Studie en optimalisatie van het intern transport bij Philips Lighting Turnhout

Transcriptie

1 Studie en optimalisatie van het intern transport bij Philips Lighting Turnhout Hans De Groof Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Georges Blauwet Scriptie ingediend tot het behalen van de academische graad van Burgerlijk werktuigkundig-elektrotechnisch ingenieur Vakgroep Technische bedrijfsvoering Voorzitter: prof.dr.ir. Hendrik Van Landeghem Faculteit Ingenieurswetenschappen Academiejaar

2 0. Dankwoord ii Dankwoord In de korte tijd waarin deze scriptie tot stand diende te komen heb ik hulp gehad van een heel aantal mensen. Ik wil graag Professor Dirk Van Goubergen bedanken voor het aanbrengen van het onderwerp en de begeleiding. Georges Blauwet wil ik bedanken omdat hij, als mentor bij Philips, mij dagelijks met deze scriptie heeft geholpen. Dit werk zou niet de huidige vorm hebben zonder zijn begeleiding. Ook wil ik iedereen bij Philips Lighting Turnhout bedanken die de tijd nam mij te helpen, wanneer ik weer eens met een waslijst vragen aan hun deur kwam kloppen. Zonder jullie antwoorden, opmerkingen en begeleiding was deze scriptie er niet gekomen. Bedankt Wim, Koen, Jamal, Tine, Walter, Peter, Bart, Frank, Freddy, Jeroen, Rudy, Staf, Maria, Hans, Robin, Nick, Ben, Guido Q. en Guido L. Een speciaal woord van dank richt ik aan de taalcommissie. Ilse, je 300 opmerkingen waren meer dan welkom. Tevens wens ik ook Thierry Michilsen te bedanken voor het lezen en becommentariëren van de scriptie. Mijn excuses aan al diegene die ik vergeet te vermelden. De toelating tot bruikleen De auteur geeft de toelating deze scriptie voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de scrip e te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze scriptie. Datum: 10 juni 2008 Handtekening:

3 0. Overzicht iii Overzicht Studie en optimalisatie van het intern transport bij Philips Lighting Turnhout Hans De Groof Promotor : prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Georges Blauwet Scriptie ingediend tot het behalen van de academische graad van Burgerlijk werktuigkundig-elektrotechnisch ingenieur Vakgroep Technische bedrijfsvoering Voorzitter: prof.dr.ir. Hendrik Van Landeghem Faculteit Ingenieurswetenschappen Academiejaar Samenvatting In dit werk worden lean manufacturing technieken gebruikt om de goederenstroom en het intern transport bij Philips Lighting Turnhout te bestuderen en te optimaliseren. Met behulp van de value stream mapping techniek wordt een goederenstroom die het bedrijf karakteriseert in kaart gebracht. De studie gaat verder met een analyse van het intern transport dat gepaard gaat met deze goederenstroom. Hiervoor wordt een current state transportmodel opgesteld dat gegevens over het intern transport in een klassieke value stream map integreert. Na het vastleggen van criteria die de huidige situatie karakteriseren en waarop de toekomstige situatie beter moet scoren, wordt een future state value stream map gemaakt. In deze toekomstige situatie zullen de voorraden, en daardoor ook het kapitaalbeslag en de doorlooptijd, gevoelig lager liggen dan in de huidige situatie. De productie zal eenvoudiger verlopen waardoor de operationele kosten dalen. In een volgende fase wordt het intern transport geoptimaliseerd en voorgesteld in een future state transportmodel. Hoewel het vermijden van waste op transportniveau kosten kan besparen, is het toch aangewezen eerst de waardestroom te optimaliseren omdat het transport sterk afhankelijk is van de gemaakte keuzes in de future state value stream map. Trefwoorden Intern transport, value stream mapping, uitgebreide value stream map, lean logistics, lean manufacturing

4 Study and Optimization of the Internal Transport at Philips Lighting Turnhout Hans DE GROOF Supervisors: Dirk VAN GOUBERGEN, Georges BLAUWET Abstract In this article we use Lean Manufacturing tools and principles to study and optimize the value stream and intercompany logistics at Philips Lighting Turnhout. We extend a classical value stream map to a transport model and analyze waste on a transport level. Using Lean principles we build a future state that banishes waste from both the value stream and the transport model. Keywords internal transport, extended value stream map, lean logistics, intercompany logistics, value stream mapping the key processes are shared resources and have an individual production planning. I. INTRODUCTION In 2008 Philips Lighting Turnhout started with the project Drive to Lean. The goal is to implement the principles of Lean Manufacturing in their organization. Although the implementation of Lean in large organizations appears difficult because of structural inertial forces, research conducted by Shah and Ward (2003) shows that large manufacturers are more likely to implement lean practices than small manufacturers [1]. Nonetheless, the actual change of an organization to a state at which it operates with Lean principles requires a change in thinking of its people. In this article we try to contribute to this process of convincing people to change their way of looking at a company and to embrace Lean thinking. We also extend the Lean Manufacturing philosophy from a production environment to a logistical environment. After characterizing a representative value stream and mapping it with the help of the Value Stream Mapping technique, we build a transport model that extends the classical vale stream map (VSM) with internal transport data. In this way we are able to recognize waste on a transportation level. After the mapping of the current state we use lean principles to build a future state VSM. We propose a future state that reduces both inventory and lead time with 46%. This future state VSM is then extended to a transport model that reduces roughly 25% of the internal transport. II. MAPPING THE CURRENT STATE A. A Classical Current State Value Stream Map With the help of VSM techniques as described by Rother et al. (1999) a current state is drawn of the production of a high pressure Sodium discharge lamp Large SON [2]. In the upper part of Figure 1, which is the extended VSM discussed in Figure 1, you can see the result of this mapping effort. In this current state VSM you can see that the lead time of 45 to 58 days is long in comparison to the process time which is only seven hours. The biggest part of this lead time is made up out of inventories, both between processes and at the end of the value stream. Production control is complicated because Figure 1 : A current state transport model of the Large SON value stream. B. Transport Model: An Extended Value Stream Map Because it is difficult to analyze the intercompany logistics with just a classical value stream map, we extend it to a transport model. In Figure 1 the current situation is characterized by adding transport data below the lead time ladder of the VSM. A different symbol is used for every different material handling and the duration of each handling is placed next to this symbol. The advantage of this representation is that you immediately see the amount of transport required for each step. With the frequency (per shift) of each transport written next to the arrow crossing the lead time ladder, you can quickly calculate the workload of the different material handlers. We calculated this for the entire production department of which Large SON is a part. The necessary Full Time Equivalents (FTE) for the supply of this department lies between one and two per shift.

5 Notice that the transport between the processes DT and SON requires eight material handlings that make for a total transport time of almost ten minutes. Remarkable if you know that both processes are situated only twenty meters apart from each other. III. MAPPING THE FUTURE STATE A. A Classical Future State Value Stream Map Using lean guidelines described in the books Learning to see [2] and Value Stream Management [3], we mapped a future state. As can be seen in the upper part of Figure 2, this future state reduces lead time and inventory significantly. Supermarkets are used in the beginning and at the end of value stream to control the amount of inventory. The finished goods supermarkets in different Regional Distribution Centers (RDC s) correspond with Philips s off the shelve sales strategy. Production of a certain lamp will be triggered when that lamp is taken out of the RDC for a customer. Because it is not practical to keep an inventory of all possible parts in the rest of the value stream we propose not to use supermarkets there. Instead, the inventory is controlled by First in First Out (FIFO) lanes. With this strategy the process can be scheduled at only one process, which reduces operation costs by per year and simplifies the entire value stream. The introduction of FIFO lanes requires the capability of the SON process to follow the same production sequence as the DT process. To achieve this, a changeover time reduction at the SON process is necessary. At this moment, Philips engineers are working on technical solutions to reduce the changeover time of the SON process. The implementation of this future state VSM will reduce the inventory by 46%. This means that the same amount of profit can be made with roughly 1,8 million less capital tied up in the value stream. implement changes to the current situation. Figure 2 proposes a future state transport model that reduces material handling by roughly 25%. This means that internal transport costs could be cut by per year. In this new logistical situation, the transport between the processes DT and SON is simplified through the use of carts. The DT supply will no longer be taken care of by central warehouse material handlers with forklifts, but by DT process operators who will use carts to transport the DT s. The transport is further simplified by changing the logistics in the entire company. Van Goubergen describes in Design of Manufacturing and Service Operations the use of a tugger with carts on standard delivery routes [4]. Instead of several call out based deliveries by a material handler with forklift, a tugger with carts combines deliveries on standard routes. FIFO flow racks can be used to assure the correct delivery of the processes. This principle can be used in the Philips factory, but further research is required to standardize the delivery quantities of raw materials and the routes on which the material handlers will supply the production processes. IV. IMPLEMENTATION PROJECT Following Philips procedures and using the standard project management tool MEDIC we worked out an implementation project for the simplification of the DT supply. The project involves making agreements with the different departments on practical details. Because of the amount of inventory it is difficult to implement these changes at this moment. It would require too much space and costs to store the DT s on the production floor instead of in the warehouse. First implementing the future state VSM to reduce this inventory would make implementing the future state transport model a lot easier. V. CONCLUSION With the help of lean manufacturing principles a company is able to banish waste across its organization. Since one of the waste forms is transport, a logistical annex to a classical VSM can be used to determine waste on a transport level and to find its sources. Although banishing waste at a transport level can reduce costs, the first focus should be on the company s value stream. After the streamlining of this value stream you can focus on the intercompany logistics. This sequence is best maintained because the internal transport and the choices made in the future state value stream map are strongly dependent. ACKNOWLEDGEMENTS The author would like to acknowledge the suggestions and help of Dirk Van Goubergen from the Ghent University and everybody at Philips Lighting Turnhout, especially Georges Blauwet. REFERENCES Figure 2 : A future state transport model of the Large SON value stream. B. A Future State Transport Model After the optimization of the company s value stream we focus on the intercompany logistics and try to propose and [1] Shah R., Ward P. (2003) Lean Manufacturing: Context, Practice, Bundles and Performance. Journal of Operations Management 21(2): [2] Rother M., Shook J. (1999) Learning to See. Lean Enterprise Institute [3] Tapping D., Luyster T., Shuker T. (2002) Value Stream Management. Productivity Press [4] Van Goubergen D., Design of Manufacturing and Service Operations.

6 0. Inhoudstafel vi Inhoudstafel Dankwoord... ii De toelating tot bruikleen... ii Overzicht... iii Extended abstract... iv Inhoudstafel... vi Tabel van afkortingen en symbolen... viii 1. Philips Lighting en zijn activiteiten Lean Manufacturing Literatuurstudie Lean Manufacturing Literatuurstudie VSM Lean bij Philips Lighting Waarom Lean? Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek Modellering van de situatie Stappenplan voor de studie en optimalisatie van het intern transport Keuze van de Value Stream Current state VSM Current state transport model Horizontale voorstelling van het intern stransport Verticale voorstelling van het intern transport: een uitgebreide VSM Analyse van het intern transport in de productieafdeling Lean criteria Optimalisatie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek Het opstellen van een future state VSM... 33

7 0. Inhoudstafel vii 4.2. Analyse van het opstellen van een future state VSM Analyse van het opstellen van een future state transportmodel Lean Logistics Future state VSM SON-groot Implicaties van de future state VSM Future state transport model SON-groot Implementatie OB-koppeling Inleiding Projectmatige aanpak Analyse van de situatie Het zoeken naar oplossingen voor de situatie Praktische uitwerking Besluit Bijlage A Value Stream Mapping symbolen Bijlage B EPEI berekening Son-groot Bijlage C Voorraadmodel van de supermarkt met afgewerkte lampen Bijlage D Projectcharter SON-groot OB koppeling Bijlage E Buffervoorraadbepaling SON-groot OB s Literatuurlijst Lijst van figuren... 69

8 0. Tabel van afkortingen en symbolen viii Tabel van afkortingen en symbolen

9 1. Philips Lighting en zijn activiteiten 1 1. Philips Lighting en zijn activiteiten Philips Lighting Turnhout is een onderdeel van de Lighting afdeling van Koninklijke Philips Electronics N.V., de wereldwijde koploper op het vlak van verlichtingstechnologie. Met ongeveer 2500 personeelsleden, waarvan een 300 in de afdeling onderzoek en ontwikkeling, is Turnhout het kenniscentrum voor de ontwikkeling en productie van hoge druk gasontladingslampen en metalen componenten. Het investeringsniveau van Philips Lighting Turnhout ligt tussen de 30 en 40 miljoen euro per jaar. De producten worden wereldwijd gebruikt, zo wordt 55 procent van alle voetbalstadions door Philips Lighting van verlichting voorzien. Ook worden nagenoeg alle Belgische wegen verlicht met gasontladingslampen uit Turnhout. Figuur 1 : Philips Lighting Turnhout. Het kenniscentrum voor de ontwikkeling en productie van gasontladingslampen en metalen componenten. De afdeling waar later in deze scriptie de nadruk op zal liggen, is die van de SON lampen. Deze lamp is een gasontladingslamp op basis van natrium. Waar de SON lamp zich bevindt in het spectrum der gasontladingslampen, is te zien in Figuur 2. De lamp werkt op basis van een stroom die door een gas vloeit, in het geval van de SON lamp is dit natrium. Het gas bevindt zich tussen twee elektroden, die aan het uiteinde van een gesloten glazen buis zijn aangebracht. Door botsing van vrije atomen en gasatomen worden de gasatomen aangestoten en op een hoger energieniveau gebracht. Deze geëxciteerde atomen vervallen vervolgens terug op hun natuurlijk energieniveau en geven daarbij hun overtollige energie af in de vorm van straling. De SON lamp heeft een minder uitgesproken

10 1. Philips Lighting en zijn activiteiten 2 gele straling dan zijn lage druk tegenhanger SOX vanwege de hogere gasdruk en dus meer inter-atomaire wisselwerking. Dit geeft een breder stralingsspectrum[1]. Figuur 2 : Overzicht van de gasontladingslampen. De verder besproken SON lamp is een hoge druk natrium gasontladingslamp.

11 2. Lean Manufacturing 3 2. Lean Manufacturing 2.1. Literatuurstudie Lean Manufacturing Lean Manufacturing is sinds de jaren negentig de managementtechniek die de meeste invloed gehad heeft op het bedrijfsleven. Lean is uitgegroeid tot een begrip en de principes zijn bij een heel aantal mensen gekend. Lean kreeg vooral naam door Toyota en het door hen ontwikkelde Toyota Production System (TPS), maar men kan de filosofie al terugvinden tijdens de Tweede Wereldoorlog in het Verenigd Koninkrijk [2]. De twee termen worden vaak door elkaar gebruikt en hoewel lean manufacturing een breder begrip is dan het Toyota Production System, is lean wel grotendeels op TPS gebaseerd. Lean wordt door Womack et al. (1990) gedefinieerd als het elimineren van muda (waste oftewel verspilling) in het boek The Machine that Changed the World [3]. De theorie wordt verder uitgebouwd en er wordt op een heel aantal voorbeelden gesteund in het boek Lean Thinking [4]. In dit boek geven de auteurs voorbeelden van bedrijven van verschillende groottes en herkomst die de lean principes hanteren en daarmee hun problemen oplossen. Lean wordt in de introductie van het boek beschreven door een aantal basisprincipes: Specifieer waarde vanuit het oogpunt van de klant. Identificeer de waardeketen en elimineer verspilling. Creëer continue productieflow. Laat de afname door de klant het productieproces aansturen. Introduceer dus Pull. Dit betekent dat een product doorheen de waardestroom wordt getrokken en niet geduwd. Streef naar perfectie. De doeltreffendheid en implementatie van lean is in de literatuur uitgebreid behandeld. Shah en Ward (2003) bestuderen het effect van grootte, ouderdom en vakbondsstatus van

12 2. Lean Manufacturing 4 bedrijven op de implementatie van de sleutelfacetten van lean manufacturing [6]. Hierbij concluderen zij dat alleen de grootte van de fabriek een significante invloed heeft op het implementatieproces en niet zozeer de ouderdom en vakbondsstatus van het bedrijf. Dit is in tegenstelling tot een vermoeden dat bij velen aanwezig is of was. Zij stellen dat een groot bedrijf eerder lean manufacturing in haar organisatie zal implementeren dan een kleiner bedrijf. Ook tonen ze aan dat de operationele efficiëntie van organisaties stijgt door de implementatie van lean principes. Hoewel het Toyota Production System zijn wortels kent in de automobielsector, wijst onderzoek uit dat dit systeem niet sectorspecifiek is. Sahoo et al. (2007) passen de lean filosofie toe in een smelterij en zien een stijging van de productiviteit met 40% [7]. Bamber en Dale (2000) onderzochten de toepassing van lean in de vliegtuigindustrie en zagen dat een aantal lean methodes niet zo effectief waren in deze sector als in de automobielsector [8]. Een aantal standaard technieken waar men bij het Toyota Production System gebruik van maakt zijn onder andere value stream mapping (VSM), heijunka (werklastbalancering), kaizen (continuous improvement), 5S, SMED, Total Quality Management (TQM), Just-In-Time, etc. Al deze technieken hebben hun specifieke toepassingsgebieden en worden in deze scriptie, op uitzondering van VSM, verder niet in detail besproken. Vaak wordt het Toyota Production System voorgesteld door het model te zien in Figuur 3 [9].

13 2. Lean Manufacturing 5 Kwaliteit Levertijden Kosten JIT Jidoka Takt Tijd Pull Flow Man- Machine Scheiding 5S Heijunka Stabiliteit Standaard Werk Kaizen Robuustheid Figuur 3 : Het TPS huis, een veelgebruikt model voor het Toyota Production System. De fundering van het huis zijn stabiliteit en robuustheid, hierop steunt het productiesysteem. Het doel zit in het dak, kwaliteit leveren tegen lage kosten en met korte levertijden. De manieren en methodes om dit doel te bereiken zitten in de pijlers tussen het dak en de fundering. Het huis steunt op een fundering van stabiele en robuuste processen. Daarboven wordt het Toyota Production System gekenmerkt door visuele sturing (5S) aan de ene kant en door een continu optimalisatieproces (Kaizen) aan de andere kant. De weg naar het dak wordt gemaakt door twee pijlers. De eerste pijler bestaat uit een optimalisering van het productieproces door middel van technieken zoals heijunka, takt tijd, pull flow en just in time. De tweede pijler bestaat uit het kunnen reageren op abnormaliteiten van het systeem met methodes zoals standaard werk, man-machine scheiding en jidoka. Het doel van het systeem bevindt zich in het dak: kwaliteit leveren tegen lage kosten met korte levertijden [9]. Er bestaan ook figuren met een derde pijler in het midden, die bestaat uit gemotiveerde, flexibele medewerkers. In de literatuur worden meestal zeven vormen van verspilling gedefinieerd. Deze verspilling moet men in de lean gedachtegang uit de waardeketen proberen te elimineren. Deze vormen worden de seven deadly wastes genoemd. Het zijn [10]:

14 2. Lean Manufacturing 6 Defecten: Het produceren van defecte goederen, maar ook het herwerken van de producten die de eerste keer fout bewerkt werden. Beweging: Elke beweging die niet nodig is voor het succesvol beëindigen van een operatie. Voorraad: Een teveel aan voorraad in basismaterialen, maar ook een teveel aan Work in Progress(WIP). Overprocessing: Het meer doen aan een materiaal dan nodig. Transport: Het meer bewegen van een materiaal dan nodig. Dit is vaak te wijten aan een slechte layout. Wachten: Tijd waarin er niets gebeurt met een materiaal vanwege ontbrekende grondstoffen, een ongebalanceerde lijn, planfouten, enz. Overproductie: Het produceren van producten die niet bedoeld zijn voor onmiddellijk gebruik of verkoop. Dit gebeurt dus wanneer men te veel of te vroeg produceert Literatuurstudie VSM Value stream mapping is een methode uit de lean-gereedschapskist die de laatste jaren door velen de voorkeur kreeg als de manier om Lean te implementeren in zowel fabrieken als op het niveau dat fabrieken verbindt. Ook werd de traditionele methode uitgebreid met geavanceerdere mogelijkheden zoals simulatie (Lian en Van Landeghem, 2007) [5]. Verder wordt in deze scriptie een logistieke uitbreiding aan de klassieke VSM gehecht. Omdat in deze scriptie value stream mapping een belangrijke methode is, worden de basiskarakteristieken ervan hierna beschreven. Kort gezegd is value stream mapping een manier om de waardestroom in een bedrijf zichtbaar te maken. De techniek werd door Mike Rother et al. op punt gesteld na het bestuderen van de lean implementatie methoden bij Toyota [11]. Ze definiëren de value

15 2. Lean Manufacturing 7 stream of waardestroom als alle acties, zowel waarde toevoegend als niet waarde toevoegend, nodig om een product doorheen de productiestroom van basismateriaal tot eindproduct in de handen van de klant te brengen. Een bedrijf vanuit het perspectief van de waardestroom bestuderen, betekent kijken naar het volledige proces. Men krijgt een overzicht van de volledige situatie. Hierdoor is men in staat het geheel te verbeteren en niet vast te lopen in suboptimalisatie. Het bereik van deze studie bij Philips Lighting is dat van binnenkomend goed in de fabriek te Turnhout, tot het moment waarop het diezelfde fabriek weer verlaat en naar regionale distributiecentra (RDC) wordt vervoerd. Hier worden de afgewerkte producten gestockeerd in afwachting van verkoop. De voordelen van value stream mapping en dus ook de redenen waarom het in deze studie goed gebruikt kan worden, zijn: Het helpt de stroom van de goederen te visualiseren en niet alleen de aparte processen. Het laat niet alleen verspilling zien, maar ook de bronnen van deze verspilling. Het voorziet iedereen van een gemeenschappelijke taal, wanneer men het over productieprocessen heeft. Het bindt de lean concepten en technieken samen, wat je helpt vermijden bepaalde technieken te gebruiken en andere niet. Het toont de link tussen de materiaalstromen en informatiestromen. De volgende aanpak wordt voor value stream mapping voorgesteld. Selecteer een product familie. Laat één persoon het mapping proces leiden. Start bij het deur-tot-deur niveau. Bekijk zowel materiaal- als informatiestromen.

16 2. Lean Manufacturing 8 Het in kaart brengen begint bij het maken van een current state drawing. Deze kaart van de huidige situatie dient dan als leidraad in het vinden van verbeteringen en het maken van een future state drawing. Dit is een continu proces, dus het hoeft niet zo te zijn dat er geen wisselwerking kan bestaan tussen deze twee processen. Men kan tijdens het opstellen van de current state, reeds bouwen aan een future state. Zo zal men ideeën vinden om de situatie te verbeteren, die men direct in de future state kan implementeren. Ook zal men bij het tekenen van de future state misschien zaken tegenkomen, die men bij het opstellen van de current state over het hoofd heeft gezien. Richtlijnen voor het opstellen van zowel current als future state worden in de literatuur beschreven. In 4.1 worden een aantal van deze richtlijnen voor een future state uiteengezet. Het eigenlijke in kaart brengen van de current state wordt gedaan met behulp van de symbolen beschreven in Bijlage A. Het is aangewezen de volledige flow eerst te doorlopen en dan vanaf het laatste proces tot aan het eerste meer gedetailleerde informatie te verzamelen. Hierbij is het niet vereist dat deze informatie zeer nauwkeurig is, omdat men de situatie toch wil veranderen in de future state Lean bij Philips Lighting De interne logistieke studie uitgevoerd bij Philips Lighting te Turnhout kan men kaderen in een breder project dat tot doel heeft de principes van lean manufacturing in de fabriek te introduceren. Dit project, dat op het moment van schrijven nog in zijn kinderschoenen staat, heeft de naam drive lean gekregen. Dit programma is door Philips in het leven geroepen met als doel een eenvoudigere en flexibelere organisatie te verkrijgen. Het programma steunt op vier bouwstenen: Lean academy: men wil de organisatie bewust maken van de concepten van lean. Voldoende mensen zouden op de hoogte moeten zijn van de aanpak en weten wat lean inhoudt en wat het zal betekenen voor de organisatie. Deze mensen zullen de fundering zijn waarop de andere pijlers steunen.

17 2. Lean Manufacturing 9 Lean als driver voor verbetering: men wil het principe lean in de organisatie geïmplementeerd krijgen. Het zichzelf constant verbeteren, één van de principes van lean, moet in de Philips organisatie gebakken zitten. De jaarlijkse verbeterobjectieven dienen vanuit een value stream denken vooropgezet te worden. Lean projects: specialisten in lean, de zogenaamde black belts, voeren projecten uit. De projecten kunnen zich zowel in de supply chain als in de kantooromgeving situeren. Design for lean: als laatste fase wil men zelfs al in de ontwikkelingsfase de principes van lean introduceren. In dit stadium kan men immers de grootste impact verwezenlijken en heeft men de minste beperkingen. Zo kan men de organisatie nog wendbaarder maken. De interne logistieke studie uit deze scriptie, aangepakt in de lean manufacturing filosofie, liep parallel met een lean piloot project in een andere afdeling van Philips Lighting. Tijdens projecten als deze wordt men op een bepaald moment geconfronteerd met vragen over het nut en de efficiëntie van lean Waarom Lean? Hoewel lean manufacturing de bekendste managementtechniek van de laatste jaren mag genoemd worden en hoewel de principes bij velen gekend zijn, blijkt het in organisaties niet evident te zijn iedereen te overtuigen van de kracht van lean. Het aanhalen van voorbeelden van succesvolle implementaties van lean, zoals vermeld in de literatuurstudie in 2.1, en het uitleggen van zijn principes, zijn vaak niet voldoende. Zoals bij elke verandering in een organisatie, zal men ook bij het introduceren van lean weerstand ondervinden en zal het moeilijk zijn iedereen te overtuigen dat de beoogde verandering ook daadwerkelijk iets zal opleveren. Zo zal men reeds vanaf de eerste stap in het lean denkproces de mentaliteit van een organisatie moeten veranderen. Het specificeren

18 2. Lean Manufacturing 10 van waarde vanuit het oogpunt van de klant, het sturen van je organisatie op criteria gespecificeerd door de klant, is niet zo evident als op het eerste zicht lijkt. In bedrijven zal men, om het overzicht te bewaren, de organisatie onderverdelen in afdelingen. Deze verdeling moet zorgen voor een bestuurbaar geheel. Om de prestatie van deze afdelingen te kunnen meten, zal men criteria introduceren die er voor zorgen dat de afdeling naar behoren presteert. Een organisatie die presteert volgens deze criteria, ziet er dan ook misschien het nut niet van in om zich aan te passen volgens lean principes. Maar de criteria waarop gestuurd wordt, kunnen verwrongen zijn van de criteria die er echt toe doen. Deze criteria zijn diegene die waarde toevoegen voor de klant. Een klassiek voorbeeld hiervan wordt door Eliyahu Goldratt in The Goal beschreven [12]. Hier wordt een productieafdeling gestuurd op productiviteitscriteria en productiekosten die daarmee gepaard gaan. Een extra machineomstelling bij een niet bottleneck, betekent voor deze afdeling dat haar huidige productiviteitscriteria dalen. Er wordt tijdens een omstelling immers niets geproduceerd. Met de kostenberekening die het bedrijf in het voorbeeld hanteert, betekent een extra omstelling dat de kost per product omhoog gaat. De personeelskost per product gaat immers omhoog omdat een extra omstelling betekent dat er meer arbeid vereist is voor evenveel producten. In realiteit stegen de kosten niet bij extra omstellingen, maar daalden ze. Er werden in de fabriek immers geen extra arbeiders aangenomen voor de omstelling en door het verminderen van de voorraad die door de extra omstelling kon verwezenlijkt worden, daalden de voorraadkosten. Uit een dergelijk voorbeeld kan men dus concluderen dat men zorgvuldig moet zijn in het bepalen van de criteria waarop een organisatie wordt afgerekend. Criteria die niet in rechtstreeks verband staan met het toevoegen van waarde voor je klanten, zijn criteria die je organisatie dwingen in een situatie die enkel tot suboptimalisatie kan leiden. Op dat moment is lean het uitgesproken middel om de situatie recht te trekken. Het zal je organisatie op een zodanige manier bewegen, dat de beperkingen die tot suboptimalisatie leiden, wegvallen. Lean zal het kader scheppen waarin een organisatie zich kan optimaliseren.

19 2. Lean Manufacturing 11 Je mag lean dus niet louter als een manier om kosten te reduceren beschouwen. Indien je enkel uit bent op kostenreductie, volstaan meestal enkele investeringen en gezond verstand. Lean geeft je die kostenreductie zonder investeringen. Het schept een kader voor kostenreductie en laat je daarbij steeds nieuwe mogelijkheden benutten. Lean zorgt voor een organisatie, die produceert wat je klanten willen en daarbij streeft naar efficiëntie en het vermijden van verspilling.

20 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek 3.1. Modellering van de situatie Om een productieomgeving te verkrijgen waarbij het transport minimaal is, kan men lean principes gebruiken. Herinner dat één van de zeven dodelijke wastes in de lean gedachtegang transport is. Om evidente redenen is het intern transport afhankelijk van de goederenstroom in de fabriek. Daarom zal in dit proefschrift vanuit een goederenstroomvoorstelling, die bijvoorbeeld met een VSM kan beschreven wordt, een transportvoorstelling van de situatie gecreëerd worden. Hierbij kunnen dan de lean principes gebruikt worden om de situatie te optimaliseren. Een optimalisatie die zich zowel op niveau van de waardestroom als op transportniveau zal afspelen. De aanpak zal er als volgt uit zien (Figuur 4): de klassieke waardestroom zal uitgebreid worden naar een transportmodel, waarbij zaken zoals transportwijze, transporttijd en vervoershoeveelheid in dit model geïntegreerd worden. Transportmodel Transporttijd Transportwijze Vervoershoeveelheid Figuur 4 : Modeluitbreiding. Vanuit een waardestroom voorstelling zal een transportvoorstelling van de fabriekssituatie gecreëerd worden. Een eerste voordeel van deze uitbreiding van een VSM is dat men op deze manier vanuit een future state VSM een zo optimaal mogelijk transportmodel kan afleiden. Ook kan men zonder wijziging van de current state het transportmodel optimaliseren, of kan men mits aanpassingen aan het transportmodel de value stream nog verder optimaliseren.

21 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek 13 Er zal dus niet louter naar het intern transport in de lampenfabriek gekeken worden om het daarna te verbeteren. Er wordt eerst kritisch naar de goederenstroom gekeken alvorens het transportmodel wordt gebouwd. Zoals later zal blijken, zijn deze twee zaken zodanig onderling verweven dat het niet aan te raden is het intern transport te optimaliseren, zonder eerst de goederenstroom te stroomlijnen Stappenplan voor de studie en optimalisatie van het intern transport Tapping et al. stellen in hun Value Stream Management methode de volgende werkwijze voor als het gaat om de lean principes in een organisatie te introduceren [10]. Geef het vertrouwen aan lean, leg jezelf toe op de principes. Kies de value stream. Leer over lean. Breng de current state in kaart. Bepaal lean criteria, criteria die je er bij helpen je future state doelen te bereiken. Breng de future state in kaart. Creëer kaizen plannen. Dit zijn plannen voor verbeteringen. Implementeer kaizen plannen. In dezelfde geest wordt in deze scriptie een aanpak voorgesteld, die je helpt bij de studie en het optimaliseren van het intern transport. Kies de Value Stream. Kies met andere woorden een productgroep om de studie op te verrichten. Producten die gelijkaardige processtappen volgen komen in aanmerking als productgroep voor deze studie. Het kiezen dient op basis van objectieve criteria te gebeuren. Een mogelijk criterium is het verrichten van een product-hoeveelheid analyse. Men kiest aan de hand van een pareto-analyse de productfamilie die in het

22 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek 14 grootste volume voorkomt. De kans is groot dat met deze hoge-volume-producten ook het meeste transport overeenstemt. Dit product of deze producten zullen dus ook in het transportmodel de meeste doorslag geven. Men kan zich ook andere criteria indenken bij het kiezen van de value stream. Zo kunnen bijvoorbeeld nieuwe en veelbelovende producten of de meest waardevolle producten de voorkeur krijgen. Breng de current state map in kaart. Gebuik de techniek value stream mapping om een situatieschets te maken. De theoretische achtergrond hiervan werd eerder in 2.2 besproken. Maak een current state transport model. Breidt de VSM uit met dezelfde technieken als in de vorige stap en met de principes die in 4.3 worden besproken. Zo krijgt men inzicht in het transport dat met de waardeketen gepaard gaat. Deze stap zou niet te veel tijd mogen innemen, omdat het in feite een uitbreiding is en men de situatie toch wil veranderen in de future state. Bepaal criteria die je moeten helpen je future state doelen te bereiken. In deze fase stelt men criteria voorop zoals doorlooptijd, WIP en voorraadhoeveelheid. Deze zouden dan een bepaald niveau moeten hebben in de future state. Wanneer men dan de beoogde veranderingen aanbrengt heeft men objectieve doelen om na te streven. Breng de future state in kaart. Zoals voorgesteld in de literatuur, bepaal je met behulp van een aantal richtlijnen de future state map. Deze richtlijnen komen uitgebreider aan bod in 4.2. Maak een future state transport model. Houd rekening met de in 4.3 besproken zaken om tot een zo lean mogelijke transportomgeving te komen. Maak verbeterplannen. Implementeer verbeterplannen.

23 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek Keuze van de Value Stream Zoals aangegeven in het stappenplan in 3.2, kiest men in deze studie het best voor een waardestroom die bij verbeteringen de meeste impact heeft op de bedrijfsresultaten. Hiervoor is een product-hoeveelheid analyse een aangewezen methode. In Figuur 5 ziet men een pareto-analyse van de verschillende productgroepen die in Philips Lighting vervaardigd worden. Figuur 5 : Product-hoeveelheid pareto analyse van de lampenproductie. Vanwege het grote aandeel van de SON lampen in de productie en hun grote volume (groter dan CDM bijvoorbeeld) werd voor de analyse de SON-groot lamp gekozen. Op basis van Figuur 5 ziet men dat, in overeenstemming met het Pareto principe, ongeveer 80 % van de productie bestaat uit CDM (Ceramic Discharge Metal Halide) en SON lampen. Vanwege het grotere volume van de SON lampen werd er in samenspraak met de scriptiebegeleider gekozen om deze SON lampen te gebruiken als studievoorbeeld. Door dit grotere volume gaat de productie van deze lamp immers gepaard met het meeste intern transport. Zo is bijvoorbeeld een SON-T 150W/220 E40 SLV, met een diameter van 48mm en

24 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek 16 een lengte van 210 mm, een stuk groter dan de MASTERColour CDM-T 150W/942 G12 1CT, die een diameter van 20 mm en een lengte van 110 mm heeft. De principes beschreven in de volgende hoofdstukken voor de SON productie, zijn ook in grote mate geldig voor de CDM productie. Men kan dus verbetervoorstellen voor de SON-lampen eveneens gebruiken in de CDM afdeling Current state VSM Na het kiezen van het product kan men overgaan tot het in kaart brengen van de waardestroom. Zoals beschreven in 2.2 begint men best met het doorlopen van de waardeketen, om zo een idee te krijgen van de waardestroom. Daarna kan men vanaf de klant vertrekkend tegen de stroom in alle details verzamelen. Men noteert bij elk proces het aantal operators in de procesbox en arceert deze box indien het proces een gedeeld proces is. Een gedeeld proces, in de literatuur meestal shared resource genoemd, is een proces dat gedeeld wordt door meerdere value stream families. In de databox noteert men de cyclustijd (C/T), de omsteltijd (C/O), het percentage van de beschikbare tijd dat de lijn beschikbaar is voor productie (Uptime) en het aantal shifts. Zo krijgt men een idee over de snelheid en flexibiliteit van de lijn, wanneer men begint te sleutelen aan een future state drawing. Tussen de procesboxen vindt men meestal ook voorraad. Hiervan noteert men de hoeveelheid onder het voorraadsymbool. Onder deze lijn met voorraden en processen kan men dan de doorlooptijdladder uitzetten. Hiervoor gebruikt men de reële doorlooptijd voor de processen en de voorraadhoeveelheid gedeeld door de klantvraag voor de voorraden. Zo krijgt men een snelle indruk van het relatieve belang van elk proces en elke voorraad in de totale doorlooptijd. De informatiestromen die nodig zijn om de processen aan te sturen worden eveneens weergegeven op de VSM. De studie, verricht in de SON-groot productieafdeling, bracht de resultaten op die men kan zien in Figuur 6.

25 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek 17 Figuur 6 : VSM SON-groot. De doorlooptijd van 45 tot 58 dagen is een stuk groter dan de procestijd die ongeveer zeven uur bedraagt.

26 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek 18 In eerste instantie valt in deze VSM de lange doorlooptijd op. Deze is met 45 tot 58 dagen een stuk groter dan de eigenlijke procestijd, die maar 7,1 uur bedraagt. Als men in de lean filosofie naar deze doorlooptijdladder kijkt, dan ziet men dat de grootste verspilling de voorraden zijn. Uitgedrukt in doorlooptijd bedragen deze voorraden samen 85% van de totale doorlooptijd. Indien men dus verbeteringen in de doorlooptijd wil bekomen, dan zal men in eerste instantie moeten trachten deze voorraden te reduceren en te controleren. In 4.5 zal een future state worden opgesteld die dit tracht te verwezenlijken. Daar zal beschreven worden hoe een grotere flexibiliteit kan leiden tot een lagere voorraad van zowel ontladingsbuizen als lampen. Het nadeel van deze VSM is dat er, buiten de net gemaakte conclusie over de voorraden, geen andere conclusies over verspilling kunnen gemaakt worden. Daarvoor zal in het volgende deel de klassieke VSM uitgebreid worden tot een transportmodel, zodat de nadruk kan gelegd worden op het reduceren van verspilling op transportniveau Current state transport model Indien men er de zeven soorten verspilling in de lean filosofie op nakijkt, ziet men dat de bronnen van vier van deze verspillingsvormen snel terug te vinden zijn in de huidige VSM. Het niveau van defecten kan men in de data box neerschrijven om een goed idee krijgen van de stabiliteit van de processen. Voorraad ziet men ook heel duidelijk door de voorraadsymbolen en de eigenschappen van de voorraden onder dit symbool. Ook overprocessing en overproductie kan men detecteren in de waardeketen door kritisch naar de procesboxen en databoxen te kijken. De overige drie soorten verspilling, beweging, transport en wachten, kan men niet zo eenvoudig detecteren door naar de huidige VSM te kijken. Indien men deze soorten verspilling wil detecteren en weergeven kan men een transportmodel bouwen. Voor de SON-groot lampen wordt deze werkwijze in het volgende deel gevolgd. Hierbij wordt in eerste instantie gewerkt aan een model voor het intern transport van deze lampen in de

27 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek 19 lampenfabriek. Het concept kan dan gebruikt worden in andere afdelingen om het intern transport in de gehele fabriek te vereenvoudigen. In een overzicht van het transport dat met de goederenstroom gepaard gaat, heeft men te maken met verschillende goederen die op verschillende plaatsen dienen te worden aangevoerd. Een SON lamp bestaat immers uit een aantal onderdelen. Om inzicht te krijgen in de samenstelling van deze lamp kan je de Bill of Materials (BOM) gebruiken, die te zien is in Figuur 7. De SON-lamp bestaat uit een 14-tal voorname onderdelen, waarvan de ontladingsbuis (OB) de meest behandelde en meest gecompliceerde is. In een volgende fase wordt hier dieper op ingegaan. Deze OB word eveneens in de Philips Lighting fabriek te Turnhout vervaardigd. Bij het bouwen van een transportmodel dient men rekening te houden met deze opdeling. In de VSM wordt de goederenstroom voorgesteld door twee pijlen. Een eerste stroom gaat van het proces OB maken naar het proces SON maken. Het betreft hier OB s. Een tweede stroom is er één van inkomende goederen die rechtstreeks naar het proces SON maken gaan. Bij deze stroom gaat het om meerdere onderdelen. Om de VSM niet te overladen met pijlen voor elk tweede niveau BOM materiaal, is deze flow van verschillende producten dus getekend als één pijl.

28 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek 20 Figuur 7 : Bill of Materials SON-T 400W. De bestudeerde SON lamp bestaat uit een veertiental belangrijke onderdelen waarvan de ontladingsbuis(ob) de meest gecompliceerde is. Deze OB wordt eveneens in een afdeling bij Philips Lighting Turnhout geproduceerd. Een overzicht van hoe in werkelijkheid de toevoer naar de lampenlijn plaatsvindt, kan men zien in Figuur 8. De inkomende goederen worden in een centraal magazijn in de fabriek opgeslagen met uitzondering van de onderdelen van de OB (derde en vierde niveau BOM). Deze goederen worden rechtstreeks in een magazijn in de OB-afdeling geplaatst. Bij het

29 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek 21 proces OB maken worden deze goederen verwerkt en de geproduceerde OB s worden in hetzelfde centrale magazijn als de andere inkomende goederen geplaatst. De tweede niveau BOM-materialen worden dan allen op een analoge manier aangeleverd aan de lampenlijn. In de figuur is de situatie bekeken vertrekkend en eindigend vanuit het centrale magazijn. De retourstromen van inkomende goederen naar het centrale magazijn zijn te wijten aan pallethoeveelheden die niet overeenstemmen met de door de lampenafdeling gevraagde hoeveelheden. De goederen worden immers allen aangeleverd met heftrucks. Figuur 8 : Overzicht van de aanvoer van een lampenafdeling. De lampenproductie wordt gevoed met goederen die opgeslagen worden in een centraal magazijn. De aanwezige retourstromen zijn te wijten aan pallethoeveelheden die niet overeenkomen met de door de lampenafdeling gevraagde hoeveelheden. Nu men een idee heeft van de bevoorrading van de lampenlijn en de rol ziet van het centraal magazijn in de goederenbehandeling in de lampenfabriek, kan men de goederenstroom gaan bekijken van inkomende tweede, derde en vierde niveau BOM materialen tot vertrekkende eerste niveau verpakte lampen. Men kan deze goederenstroom en het transport van de goederen op verschillende manieren voorstellen. Twee mogelijkheden werden tijdens deze studie gebruikt. Voor de eenvoud worden ze hier verticale en horizontale voorstelling genoemd. De horizontale voorstelling is niets anders dan het achter elkaar tekenen van de verschillende transportstappen, die met de goederenstroom gepaard gaan. De verticale voorstelling is de integratie in een klassieke VSM.

30 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek Horizontale voorstelling van het intern stransport Een schematisch overzicht van een eerste studie van het intern transport is te zien in Figuur 9. De communicatiestromen zijn eveneens in dit schema geïntegreerd. Het bewegen van de goederen gaat gepaard met een intense communicatie tussen de afdelingen, waarbij het centrale informaticasysteem SAP een belangrijke rol speelt. Het ganse proces staat beschreven in de legende bij de figuur. Als men deze voorstelling vergelijkt met een klassieke VSM (vergelijk Figuur 6 met Figuur 9) dan ziet men dat de eigenlijke goederenbehandeling een stuk gecompliceerder is dan de VSM doet uitschijnen. Tussen twee processen kan een goed bijvoorbeeld acht keer behandeld worden, terwijl dit in de VSM lijkt alsof het twee keer behandeld wordt. Een nadeel van deze voorstelling is de onoverzichtelijkheid. Door de grootte van de tekening en de hoeveelheid aan symbolen is het moeilijk te onderscheiden over welke transportstap het eigenlijk gaat. De verticale voorstelling in het volgende deel biedt een oplossing voor deze onduidelijkheid en integreert de transportstappen in een VSM.

31 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek 23 Figuur 9 : Horizontale voorstelling van het intern transport. In deze voorstelling zijn de verschillende transportstappen achter elkaar getekend.

32 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek 24 Legende bij Figuur 9 : Plaats waar het materiaal stil ligt, hetzij in opslag in een magazijn of voorraadrek, hetzij in overslag in een laad- en loszone. : : Vrachtwagen met goederen, hetzij met inkomende materialen, hetzij met uitgaande lampen. : Intern transport met een heftruck. : Intern transport met een palletwagen. : Goederenbehandeling door een operator van een productielijn. LL : Laad en loszone. Magazijn OB : Het opslagrek in de OB-afdeling (afdeling 135). OB productie : Productie van de OB s. W : Centraal magazijn (hal W). OB rek : Plaats waar de OB s in de lampenafdeling geplaatst worden. Lampenproductie : Productie van de SON-groot lamp. Wikkelmachine : De verpakkingsmachine die de pallet met geproduceerde lampen wikkelt in een plastic folie. SAP : Centraal ERP systeem. (Entreprise resource planning) : Informatie ingegeven in SAP. : Informatie door SAP gegeven. 1: Chauffeur centraal ontvangst lost de vrachtwagen met inkomende goederen en zet de paletten in een laad- en loszone nabij de laadkade. 2: Centraal ontvangst voorziet de pallet van de juiste bon en een chauffeur van intern transport brengt deze pallet naar de OB-afdeling, waar hij de pallet in een laad- en loszone plaatst. 3: Een operator van de OB afdeling zet de pallet met een palletwagen in het OB magazijn. 4: Afhankelijk van de behoefte van de OB lijn, bevoorraadt een operator van de OB lijn de machines. Op het moment dat de pallet gebruikt wordt, boekt men de pallet in in SAP. 5: De geproduceerde OB s worden door OB-operator in de laad- en loszone klaargezet en voorzien van een bon. De pallet wordt afgeroepen in SAP en een bon wordt afgedrukt in het magazijn. 6: Een chauffeur van intern transport haalt de bon met de gegevens over de rit en gaat naar de OB afdeling. Hij bevestigt de bon op de pallet en rijdt de pallet in de magazijngang bij de juiste locatie.

33 3. Studie van het intern transport en de goederenstroom in de lampenfabriek 25 7: Een chauffeur uit het centraal magazijn zet naar goeddunken paletten in het palettenrek in het centraal magazijn. Hij plaatst dus ook de paletten OB s op de juiste magazijnlocatie. 8: SAP geeft een order van de productieafdeling door aan het centraal magazijn, waar deze bon wordt afgedrukt. Een chauffeur van dit centraal magazijn haalt de bon met de gegevens over de rit en bevestigt deze op de pallet. Hij zet de pallet dan in een laad- en loszone in het centraal magazijn. 9: Een chauffeur van intern transport die de afdeling in kwestie toegewezen heeft gekregen, neemt de palletten die zich in de laad- en loszone in het centraal magazijn bevinden en brengt deze naar de laad- en loszone op de lampenafdeling. 10: Een operator van de lampenafdeling neemt de pallet OB s met de palletwagen en zet deze in het een rek of op een andere palletplaats. 11: Een operator van de lampenafdeling neemt de OB-pallet en zet deze op de voorziene plaats bij de machine. 12: Operator plaatst de OB s in de machine. 13: Operator boekt afgewerkte lampen in in SAP. Hij neemt de volle pallet en zet deze in de laad- en loszone. 14: SAP geeft een order door aan het centraal magazijn. Daar wordt een bon afgedrukt. Een chauffeur van intern transport haalt deze bon met de gegevens over de rit. Hij haalt de lampen op in de afdeling en zet deze pallet in het wikkelapparaat in hetzelfde gebouw als het centraal magazijn. 15: Een chauffeur van intern transport zet de pallet in het rek aan de hand van de bon die aan de pallet bevestigd is. 16: Een chauffeur van verzending krijgt uit SAP een lijst met klaar te zetten lampen voor verzending. 17: Een chauffeur van verzending laadt de vrachtwagen Verticale voorstelling van het intern transport: een uitgebreide VSM Een mogelijke voorstelling van de transportsituatie bestaat eruit elke stap tussen twee processen te ontleden en de details van deze analyse onder de doorlooptijdladder van de VSM te plaatsen. Tussen twee processen wordt een product een aantal keer behandeld en elke stap zet men in volgorde onder de doorlooptijdladder van de VSM. Dezelfde symbolen als in de horizontale analyse worden gebruikt voor de verschillende stappen tussen de processen. De aard van de stap wordt naast de pijl weergegeven door een symbool. Een nummer bij het symbool geeft aan om welke transporteur het gaat indien er verschillende