Korfbal: Iedereen doet mee! Meerjarenbeleid

Transcriptie

1 Korfbal: Iedereen doet mee! Meerjarenbeleid

2 Voorwoord Korfbal is toe aan een aantal nieuwe uitdagingen. Intern zijn veel zaken op orde gebracht. De organisatie is zo goed als klaar voor de komende jaren. Extern zien we verschillende kansen en uitdagingen. Zo heeft de financiële crisis ook z n weerslag in de (korfbal)sport. Sponsoren zijn terughoudend en sportconsumenten houden de hand op de knip. Anderzijds maakt Nederland zich op voor een nieuw Olympisch vuur. We gaan met sport in de volle breedte heel Nederland naar Olympisch niveau brengen, valt te lezen in het Olympisch Plan. Het is een ambitieus plan dat een enorme positieve impact op onze samenleving zal hebben: zowel in sportief, intermenselijk, cultureel als in infrastructureel opzicht. In dit licht is het tijd om korfbal neer te zetten op de plaats die het verdient. Het is tijd om de door velen gesignaleerde mismatch tussen identiteit en imago recht te zetten. Het is tijd om meer zelfbewust de sterke kanten van de korfbalsport aan de man te brengen. Het is tijd om vanuit nieuw elan en een nieuwe visie groei in kwalitatief en kwantitatief opzicht te boeken onder de slogan: Korfbal: Iedereen doet mee! Dit beleidsdocument is daartoe een belangrijke aanzet. Hierin beschrijven we in grote lijnen de toekomstige situatie die we willen bewerkstelligen. Duidelijk moge zijn dat de kwaliteit van de korfbalsport in z n algemeenheid en die van de korfbalverenigingen in het bijzonder centraal staat. In deze maatschappelijk turbulente tijden is het daarom noodzakelijk de bestuurlijke kwaliteit, hoe lastig en moeilijk ook, te verbeteren als een voorwaarde voor vrijwel alle andere ontwikkelingen. Een verbeterde architectuur voor bond en verenigingen is daarom even noodzakelijk als wenselijk, geen nieuwe reorganisatie, maar een transformatie. Deze gedachtegang vraagt om gerichte beleidskeuzes en de daaraan onlosmakelijk verbonden programmatische aanpak. Beleidskeuzes geven duidelijkheid omtrent doel en richting, maar kennen impliciet een verminderde aandacht van alle andere zaken die niet binnen de scope van de gemaakte beleidskeuzes vallen. Een nieuwe aanpak vraagt om een heldere communicatie met alle stakeholders van het KNKV. Een nieuwe aanpak vraagt ook om een andere presentatie van het meerjarenbeleid. U mag het voorliggende stuk zien als een soort troonrede van het Algemeen Bestuur. Vorm en inhoud moeten echter ondubbelzinnig duidelijk maken waar het KNKV de komende jaren voor staat: Korfbal: Iedereen doet mee! Jaap Lenstra Voorzitter KNKV Jaap Broersma Directeur KNKV

3 Korfbal: Iedereen doet mee! Meerjarenbeleid Na een aantal turbulente jaren kan het Algemeen Bestuur melden dat het KNKV bestuurlijk, organisatorisch en financieel op orde is. Het is daarom tijd voor nieuwe uitdagingen. Uitdagingen die enerzijds zelf zijn gekozen (ambities) maar anderzijds door de situatie worden gedicteerd waarin we maatschappelijk verkeren (financiële crisis). Waar staan we voor? Onze ambitie ligt in het vergroten van het aantal leden dat met plezier en trots korfbalt. Deze ambitie betekent dat het KNKV vanuit een positief, overtuigend karakter korfbal als toonaangevende sport (een motor) moet neerzetten. Deze ambitie brengt ook met zich mee dat het korfbalverbond en de aangesloten verenigingen breedtekorfbal en wedstrijdkorfbal op aantrekkelijke wijze moeten aanbieden en zich daarom vooral bestuurlijk adequaat moeten toerusten. Inmiddels is het Olympisch vuur ontstoken. Nederland heeft zijn ambities uitgesproken om de Olympische Spelen na 100 jaar weer naar Nederland te halen. Het KNKV wil graag in die ambities delen omdat Het Olympisch Plan 2028 voor het korfbal de mogelijkheid biedt om voor het eerst als Olympische programmasport te worden erkend. Wat zou er mooier zijn dan dat? Naast dit nog heel ver weggelegen doel past de weg naar dit doel echter prima bij de eigen, karakteristieke KNKV-doelen voor de komende jaren. In de zogenaamde Olympische opbouwfase ( ), uitmondend in een mogelijke kandidaatstelling van Nederland in 2016, wordt door alle betrokken partijen, waaronder het KNKV, het NOC*NSF, het Ministerie van VWS en andere bonden, een plan van aanpak uitgewerkt en doorgevoerd waarvan het resultaat moet zijn dat voor heel Nederland de sport in de volle breedte naar Olympisch niveau wordt gebracht. Ook als de organisatie van de Spelen een droom zou blijven, vaart de korfbalsport er wel bij. Het is dus de hierboven beschreven opbouwfase waarin het KNKV zijn gekozen ambities plaatst en verwezenlijkt. Uiteraard met onze eigen korfbalspecifieke accenten en uitgangspunten. De organisatie van de Europese kampioenschappen in 2010 (EK 2010) zijn een duidelijke eerste stap op weg naar het gewenste Olympisch niveau. Naast de gekozen uitdagingen heeft het KNKV ook rekening te houden met hetgeen zich als een financieel maatschappelijk crisis ontvouwt. De eerste signalen over verminderde subsidiestromen zijn reeds in 2009 ontvangen, terwijl ook het vinden van andere, externe financieringsbronnen (sponsoring) op basis van de huidige dagelijkse praktijk niet eenvoudig lijkt. Deze uitdagingen maken dat het KNKV zijn ambities in het meerjarenbeleid wenst te stoelen op een viertal stevige pijlers: 1. Groei 2. Korfbal als topsport 3. Bestuurlijke vernieuwing 4. Communicatie en imago Onderstaand zullen deze pijlers kort worden beschreven. Daarbij zullen vooral speerpunten worden aangehaald die deze pijlers vormgeven. Tot slot presenteren we enkele financiële en organisatorische kaders.

4 De eerste pijler: Groei 1 Deze pijler betreft het realiseren van belangrijke groei in kwalitatief en kwantitatief opzicht. De opzet en uitbouw van een gerichte vorm van management van het programma Een Leven Lang Sporten draagt zorg voor een grote mate van diversiteit aan korfbalproducten en lidmaatschapsvormen, een voorwaarde voor groei. De sporter moet een leven lang gebonden blijven aan de community korfbal. Verenigingen zijn hierbij een zeer belangrijke schakel. Immers, voor een leven lang sporten is een aanbod van zowel breedtesport als wedstrijdsport noodzakelijk. Groei is belangrijk voor de continuïteit van de korfbalsport in brede zin. Groei is verbonden met financiën, met invloed, met de aanwezigheid van potentieel kader, met contacten en met kennis. Groei kent twee dimensies; kwantitatieve en kwalitatieve groei. In kwantitatieve zin kijken we naar het totale ledenaantal, de opbouw naar leeftijd, sekse, breedtesport of wedstrijdsport. Het gaat dus om het aantal mensen dat met plezier en trots aan korfbal doet. Voorwaarde voor kwantitatieve groei is het waarborgen van kwaliteit. Kwaliteit van het product korfbal maar ook kwaliteit in het aanbieden, organiseren en faciliteren van korfbal door zowel de bond als de verenigingen. Denk hierbij aan goed bestuur, voldoende kader, bedrijfsvoering en dergelijke meer. Groei denken we te kunnen realiseren aan de hand van de volgende speerpunten: Uitbouw en verankering van de Kangoeroe Klup, jeugdkorfbal en KorfbalFit; Moderniseren schoolkorfbalconcepten; Uitbouw en vernieuwing specifieke vormen van korfbal (Beachkorfbal, juniorfun, G-korfbal etc.); Doelgroepevenementen (pupillen, recreanten, e.d.); Meerdere lidmaatschapsvormen passend bij doelgroepbeleid en competitievormen; Aanpak nieuwe wijken; Accommodatiebeleid (breed gebruik); Opleidingsprogramma s technisch en bestuurlijk kader.

5 De kwantitatieve dimensie De korfbalsport blijkt al jaren in staat tot een indrukwekkende prestatie waar het gaat om groei in nieuwe leden. Elk jaar werft het KNKV ongeveer 10 procent nieuwe leden verdeeld over diverse leeftijdsgroepen, mannen en vrouwen. Het jaarlijks ongeveer gelijkblijvende totaal aantal leden geeft echter aan dat er onmiskenbaar ook 10 procent van het ledental via de achterdeur weer net zo hard verdwijnt. Als de achterdeur door specifiek beleid deels kan worden gesloten en de voordeur verder wordt open gezet, moet een reële groei van 3 à 4 procent mogelijk zijn. In absolute aantallen betekent dit dat we moeten groeien naar ongeveer leden in Korfbal wil door deze aanwas van leden tot de derde teamsport van Nederland uitgroeien. De kwalitatieve dimensie Denken in termen van kwaliteit betekent denken in termen van tevredenheid van onze klant; de korfbalverenigingen en daarmee de sporters zelf. Het uitgangspunt Ieder team een competente trainer, iedere wedstrijd een onpartijdige en competente scheidsrechter, maakt dat het KNKV zorg wil dragen voor een breed pallet aan korfbaltechnische opleidingen en trainingen. Goede bestuurlijke opleidingen vormen een voorwaardelijke rol. Het KNKV levert de vereiste kennis en vaardigheden, stuurt op de juiste professionele attitude en het organiseert het vermogen om via eigen of externe beschikbare competenties de gestelde doelen te bereiken. 2 De tweede pijler: Ontwikkeling topsport Korfbal zal zich als (internationale) topsport snel en planmatig verder moeten ontwikkelen door de inrichting van topcompetities op het veld en in de zaal. Dit vraagt een grote mate van gerichtheid en sturing op topsport in organisatorisch, financiële, medische en mentale zin. In internationaal perspectief zal topkorfbal gespeeld moeten worden in minstens 75 landen verspreid over alle continenten, waarbij minimaal zes landen op hoog en gelijkwaardig niveau kunnen strijden om bijvoorbeeld een wereldtitel. Een kwalitatief beter en meer afgestemd overleg met het IKF en andere aangesloten landen zal moeten leiden tot een verbeterd spelpeil en een beter gestructureerd bestuursapparaat in vooral de kansrijke landen. De speerpunten van pijler 2 zijn: Uitbouw Lotto Korfbal League als semiprofessionele sport (certificering en licenties); Deskundigheidsbevordering coaches (Top Coach, coach 1 t/m 4) Erkenning en certificering opleidingen; Inhoudelijk optimaliseren programma s nationale teams; Verbeteren talentherkenningsprogramma s (landelijk, regionaal); Optimaliseren medisch beleid; Internationale samenwerkingsprogramma s (met IKF); Verkrijgen Categorie 1-status (erkenning topsport).

6 De derde pijler: Bestuurlijke vernieuwing De derde pijler hangt nauw samen met kwalitatieve groei en betreft het doorvoeren van bestuurlijke vernieuwing als een voorwaarde voor het bereiken van onze ambities. Bestuurlijke vernieuwing zien we als een vorm van professionalisering die nodig is als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen. Modernisering van de verenigingssport is gekoppeld aan een verdere professionalisering van de korfbalsport. Daarbij hebben we het niet alleen over de sportbegeleiding, maar ook het bestuurlijk en management vlak. Professionalisering in onze opvatting betreft verenigingen beter toerusten op hun (nieuwe) taken. Professionalisering moet ondersteunend en aanvullend plaatsvinden, waarbij de behoefte van de vereniging centraal staat. Het is noodzakelijk de bestuurlijke kwaliteit van bond en verenigingen, hoe lastig en moeilijk ook, te verbeteren als een voorwaarde voor vrijwel alle andere ontwikkelingen. Een transformatie naar een verbeterde inrichting van bond en verenigingen is daarom even noodzakelijk als wenselijk. De aanbevelingen voor goed sportbestuur zoals deze door de Commissie Loorbach zijn gedaan vormen een belangrijk uitgangspunt in het denken over bestuurlijke vernieuwing. De speerpunten bij pijler 3 zijn: Omvormen AB met sturing op beleidskaders; Omvormen AV tot slagvaardige, deskundige, adviserende en besluitvaardige ledenraad; Vormen van meer herkenbare commissiestructuren; Stimuleren en ondersteunen verenigingen bij de realisatie van een andere, effectievere bestuurlijke inrichting, die beter aansluit bij de maatschappelijke rol van de verenigingen. 3

7 4 De vierde pijler: Communicatie en imago De vierde pijler onder het meerjarenbeleid wil de buitenwereld laten zien wat korfbal is. Het gaat allereerst om het informeren en beïnvloeden van korfballers in hun perceptie van hun sport. De korfballer moet weer trots en vol passie zijn omgeving vertellen over korfbal. Het bereik en de inhoud van de communicatie-instrumenten zullen daarop worden afgestemd. Een op leden gericht ledenmagazine in het laatste kwartaal van 2009 is daarvan al het eerste voorbeeld. Aanpassing in stijl van alle bondsuitingen zoals gebouwen en voertuigen een tweede. Naast deze interne mentaliteitsverandering moet de buitenwereld in brede zin worden ontdaan van vermeende vooroordelen en korfbal in het juiste perspectief van aantrekkelijke, gemengde (top-)sport weten te plaatsen. Externe partijen moeten inzien dat korfbal een groot en aantrekkelijk bereik heeft met attractieve (inter-)nationale competities en grote evenementen. Interessante zakelijke partnerships en herkenning door de media van korfbal als aantrekkelijke en mediagenieke topsport worden ontwikkeld en gestimuleerd. Om deze ambitie te bereiken zetten we in op de volgende speerpunten: Ontwikkeling van een centraal idee/thema op basis van de eigen identiteit (one-liner); Dubbele communicatiestrategie op top- en breedtesport (verhogen betrokkenheid); Ontwikkelen nieuwe mediastrategie (samenwerken i.p.v. afhankelijkheid / landelijk en regionaal); Vergroten bereik communicatie (verbetering communicatiemiddelen en adressen); Ontwikkeling waardevolle relaties / opzet nieuw sponsorhuis.

8 De financiële verantwoording De financiering van het beleid zoals het Algemeen Bestuur dat tot uitvoer brengt, past binnen de door de Algemene Vergadering gegeven financiële kaders. De uitgangspunten voor de begroting zijn helder en voorzien in de toepassing van de zgn. Zalm-norm te weten; overschrijdingen van de budgetten worden binnen de eigen deelbegrotingen opgevangen en eventuele overschotten vloeien naar de algemene middelen. Er vindt mede daardoor een voldoende en gegarandeerde opbouw van het eigen vermogen plaats. In de opbouw van de begroting is meer rekening gehouden met de relatie tussen inkomsten en uitgaven. De belangrijkste financiële uitgangspunten voor het meerjarenbeleid zijn: Jaarlijkse autonome groei van 3% (ondergrens) als basis voor gezond financieel beleid in de komende jaren; De personele lasten zullen - uitgaande van een gelijkblijvende formatie - jaarlijks met 4% tot 5% stijgen als gevolg van de schaalstructuur en de Cao-aanpassingen; Professionalisering zal in 2011 gehalveerd worden en het restant zal in 2012 herbenoemd worden als budget voor nieuwe beleidsinitiatieven; De opleidingskosten zullen gedekt worden uit de opbrengsten met een bijdrage in de personele lasten; Topkorfbal, Productmanagement etc. zullen de tering naar de nering moeten zetten en groei van activiteiten (met externe kosten) zal alleen mogelijk zijn indien daartoe de middelen beschikbaar zijn, zoals subsidies. Het bondsbureau (inclusief de formatie) zal verdere efficiency en kostenbewustzijn moeten doorvoeren. De totale besparing hierop kan dan worden aangewend voor investeringen in bedrijfsprocessen en de dekking van de prijsaanpassingen. Voor 2011 t/m 2013 zullen de bureaukosten gelijk blijven, tenzij andere besluiten genomen worden op basis van concrete voorstellen; Nieuwe projecten voor het Masterplan Arbitrage en Integratie zijn niet gebudgetteerd, maar zullen bij aanmelding op waarde worden geschat. Een masterplan kader is in ontwikkeling; De subsidie-inkomsten zullen dalen, waarbij voor de meerjarenbegroting uitgegaan wordt van een daling van 5% voor 2011 t/m 2013; Het vermogen zal jaarlijks versterkt moeten worden met een bedrag van E zodat een minimaal eigen vermogen in 2013/ 2014 bereikt kan worden van E 1.3 Mio (40% van E 3.2 Mio vaste lasten); De contributies zullen jaarlijks met 3% stijgen tegenover een landelijk inflatieniveau van 2%.

9 Uitvoering van het beleid De initiatieven om het meerjarenbeleid tot uitvoering te brengen zijn primair ondergebracht bij de professionele organisatie van het KNKV en beschreven in diverse deelplannen (zie speerpunten). Het moge echter duidelijk zijn dat de verenigingen en alle leden voor het implementeren en het welslagen van het meerjarenbeleid zelf ook een zeer actieve bijdrage dienen te leveren. Iedereen doet mee! Ethisch kompas Binnen het KNKV zijn circa 40 beroepskrachten en 200 vrijwilligers in landelijke commissies e.d. betrokken bij de serviceverlening aan de verenigingen. Daarbij wordt geen onderscheid gemaakt of de taak beroepshalve of vrijwillig wordt uitgevoerd. Centraal bij de taakuitoefening staat dat de KNKV-medewerkers en vrijwilligers zich betrokken voelen bij hun opdracht en uitgaan van de wensen en behoeften van de (potentiële) korfballer en in de vervulling van deze wensen en behoeften professioneel en actief de regie nemen. De KNKV-medewerkers en de vrijwilligers dragen te allen tijde het unieke karakter van de korfbalsport en de daarbij behorende waarden uit. Trots, vraaggestuurd en altijd met een focus op de integrale KNKV-doelstellingen.

10 Meerjarenperspectief BATEN Begroting Begroting Begroting Begroting Begroting I. Contributies & Heffingen a. Contributies b. Wedstrijdbijdragen c. Scheidsrechtersomslag d. Overige heffingen II. Subsidies a. Algemene subsidies b. Topsportsubsidies c. Projectsubsidies III. Sponsoring & Marketing IV. Overige inkomsten a. Entreegelden b. TV-rechten c. Opleidingen d. Verenigingsservice e. Overige inkomsten Totaal baten

11 LASTEN Begroting Begroting Begroting Begroting Begroting V. Personeelskosten a. Directe personeelskosten b. Indirecte personeelskosten VI. Professionalisering KNKV VII. Competitie a. Automatisering competitie b. Overige competitiekosten c. Scheidsrechterskosten VIII. Opleidingen a. Technische opleidingen b. Arbitrale opleidingen c. Permanente educatie IX. Productmanagement a. Internationaal korfbal b. Topkorfbal c. Wedstrijdkorfbal d. Breedtekorfbal e. Overige korfbalvormen X. Verenigingsservice XI. Evenementen XII. Bondsbureau- algemeen a. Bondsbureau b. ICT c. Bestuurskosten XIII. Afschrijvingen XIV. Projectkosten a. Integratie b. Masterplan Arbitrage c. Jeugd & Gezin 0 XV. Versterking vermogen XVI. Onvoorzien Totaal lasten

12 Uitgave KNKV oktober 2009, vormgeving TIME Rotterdam