werkte op dezelfde manier moeten gaan werken als Infrastructure. Hierdoor gaat het nodige mis met het oplossen van de meldingen. Software is een andere discipline dan Infrastructure en vereist daarom een andere manier van werken. De incidenten die betrekking hebben op Software worden doorgestuurd naar de 2 e lijns en verdwijnen dan uit zicht van de 1 e lijns. Dit komt mede doordat er bij de 1 e lijns gebrek aan kennis is over de software producten. Ook is er slechte communicatie tussen deze processen. De slechte communicatie wordt door een aantal zaken gecreëerd. Communicatie Zoals hierboven genoemd zijn de afdelingen van Software Solutions en Infrastructure samen gegaan. De meeste medewerkers kennen elkaar nog niet goed en weten niet van elkaar wie waar verstand van heeft. Ook is er voor beide afdelingen nog maar kort een nieuwe manier van werken ingevoerd. Dit zorgt ervoor dat nog niet iedereen zijn functie op de juiste manier uitvoert. Servicedesk Medewerkers De medewerkers van de Servicedesk zijn momenteel reactief ingesteld. Hierdoor is men altijd bezig met genezen in plaats van voorkomen. Het voorkomen van incidenten zou een grotere klanttevredenheid opwekken bij de klanten van Leones. Het geeft ook een goed signaal af naar eventueel nieuwe klanten. De medewerkers verzuimen om documenten up-to-date te houden. Dit zorgt ervoor dat er soms meer tijd nodig is om gegevens te achterhalen. Ook zijn er nauwelijks procedures uitgewerkt. Hierdoor is het voor nieuwe werknemers lastig om te beginnen met zijn/haar werkzaamheden. Bij ziekte levert dit ook problemen op. Taken over nemen van een collega is lastig als de werkzaamheden niet beschreven staan. Doordat werknemers niet goed bijhouden wat hun huidige werkzaamheden zijn. Levert dit het probleem dat bij ziekte niet bekend is waar diegene gebleven is met zijn werkzaamheden. Hierdoor worden taken misschien dubbel uitgevoerd. Dit levert onnodige vertraging op. Bij ziekte wordt ook zichtbaar dat er gebrek is aan personeel. Binnen de IT-Service organisatie is er niet genoeg mankracht om de taken van een zieke werknemer volledig over te nemen. Hierdoor zullen 27 Auteur: Jurjen Bloo

28 werkzaamheden vertraging oplopen. Dit wordt ook zichtbaar als het gaat om het beheer van de IT binnen Leones zelf. IT problemen binnen Leones worden vrijwel niet in behandeling genomen omdat hier te weinig tijd voor is. De klanten van Leones gaan nou eenmaal voor. De medewerkers van de 1 e lijns hebben te weinig kennis over de software producten. Hierdoor is het voor hen lastig om de nodige tijd voor een melding in te schatten. Ook is het lastig om te oordelen of het gaat om een Change of om een Incident. 4.7 Conclusie Aan de hand van de nul meting kunnen we opmaken dat er nog een hoop moet gebeuren binnen de IT-Service organisatie. Hieronder staat een opsomming van punten die verbeterd kunnen en moeten worden: Optimaliseren huidige processen; Procedures opstellen van de werkzaamheden; Vanuit de Servicedesk betere controle op de incidenten met betrekking op software; Communicatie tussen Infrastructuur en Software Solutions verbeteren; Kennis 1 e lijns vergroten; Documenten up-to-date houden; Uitbreiding IT-Service organisatie. 4.8 Huidige en gewenste service Huidige service Momenteel loopt de IT-Service organisatie vrij stroef. Er wordt vrij reactief en ad hoc gewerkt. Er bestaan procedures maar deze staan nauwelijks op papier. Iedere medewerker weet wat zijn of haar taken zijn maar bij ziekte levert dit het probleem op dat andere de werkzaamheden van de desbetreffende medewerker niet over kunnen nemen. Voor nieuwe medewerkers is dit ook lastig om ingewerkt te worden. Ze hebben geen hou vast aan een overzicht met werkzaamheden die hij/zij uit moet voeren. Dit zal hem/haar de eerste weken afhankelijk maken van de andere medewerkers en zal het langer duren voordat iemand ingewerkt is. Voor mensen die een storing hebben is het vrij makkelijk om de Servicedesk te bereiken. Dit verloopt goed. Probleem is nog wel dat als er storingen binnen Leones zelf zijn dat deze vrijwel niet verholpen worden. Dit veroorzaakt wildgroei op het netwerk. Mensen gaan hun eigen weg zoeken om hun probleem op te lossen. De communicatie binnen de Servicedesk loopt nog vrij stroef. De afdelingen van Software Solutions en Infrastructure zijn nog maar kort geleden samen gegaan. De meeste medewerkers kennen elkaar nog niet goed en weten niet van elkaar wie waar verstand van heeft. Doordat de documentatie niet altijd up-to-date is, is het soms onbekend wat de wachtwoorden zijn voor de verschillende systemen. Dit voorkomt vertraging op bij het verhelpen van incidenten. Tijd, dat onnodig verloren gaat. 28 Auteur: Jurjen Bloo

29 4.8.2 Gewenste service Leones geeft aan dat het de IT-Service organisatie wil veranderen. Dat wordt ook zichtbaar doordat Leones kort geleden de afdelingen van Infrastucture en Software Solutions samen hebben gevoegd. Er zijn momenteel een aantal processen uitgeschreven maar dit is niet voldoende. De wens is om een proactieve IT-Service organisatie neer te zetten. Die gaat werken volgens de ITIL processen. Men hoopt hierdoor de kwaliteit van de IT-Service organisatie te verhogen. De afdelingen zijn kort geleden samen gegaan en dit zal de communicatie sterk verbeteren. Momenteel is er nog sprake van eilandjes binnen de afdeling. Dit zal in de loop van de tijd verdwijnen waardoor de communicatie beter zal lopen. In de IT-Service organisatie moet er betere controle komen op de meldingen met betrekking tot software. Dit kan gerealiseerd worden door betere communicatie maar ook door de werkzaamheden goed bij te werken. De 1 e lijns kan uit de gerapporteerde werkzaamheden de status opmaken van de melding. Hierdoor zal het niet meer mogelijk zijn om incidenten voor een lange tijd open te laten staan. Dit zal ook de kwaliteit van de Servicedesk verhogen. 29 Auteur: Jurjen Bloo

30 5. Methodologie In dit hoofdstuk zal ik een tweetal modellen gebruiken als referentie. De gegevens in de bovenstaande hoofdstukken zullen gebruikt worden om te meten welke processen goed lopen en waar de zwakheden van de IT-Service organisatie liggen. Als referentie modellen maak ik gebruik van Information Technology Infrastructure Library (ITIL) om de processen te meten en Capability Capability Maturity Model Intergrated (CMMI) om de volwassenheid van de processen te meten. 5.1 Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Information Technology Infrastructure Library is een framework voor het inrichten van beheerprocessen binnen een ICT-organisatie. ITIL bestaat uit een set van best practices. In de onderstaande opsomming staan de processen van ITIL versie twee. Service Delivery 1. Financial Management for IT Services (FMITS) 2. Capacity Management 3. Availability Management 4. IT Service Continuity Management (ITSCM) 5. Service Level Management 6. Security Management Service Support 1. Change Management 2. Release Management 3. Problem Management 4. Incident Management 5. Configuration Management 6. Servicedesk 30 Auteur: Jurjen Bloo

31 5.2 ITIL process assessment Om de taken en processen van ITIL te meten heb ik een aantal vragen gedefinieerd. Deze vragen heb ik door de medewerkers van de IT-Service organisatie laten beantwoorden. De uitslag zal een duidelijk beeld creëren welke processen van ITIL gebruikt worden en op welke punten er laag gescoord wordt. Hieronder zal de uitslag weergegeven worden. Voor de vragenlijst verwijs ik u door naar Bijlage I: Information Technology Infrastructure Library vragenlijst. De medewerkers konden antwoorden met cijfers. De cijfers staan voor het volgende: 1 Unsure; 2 Strongly disagree (NO); 3 Disagree; 4 Agree; 5 Strongly agree (YES). Average Process Score - all participants, all questions Capacity Management Availability Management Financial Management for IT Service Desk Security Management Incident Management Problem Management Average Score IT Service Continuity Management Configuration Management Service Level Release Management Management Change Management In de bovenstaande grafiek valt op te maken hoe de processen momenteel zijn ingevoerd. Gezien de uitslag is dit allemaal vrij laag. De Service Desk scoort het hoogst. Deze zit echter nog onder de 3 wat Disagree betekend. Dit zegt dat er momenteel geen gebruik wordt gemaakt van ITIL of iets dat in erop lijkt. De wens is om gebruik te maken van ITIL. Er zal nog een hoop aangepast moeten worden wil Leones ITIL invoeren. De score zou dan tussen de 4 en 5 moeten liggen. 31 Auteur: Jurjen Bloo

32 5.3 Capability Maturity Model Integrated(CMMI) Het CMMI model wordt gebruikt om de volwassenheid van een proces te kunnen meten en hier een niveau aan te kunnen koppelen. In de volgende tabel kan worden afgelezen welke ITIL processen nodig zijn om een bepaald niveau te behalen. Level two Level three IT Service CMM Service Commitment Management Service Tracking and Oversight Subcontract Management Service Delivery Planning Service Request and Incident Management Configuration Management Service Quality Assurance Organization Service Definition Organization Process Definition Organization Process Focus Integrated Service Management Service Delivery Resource Management Training Program Intergroup Coordination Problem Management ITIL Service Level Management Servicedesk Incident Management Configuration Management Change Management Release Management Release Management Continuity Management Availability Management Capacity Management Availability Management Problem Management Level four Financial IT Service Management Financial Management for IT Services In de vorige paragraaf heb ik de ITIL processen gemeten. Deze uitslag heb ik gebruikt om te meten op welk volwassenheidsniveau Leones zich momenteel bevindt. In het volgende diagram kan worden afgelezen, welk proces op welk niveau operationeel is. Voor meer informatie over het CMMI model kunt u zich wenden tot Bijlage II: Capability Maturity Model Integration (CMMI). 32 Auteur: Jurjen Bloo

33 ICT infrastructure Management Financial Management for IT Services (FMITS) 5 Servicedesk 4 3 Capacity Management Availability Management ApplicatieManagement Security Management Continuity Management Service Level Management Configuration Management Change Management Incident Management Problem Management Release Management 33 Auteur: Jurjen Bloo

34 6. Advies Gezien de wensen van Leones en hoe Leones er momenteel voorstaat moet er het een en ander veranderd worden. In dit hoofdstuk zullen de doelstellingen voor korte en langer termijn beschreven staan. 6.1 Korte termijn doelstellingen Op korter termijn adviseer ik om een aantal doelstellingen te behalen. Als we kijken naar de analyse en de problemen die naar voren komen. Komen een aantal problemen duidelijk naar voren. In de volgende paragrafen zullen deze belicht worden. Communicatie Binnen de IT-Service organisatie bestaan twee eilanden (Software Solutions en Infrastructure). Dit komt doordat de afdelingen nog maar kort geleden samen zijn gegaan. Om de samenwerking tussen deze eilanden te verbeteren raad ik aan om een team uitje te organiseren. De nadruk van zo n uitje moet dan liggen op de teambuilding. Dit zal ervoor zorgen dat men beter met elkaar communiceert en elkaar leert kennen. Er is momenteel ook geen intranet. Intranet maakt het mogelijk om makkelijker met elkaar te communiceren binnen Leones. Hierbij moet gedacht worden aan een smoelenboek, forum maar ook een up-to-date telefoonlijst zodat iedereen elkaar weet te vinden. Verandering in de informatie management De kennis van de medewerkers zit op het ogenblik in het hoofd van de medewerkers. Door een kennismanagement systeem op te zetten zal de kennis die men heeft niet verloren gaan bij ziekte of vertrek. Ook als een collega iets moet weten kan hier de oplossing eventueel gevonden worden. Dit voorkomt dat het wiel opnieuw uitgevonden moet worden. 34 Auteur: Jurjen Bloo

35 Verandering binnen de organisatie Ik adviseer om de organisatie in te richten volgens ITIL. ITIL is een bekend begrip binnen de ICT. Uit de meting, eerder in dit rapport, valt op te maken dat er een hoop zal moeten veranderen wil het voldoen aan het framework ITIL. Gezien de omvang van Leones raad ik aan om alleen de Support Set van ITIL in te voeren. Dit zal voldoende zijn om de juiste service te bieden aan de klanten en Leones zelf. Leones zal na invoering van de Service Support Set in het volwassenheidsmodel CMMI stijgen. Leones zal dan op level 2 kunnen uitkomen. Nederlandse organisaties zitten meest op level 2 a 3. Klant 1 Klant 2 Gebruiker 1 Leones Front Office Back Office Systeem- en Netwerkbeheer Onderhoud en beheer informatiesystemen Applicatiebeheer Change Management Configuration Management Problem Management Release Management De Servicedesk zal uit een Front Office en een Back Office moeten bestaan. De Front Office is het aanspreekpunt van de klanten. Ik adviseer om de Front Office in te richten als een Skilled Servicedesk - De medewerker bezit over enige kennis en deskundigheid en zal eenvoudige problemen proberen op te lossen. Een Skilled Servicedesk heeft als voordeel dat incidenten sneller verholpen zullen worden. Hierdoor is het voor de Back Office mogelijk om op een proactieve manier incidenten te voorkomen. 35 Auteur: Jurjen Bloo

36 Verandering binnen het proces Uit de meting van de ITIL processen is ook naar voren gekomen dat de processen niet volgens ITIL werken. Om wel volgens ITIL te werken zullen de huidige processen en procedures aangepast moeten worden. Ook zullen er een aantal nieuwe processen en procedures uitgeschreven moeten worden om zo de Service Support Set in te voeren. 36 Auteur: Jurjen Bloo

37 6.2 Langer termijn doelstellingen Om van de reactieve IT-Service organisatie een proactieve IT-Service organisatie te maken zal het gedrag dat de IT-Service organisatie moeten veranderen. Er zal verder vooruit gedacht moeten worden en de gemaakte processen zullen goed uitgevoerd moeten worden. Als we kijken naar het CMM model zien we dat de score laag is. De processen en procedures zijn slecht gedocumenteerd en worden niet tot nauwelijks uitgevoerd. Wil Leones de kwaliteit omhoog brengen dan zal hier zeker aan gewerkt moeten worden. In Nederland zitten de meeste bedrijven tussen CMM level 2 en 3. CMM level 2 staat voor Repeatable. Repeatable is het niveau waarbij een proces zover geprofessionaliseerd is dat bij het ontwikkelproces gebruik wordt gemaakt van de kennis die eerder is opgedaan. CMM level 3 staat voor Defined. Dit is het niveau waarbij de belangrijkste processen zijn gestandaardiseerd. Gezien de omvang van Leones adviseer ik om met de meeste processen tussen CMM level 2 en 3 te zitten. Door de Service Support Set van ITIL in te voeren zal de IT-Service organisatie op CMM level 2 komen. Waarmee Leones op het landelijke gemiddelde komt. Huidige CMM level (2009) Verandering in 1 jaar Gewenst CMM level (±2010) Financial Management for IT Services (FMITS) Capacity Management Availability Management Continuity Management Service Level Management Change Management Release Management Problem Management Incident Management Configuration Management Security Management Applicatie Management ICT infrastructure Management Servicedesk Om tot dit niveau te komen zullen er processen gestandaardiseerd moeten worden en iedere medewerker volgens de processen en procedures werken. 37 Auteur: Jurjen Bloo

38 7. Bijlage I: Information Technology Infrastructure Library vragenlijst De vragen kunnen beantwoord worden met de volgende nummers. Achter elke nummer staat de betekenis van het antwoord. 1 Unsure 2 Strongly disagree (NO) 3 Disagree 4 Agree 5 Strongly agree (YES) 1 Servicedesk 1 Is there a Service Desk in place within your organisation (either formal or informal)? Are new employees to the organisation briefed on the ways to contact the Service Desk 2 and for what type of issues? 3 Is the Service Desk the known contact point for all IT problems? 4 Are calls that are taken at the Service Desk recorded in an electronic system? 5 Does the Service Desk advise end users of upcoming expected outages? 6 Does the organisation as a whole feel that the Service Desk is a good investment? 7 Are there easily accessible reports on numbers of calls received, types of calls, etc.? Does the Service Desk proactively advise users of the status of their calls, when 8 certain time limits are reached? Is there a user satisfaction survey system in place (either automated for each issue 9 or for instance a quarterly/annual survey)? 10 Do the number of staff working on the Service Desk change in times of peak load? Do the Service Desk staff receive adequate training in the use of tools, telephone 11 techniques and general customer support skills? Is there an escalation process in place for calls that cannot be resolved at first point 12 of contact with the Service Desk? Is there a regular review of Service Desk performance against expected Key 13 Performance Indicators? Is the Service Desk tool selected appropriate for the level of activities performed by 14 Service Desk personnel? Is working on the Service Desk seen as a highly demanding role, requiring expert 15 skills in troubleshooting and people management? Does the Service Desk provide trending information and customer satisfaction rating 16 reports to Management? SCORE 38 Auteur: Jurjen Bloo

39 2 Security Management Is there a clear understanding in the organisation of who or which department is 1 responsible for IT security? Are there physical barriers in place preventing unauthorized access to critical IT 2 equipment? 3 Have the security needs of the business been documented? Is there a commitment within the management team to protect the organisations 4 information? 5 Is there an IT Security Plan in place that is constantly reviewed and updated? Are there preventative systems in place to protect against electronic attacks (e.g.. 6 Firewalls)? 7 Are there clear steps in place for handling security breaches? Do staff in the organisation appreciate the importance of protecting their 8 information and IT Assets? Is Management provided security reports highlighting areas under attack, with 9 suggested strategies? Are changes to the security profile of the organisation handled through a formal 10 change management process? Is the cost of providing security known and balanced against the value of the 11 information being protected? Are there procedures in place to ensure that the systems protecting the 12 organisation are updated to the latest versions on a known schedule? Are there regular reviews with suppliers to ensure that their security measures are 13 adequate? Are there regular reviews with clients/customers to ensure that your security 14 measures do not hamper the smooth operation of the business? Do the Security Management team and the IT Service Continuity Management 15 team have excellent communication channels between them? Are contracts/agreements with external security providers reviewed on a regular 16 basis for completeness, reporting and relevance? SCORE 39 Auteur: Jurjen Bloo

40 3 Incident Management 1 Is there a clear understanding by the IT Staff in the organisation of this process? 2 Is there enough information captured about incidents when they are registered? Are incidents assigned a classification code that may point to the likely cause of the 3 incident? Is there a feeling within the business users that reducing the number of incidents 4 will increase overall productivity? Is there a budget for the provision of incident management tracking tools and the 5 overall Incident reduction? When closed are incidents assigned a code that points to the actual cause of the 6 incident? Before effort is put into solving a new incident are there checks to see if the same 7 incident was dealt with in the past? 8 Is there sufficient time and budget allowed for training staff in this process area? Are the procedures in place to assess the user satisfaction levels of incident 9 resolution? Are there suitable reports provided to Management that indicate incidents solved at 10 the Service Desk, first level support, etc.? Are there regular reviews on performance of this process area against documented 11 Key Performance Indicators (KPI's)? Are all incidents recorded or is there some informal ways users can bypass the 12 process? Is there a good flow of information from Incident Management into the Problem 13 Management process? Is there a list of high priority users that receive preferential treatment when 14 registering incidents? 15 Is there a procedure in place for dealing with high impact incidents? 16 Is each incident given it's own unique identifying number? SCORE 40 Auteur: Jurjen Bloo

41 4 Problem Management 1 Is there a clear understanding by the IT Staff in the organisation of this process? 2 Is it clear who in the organisation should be assigned problems to be dealt with? Is there a list of workarounds maintained and used while more detailed analysis is 3 done? Does the process owner undertake proactive problem management (looking for 4 potential areas of failure, before they occur)? 5 Is there sufficient time and budget allowed for training staff in this process area? 6 Does the Process owner analyze incident information to look for incident trends? Is there management commitment to support staff allocating sufficient time for 7 structural problem solving activities? Is the organisation committed to reducing the total number of problems and the 8 number of incidents that interrupt the conduct of business? Are there suitable reports provided to Management that indicate numbers of 9 problems outstanding & resolved, etc.? 10 Have the responsibilities for problem management been assigned? 11 Are electronic tools used in this process area well utilized? 12 Is there a procedure by which potential problems are classified, in terms of category, urgency, priority and impact and assigned for investigation? 13 Does the Problem Management process have a good line of communication with the Change Management process area? 14 Is infrastructure monitored after problem resolution? 15 Are there regular reviews on performance of this process area against documented Key Performance Indicators (KPI's)? 16 Does this process area exchange information with a variety of other process areas? SCORE 41 Auteur: Jurjen Bloo

42 5 Configuration Management 1 Is there sufficient time and budget allowed for training staff in this process area? Is there a published and accepted list of what is considered to be the highest 2 priority components of the infrastructure? Is there a known and documented naming convention in place for all Configuration 3 items (CI's)? 4 Are there procedures in place to ensure that the process cannot be bypassed? 5 Is there a clear understanding by the IT Staff in the organisation of this process? 6 Is the level of information held matched to the organizational requirements? 7 Are electronic tools used in this process area well utilized? Is there a Definitive Software Library and a Definitive Hardware Store within the 8 organisation (physical storage locations for software and hardware)? 9 Are all relevant components adequately labeled? 10 Does this process area exchange information with a variety of other process areas? 11 Are problem CI's identified automatically highlighted by defining rules in the CMDB? 12 Does the structure of the Configuration Management Database (CMDB) help to prevent duplication of entries? 13 Is there a regular review of the activities associated with this process? 14 Is there a good flow of information from Configuration Management into the Release Management area? 15 Are there regular reviews on performance of this process area against documented Key Performance Indicators (KPI's)? 16 Is there a schedule of audit activity that is followed to check CMDB accuracy? SCORE 42 Auteur: Jurjen Bloo

43 6 Release Management 1 Has a release policy been agreed with the business representatives? 2 Is their a well defined change management process within the organisation? Is the master copy software/applications used in the organisation held in a 3 physically secure location (DSL)? 4 Is there sufficient time and budget allowed for training staff in this process area? 5 Are electronic tools used in this process area well utilized? 6 Are test plans and back out plans prepared for each release? 7 Is there a regular review of the activities associated with this process? 8 Is the CMDB updated with new details once a release is distributed? Are there standard setups that can be quickly deployed on standard equipment that 9 comes into the organisation? Is there a schedule maintained of expected releases and their expected release 10 date? 11 Is there a clear understanding by the IT Staff in the organisation of this process? 12 Are the release numbers and naming conventions in place? 13 Is the development environment properly insulated from the production or live environment? 14 Are post release reviews held as part of a continual improvement program? 15 Does this process area exchange information with a variety of other process areas? 16 Are there regular reviews on performance of this process area against documented Key Performance Indicators (KPI's)? SCORE 43 Auteur: Jurjen Bloo

44 7 Change Management 1 Is there a clear understanding by the IT Staff in the organisation of this process? 2 Are change requests check and verified for completeness prior to their submission? 3 Is there sufficient time and budget allowed for training staff in this process area? 4 Are electronic tools used in this process area well utilized? Has the Change Advisory Board (CAB) been established with appropriate terms of 5 reference (meeting times, authority, etc.)? 6 Are all changes submitted recorded (even ones that are rejected)? 7 Is there a procedure in place to handle Emergency Changes? Does the process area produce a Forward Schedule of Changes (FSC) (expected 8 changes for the future)? 9 Is there a regular review of the activities associated with this process? 10 Are business representatives involved with major changes? 11 Is there a clear distinction between a change request (e.g.. Upgrade application) and a service request (e.g.. Resetting a password)? 12 Does this process area exchange information with a variety of other process areas? 13 Are there regular reviews on performance of this process area against documented Key Performance Indicators (KPI's)? 14 Are multiple changes grouped and then properly scheduled to minimize the impact to the business users? 15 Are changes categorized according to their impact and urgency? 16 Are changes assessed on the value they will deliver to the business prior to their approval? SCORE 44 Auteur: Jurjen Bloo

45 8 Service Level Management 1 Is there a clear understanding by the IT Staff in the organisation of this process? 2 Is there a regular review of the activities associated with this process? 3 Are there Service Level Agreements (SLA) in place that follow a defined structure? 4 Does this process area exchange information with a variety of other process areas? Are agreements with external suppliers (Underpinning contracts) documented and 5 reflected in the SLA's? Is there a Service Catalog that describes the services offered by the IT 6 organisation? Is there a good communication channel between the IT Service Level Manager and 7 the customer/business representative? 8 Have all SLA's been accepted (signed off) by customers/business representatives? Is there an adequate Service Improvement Plan (SIP) that can be followed when 9 SLA's are seriously breached? 10 Is there sufficient time and budget allowed for training staff in this process area? 11 Are electronic tools used in this process area well utilized? 12 Are there regular reviews on performance of this process area against documented Key Performance Indicators (KPI's)? 13 Are SLA's written in such a way that changing Service Level Requirements (SLRs) can be easily incorporated and agreed upon? 14 Are regular service review meetings held to discuss current and future requirements of the IT organisation? 15 Does the SLA structure include features such as reliability, security, service hours, support, response times, turnaround times, performance criteria? 16 Can new services be easily incorporated into the Service Level Management process? SCORE 45 Auteur: Jurjen Bloo

46 9 IT Service Continuity Management 1 Is there a clear understanding by the IT Staff in the organisation of this process? 2 Is there a regular review of the activities associated with this process? Is there a regular Business Impact Analysis (BIA) that reviews the services used by 3 the business and the impact if they are lost? Is there a documented and known recovery plan in place for each service area, in 4 the event of an unforeseen issue? Do changes to the IT Service Continuity Plans go through a formal change 5 management process? 6 Does this process area exchange information with a variety of other process areas? 7 Are there regular backups of critical data taken and stored securely? 8 Are electronic tools used in this process area well utilized? 9 Is the cost of continuity planning balanced against the value to the business? 10 Is there sufficient time and budget allowed for training staff in this process area? 11 Is there a continual check to find more effective solutions to incorporate into the ITSCM plan? 12 Does the IT Service Continuity Management plan form part of the Business Continuity Plan? 13 Is there a clear understanding of the recovery options available (manual workaround, reciprocal, gradual, intermediate, immediate)? 14 Is there sufficient testing of the ITSCM plan? 15 Are critical backups of information tested on a regular basis? 16 Are there regular reviews on performance of this process area against documented Key Performance Indicators (KPI's)? SCORE 46 Auteur: Jurjen Bloo

47 10 Financial Management for IT 1 Is there a clear understanding by the IT Staff in the organisation of this process? 2 Is there a regular review of the activities associated with this process? 3 Do you have a good insight into the costs of running the IT environment? 4 Can costs of providing current services to the business be demonstrated easily? 5 Are actual costs compared to budgeted costs on a regular basis? 6 Are financial audits conducted regularly? 7 Is there sufficient time and budget allowed for training staff in this process area? 8 Can variances of actual to budgeted costs be easily traced? 9 Does this process area exchange information with a variety of other process areas? 10 Is there clear understanding of operating versus capital costs, indirect versus direct and fixed costs versus variable costs? 11 Are financial reports simple and easy to understand? 12 Is it understood whether the IT department operates as a recovery center, profit center or simply an accounting center? 13 Are electronic tools used in this process area well utilized? 14 Is the charging model used by the IT organisation defined and understood? 15 Are there regular reviews on performance of this process area against documented Key Performance Indicators (KPI's)? 16 Are checks made on the suitability for outsourcing or insourcing aspects of the IT environment against current known costs? SCORE 47 Auteur: Jurjen Bloo

48 11 Availability Management 1 Is there a clear understanding by the IT Staff in the organisation of this process? 2 Is there a regular review of the activities associated with this process? Are there regular reviews on performance of this process area against documented 3 Key Performance Indicators (KPI's)? Are the availability targets set by the organisation SMART (Simple, Measurable, 4 Achievable, Realistic, Time bound)? 5 Are electronic tools used in this process area well utilized? 6 Are availability statistics published on a regular basis? 7 Does this process area exchange information with a variety of other process areas? 8 Does this process area provide information to the Change Management process area, about the impact of proposed changes? 9 Is it accepted that high service availability is one of the key factors in high customer satisfaction ratings? 10 Is there sufficient time and budget allowed for training staff in this process area? 11 Is there a regular review of current infrastructure against required availability, with a view to optimizing equipment (lowering cost)? 12 Can the cost of system failure be calculated (tangible and intangible)? 13 Has the cost of high systems availability been analyzed alongside the business benefits? 14 Are any accepted periods of service downtime for maintenance known and accepted by the customer/business representative? 15 There is an accepted procedure for investigating reasons for high unavailability? 16 Trend analysis is carried out on availability data, to help identify potential future bottlenecks? SCORE 48 Auteur: Jurjen Bloo

49 12 Capacity Management 1 Is there a clear understanding by the IT Staff in the organisation of this process? 2 Is there a regular review of the activities associated with this process? Are there regular reviews on performance of this process area against documented 3 Key Performance Indicators (KPI's)? 4 Are electronic tools used in this process area well utilized? Attempts are made to influence the behavior of users to spread the peak load on 5 services into non-peak times? 6 Is there sufficient time and budget allowed for training staff in this process area? Threshold alarms in place for individual services that alert staff about approaching 7 maximum capacity limits? There is a clear understanding of the differences between Business Capacity, 8 Service Capacity and Resource Capacity Management? 9 Does this process area exchange information with a variety of other process areas? Key components (resources) are monitored for capacity load (e.g.. Hard disk, 10 memory, CPU, etc.). Capacity data is constantly analyzed to help in resolution of incidents and 11 problems? Changes to the capacity of the IT environment are handled through a formal 12 Change Management process? 13 There is continual review of new products and technologies? Business capacity requirements are known well in advance - due to regular 14 meetings and discussions about new services and changing requirements? The process is able to simulate the effects on capacity of new services or changes 15 to existing services? Data relating to capacity is stored in a Capacity database (CDB) - allowing for 16 powerful analysis and investigation? SCORE 49 Auteur: Jurjen Bloo

50 8. Bijlage II: Capability Maturity Model Integration (CMMI) CMMI sm is ontwikkeld door het Software Engineering Institute (SEI) en staat voor het Cabability Maturity Model Integration. Het CMMI sm is een procesmodel met verschillende representaties dat gebruikt kan worden om de volwassenheid van systeemontwikkelprocessen te beoordelen. Als opvolger van het Software CMM is het CMMI sm in vele opzichten sterk verbeterd. Daarmee is het een van de meest krachtige procesmodellen die beschikbaar zijn. In het model is aandacht voor procesgebieden in de volgende categorieën: projectmanagement, engineering, support en procesmanagement. Per procesgebied wordt er aandacht geschonken aan doelen, activiteiten, voorwaarden en verificatie & validatie. Het model onderscheidt vijf levels (niveaus): 1. Initial is chaotisch en ad hoc. Dit is het niveau dat iedere organisatie aankan. 2. Repeatable is het niveau waarbij een proces zover geprofessionaliseerd is dat bij het ontwikkelproces gebruik wordt gemaakt van de kennis die eerder is opgedaan. 3. Defined is het niveau waarbij de belangrijkste processen zijn gestandaardiseerd. 4. Managed is het niveau waarbij de kwaliteit van het ontwikkelproces wordt gemeten zodat het kan worden bijgestuurd. 5. Optimizing is het niveau waarbij het ontwikkelproces als een geoliede machine loopt en er alleen maar sprake is van fijnafstemming (de puntjes op de i). 50 Auteur: Jurjen Bloo

Bijlage A. IT Service Assessment & Improvement

Bijlage A. IT Service Assessment & Improvement Bijlage A IT Service Assessment & Improvement 1. Inleiding Dit rapport is geschreven in opdracht van Leones door Jurjen Bloo, student aan de Hogeschool van Amsterdam en is onderdeel van de afstudeeropdracht.

Nadere informatie

Leones. IT Service Assessment & Improvement

Leones. IT Service Assessment & Improvement Leones IT Service Assessment & Improvement 1. Inleiding Dit rapport is geschreven in opdracht van Leones door Jurjen Bloo, student aan de Hogeschool van Amsterdam en is onderdeel van de afstudeeropdracht.

Nadere informatie

Leones. IT Service Assessment & Improvement

Leones. IT Service Assessment & Improvement Leones IT Service Assessment & Improvement 05-03-2009 IT Service Assessment & Improvement Versie 2.0 1. Inleiding Dit rapport is geschreven in opdracht van Leones door Jurjen Bloo, student aan de Hogeschool

Nadere informatie

WHVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM. Afstudeerverslag. Optimalisering van de IT Service Management

WHVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM. Afstudeerverslag. Optimalisering van de IT Service Management WHVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM Afstudeerverslag Optimalisering van de IT Service Management Geschreven door: Jurjen Bloo. Voorwoord 2 Inhoudsopgave 1. SAMENVATTING... 4 2. INLEIDING... 5 3. LEONES... 6 VISIE...

Nadere informatie

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007 ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard NGI Limburg 30 mei 2007 1 Tijdlijn 80-er jaren: ITIL versie 1 2000: BS 15000 2001: ITIL versie 2 2002: Aangepaste versie BS 15000 2005: BS

Nadere informatie

HVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM. Scriptie. Optimalisering van de IT Service Management

HVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM. Scriptie. Optimalisering van de IT Service Management HVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM Scriptie Optimalisering van de IT Service Management Geschreven door: Jurjen Bloo. Voorwoord 2 Samenvatting 3 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 6 ACHTERGROND LEONES... 6 Visie...

Nadere informatie

HVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM. Scriptie. Optimalisering van de IT Service Management

HVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM. Scriptie. Optimalisering van de IT Service Management HVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM Scriptie Optimalisering van de IT Service Management Geschreven door: Jurjen Bloo. Voorwoord Deze scriptie is geschreven in opdracht van Christiaan Woldendorp, Manager Services,

Nadere informatie

Leones. Business Case Service Management Tool

Leones. Business Case Service Management Tool Leones Business Case Service Management Tool Inhoudsopgave 1. AFBAKENING... 3 1.1 DOEL... 3 1.2 AANNAMES... 3 1.3 HUIDIGE SITUATIE... 3 1.4 PROBLEEMSTELLING... 3 1.5 WAT ALS ER NIETS GEBEURT?... 3 2. OPTIES...

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident?

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident? VRAAG 1 Bij welk van onderstaande alternatieven vind je een beschrijving van een afdeling in plaats van een proces? A Change Management B Incident Management D Service Desk VRAAG 2 Welke van onderstaande

Nadere informatie

Settings for the C100BRS4 MAC Address Spoofing with cable Internet.

Settings for the C100BRS4 MAC Address Spoofing with cable Internet. Settings for the C100BRS4 MAC Address Spoofing with cable Internet. General: Please use the latest firmware for the router. The firmware is available on http://www.conceptronic.net! Use Firmware version

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

Snel naar ISO20000 met de ISM-methode

Snel naar ISO20000 met de ISM-methode Snel naar ISO20000 met de ISM-methode Cross-reference Datum: 16 oktober 2012 Versie: 1.0 Auteur: J. van Bon Integrated Service Management Snel naar ISO20000 met de ISM-methode! Organisaties moeten, door

Nadere informatie

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...

Nadere informatie

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC (www.nioc.nl) stelt zich conform zijn statuten tot doel: het realiseren van congressen over informatica onderwijs en voorts al hetgeen

Nadere informatie

Digital municipal services for entrepreneurs

Digital municipal services for entrepreneurs Digital municipal services for entrepreneurs Smart Cities Meeting Amsterdam October 20th 2009 Business Contact Centres Project frame Mystery Shopper Research 2006: Assessment services and information for

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-1-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Release &

Nadere informatie

Registratie- en activeringsproces voor de Factuurstatus Service NL 1 Registration and activation process for the Invoice Status Service EN 11

Registratie- en activeringsproces voor de Factuurstatus Service NL 1 Registration and activation process for the Invoice Status Service EN 11 QUICK GUIDE B Registratie- en activeringsproces voor de Factuurstatus Service NL 1 Registration and activation process for the Invoice Status Service EN 11 Version 0.14 (July 2015) Per May 2014 OB10 has

Nadere informatie

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 167 Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 Task clarity 1. I understand exactly what the task is 2. I understand exactly what is required of

Nadere informatie

Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter. 4 maart 2009 1

Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter. 4 maart 2009 1 Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter 4 maart 2009 1 Geschiedenis van de roadmaps 2001 2006: ervaring opgedaan met continue representatie 15 september 2005: moeilijke discussie bij een opdrachtgever

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC (www.nioc.nl) stelt zich conform zijn statuten tot doel: het realiseren van congressen over informatica onderwijs en voorts al hetgeen

Nadere informatie

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 QUICK GUIDE C Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 Version 0.9 (June 2014) Per May 2014 OB10 has changed its name to Tungsten Network

Nadere informatie

Continuous testing in DevOps met Test Automation

Continuous testing in DevOps met Test Automation Continuous ing in met Continuous testing in met Marco Jansen van Doorn Tool Consultant 1 is a software development method that emphasizes communication, collaboration, integration, automation, and measurement

Nadere informatie

Windows Server 2003 EoS. GGZ Nederland

Windows Server 2003 EoS. GGZ Nederland Windows Server 2003 EoS GGZ Nederland Inleiding Inleiding Op 14 juli 2015 gaat Windows Server 2003 uit Extended Support. Dat betekent dat er geen nieuwe updates, patches of security releases worden uitgebracht.

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Wat heeft een tester aan ASL en BiSL?

Wat heeft een tester aan ASL en BiSL? TestNet Noord, Heerenveen, 20 november 2012 Wat heeft een tester aan ASL en BiSL? Eibert Dijkgraaf Intro Wie zit er in een typische beheer omgeving? Wat is kenmerkend voor testen : IN BEHEER? IN ONDERHOUD?

Nadere informatie

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Wilma Fokker, IBM account manager BA Ton Rijkers, Business Project Manager EMI Music IBM Cognos Express Think big. Smart small. Easy to install pre-configured

Nadere informatie

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014 Process Mining and audit support within financial services KPMG IT Advisory 18 June 2014 Agenda INTRODUCTION APPROACH 3 CASE STUDIES LEASONS LEARNED 1 APPROACH Process Mining Approach Five step program

Nadere informatie

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved.

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. White paper Frank Niessink Versie 1.0.2, 30 november 2001 Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. Software Engineering Research Centre Stichting SERC Postbus 424, 3500

Nadere informatie

Security Les 1 Leerling: Marno Brink Klas: 41B Docent: Meneer Vagevuur

Security Les 1 Leerling: Marno Brink Klas: 41B Docent: Meneer Vagevuur Security Les 1 Leerling: Klas: Docent: Marno Brink 41B Meneer Vagevuur Voorwoord: In dit document gaan we beginnen met de eerste security les we moeten via http://www.politiebronnen.nl moeten we de IP

Nadere informatie

Maturity van security architectuur

Maturity van security architectuur Renato Kuiper Principal Consultant LogicaCMG renato.kuiper@logicacmg.com LogicaCMG 2006. All rights reserved Over de spreker Renato Kuiper Principal consultant Information Security bij LogicaCMG Hoofdredacteur

Nadere informatie

Contract- en Service Management in de CLOUD. 29 September 2011

Contract- en Service Management in de CLOUD. 29 September 2011 Contract- en Service Management in de CLOUD 2011 29 September 2011 Agenda Opening CLOUD Service Management in de cloud (de praktijk) Vragen / discussie Opening Opening Jos Beeloo Service Manager Gerard

Nadere informatie

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus Inhoud Compliance vakgebied en organisatie CMMI software en systems engineering

Nadere informatie

Leeftijdcheck (NL) Age Check (EN)

Leeftijdcheck (NL) Age Check (EN) Leeftijdcheck (NL) Age Check (EN) [Type text] NL: Verkoopt u producten die niet aan jonge bezoekers verkocht mogen worden of heeft uw webwinkel andere (wettige) toelatingscriteria? De Webshophelpers.nl

Nadere informatie

Handleiding Installatie ADS

Handleiding Installatie ADS Handleiding Installatie ADS Versie: 1.0 Versiedatum: 19-03-2014 Inleiding Deze handleiding helpt u met de installatie van Advantage Database Server. Zorg ervoor dat u bij de aanvang van de installatie

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS opleider

EXIN WORKFORCE READINESS opleider EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

1.1 ORGANIZATION INFORMATION 1.2 CONTACT INFORMATION 2.1 SCOPE OF CERTIFICATION 2.2 AUDITOR INFORMATION 3.1 AUDIT CONCLUSIONS 3.2 MANAGEMENT SYSTEM EFFECTIVENESS 3.3 OBSERVATIONS Organization Address Name

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS professional

EXIN WORKFORCE READINESS professional EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is

Nadere informatie

Healthy people want everything, sick people want only one thing. would love to see a Hospital Teacher

Healthy people want everything, sick people want only one thing. would love to see a Hospital Teacher Healthy people want everything, sick people want only one thing. would love to see a Hospital Teacher Consultant Education Sick Pupils Educational Service Centre University Medical Centre The Netherlands

Nadere informatie

IT Service CMM en ASL Een vergelijking

IT Service CMM en ASL Een vergelijking IT Service CMM en ASL Een vergelijking Door Machteld Meijer, Senior Consultant PinkRoccade Inleiding In de Spider koerier van mei 2001 is aandacht besteed aan IT Service CMM, een groeimodel voor ICT dienstverleners,

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever EXIN WORKFORCE READINESS werkgever DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen. Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006

Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen. Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006 Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006 Opbouw presentatie 1. Uitgangspunten veranderingen G2 - > G3 2. Overzicht belangrijkste

Nadere informatie

Risk & Requirements Based Testing

Risk & Requirements Based Testing Risk & Requirements Based Testing Tycho Schmidt PreSales Consultant, HP 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Agenda Introductie

Nadere informatie

Een alledaags gegeven

Een alledaags gegeven Venice in een SAAS omgeving 8 September, 2010 Een alledaags gegeven Elektriciteit, water, gas, telefonie zijn enkele van de basisbenodigdheden waar we als consumenten en bdij bedrijven continu gebruik

Nadere informatie

Een centrale Operations bridge met Service Level Management

Een centrale Operations bridge met Service Level Management HP Software: Apps meet Ops 2015 Een centrale Operations bridge met Service Level Management Marcel de Wit/ March 31 st, 2015 HP Software: Apps meet Ops 2015 Operations Bridge "A physical location where

Nadere informatie

Mobile Devices, Applications and Data

Mobile Devices, Applications and Data Mobile Devices, Applications and Data 1 Jits Langedijk Senior Consultant Jits.langedijk@pqr.nl Peter Sterk Solution Architect peter.sterk@pqr.nl Onderwerpen - Rol van Mobile IT in Tomorrow s Workspace

Nadere informatie

Incidenten in de Cloud. De visie van een Cloud-Provider

Incidenten in de Cloud. De visie van een Cloud-Provider Incidenten in de Cloud De visie van een Cloud-Provider Overzicht Cloud Controls Controls in de praktijk Over CloudVPS Cloudhosting avant la lettre Continu in ontwikkeling CloudVPS en de Cloud Wat is Cloud?

Nadere informatie

SURFnet User Survey 2006

SURFnet User Survey 2006 SURFnet User Survey 2006 Walter van Dijk Madrid, 21 September 2006 Agenda A few facts General picture resulting from the survey Consequences for the service portfolio Consequences for the yearly innovation

Nadere informatie

Handleiding beheer lijst.hva.nl. See page 11 for Instruction in English

Handleiding beheer lijst.hva.nl. See page 11 for Instruction in English Handleiding beheer lijst.hva.nl See page 11 for Instruction in English Maillijsten voor medewerkers van de Hogeschool van Amsterdam Iedereen met een HvA-ID kan maillijsten aanmaken bij lijst.hva.nl. Het

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Telefoon: 088 773 0 773 Email: Support@adoptiq.com Website: www.adoptiq.com Adres: Johan Huizingalaan 763a 1066 VH Amsterdam KvK nr: 61820725 BTW nr: NL.854503183.B01 IBAN

Nadere informatie

Voorbeeldexamen. ITIL voorbeeldexamen ITIL Foundation ITIL Foundation Certificate in IT Service Management uitgave mei 2005

Voorbeeldexamen. ITIL voorbeeldexamen ITIL Foundation ITIL Foundation Certificate in IT Service Management uitgave mei 2005 Voorbeeldexamen ITIL Foundation ITIL voorbeeldexamen ITIL Foundation ITIL Foundation Certificate in IT Service Management uitgave mei 2005 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 14 antwoordindicatie 35 beoordeling

Nadere informatie

Taco Schallenberg Acorel

Taco Schallenberg Acorel Taco Schallenberg Acorel Inhoudsopgave Introductie Kies een Platform Get to Know the Jargon Strategie Bedrijfsproces Concurrenten User Experience Marketing Over Acorel Introductie THE JARGON THE JARGON

Nadere informatie

INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW)

INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW) INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW) 14 november 2014 2 PROGRAMMA ESFRI Roadmap, wat is het en waar doen we het voor? Roadmap 2016 Verschillen met vorige Schets

Nadere informatie

NCTS - INFORMATIE INZAKE NIEUWIGHEDEN VOOR 2010

NCTS - INFORMATIE INZAKE NIEUWIGHEDEN VOOR 2010 NCTS - INFORMATIE INZAKE NIEUWIGHEDEN VOOR 2010 Op basis van het nieuwe artikel 365, lid 4 (NCTS) en het nieuwe artikel 455bis, lid 4 (NCTS-TIR) van het Communautair Toepassingswetboek inzake douane 1

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Concept development. Haga Hospital. 17 september 2015

Concept development. Haga Hospital. 17 september 2015 Concept development Haga Hospital 17 september 2015 Marije Talstra 2015 Healthcare consultant at fluent 2003-2015 Healthcare consultant at Twynstra Gudde TUDelft, real estate & housing, urban planning

Nadere informatie

Proefexamen ITIL Foundation

Proefexamen ITIL Foundation Proefexamen ITIL Foundation 1. Van welk proces is risicoanalyse een essentieel onderdeel? a. IT Service Continuity Management b. Service Level Management c. Capacity Management d. Financial Management

Nadere informatie

Tester, hoe word jij geschikt voor de toekomst?

Tester, hoe word jij geschikt voor de toekomst? Tester, hoe word jij geschikt voor de toekomst? Testnet voorjaarsevent Marieke Brinkman en Marieke Mouwe Wie zijn wij Marieke B Marieke M 2010 Capgemini. All rights reserved. 1 Insert "Title, Author, Date"

Nadere informatie

Understanding and being understood begins with speaking Dutch

Understanding and being understood begins with speaking Dutch Understanding and being understood begins with speaking Dutch Begrijpen en begrepen worden begint met het spreken van de Nederlandse taal The Dutch language links us all Wat leest u in deze folder? 1.

Nadere informatie

Bareld Bruining ZIN & ONZIN VAN ON-LINE PROCESS ANALYZERS

Bareld Bruining ZIN & ONZIN VAN ON-LINE PROCESS ANALYZERS Bareld Bruining ZIN & ONZIN VAN ON-LINE PROCESS ANALYZERS AGENDA q Skilledin introductie q Zin & Onzin van On-line process analyzers q Samenvatting TRAIN TO RETAIN TRAIN TO RETAIN -TRAINING Development

Nadere informatie

Inrichten Architecture Governance Equens

Inrichten Architecture Governance Equens Inrichten Architecture Governance Equens Peter Droppert Equens SE Enterprise Architect 2011 Equens SE Peter.Droppert@nl.equens.com +31625199782 V4 20111110 Governance @ Equens 2 Agenda Architecture Governance

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Examenreglement Opleidingen/ Examination Regulations

Examenreglement Opleidingen/ Examination Regulations Examenreglement Opleidingen/ Examination Regulations Wilde Wijze Vrouw, Klara Adalena August 2015 For English translation of our Examination rules, please scroll down. Please note that the Dutch version

Nadere informatie

Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar

Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar Titel, samenvatting en biografie Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar Samenvatting: Nieuwe projecten nemen toe in complexiteit: afhankelijkheden tussen software componenten,

Nadere informatie

A-1: Zijn de procedures omtrent het beheer van de IT infrastructuur vastgelegd?

A-1: Zijn de procedures omtrent het beheer van de IT infrastructuur vastgelegd? ITIL CHECKLIST: Algemeen A-1: Zijn de procedures omtrent het beheer van de IT infrastructuur vastgelegd? A-2: Wordt gebruik gemaakt van een geautomatiseerd administratie systeem waar alle gegevens in kunnen

Nadere informatie

KLANT = AGENT AGENT = KLANT

KLANT = AGENT AGENT = KLANT KLANT = AGENT AGENT = KLANT KENNISMANAGEMENT BIJ T-MOBILE INHOUD 1. Visie 2. Nieuwe kennisbank 3. Aanpak 4. Lessons learned 5. Stand van zaken na 1 jaar 6. Wij doen het zo! 1 VISIE OP KENNISMANAGEMENT

Nadere informatie

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7 Media en creativiteit Winter jaar vier Werkcollege 7 Kwartaaloverzicht winter Les 1 Les 2 Les 3 Les 4 Les 5 Les 6 Les 7 Les 8 Opbouw scriptie Keuze onderwerp Onderzoeksvraag en deelvragen Bespreken onderzoeksvragen

Nadere informatie

Van Virtualisatie naar Cloud Computing De roadmap voor de toekomst?

Van Virtualisatie naar Cloud Computing De roadmap voor de toekomst? Van Virtualisatie naar Cloud Computing De roadmap voor de toekomst? Louis Joosse Principal Consultant Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot de inhoud van of voortvloeiende uit dit document

Nadere informatie

Advies Service Management

Advies Service Management Advies Service Management Service Management binnen Cronus op basis van ITIL Auteurs: Anton Post en Dennis Westhuis Klas: M2B SLB groep: 10PSH Datum: 03-03-07 Vak: ISERPU Revisie Inleverdatum 1 12-03-07

Nadere informatie

ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept

ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept 7 juni 2012 KNX Professionals bijeenkomst Nieuwegein Annemieke van Dorland KNX trainingscentrum ABB Ede (in collaboration with KNX Association) 12/06/12 Folie 1 ETS

Nadere informatie

BLIJVEND STRUCTUREEL TEKORT AAN DIGITAL EXPERTS!

BLIJVEND STRUCTUREEL TEKORT AAN DIGITAL EXPERTS! ICT BLIJVEND STRUCTUREEL TEKORT AAN DIGITAL EXPERTS! Persconferentie 4 juni 2013 AXA Brussel Agenda 1. Resultaten van de enquête 2013 over de arbeidsmarkt voor digital experts 2. AXA 3. Actiepunten en

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

Pijlers van Beheer. Bram van der Vos www.axisintoict.nl ict@axisinto.nl

Pijlers van Beheer. Bram van der Vos www.axisintoict.nl ict@axisinto.nl Welkom Pijlers van Beheer Bram van der Vos www.axisintoict.nl ict@axisinto.nl Waarom doe je Beheer Business perspectief Stabiliteit Security Enablen voor gebruikers Ondersteuning Technisch Perspectief

Nadere informatie

Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems

Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems Frans Mofers Nederland cursusmateriaal & CAA's alle cursusmateriaal vrij downloadbaar als PDF betalen voor volgen cursus cursussite

Nadere informatie

Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013

Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013 Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013 Aart Bitter Haarlem, 18 maart 2014 Kwaliteitskring Noord-Holland www.information-security-governance.com Agenda 13:45-14:15 - Informatiebeveiliging Introductie

Nadere informatie

CURRICULUM VITAE PERSOONLIJKE GEGEVENS

CURRICULUM VITAE PERSOONLIJKE GEGEVENS CURRICULUM VITAE PERSOONLIJKE GEGEVENS Naam: Marvin B. Dens Adres: Marianellastraat 15 1069 NL AMSTERDAM Telefoonnummer: 06-53137192 E-mailadres: info@mbdsolutions.nl Geboortedatum: 31-12-1971 Geboorteplaats:

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

Virtual Enterprise Centralized Desktop

Virtual Enterprise Centralized Desktop Virtual Enterprise Centralized Desktop Het gebruik van virtuele desktops en de licensering daarvan Bastiaan de Wilde, Solution Specialist Microsoft Nederland Aanleiding Steeds meer gebruik van Virtuele

Nadere informatie

Het Modellenbos. Machteld Meijer. Getronics PinkRoccade 10 november 2005

Het Modellenbos. Machteld Meijer. Getronics PinkRoccade 10 november 2005 Het Modellenbos Machteld Meijer Getronics PinkRoccade 10 november 2005 CMMI BiSL BiSL DSDM Prince2 Prince2 ITServiceCMM CMM Cobit RUP ASL ASL ITIL 6 sigma BiSL Het modellenbos De modellen ASL INK MSF BiSL

Nadere informatie

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

Het ITIL Foundation Examen

Het ITIL Foundation Examen Het ITIL Foundation Examen Proefexamen A, versie 5.2 Meerkeuzevragen Instructies 1. Alle 40 vragen moeten worden ingevuld. 2. Alle antwoorden moeten op het bijgeleverde antwoordformulier worden ingevuld.

Nadere informatie

liniled Cast Joint liniled Gietmof liniled Castjoint

liniled Cast Joint liniled Gietmof liniled Castjoint liniled Cast Joint liniled Gietmof liniled is een hoogwaardige, flexibele LED strip. Deze flexibiliteit zorgt voor een zeer brede toepasbaarheid. liniled kan zowel binnen als buiten in functionele en decoratieve

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Transavia ISM. Agenda

Transavia ISM. Agenda Transavia ISM Agenda Transavia Uitgangspunten voor ISM ISM Implementatie bij Transavia Ontwikkeling van het proces Procesmatig werken binnen Transavia Wat heeft ISM opgeleverd. Transavia ISM presentatie

Nadere informatie

Safety Values in de context van Business Strategy.

Safety Values in de context van Business Strategy. Safety Values in de context van Business Strategy. Annick Starren en Gerard Zwetsloot (TNO) Papendal, 31 maart 2015. NVVK sessie Horen, Zien en Zwijgen. Safety Values in de context van Business strategy.

Nadere informatie

24/7. Support. smart fms

24/7. Support. smart fms 24/7 Support Smart FMS vindt het van het grootste belang dat haar klanten helder inzicht hebben in de voorwaarden, zekerheid over gemaakte afspraken en het vertrouwen in haar als softwareaanbieder. Het

Nadere informatie

Maillijsten voor medewerkers van de Universiteit van Amsterdam

Maillijsten voor medewerkers van de Universiteit van Amsterdam See page 11 for Instruction in English Maillijsten voor medewerkers van de Universiteit van Amsterdam Iedereen met een UvAnetID kan maillijsten aanmaken bij list.uva.nl. Het gebruik van de lijsten van

Nadere informatie

Contents. Introduction Problem Definition The Application Co-operation operation and User friendliness Design Implementation

Contents. Introduction Problem Definition The Application Co-operation operation and User friendliness Design Implementation TeleBank Contents Introduction Problem Definition The Application Co-operation operation and User friendliness Design Implementation Introduction - TeleBank Automatic bank services Initiates a Dialog with

Nadere informatie

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim The Relationship between Work Pressure, Mobbing at Work, Health Complaints and Absenteeism Agnes van der Schuur Eerste begeleider:

Nadere informatie

IT Vernieuwing wie waarborgt resultaat?

IT Vernieuwing wie waarborgt resultaat? IT Vernieuwing wie waarborgt resultaat? ir. Richard Heijne den Bak Lezing ICT Zorg 004 en mei in Ede GOUDA 08-573 HENGELO (O) 074-674067 M I T O P I C S BV WWW.MITOPICS.NL INFO@MITOPICS.NL Even voorstellen

Nadere informatie

Zakelijke dienstverlening in de cloud

Zakelijke dienstverlening in de cloud Zakelijke dienstverlening in de cloud Werken in de cloud, veilig en betrouwbaar ACHTER ELK SUCCES SCHUILT EEN GOED COMPUTERPLAN Agenda Introductie Parentix Dienstverlening Samenwerking met Computerplan

Nadere informatie

Identity & Access Management & Cloud Computing

Identity & Access Management & Cloud Computing Identity & Access Management & Cloud Computing Emanuël van der Hulst Edwin Sturrus KPMG IT Advisory 11 juni 2015 Cloud Architect Alliance Introductie Emanuël van der Hulst RE CRISC KPMG IT Advisory Information

Nadere informatie