Bouwstenen voor een nieuw businessmodel

Transcriptie

1 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 1 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel kpmg.nl

2 Inhoud bouwstenen Voorwoord Op weg naar professioneel partnership Anders kijken naar financiering Werkkapitaal laten werken Duurzaamheid verzilveren Big Data biedt kansen voor de bouw De bedrijven zijn geselecteerd op basis van de bedrijfsopbrengsten over Binnen deze groepen zijn er organisaties die rapporteren volgens IFRS-EU en Dutch GAAP. Als in enig jaar een stelselwijziging of andere wijziging is doorgevoerd waarvan de impact in de vergelijkende cijfers is verwerkt, dan zijn in deze publicatie de aangepaste vergelijkende cijfers opgenomen. We realiseren ons dat de betrokken organisaties in verschillende deelsegmenten met verschillende producten en diensten actief zijn. Dit heeft vanzelfsprekend invloed op de vergelijkbaarheid van de cijfers. We zijn desalniettemin van mening dat de overzichten waardevolle benchmarkgegevens bieden en nuttig kunnen zijn bij het stellen van eigen verbeterambities. Inhoud kengetallen Voorwoord 1 Kengetallen bouwbedrijven 2 Kengetallen ingenieursbureaus 3 Kengetallen installatiebedrijven De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer , is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative ( KPMG International ), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG, het logo en cutting through complexity zijn geregistreerde merken van KPMG International. 2 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel

3 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel Met genoegen presenteren wij u onze jaarlijkse uitgave waarin we de belangrijkste kengetallen van de Nederlandse bouw- en infrastructuurondernemingen naast elkaar zetten. En, zoals u inmiddels ook van ons gewend bent, vullen we die cijfers aan met observaties van onze specialisten die dagelijks betrokken zijn bij de advisering en ondersteuning van deze ondernemingen. Wij constateren dat hét nieuwe businessmodel voor de bouw er (nog?) niet is. Wel zien we interessante initiatieven, met name als het gaat om ketensamenwerking, vastgoedregie, co-makership en co-ownership, en publiek-private samenwerking. Dat dat geen pad over rozen is weten we allemaal en leren ook recente casussen ons, maar het is naar onze mening wél het pad van de toekomst. Een dergelijke manier van samenwerken en ontwikkelen vraagt tijd en energie. Rin-Sjoerd Zijlstra beschrijft in zijn artikel zijn visie daarop. Een belangrijke bouwsteen bij de ontwikkeling van businessmodellen is de wijze waarop de onderneming gefinancierd wordt. Maurice Jongmans licht in zijn bijdrage toe hoe bouwondernemingen naar financiering kunnen kijken. Een belangrijke graadmeter in de financiering is de manier waarop ondernemingen omgaan met hun werkkapitaal. Jordi Wardenburg geeft daarvoor enkele handvatten op basis van zijn ervaringen in de bouw. Ook duurzaamheid is een inmiddels onmisbaar element bij alles wat met bouwen te maken heeft. Werd duurzaamheid in het verleden al snel geassocieerd met kosten, in haar bijdrage legt Pauline Eckhardt uit dat duurzaamheid ook tot opbrengsten kan leiden. Als we praten over nieuwe businessmodellen, dan mag de vraag of en hoe Big Data daarbij kan helpen niet ontbreken. Collega Sander Klous, tevens hoogleraar Big Data Ecosystems aan de Universiteit van Amsterdam, gaat in op deze vraag. Als sluitstuk van de bijdragen vindt u een column van Jacqueline Schlangen, directeur Vernieuwing Bouw. Daar waar de meeste auteurs nog zorgelijk naar de bouwsector kijken, stelt zij de verfrissende vraag of we eigenlijk al klaar zijn voor de groei. Ik hoop dat wij u met deze thema s een stap verder op weg helpen naar úw nieuwe businessmodel. Mocht u daarbij ook willen zien wat de prestaties van de ondernemingen in deze sectoren op dit moment zijn: deze vindt u als u deze publicatie omdraait. Jan van den Herik, director KPMG Sectorleider Building & Construction 3 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

4 1 Op weg naar professioneel partnership De bouw is een belangrijke economische sector die de afgelopen jaren harde klappen heeft gekregen. Het aantal bouwbedrijven dat de crisis niet heeft overleefd is ongekend hoog. De bouwbedrijven die de afgelopen jaren wél hebben overleefd, zijn nog steeds vooral bezig het hoofd boven water te houden. Geen vrolijke berichten, zeker voor een branche waarin de marges laag zijn gezien de risico s die worden gelopen. Rin-Sjoerd Zijlstra Associate director Management Consulting KPMG zijlstra.rin-sjoerd@kpmg.nl Om de bouw er weer bovenop te helpen zijn diverse programma s opgestart door de overheid, branche- verenigingen en bouwbedrijven zelf. Een doel daarbij is ook om een meer fundamentele discussie te voeren over de toekomst van de sector. Een crisis biedt immers ook kansen om tot vernieuwing te komen. En dat is hard nodig. De traditionele manier van werken in de bouw moet op de schop. Belangrijke opdrachtgevers van de bouw (woningcorporaties, gemeenten, onderwijs, zorg en Rijk) hebben in de afgelopen jaren een enorme professionaliseringsslag gemaakt. De meeste grote gemeenten hebben een vastgoedbedrijf opgericht, het Rijk heeft (bijna) al zijn vastgoed gebundeld in het Rijksvastgoedbedrijf en corporaties zijn druk bezig met het vormgeven van de assetmanagementfunctie en het anders organiseren van de uitvoerende vastgoedprocessen. Bij de onderwijs- en zorginstellingen blijft die professionalisering her en der nog wat achter, maar de meeste grote instellingen zijn zich ook bewust van het belang van sterk vastgoedmanagement. Deze ontwikkeling naar verdere professionalisering is nog lang niet ten einde. Zo heeft het Actieteam Professionalisering Opdrachtgeverschap onderdeel van de brede Actieagenda Bouw zich van oktober 2013 tot juni 2014 gericht op het opstarten en uitvoeren van een aantal acties gericht op kennisontwikkeling, (opschaling van) kennisoverdracht en uitwisseling van best practices (zie Deze professionalisering betekent dat bouwbedrijven in toenemende mate geconfronteerd worden met opdrachtgevers die aanbestedingen transparant en gestructureerd organiseren en daarbij meer dan voorheen vragen en eisen stellen omtrent bijvoorbeeld: te leveren prestaties en resultaten (niet alleen in technisch opzicht, maar ook m.b.t. proces, klant- tevredenheid, duurzaamheid en gebouwprestaties) Total Cost of Ownership (de totale kosten over de levensduur van een project worden nadrukkelijk meegenomen in de selectie van bouwbedrijven) duurzaamheid (energiereductie, materiaalgebruik, etc.) een rol in het beheer en onderhoud na oplevering van een bouwwerk (ketenverlenging) Feitelijk betekent de toenemende professionaliteit van opdrachtgevers dat zij op zoek zijn naar partners voor de lange termijn, en steeds minder naar (eenmalige) opdrachtnemers. Partners die niet alleen verantwoordelijk zijn voor het realiseren van een bouwproduct, maar ook object- overstijgend verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen voor het beheer en onderhoud gedurende een langere periode (middels Design Build Maintain, resultaatgericht vastgoedonderhoud (RGVO), etc.). Dit biedt voor bouw bedrijven een enorme kans op een nieuw verdienmodel (zie verderop in dit artikel). Toch vallen er in de praktijk slechts heel voorzichtige initiatieven op dit terrein waar te nemen. Op objectniveau zijn er natuurlijk wel de PPS-voorbeelden (incl. Design Build/Design Build Maintain/Design Build Finance Maintain Operate etc.). Ook vinden er goede 4 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

5 samenwerkingsinitiatieven plaats met betrekking tot conceptueel bouwen en industrialisatie (zie bijvoorbeeld of De Stroomversnelling). Maar structurele samenwerking op het niveau van (deel)portefeuilles zijn nog zeldzaam. Opdrachtgevers geven aan moeite te hebben om goede partners te vinden die samen met hen deze nieuwe werkwijze willen verkennen en ontwikkelen tot een daadwerkelijk partnerschap. Natuurlijk zijn er goede lokale initiatieven en zijn partnerschappen ontstaan die kansrijk zijn, maar van een grootschalige omslag in denken is zeker nog geen sprake. Het vervolg van dit artikel is derhalve bedoeld als inspiratie voor nieuwe initiatieven. Nieuwe verdienmodellen Om te komen tot een succesvol partnerschap is investeren in de relatie belangrijk. Daar is, naast een investering in tijd en geld, ook durf voor nodig. En natuurlijk vereist een succesvol partnerschap de competenties om op een andere manier naar de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer te kijken. Belangrijke nieuwe elementen in zo n partnerrelatie zijn onder meer: een goede klik tussen beide partners (passen de organisaties qua structuur, stijl, cultuur, werkwijze etc. bij elkaar?) inrichting van het relatiemanagement (communicatie: frequentie, niveau, inhoud) aanspreekbaar zijn op klanttevredenheid, proces, innovaties etc. naast de technische prestaties een focus op de lange termijn (5-10 jaar) in plaats van de korte termijn (1-3 jaar) borging van contractmanagement (communicatie, meten, evalueren en bijsturen) verantwoordelijkheid, ook op lange termijn, voor resultaten en prestaties een systeem voor prestatiemanagement (informatiemanagement en ICT). De voordelen voor de bouwsector zijn duidelijk, zoals: stabielere cashflow (ook relevant voor banken) betere planbaarheid van werkzaamheden langduriger relaties en derhalve meer vervolgwerk grotere stimulans tot innovatie minder faalkosten en daardoor uiteindelijk hogere marge en niet onbelangrijk: een veel leukere en motiverender werkcultuur. Conclusie Er is een duidelijk toenemende behoefte in de markt aan een grotere mate van partnerschap tussen opdrachtgevers en bouwbedrijven. Daarin liggen kansen voor ondernemende aannemers om te werken aan een nieuw business-model. Niet alleen voor de grotere aannemers, maar juist ook voor regionale en lokaal georiënteerde bouwbedrijven. Voor de nieuwe werkwijze is lokale verankering in de samenleving en kennis van de lokale context immers vaak belangrijk. Het benutten van de kansen vergt een bereidheid van bouwbedrijven om te investeren in een nieuw organisatie- en businessmodel. De manier van werken in een partnerschap is echt wezenlijk anders dan de traditionele manier van werken in de bouw. Welke bouwers durven zich te ontwikkelen tot professionele partners? Opdrachtgevers zijn op zoek naar partners voor de lange termijn, niet voor eenmalige projecten. 5 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

6 2 Anders In de huidige economische omgeving staat de rentabiliteit van de Nederlandse bouwsector sterk onder druk. Dit dwingt bouwondernemingen om keuzes te maken over eventuele wijzigingen in hun strategische beleid en hun businessmodel. Dergelijke beslissingen hebben echter direct consequenties voor het risicoprofiel en de kredietwaardigheid van bouwondernemingen, en daarmee voor de toekomstige financierbaarheid van hun activiteiten. Dit artikel benadrukt het belang van een proactief financieel beleid dat richting geeft aan de strategische keuzes in de bouwsector. Maurice Jongmans Director Corporate Finance KPMG 6 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel kijken naar financiering De aard van het werk in de bouwsector stelt hoge eisen aan het financieel beleid van bouwondernemingen. De kernactiviteiten worden gekenmerkt door een hoge conjunctuurgevoeligheid, grote schommelingen in cashflows en een lage rentabiliteit onder aan de streep. Om verder onnodig weglekken van operationele winsten te voorkomen, dragen efficiënt projectmanagement en werkkapitaal beheer ertoe bij dat overmatig gebruik van relatief dure externe financiering wordt voorkomen. Het financieel beleid van een bouwonderneming is daarom essentieel voor haar continuïteit. Dat dit beleid rechtstreeks verband houdt met de strategische keuzes moge vanzelfsprekend zijn. De behoefte aan externe financiering is bijvoorbeeld in het verleden structureel toegenomen door investeringen in grondposities voor het zekerstellen van toekomstige bouwproduktie en door uitbreiding in projectontwikkelingsactiviteiten. Hetzelfde effect hebben verdergaande diversificatie naar andere of buitenlandse markten en PPS- en onderhoudsactiviteiten. In een recent artikel schrijft rating agency Standard & Poor s dat de keuze voor diversificatie van de bouwactiviteiten over meer diensten én markten de kredietkwaliteit van de bouwondernemingen ondersteunt. Redenen die Standard & Poor s hiervoor aandraagt, zijn een minder volatiele bouwproduktie, een toename van het orderboek en het voordeel van langjarige stabiele én voorspelbare inkomstenstromen. Daartegenover staat dan wel een hogere schuldenpositie, reden waarom het van belang is de externe financiering tegen zo gunstig mogelijke voorwaarden te kunnen aantrekken. Juist in dat kader is een goede kredietwaardigheid van de bouwonderneming cruciaal. Het financieel beleid gaat verder dan het beheer van werkkapitaal en het aantrekken van financiering alleen. Het omvat ook het onderhouden van de relaties met verschillende financiële instellingen en investeerders, met het oog op het waarborgen van financiering van toekomstige activiteiten. Zo wordt tegenwoordig meer en meer vooraf samenwerking gezocht met grote institutionele investeerders. Een in het oog springend voorbeeld hiervan is de samenwerking van bouwconsortia met grote Nederlandse pensioenfondsen bij infrastructurele PPS-projecten, zoals de succesvolle financiering van de verdubbeling van de provinciale weg N-33 laat zien. De langjarige stabiele cashflows uit deze projecten zijn uitermate aantrekkelijk voor investeerders die langjarige beleggingen zoeken zoals pensioenfondsen. Investeerders zijn mogelijk ook geïnteresseerd om de belangen die bouwondernemingen hebben in projecten over te nemen, waardoor deze investeringen weer liquide kunnen worden gemaakt en bouwondernemingen hun schuldpositie kunnen afbouwen. Het voeren van een goed financieel beleid vereist verder het volgen van én het proactief inspelen op ontwikkelingen bij banken en op de financiële markten. Een voorbeeld van zo n ontwikkeling is de aankondiging dat Van Lanschot Bankiers zich binnen een aantal jaar terugtrekt uit de 2014 KPMG Advisory N.V.

7 Leverage Ratio (Debt/EBITDA) BAM Groep VolkerWessels Boskalis Heijmans TBI Holdings Van Oord Strukton Ballast Nedam Dura Vermeer Van Wijnen Holding A. Hakpark Joh Mourik & Co. Van Gelder Groep Hurks ASVB Janssen de Jong Bouw M.J. de Nijs en zonen VORM Gebr. van de Ven GMB Holding Klok Groep Giesbers Groep Vastbouw International financiering van ondernemingen. Het gat dat de bank bij een aantal Nederlandse ondernemingen achterlaat, moet ingevuld worden terwijl niet veel alternatieven op de thuismarkt voorhanden zijn. Een ander voorbeeld van proactief handelen is dat meer en meer ondernemingen, zoals bijvoorbeeld VolkerWessels in de zomer 2014 en recenter Heijmans, gebruik maken van de mogelijkheid om eerder over hun herfinanciering te onderhandelen. Ondernemingen spelen daarbij in op het geringe aantal financieringstransacties op dit moment in de markt en de behoefte bij banken om relaties met een aantal bedrijven te verlengen. In een aantal gevallen worden zelfs de financieringscondities verder aangescherpt in het voordeel van de onderneming. In het geval van Heijmans liep de bestaande financiering nog tot maart 2016, maar met de succesvolle herfinanciering heeft Heijmans de einddatum verder opgeschoven en zich verzekerd van een langere steun van zijn banken. De Nederlandse bouwers zijn sterk afhankelijk van hun banken voor het aantrekken van externe financiering. Vanwege deze afhankelijkheid worden tegenwoordig hogere eisen gesteld aan het financieel beleid van bouwondernemingen. Banken worden immers geconfronteerd met hogere kapitaal- en liquiditeitseisen als gevolg van vernieuwde richtlijnen vanuit toezicht en regelgeving. Een consequentie van dit verscherpte toezicht is dat de banken aan het herdefiniëren zijn wat voor hen de belangrijkste klanten, doelgroepen en markten zijn. Hogere kapitaaleisen betekent dat minder bankfinanciering beschikbaar is; voor ondernemingen met een voor banken onaantrekkelijk risicoprofiel zal dat op den duur leiden tot veel hogere financieringskosten. Voor bouwbedrijven is inzicht in het eigen risicoprofiel daarom essentieel bij het formuleren van hun financieel beleid. SEB Holding Hegeman Aaa Aa A Baa Ba B Het voeren van een goed financieel beleid vereist het volgen van én proactief inspelen op ontwikkelingen van de financiële markten. 7 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

8 Risicoprofielen Banken hanteren een eigen ratingmodel om het risicoprofiel van een onderneming in te schatten. Dit risicoprofiel bepaalt, in combinatie met het verdienpotentieel op de klant en de visie van de bank op de branche waarin de klant actief is, of en tegen welke voorwaarden de bank een onderneming blijvend wil financieren. De ratingmodellen van de banken zijn echter niet openbaar. Een goede manier om het risicoprofiel of de kredietkwaliteit van een bouwonderneming te bepalen is de ratingmethodologie die door Moody s is gepubliceerd. Een rating van Moody s, Standard & Poor s of Fitch ondersteunt een onderneming bij het kunnen uitgeven van obligaties in de kapitaalmarkt waardoor zij minder afhankelijk wordt van banken voor de financiering van haar activiteiten. In Nederland heeft geen enkele bouwonderneming een publieke credit rating. Risicoprofielen volgens kredietbeoordelaars Bij Moody s wordt een belangrijk deel van de rating bepaald door het financieel beleid en de financiële sterkte van een bouwonderneming door de tijd heen. Overige factoren waarmee Moody s rekening houdt, zijn de omvang van de onderneming, haar winstgevendheid én haar profiel, waarbinnen aspecten als diversificatie en orderboek worden meegenomen. De financiële sterkte van een bouwonderneming wordt door Moody s bepaald aan de hand van de volgende matrix. Een financieel profiel overeenkomstig de ratio s in de kolommen A en Baa wordt gezien als Investment Grade. Profielen overeenkomstig de ratio s in de kolommen Ba en B zijn Sub-investment Grade en worden zodanig als risicovoller gezien. Moody s: Financiële sterkte In het kader van deze publicatie heeft KPMG aan de hand van de laatste drie openbaar beschikbare jaarverslagen van de 25 grootste Nederlandse bouwondernemingen 1 twee van de vier Moody s ratio s 2,3, verder onderzocht, de zogenaamde Leverage Ratio (Debt / Ebitda) en Interest Cover (Ebita / Interest). Deze ratio s, of varianten daarvan, komen het meest voor in de financieringsdocumentatie tussen bouwondernemingen en de banken (zie grafieken). Moody s is in zijn benadering wel aanzienlijk conservatiever dan menig bank. Zo worden cash of soortgelijke liquide middelen bij vaststelling van de Leverage Ratio buiten beschouwing gelaten. Reden hiervoor is dat deze gelden eenvoudig kunnen worden uitgegeven en daarmee niet langer aangewend kunnen worden voor rentebetalingen en aflossingen. Moody s focust zich dus met name op de totale bruto schuld van een onderneming. In de bruto schuld worden bovendien ook alle non-recourse schulden uit hoofde van PPS-projecten meegenomen. Juist doordat de cash flows uit dergelijke projecten stabiel en redelijk voorspelbaar zijn, is de Leverage Ratio van een individueel project vaak substantieel hoger dan die van een op zichzelf staande bouwonderneming. In lijn met de zienswijze van Moody s heeft KPMG het bedrijfsresultaat gecorrigeerd voor eenmalige buitengewone lasten, bijvoorbeeld als gevolg van een afboeking op grondposities. A Baa Ba B Debt / Ebitda 0.75x 1.50x 1.50x 2.75x 2.75x -4.25x 4.25x 6.0x Cash / Debt 125% - 200% 75% - 125% 40%-75% 15% - 40% Ebita / Interest 10x - 15x 5.0x 10x 2.25x 5.0x 1.1x x FFO / Debt 55% - 80% 35% - 55% 20% - 35% 10% - 20% Noot: Voor de leesbaarheid zijn de ratingcategorieën Aaa, Aa en Caa, Ca aan weerszijde van de matrix weggelaten. Voor bepaling van de Interest Cover kijkt Moody s niet naar afschrijving materieel vast actief omdat men ervan uitgaat dat deze toch op den duur gebruikt gaat worden voor vervangingsinvesteringen. Bij een aantal ondernemingen leidt dit tot negatieve Ebita s, wat inhoudt dat de desbetreffende onderneming naar de zienswijze van Moody s niet in staat is om aan haar renteverplichtingen te voldoen. 1 Slechts in één geval is het jaarverslag 2013 nog niet gepubliceerd bij de Kamer van Koophandel 2 Voor de volledigheid, deze uitkomsten maken slechts een onderdeel uit van credit rating analyse van een onderneming. Als zodanig kan enkel op basis van deze uitkomsten geen credit rating worden afgeleid. 8 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 3 Negatieve uitkomsten zijn voor de leesbaarheid niet weergegeven 2014 KPMG Advisory N.V.

9 Interest Cover (EBITA / Interest) BAM Groep VolkerWessels Boskalis Heijmans TBI Holdings Van Oord Strukton Ballast Nedam Dura Vermeer Van Wijnen Holding A. Hakpark Joh Mourik & Co. Van Gelder Groep Hurks ASVB Janssen de Jong Bouw M.J. de Nijs en zonen VORM Gebr. van de Ven GMB Holding Klok Groep Giesbers Groep Vastbouw International Businessmodel bepaald credit rating Een structurele wijziging van het bestaande businessmodel van een bouwonderneming kan de balans doen omslaan naar een gunstiger of minder gunstig risicoprofiel. Dit gaat zeker op als deze wijziging impact heeft op de cashflow en de totale schuldpositie van de onderneming. Idealiter wordt dus, als aandachtspunt van het financiële beleid, voorafgaand aan de keuze voor een nieuw businessmodel onderzocht wat de effecten zijn op de kredietwaardigheid van de onderneming en daarmee op haar toekomstige financierbaarheid. De kredietmarge die betaald wordt door Sub-investment Grade ondernemingen ligt immers al snel basispunten hoger dan de tarieven die Investment Grade ondernemingen moeten betalen. In een sector met kleine marges is dit vaak een allesbepalend onderscheid. Bij bestudering van de tabellen overheerst het algemene beeld dat de onderzochte bouwondernemingen in de laatste drie jaren in risicoprofiel achteruit zijn gegaan. In de groep bouwondernemingen met een omzet groter dan 1 miljard euro laten vooral Van Oord, Boskalis en VolkerWessels een solide financieel profiel zien. Bij de bouwbedrijven met een omzet tussen 250 en 600 miljoen euro vallen A. Hak en Hurks positief op. In de komende jaarlijkse uitgaven zal KPMG de ontwikkeling in de financiële profielen aan de hand van deze ratio s blijven volgen en waar mogelijk koppelen aan de strategische keuzes en het financiële beleid van deze bouwondernemingen. Conclusie De economische situatie van de afgelopen jaren heeft de noodzaak aangetoond voor Nederlandse bouwondernemingen om het eigen business model te herzien. Een strategische keuze in dit kader dient hand in hand te gaan met het financiële beleid van de bouwonderneming. Een structurele wijziging van het businessmodel kan namelijk leiden tot aanpassing van het risicoprofiel van de onderneming en de mogelijkheden om op termijn financiering te kunnen aantrekken. Daarbij zal de bouwonderneming alert moeten blijven op de ontwikkelingen in de financiële markten en bij banken. Aandacht voor mogelijke alternatieve financieringsmogelijkheden, ook buiten haar bestaande financiers om, mag hierbij niet ontbreken. SEB Holding Hegeman Caa Ca B Baa Ba A Aa Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

10 3 Werkkapitaal laten werken Werkkapitaalmanagement behoort nog steeds tot de topprioriteiten van bedrijven. Het belang van cashposities wordt onder andere gedreven door druk vanuit aandeelhouders om cash te genereren en de druk om leningen af te betalen aan banken. Daarnaast heeft de veranderde economische situatie het sturen van werkkapitaal complexer gemaakt door de grotere krapte van beschikbare cash. Het komt daarom niet als een verrassing dat de meeste bedrijven in de afgelopen jaren projecten hebben geïnitieerd om cash vrij te maken uit de operatie. Veel Nederlandse bouwondernemingen zijn intensief bezig met het verkleinen van hun balans. Hierdoor is het belang van cash (ten opzichte van het resultaat) ook bij bouw- ondernemingen de afgelopen jaren sterk toegenomen. Hieronder schetsen wij een aantal aspecten waar bouw- organisaties nog specifieke aandacht aan kunnen schenken bij het verbeteren van hun werkkapitaalmanagement. Samenwerking in de keten Door intensievere samenwerking in de keten kan het cash en werkkapitaalbeslag voor de gehele keten worden verlaagd. Een voorbeeld hiervan is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van bouwer en onderaannemer voor het opleveren van de vereiste documentatie voor facturatiemijlpalen of termijnstaten aan de opdrachtgever. Een recent onderzoek van KPMG 1 wijst uit dat 70% van de grote organisaties dit toepast. Echter, integraal eigenaarschap voor financiële (maar ook juridische, commerciële en technische) gevolgen van beslissingen op of rondom projecten is nog niet bij iedere bouwonderneming bewerkstelligd. In organisaties die volwassen zijn op het gebied van werkkapitaalmanagement zijn alle betrokken individuen zich bewust van de rol die zij kunnen spelen in het vrijmaken van cash. Deze organisaties zijn daardoor in staat projecten met een negatief werkkapitaalbeslag te runnen. Om cash een belangrijk onderdeel te laten zijn van dagelijkse besluitvorming is het belangrijk om medewerkers in operationele processen handvatten te bieden die hen leren cash te beïnvloeden. Het zijn niet alleen de controllers, maar ook de inkopers, tendermanagers en projectleiders die kunnen zorgen voor een verbetering van de cashflowontwikkeling. Jordi Wardenburg Senior manager Management Consulting KPMG wardenburg.jordi@kpmg.nl Lean in de bouw Het verkorten van doorlooptijden en het opknippen van projecten in kleinere batches is een thema dat steeds vaker terugkomt in het planningsproces van bouwondernemingen. Hierdoor kunnen delen van projecten eerder in gebruik worden genomen, en kunnen bouwers eerder factureren. Bewustzijn en eigenaarschap Bijna iedere medewerker van een bouwonderneming heeft invloed op de werkkapitaalpositie van het bedrijf. Daarnaast is het van belang integraal eigenaarschap te realiseren. Daarvoor zullen projectmanagers verstand moeten hebben van, en verantwoordelijk zijn voor, de juridische, commerciële, technische en financiële aspecten van projecten. Om de cashpositie integraal onderdeel te laten zijn van financiële afwegingen, rekenen steeds meer organisaties rente toe op projecten, waarbij het resultaat van het project positief wordt beïnvloed bij een negatief werkkapitaalbeslag. 10 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 1 Multiply cash - Trends in cash & werkkapitaalmanagement, KPMG KPMG Advisory N.V.

11 Meerwerk Een groot deel van de omzet en het werkkapitaalbeslag van bouwondernemingen bestaat uit meerwerk. Afspraken rondom de scope van het contract en eventueel meerwerk staan veelal ter discussie. Het afstemmen van meerwerk en het oplossen van disputen daarover vergt vaak veel tijd, wat zorgt voor veel druk op de bankrekening van de onderneming. In veel gevallen zien wij verbeterpotentieel bij het maken van heldere meerwerkafspraken met de klant, bijvoorbeeld over wat de processtappen zullen zijn wanneer meerwerk optreedt. Dit kan zelfs al vroeg in het project, wanneer er van meerwerk nog geen sprake is. Door afspraken te maken over de aanspreekpunten bij het afstemmen van meerwerk, de doorlooptijden van deze afstemming en het escalatiepad, kan het proces rondom meerwerk soms wel met 75% worden verkort. Conclusie Werkkapitaalmanagement heeft de afgelopen jaren van een groot deel van de bouwondernemingen veel aandacht opgeëist. Het optimaliseren van samenwerking in de keten, integraal eigenaarschap op projecten, het toepassen van lean principes en het verzorgen van een strakke afstemming van meerwerk bieden mogelijkheden om in deze zware tijden de nodige cash te genereren. De vrijgemaakte cash kan bijvoorbeeld worden gebruikt om schulden af te lossen of om te investeren in delen van de business waar rendement kan worden behaald. Het zijn niet alleen de controllers, maar ook de inkopers, tendermanagers en projectleiders die kunnen zorgen voor een verbetering van de cashflowontwikkeling. 11 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

12 4 Duurzaamheid verzilveren Ondanks de onzekere economische ontwikkelingen is er in de bouwsector een breder begrip van duurzaamheid aan het ontstaan waarop verschillende koplopers en opkomende spelers inmiddels volop acteren. Er liggen duidelijke kansen op het gebied van wonen, werken en mobiliteit, en in de gehele bouwketen is voldoende kennis van duurzame technieken en materialen aanwezig om deze kansen te kunnen benutten. De verduurzamingsopgaven zijn bekend en voorzichtig wordt een aantal transformationele verschuivingen zichtbaar: van duurzaam materiaalgebruik naar het gebouw als grond- stoffenbank, van de fysieke keten en het bouwproject centraal stellen naar ketenintegratie en maatschappelijke waardecreatie over de grenzen van een project heen. Maatschappelijke waarde wordt in dit verband gezien in termen van bijvoorbeeld ruimtelijke kwaliteit (energie- efficiëntie en materialengebruik) en sociale kwaliteit (leefbaarheid). Deze verduurzamingsopgaven staan niet op zichzelf; ze maken deel uit van de algehele vernieuwingsopgave voor de bouw om de kansen die er zijn te verzilveren. Daarbij zijn totaaloplossingen op het gebied van duurzaamheid het adagium. Dat brengt met zich mee dat traditionele rollen op de schop gaan: de eindgebruiker wordt opdrachtgever en daarmee medefinancier; de netwerkbeheerder wordt energiemakelaar in plaats van energietransporteur en daarmee medeverantwoordelijk voor bijvoorbeeld de energie-efficiëntie in een woonwijk. Verbinden van financiële en maatschappelijke waarde: een nieuw perspectief Een brede opvatting van duurzaamheid benadrukt dat de bouwsector meer kan betekenen voor de samenleving door het creëren van positieve maatschappelijke waarde. Het zichtbaar maken van dat geheel aan waardecreatie vraagt om een nieuw perspectief op waarde, op huidige verdienmodellen en op onderliggende inkomstenbronnen. Waardecreatie van ondernemingen is in toenemende mate verbonden met maatschappelijke waardecreatie. Een groeiende betrokkenheid van stakeholders, schaarste Berekend over de gehele levenscyclus zijn bouwwerken in Nederland verantwoordelijk voor: Paulien Eckhardt Manager Sustainability KPMG 40% 11% 30% 25% van de totale CO 2 -uitstoot en het energieverbruik van de totale CO 2 -uitstoot via materialenproductie van de afvalproductie via materialenproductie Bron: o.a. Expect the Unexpected, KPMG, 2012; Hennis de Ridder, Legolisering van de bouw, 2011 van het wegverkeer is bouwgerelateerd 12 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

13 van grondstoffen en nieuwe wet- en regelgeving (bijvoorbeeld energie neutrale nieuwbouw in 2020) leiden tot het internaliseren van maatschappelijke waardecreatie. Kosten en baten die historisch gezien buiten de winst- en verliesrekening van ondernemingen vielen, raken daarbij in steeds sterkere mate aan financiële waardecreatie. 1 True Value en harde euro s Het ontwikkelen van nieuwe inkomstenbronnen begint met het identificeren van maatschappelijke kosten en baten. Voorbeelden hiervan zijn hergebruik van materialen voor het terugdringen van milieukosten en de sociale baten van bouwprojecten die de veiligheid in een achterstandswijk vergroten. Ook een verbetering van de luchtkwaliteit via de aanleg van slimme wegen en het reduceren van het energie- en waterverbruik in energiezuinige gebouwen behoren tot de mogelijke milieubaten van bouwprojecten. Met het concreet maken van deze maatschappelijke kosten én baten wordt het product van de bouwsector breder dan een bouwproject alleen. Een dergelijke True Value benadering biedt een nieuw perspectief bij het ontwikkelen van verdienmodellen in de bouwsector en een basis voor gesprekken met (potentiële) publieke en private klanten, toeleveranciers en andere belanghebbenden. In de case study hiernaast is te lezen hoe cementbedrijf Ambuja (een dochteronderneming van Holcim) inzicht in de maatschappelijke kosten en baten heeft vertaald naar strategische initiatieven. De bouwsector zal moeten investeren in het kwantificeren van zijn maatschappelijke bijdragen in harde euro s. Projecten met de beste maatschappelijke prestaties zullen door opdrachtgevers moeten worden geselecteerd. Partijen zouden gezamenlijk op zoek moeten naar nieuwe geldstromen. Waarom zouden bijvoorbeeld de ministeries van Justitie en VWS niet meebetalen aan een veilige en gezonde (groene) wijk? Met het concreet maken van de maatschappelijke kosten en baten wordt het product van de bouwsector breder dan een bouwproject alleen. 1 KPMG (2014) A New Vision of Value: Connecting corporate and societal value creation 13 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

14 Case study: maatschappelijke kosten en baten in de cementindustrie Er zijn al bedrijven in de markt die de maatschappelijke kosten en baten van hun activiteiten analyseren en monetariseren. Met deze informatie kunnen zij betere investeringsbeslissingen nemen. Een voorbeeld vinden we in de cementindustrie. De Nederlandse bouwsector gebruikt jaarlijks ongeveer 14 miljoen m 3 beton. De cementindustrie is op haar beurt verantwoordelijk voor 5% van de wereldwijde CO 2 -emissies. De cementindustrie staat onder andere voor een uitdaging om de CO 2 -intensiteit te verminderen en een goede reputatie te behouden, en op sociaal vlak ook om haar lokale licence to operate te behouden. KPMG heeft samen met Ambuja cement de KPMG True Value methodologie ontwikkeld om inzicht te geven in: wat de maatschappelijke kosten en baten van Ambuja zijn, uitgedrukt in monetaire waarden (zowel m.b.t. het milieu- als op sociaal gebied, en zowel positief als negatief zie figuur 1); hoe deze maatschappelijke kosten en baten de financiële resultaten van Ambuja kunnen raken. Figuur 1 Ambuja s werkelijke resultaat over 2012 overtreft haar financiële resultaat Externe kosten: Maatschappelijke milieu-kosten en -baten Maatschappelijke economische en sociale kosten en baten $ $ $ Resultaat Opvangen van regenwater Alternatieve grondstoffen en brandstoffen Herstel van mijngebied Hernieuwbare energie Waterbesparing bij de eindgebruiker Uitstoot van (broeikas)gassen Grondwaterverbruik Verstoring van landschap Economische toegevoegde waarde Maatschappelijke waarde dankzij maatschappelijke projecten Gezondheid werknemers Werkelijk resultaat Bron: Ambuja Cements Limited (2014). Sustainable Development Report Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

15 Vervolgens is bepaald welke strategische initiatieven Ambuja kan nemen om zijn toekomstige financiele en maatschappelijke waarde te optimaliseren. Figuur 2 laat een hypothetisch overzicht zien van dergelijke strategische initiatieven. Figuur 2 Marginale True Value curve Projecten met een positief rendement, ongeacht de mogelijke opbrengsten van het internaliseren van externe effecten. Projecten die een positief rendement opleveren als ook de mogelijk opbrengsten van het internaliseren van externe effecten worden meegerekend. Projecten zonder positief rendement die toch overwogen kunnen worden vanwege hun maatschappelijke waardecreatie, bijvoorbeeld maatschappelijke investeringen. Maatschappelijke waarde (NCW) NCV ($) Voorbeeld: een investering in energiezuinigheid directe kostenbesparingen door een lager energieverbruik dragen bij aan een positief rendement het internaliseren van externe opbrengsten, bijv. het vermijden van een CO 2 -heffing, verhogen de totale Netto Contante Waarde (NCW) NCW inclusief het internaliseren van externe opbrengsten Directe financiële opbrengsten Voorbeeld: investeren in een waterbesparing directe kostenbesparingen door een lager waterverbruik wegen niet op tegen de investeringen en leiden tot een negatieve NCW het internaliseren van externe opbrengsten, bijv. het voorkomen van productieverliezen, leidt alsnog tot een positieve NCW Voorbeeld: investeren in gemeenschapsontwikkeling het internaliseren van externe opbrengsten, bijv. het voorkomen van maatschappelijke onrust, verhoogt de NCW significante maatschappelijke waarde wordt gecreëerd Bron: KPMG (2014). A New Vision of Value: Connecting corporate and societal value creation. Toelichting bij figuur 2: Op de verticale as is de financiële Netto Contante Waarde per initiatief te zien, bestaande uit direct financieel resultaat, en additioneel financieel resultaat als gevolg van maatschappelijke waardecreatie (bijvoorbeeld verminderde belastingen of verbeteringen in het productieproces). Op de horizontale as is de maatschappelijke waardecreatie per initiatief te zien, uitgedrukt in Maatschappelijke Netto Contante Waarde. 15 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

16 5 Wat kan de bouw met Big Data? Er is een ware hype ontstaan rond Big Data en hierdoor is het vaak synoniem geworden voor internet, social media of grote databases. Maar wat is Big Data eigenlijk echt? En wat kan of moet de bouw ermee? Sander Klous Associate Director KPMG Advisory Hoogleraar Big Data Ecosystemen aan de Universiteit van Amsterdam Het Big in Big-Data verwijst aan de ene kant naar de grote hoeveelheid data die door diverse technologische ontwikkelingen beschikbaar komt. Maar het verwijst ook naar een mogelijk maatschappelijk impact en toevoegde waarde die analyse van deze data kan hebben. In de bouwsector is een verandering gaande waarbij bouwers ook ná de oplevering medeverantwoordelijkheid krijgen voor het geleverde product. Dat betekent dat bouwers meer en meer bezig zijn met slimme oplossingen voor de gehele levenscyclus van hun product. Door bijvoorbeeld inzicht te krijgen in het gebruik van gebouwen kan het onderhoud worden geoptimaliseerd. Inzicht in hoe de verkeersdoorstroming op een snelweg valt te verbeteren, kan een rol spelen in de afweging over het wel of niet opnieuw asfalteren. Ook kan men zich afvragen hoe het komt dat er voor de ene lift in een gebouw heel veel mensen staan en bij een andere lift niet. Wat is er dan in het betreffende gebouw niet handig? Moet er bijvoorbeeld een extra lift worden geplaatst, of moeten de routes in het gebouw anders lopen? Met behulp van Big Data analyses kan men hier veel meer over zeggen dan voorheen. Het Big Data team van KPMG adresseert samen met de klant uitdagende analysevraagstukken. Daarbij begin wij over het algemeen met de vraag : wat willen we op basis van de beschikbare data te weten komen? Welke databronnen zijn daar bij nodig? Ten tweede wordt het maatschappelijke aspect in Big Data steeds belangrijker. Wat er met data wordt gedaan moet niet alleen zinnig zijn voor de organisatie zelf, maar ook voor de klant en bij voorkeur ook voor de maatschappij. Een voorbeeld hiervan is de real-time heatmap die bezoekersstromen in kaart bracht tijdens Koningsdag. Op de heatmap, die te zien was via de nu.nl app, kon je precies zien hoe mensen zich door het centrum van Amsterdam heen bewogen. Dit project heeft een vervolg gekregen in location aware services die KPMG nu aan diverse klanten in de bouwsector levert en op maat maakt. Eigenlijk heeft ieder bouwproject tegenwoordig wel een slimme component die meestal is gekoppeld aan gedrag of locatie. Zo kunnen analyses rondom veiligheid binnen bestaande woonwijken worden meegenomen in het ontwerp van nieuwe woonwijken. De diensten van KPMG leveren de intelligentie die nodig is om deze slimme oplossingen van theorie naar praktijk te brengen. Big Data kost veel tijd, kennis en begrip Door de hype zijn er een aantal misverstanden rondom Big Data gecreëerd. Het beeld is soms dat er een machine staat waar aan de ene kant data ingaat en waar aan de andere kant de resultaten automatisch uitrollen. Big Data Analyse kost echter veel tijd, kennis en begrip. Er moet worden uitgezocht welke bronnen precies nodig zijn. Zijn er interne bronnen die ontsloten moeten worden of juist externe bronnen die moeten worden toegevoegd? Daarnaast zijn er verschillende bronstructuren: weerbronnen zijn anders dan de sensoren van een auto. 16 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

17 Ten slotte is het zaak de data goed te interpreteren, en dat is soms behoorlijk ingewikkeld. In het Big Data team van KPMG zijn er niet voor niets veel wetenschappers die van het natuurkundig instituut CERN in Geneve afkomstig zijn. Tijdens een onderzoek zijn zij continu als Sherlock Holmes bezig om te beoordelen of correlaties en verbanden die in de data worden gevonden wel of niet nuttig zijn. Dit om te voorkomen dat er conclusies getrokken worden die in de praktijk geen hout snijden. Als Big Data goed wordt ingezet, helpt het ons dingen waar te maken die tot voor kort onbereikbaar leken. Met Big Data kunnen grote maatschappelijke thema s op een nieuwe manier worden aangepakt, zoals zorg, verkeer of veiligheid. Ook de bouwsector heeft hierbij een rol te spelen, want het is op de eerste plaats de bouwsector die de komende jaren kan zorgen voor de benodigde slimme en op de toekomst gerichte infrastructuur. Drie tips om met Big Data te starten Begin klein en zorg ervoor dat je concept direct meerwaarde heeft Zorg voor maatschappelijke relevantie Kies een project dat je kunt opschalen Dit artikel is gebaseerd op een interview met BouwKennis in juli 2014 Data analyse geeft inzicht in het gebruik van het gebouw, waardoor het onderhoud kan worden geoptimaliseerd. 17 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

18 Contact Jan van den Herik T E. KPMG bundelt zijn kennis van de markt in diverse sectoren. In de Building, Construction & Real Estate-sector werken wereldwijd meer dan KPMG-professionals. In Nederland heeft KPMG de afgelopen jaren veel bouwbedrijven mogen ondersteunen. Bij de controle van de jaarrekening, maar ook bij uiteenlopende vraagstukken rondom financiering, transacties, risicomanagement en verbetering van de bedrijfsvoering. Naast deze publicatie zijn er ook diverse internationale publicaties en onderzoeken zoals Global Construction Survey Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

19 Samenwerking in de keten concreet gemaakt: Initiatief Gebieden Energie Neutraal (GEN) bevestigt het belang van total cost of ownership en langdurige ketensamenwerking. De meeste projecten voor energiebesparing richten zich op individuele gebouwen en op eenmalige, specifieke oplossingen. Om echter hele gebieden, zowel bestaande als nieuwbouw, energieneutraal te maken is een radicaal nieuwe aanpak nodig, vooral aan de proceskant. Die aanpak vergt een brede -en inspirerende- samenwerking van de markt met de gemeente, woningcorporaties en met bedrijven en bewoners uit de wijk. In het GEN consortium kwam expertise op het gebied van bouw, techniek, financiering, wet- en regelgeving, samenwerkingsvormen en gebruiksgedrag samen. KPMG heeft binnen GEN kennis en expertise ingebracht op het gebied van financieringsstructuren en alternatieven, alsook financiële en businesscase modellering. Na drie jaar samenwerking bij de uitwerking van business cases en verschillende projecten, heeft GEN het congres Expeditie Energieneutraal georganiseerd dat in november 2013 plaatsvond. Hierbij zijn de resultaten en opgedane kennis gedeeld met een grote groep geïnteresseerden. Het resultaat is om trots op te zijn. Zo heeft GEN samen met Project Locatie Valkenburg de mogelijkheid onderzocht om van voormalig Marinevliegkamp Valkenburg (nabij Leiden) een energieneutraal gebied te maken. Uit de uitgebreide analyse blijkt dat het zeer goed mogelijk is dit gebied, met ruimte voor woningen, een werkpark, sport, recreatie en maatschappelijke voorzieningen, energieneutraal te ontwikkelen zonder dat dit leidt tot hogere kosten. Daarnaast heeft GEN in de bestaande wijken Kerschoten in Apeldoorn en Rubroek in Rotterdam met onderzoek en innovatie kunnen bewijzen dat de schaalsprong in energiebesparing mogelijk is. De betrokken lokale partijen zullen de komende jaren de plannen om dit te realiseren gaan uitvoeren. De cases hebben laten zien dat het business model voor zowel de bouw als de energiesector nodig toe is aan verandering. Total cost of ownership en langdurige ketensamenwerking spelen hierbij een belangrijke rol. Zo laat het initiatief Stroomversnelling zien dat langdurige samenwerking tussen marktpartijen (vier bouwbedrijven), en met de overheid en opdrachtgevers (zes woningcorporaties) leidt tot vernieuwing, verduurzaming en verbetering. Het doel is nul op de energiemeter voor de bewoners, wat wordt gerealiseerd door innovatieve combinaties van bouwkundige maatregelen en duurzame technieken voor energieopwekking. Zonder de kennisontwikkeling uit GEN zou een dergelijk project niet kunnen worden gerealiseerd. Het GEN initiatief heeft Nederland een stap dichter bij zijn energiedoelstellingen gebracht. De opgedane kennis is gebundeld in de publicatie Bestaande bouw Energie Neutraal, reisgids voor een gebiedsgerichte aanpak, met o.a. gebiedsplannen, businessmodellen, een routeplanner, een gebiedsatlas, een bewegingsplan, cashflowmodellen en tal van tools en praktische handvatten (zie hiervoor Foto: EneHarry Voorzitter GEN, Rob van Wingerden van BAM ontvangt samenwerkingsski s van minister Blok tijdens het GEN congres Expeditie Energieneutraal op 11 november 2013 bij KPMG Amstelveen 1 De stroomversnelling is een initiatief van bouwpartijen Ballast Nedam, Dura Vermeer, BAM, VolkerWessels en corporaties Lefier, WonenLimburg, Portaal, Stadlander, Tiwos en Woonwaard voor vernieuwbouw van na-oorlogse huurwoningen naar woningen zo-goed-als-nieuw met gelijkblijvende woonlasten (zie ook 19 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

20 column OUT-OF-THE-BOUW De waarnemingen uit deze KPMG publicatie lieten mij denken aan een nog steeds actuele discussie met deelnemers van de VNU Strategie Summit Bouw. De gesprekken gingen over vernieuwing, innovatie, samenwerken en cultuurverandering. De discussie aan mijn lunchtafel ging over de vraag of vernieuwing het snelst plaats kan vinden als je buitenstaanders naar binnen haalt. Mensen die met een frisse blik kijken, en geen weet hebben van al dan niet reële belemmeringen. Wij waren het er al snel over eens dat dat absoluut helpt. Buitenstaanders in alle vormen: mensen met andere studies, met ervaring in andere sectoren, jongeren, vrouwen! We moeten een aantrekkelijke sector worden voor frisse mensen, en daar zijn we al mee bezig. Ik vond het opvallend dat ook de architecten positief waren over de toekomst. Ja, ze deden wel nog steeds mee met prijsvragen voor een schooltje van acht lokalen, met veel te veel partijen. Maar ze hebben hun bureau aangepast aan de nieuwe vraag. Waarbij aanpassing aan de inhoud van de nieuwe vraag veel belangrijker is dan het volume. Vastgeroeste mensen die eigenlijk niet met klanten konden omgaan hebben het veld moeten ruimen. In hun plaats zijn nieuwe mensen aangenomen, die wel snappen hoe de maatschappelijke vraag veranderd is. De vraag die me een paar dagen na de summit nog het meest bezig houdt, werd door een van de sprekers gesteld: Zijn we klaar voor de groei?. Hij stelde dat een crisis altijd snel ontstaat, maar dat de weg uit de crisis langzaam gaat. We moeten klaar zijn voor de groei, zodat de weg omhoog sneller gaat. Wat betekent dat, klaar zijn voor de groei? Dat zit vooral op kwalitatieve aspecten: klantgericht, flexibel, creatief, meedenken, samenwerken. Om organisaties zo te richten, is leiderschap noodzakelijk. Ga niet zitten wachten tot de crisis over is, verander nu! Degenen die dat niet doen, zullen volgend jaar de Cobouw niet meer nodig hebben als hun vakblad. VAN... Jacqueline Schlangen Directeur Vernieuwing Bouw 20 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel 2014 KPMG Advisory N.V.

21 DE BOUW IN BEWEGING Krimp Korte termijn projecten Nationaal Technisch Goed opgeleid Mensen Aanbod Bouwer Resultaat-gestuurd Eenvoudige projecten Financiering door banken Big 5 Risico bewust Gedecentraliseerd Focus op sector 21 Bouwstenen voor een nieuw businessmodel Groei Lange termijn projecten Internationaal Management Hoger opgeleid Contracten Vraag Risico nemer Liquiditeit-gestuurd Geïntegreerde projecten Financiering door Private Equity Big 2 Risico gebaseerd Gecentraliseerd Focus over sector heen NAAR 2014 KPMG Advisory N.V.

22 Kengetallen in de bouw Vergelijking jaarcijfers 2013 van bouwbedrijven, installatiebedrijven en ingenieursbureaus 22 Bouwstenen Kengetallen in voor de bouw een nieuw businessmodel kpmg.nl

23 Kengetallen in de bouw In dit gedeelte van onze publicatie vindt u onze feitelijke vergelijking van de cijfers van ondernemingen in het segment bouw- en infrastructuur, de kengetallen in de bouw. We maken hierbij een uitsplitsing naar de 28 grootste bouwondernemingen, de 5 grote ingenieursbureaus die Nederland telt en de 6 grootste installatiebedrijven. Bij de bouwondernemingen is het nieuw dat we ook de top 11 tot 28 opnemen; naar onze mening biedt deze een goede aanvulling om wat er in het Nederlandse bouwveld gebeurt goed te kunnen duiden. De cijfers spreken voor zich. Als we puur kijken naar de nettoresultaten over 2013 dan is grofweg het beeld als volgt: Bij de bouwbedrijven is geen eenduidig beeld te schetsen. Een aantal grotere bouwers die in 2012 een negatief resultaat boekten, schrijft in 2013 weer zwarte cijfers, maar de marges blijven zeer beperkt en helaas geldt lang niet voor alle partijen dat 2013 een beter jaar was dan Bij de ingenieursbureaus laat Fugro al over een lange periode positieve resultaten zien. Arcadis heeft ook een positieve, maar veel kleinere marge. De andere grote spelers (Oranjewoud, Grontmij en Royal HaskoningDHV) slaagden er in 2013 niet in zwarte cijfers te schrijven. Ook bij de installatiebedrijven is het beeld diffuus. Van de zes grootste installatiebedrijven schrijft de helft rode cijfers in 2013 en de andere helft heeft slechts een heel beperkte marge. Naast de resultaatcijfers zetten we nog een aantal andere interessante cijfers voor u op een rij, ik nodig u van harte uit om daar zelf uw analyses op los te laten. Deze analyses helpen u wellicht ook bij het nadenken over uw nieuwe businessmodel. Meer inspiratie daarvoor vindt u als u deze publicatie omdraait! Jan van den Herik Sectorleider Building & Construction vandenherik.jan@kpmg.nl Ali el Hessaini Manager Audit en Forensic elhessaini.ali@kpmg.nl Roeland den Breejen Manager Familie & Bedrijf denbreejen.roeland@kpmg.nl 23 Kengetallen in de bouw 2014 KPMG Advisory N.V.

24 Kengetallen Bouwbedrijven Koninklijke BAM Groep, Koninklijke Volker Wessels Stevin, Koninklijke Boskalis Westminster, Heijmans, Strukton en Ballast Nedam presenteren hun cijfers op basis van IFRS-EU, de overige bouwbedrijven op basis van Dutch GAAP. Bedrijfsopbrengsten De totale bedrijfsopbrengsten van de grootste bouwbedrijven zijn in 2013 met 1,7% afgenomen naar 28,7 miljard euro (2012: 29,1 miljard euro, 2011: 29,4 miljard euro). Ondanks deze daling laten 8 bouwbedrijven een stijging zien in bedrijfsopbrengsten. Koninklijke BAM Groep is met een aandeel van 24,6% in de totale bedrijfsopbrengsten veruit het grootste bouwbedrijf. Grootste stijger onder de bouwers is Koninklijke Boskalis Westminster die zijn bedrijfsopbrengsten met circa 540 miljoen euro ziet stijgen naar ruim 3,6 miljard euro. Koninklijke VolkerWessels Stevin ziet met circa 387 miljoen euro zijn bedrijfsopbrengsten het meest slinken. Met een stijging van 40,2% heeft M.J. de Nijs en Zonen de grootste procentuele verandering in omzet van de bouwbedrijven in A. Hakpark Van Wijnen Holding Dura Vermeer Ballast Nedam Strukton TBI Holdings Overige bouwers Joh. Mourik (13 t/m 28) & Co. Holding % 5% 2% 2% 2% 4% 6% 8% 25% 16% Koninklijke BAM Groep Heijmans % 6% 13% Koninklijke VolkerWessels Stevin Van Oord Koninklijke Boskalis Westminster Op basis van EBITDA: top 4 top 5-12 top Bedragen zijn in euro s 24 Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

25 Verhouding orderportefeuille tot bedrijfsopbrengsten In de jaarverslagen presenteren 11 bouwbedrijven de omvang van hun orderportefeuille. De totale omvang van de orderportefeuille van deze bedrijven is met 32,3 miljard euro nagenoeg gelijk aan vorig jaar (2012: 32,6 miljard euro). De orderportefeuille is ten opzichte van de bedrijfsopbrengsten van deze 11 bedrijven de laatste drie jaar gestegen (2013: 128%, 2012: 126% en 2010: 124%). De gemiddelde omvang van de orderportefeuille ten opzichte van de bedrijfsopbrengsten over de afgelopen 3 jaar betreft 126%. De stijging bij Strukton in 2013 is veroorzaakt door het verkrijgen van een grote opdracht in het Midden-Oosten. Percentage 200% 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% BAM VolkerWessels Boskalis Van Oord Heijmans TBI Holdings Strukton Ballast Nedam Dura Vermeer Van Wijnen Holding M.J. de Nijs en zonen Holding Top 4 op basis van EBITDA Top 5-12 op basis van EBITDA Top op basis van EBITDA Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

26 EBITDA In 2013 bedraagt de totale EBITDA van de bouwbedrijven circa 1,6 miljard euro (2012: 0,8 miljard euro, 2011: 1,7 miljard euro) en ligt daarmee weer in lijn met De verandering in EBITDA in de afgelopen jaren ligt in lijn met de verandering die in het nettoresultaat te zien is. EUR * EUR * BAM Volker- Wessels Boskalis Van Oord Heijmans TBI Holdings Strukton Ballast Nedam Dura Vermeer Van Wijnen Holding A. Hakpark Joh. Mourik & Co. Holding Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

27 De dip in 2012 komt met name voort uit de afwaardering van goodwill, grondposities en vastgoedposities. De grootste afboekingen lijken daarmee in 2012 te zijn genomen. EUR * Van Gelder Groep Hurks Groep Janssen de Jong M.J. de Nijs en zonen Holding B.V. Vorm Holding B.V. Gebr. Van de Ven De Vries en Verburg GMB Trebbe Groep B.V. Verenigde bedrijven Van de Klok Giesbers Groep Vastbouw International Holding Seb Holding Heembouw Holding Beheersmaatschappij Hegeman Nijhuis Bouw B.V Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

28 EBITDA in percentage van de bedrijfsopbrengsten Baggeren is van oorsprong de kernactiviteit van Boskalis en Van Oord. Deze activiteit laat over het algemeen een hoger rendement zien dan de overige bouwactiviteiten. Van Wijnen is in 2013 onder andere geconfronteerd met tegenvallende resultaten in zijn projectontwikkelingsactiviteiten. Door reorganisatiekosten, afboeking op grond- en ontwikkelingsposities alsmede de afwaardering van het belang van Hurks in Ballast Nedam is de EBITDA ten opzichte van 2012 fors gedaald. Percentage 25% Percentage 10% 8% 20% 6% 15% 4% 2% 10% 0% 5% -2% -4% 0% -6% -5% BAM Volker- Wessels Boskalis Van Oord -8% Heijmans TBI Holdings Strukton Ballast Nedam Dura Vermeer Van Wijnen Holding A. Hakpark Joh. Mourik & Co. Holding Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

29 Percentage 8% 6% 4% 2% 0% -2% -4% -6% Van Gelder Groep Hurks Groep Janssen de Jong M.J. de Nijs en zonen Holding B.V. Vorm Holding B.V. Gebr. Van de Ven De Vries en Verburg GMB Trebbe Groep B.V. Verenigde bedrijven Van de Klok Giesbers Groep Vastbouw International Holding Seb Holding Heembouw Holding Beheersmaatschappij Hegeman Nijhuis Bouw B.V Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

30 Nettoresultaat Het nettoresultaat over 2013 is met een totaal van circa 589 miljoen euro aanzienlijk gestegen ten opzichte van 2012 (21 miljoen euro). Het nettoresultaat in 2011 van de grootste bouwbedrijven bedroeg nog 712 miljoen euro. Van de 28 bouwbedrijven laten er 8 (25%) een negatief resultaat zien over EUR * EUR * BAM Volker- Wessels Boskalis Van Oord Heijmans TBI Holdings Strukton Ballast Nedam Dura Vermeer Van Wijnen Holding A. Hakpark Joh. Mourik & Co. Holding Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

31 Voor het derde jaar op rij laat Koninklijke Boskalis Westminster het grootste nettoresultaat onder de bouwbedrijven zien. In 2013 bedroeg deze winst circa 366 miljoen euro (2012: 252 miljoen euro). Bij Ballast Nedam en Van Wijnen Holding is het verlies het grootst, zijnde 41 miljoen euro. De grootste wijzigingen in nettoresultaat zijn te vinden bij Koninklijke VolkerWessels Stevin en Koninklijke BAM Groep. Beide zien hun resultaat ten opzichte van vorig jaar stijgen met respectievelijk circa 240 en 230 miljoen euro. EUR * Van Gelder Groep Hurks Groep Janssen de Jong M.J. de Nijs en zonen Holding B.V. Vorm Holding B.V. Gebr. Van de Ven De Vries en Verburg GMB Trebbe Groep B.V. Verenigde bedrijven Van de Klok Giesbers Groep Vastbouw International Holding Seb Holding Heembouw Holding Beheersmaatschappij Hegeman Nijhuis Bouw B.V Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

32 Nettoresultaat in percentage van de bedrijfsopbrengsten Percentage 12% 10% Percentage 4% 3% 2% 8% 1% 6% 0 4% -1% 2% -2% -3% 0% -4% -2% -6% -4% BAM Volker- Wessels -7% Boskalis Van Oord Heijmans TBI Holdings Strukton Ballast Nedam Dura Vermeer Van Wijnen Holding A. Hakpark Joh. Mourik & Co. Holding Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

33 Percentage 5% 4% 3% 2% 1% 0% -1% -2% -5% -6% Van Gelder Groep Hurks Groep Janssen de Jong M.J. de Nijs en zonen Holding B.V. Vorm Holding B.V. Gebr. Van de Ven De Vries en Verburg GMB Trebbe Groep B.V. Verenigde bedrijven Van de Klok Giesbers Groep Vastbouw International Holding Seb Holding Heembouw Holding Beheersmaatschappij Hegeman Nijhuis Bouw B.V Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

34 Solvabiliteit De gemiddelde solvabiliteit onder de bouwbedrijven is 0,36 en is daarmee licht gestegen ten opzichte van 2012 (0,35) en gelijk aan 2011 (0,36). De grootste 10 bouwbedrijven hebben een gemiddelde solvabiliteitsratio van 0,24. De overige bouwbedrijven opgenomen in deze publicatie kennen een aanzienlijk hogere ratio, namelijk 0,42. De top 10 lijkt hiermee relatief gezien meer externe financiering te hebben aangetrokken dan de top 11 tot en met 28. De solvabiliteit van de bouwbedrijven in 2013 varieert tussen de 0,11 (Ballast Nedam) en 0,60 (Nijhuis Bouw). De current en quick ratio vertonen een vergelijkbaar beeld als de solvabiliteitsratio. Solvabiliteit Current ratio Quick ratio BAM VolkerWessels Boskalis Van Oord Heijmans TBI Holdings Strukton Ballast Nedam Dura Vermeer Van Wijnen Holding A. Hakpark Joh. Mourik & Co. Van Gelder Groep Hurks Groep Janssen de Jong M.J. de Nijs en zonen Vorm Holding B.V. Gebr. Van de Ven De Vries en Verburg GMB Trebbe Groep Van de Klok Giesbers Groep Vastbouw Seb Holding Heembouw Holding Hegeman Nijhuis Bouw B.V. BAM VolkerWessels Boskalis Van Oord Heijmans TBI Holdings Strukton Ballast Nedam Dura Vermeer Van Wijnen Holding A. Hakpark Joh. Mourik & Co. Van Gelder Groep Hurks Groep Janssen de Jong M.J. de Nijs en zonen Vorm Holding B.V. Gebr. Van de Ven De Vries en Verburg GMB Trebbe Groep Van de Klok Giesbers Groep Vastbouw Seb Holding Heembouw Holding Hegeman Nijhuis Bouw B.V. BAM VolkerWessels Boskalis Van Oord Heijmans TBI Holdings Strukton Ballast Nedam Dura Vermeer Van Wijnen Holding A. Hakpark Joh. Mourik & Co. Van Gelder Groep Hurks Groep Janssen de Jong M.J. de Nijs en zonen Vorm Holding B.V. Gebr. Van de Ven De Vries en Verburg GMB Trebbe Groep Van de Klok Giesbers Groep Vastbouw Seb Holding Heembouw Holding Hegeman Nijhuis Bouw B.V. 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 34 Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven KPMG Advisory N.V.

35 Aantal FTE s Het aantal medewerkers werkzaam bij de geselecteerde bouwbedrijven was het afgelopen jaar (2012: , 2011: ). De grootste krimp in het personeelsbestand heeft in 2013 plaatsgevonden en is met name zichtbaar bij Koninklijke Boskalis Westminster die ten opzichte van 2012 een krimp van 29,7% (4.656) in zijn personeelsbestand vertoont. Ontwikkeling aantal FTE s periode Daling FTE s periode Daling FTE s periode Koninklijke BAM Groep Koninklijke VolkerWessels Stevin Koninklijke Boskalis Westminster Van Oord Heijmans TBI Holdings Strukton Ballast Nedam Dura Vermeer Van Wijnen Holding A. Hakpark Joh. Mourik & Co. Holding Van Gelder Groep 704 Hurks Groep 745 Janssen de Jong M.J. de Nijs en zonen Holding BV 265 Vorm Holding B.V. 221 Gebr. Van de Ven Beheermaatschappij 270 Bouwbedrijf de Vries en Verburg 164 GMB Holding 433 Trebbe Groep 308 BV Verenigde bedrijven Van de Klok 179 Giesbers Groep 188 Vastbouw International Holding 479 Seb Holding B.V. 312 Heembouw Holding 212 Beheersmaatschappij Hegeman Nijverdal 316 Nijhuis Bouw BV 268 Totaalaantal FTE's Begrippenlijst Bedrijfsopbrengsten Dit betreft het totaal van de netto-omzet, de wijziging in de onderhanden werken en eventueel overige bedrijfsopbrengsten. Aantal medewerkers Dit betreft het aantal medewerkers ultimo boekjaar of gemiddelde aantal medewerkers gedurende het boekjaar. In sommige gevallen is dit aantal uitgedrukt in FTE s. EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. Dit betreft het bedrijfsresultaat vóór belastingen, interest, afschrijvingen op materiële vaste activa en amortisatie van goodwill. Solvabiliteitsratio Dit betreft het eigen vermogen ten opzichte van de totale passiva, beide gemeten per jaareinde. Current ratio Dit betreft de vlottende activa ten opzichte van de vlottende passiva, beide gemeten per jaareinde. Quick ratio Dit zijn de vlottende activa minus de voorraden ten opzichte van de vlottende passiva, beide gemeten per jaareinde. Orderportefeuille Dit is het geheel aan te verwachten bedrijfsopbrengsten in verband met opdrachten of orders die nog uitgevoerd moeten worden. 35 Kengetallen in de bouw - Bouwbedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

36 Kengetallen Ingenieursbureaus Royal HaskoningDHV presenteert zijn cijfers op basis van Dutch Gaap, de overige ingenieursbureaus op basis van IFRS-EU. Bedrijfsopbrengsten De bedrijfsopbrengsten van de ingenieursbureaus zijn in 2013 met een half miljard euro gestegen. De vijf grootste ingenieursbureaus laten dit jaar 8,4 miljard euro aan bedrijfsopbrengsten zien (2012: 7,9 miljard euro, 2011: 7,3 miljard euro). Fugro en Arcadis zijn met een aandeel van ieder ongeveer 30% in de totale bedrijfsopbrengsten de grootste ingenieursbureaus. Arcadis blijft in 2013 de grootste met een omzet van ruim 2,5 miljard euro. Fugro komt echter dichterbij en laat met 0,3 miljard euro de grootste groei zien ten opzichte van Hoewel de totale bedrijfsopbrengsten van de ingenieursbureaus stijgen in 2013 laten drie van de vijf ingenieursbureaus een daling zien in hun bedrijfsopbrengsten. Verhouding orderportefeuille tot bedrijfsopbrengsten Er wordt alleen bij Fugro en Oranjewoud cijfermatige informatie weergegeven ten aanzien van de orderportefeuille. Derhalve is dit thema niet goed te belichten voor de ingenieursbureaus. De stijging bij Oranjewoud in 2013 is veroorzaakt door het verkrijgen van een grote opdracht in het Midden-Oosten. Percentage 180% 160% Royal HaskoningDHV 140% % Grontmij % 8% 30% Arcadis % 80% 60% 40% Oranjewoud % 20% 30% 0% Fugro Oranjewoud Fugro Kengetallen in de bouw - Ingenieursbureaus 2014 KPMG Advisory N.V.

37 EBITDA De gezamenlijke EBITDA van de ingenieursbureaus is met circa 743 miljoen euro in lijn met voorgaande jaren. Royal HaskoningDHV stijgt van circa 1 miljoen euro negatief naar een EBITDA van 17 miljoen euro positief en is daarmee de grootste stijger in EBITDA onder de ingenieursbureaus. EBITDA in percentage van de bedrijfsopbrengsten De gemiddelde EBITDA in percentage van de bedrijfsopbrengsten bedraagt over de jaren voor de ingenieursbureaus 9,5%. Dit percentage wordt met name positief beïnvloed door Fugro (2013: 18,7%, 2012: 21,3%, 2011: 25,9%). EUR * Percentage 27,5% 25% ,5% % ,5% % ,5% % ,5% % Arcadis Fugro Oranjewoud Grontmij Royal HaskoningDHV -2,5% Arcadis Fugro Oranjewoud Grontmij Royal HaskoningDHV Kengetallen in de bouw - Ingenieursbureaus 2014 KPMG Advisory N.V.

38 Nettoresultaat Het nettoresultaat van de ingenieursbureaus is in 2013 met 125 miljoen euro gestegen naar 487 miljoen euro (2012: 362 miljoen euro, 2011: 345 miljoen euro). Deze resultaten worden in grote mate beïnvloed door de prestaties van Fugro. Het bedrijf heeft met een nettoresultaat van circa 418 miljoen euro een aandeel van maar liefst 85,9% in het totale nettoresultaat. Nettoresultaat in percentage van de bedrijfsopbrengsten Het gemiddelde nettoresultaat in percentage van de bedrijfsopbrengsten bedraagt over de jaren voor de geselecteerde ingenieursbureaus 5,1%. Dit percentage wordt met name positief beïnvloed door Fugro (2013: 16,9%, 2012: 13,8%, 2011: 15,7%). Drie van de vijf ingenieursbureaus laten een negatief resultaat zien over Grontmij laat, ondanks een stijging ten opzichte van voorgaande jaren, het laagste nettoresultaat zien (circa 15 miljoen euro negatief). Oranjewoud is met een daling van 36 miljoen euro de grootste daler in nettoresultaat ten opzichte van EUR * Percentage 20% % % % % Arcadis Fugro Oranjewoud Grontmij Royal HaskoningDHV -10% Arcadis Fugro Oranjewoud Grontmij Royal HaskoningDHV Kengetallen in de bouw - Ingenieursbureaus 2014 KPMG Advisory N.V.

39 Solvabiliteit De gemiddelde solvabiliteit blijft stijgen in Met een gemiddelde van 0,34 wordt hoger gepresteerd dan in 2011 (0,31) en 2010 (0,30). De solvabiliteit van de ingenieursbureaus varieert tussen 0,19 (Oranjewoud) en 0,58 (Fugro). Fugro heeft niet alleen de hoogste solvabiliteit, maar laat met 22,5% ook de grootste stijging zien in Oranjewoud is het enige bedrijf dat zijn solvabiliteit ziet dalen, de overige ingenieursbureaus laten een groei zien. Solvabiliteit Current ratio Quick ratio Arcadis Arcadis Arcadis Fugro Fugro Fugro Oranjewoud Oranjewoud Oranjewoud Grontmij Grontmij Grontmij Royal HaskoningDHV Royal HaskoningDHV Royal HaskoningDHV 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 0 0,5 1,0 1,5 2,0 2, Aantal FTE s Het afgelopen jaar waren in totaal medewerkers werkzaam bij de grootste ingenieursbureaus. Het totale personeelsbestand van de ingenieursbureaus is met FTE s gekrompen ten opzichte van Arcadis vertoont in tegenstelling tot de andere geselecteerde ingenieursbureaus een stijging (1.597) in zijn personeelsbestand. Ontwikkeling aantal FTE s periode Arcadis Fugro Oranjewoud Grontmij Royal HaskoningDHV Totaalaantal FTE's Daling FTE s periode Kengetallen in de bouw - Ingenieursbureaus 2014 KPMG Advisory N.V.

40 Kengetallen Installatiebedrijven Imtech presenteert zijn cijfers op basis van IFRS-EU, de overige installatiebedrijven op basis van Dutch GAAP. Officimi nctati inctatiunt auditio rporion secearit earum etur aliquam velecabo. Nam ium fugia cus minis dendanis ernam que natur? Abore cum rem fugia vid ulparum dendior ibustiaesto quia venim nihil modictasit volut la dolupta as mo volut et et fugias est lab int in etum fugit autet la cus exceptiaecti conse vellaut et fugiae peratur aspis reiciur sim esequae. Itas quae plabor sed quat. Bedrijfsopbrengsten De bedrijfsopbrengsten van de zes grootste installatiebedrijven zijn in 2013 met circa 0,3 miljard euro gedaald naar circa 7,4 miljard euro (2012: 7,7 miljard euro, 2011: 7,1 miljard euro). Imtech laat met 410 miljoen euro de grootste daling zien in omzet in Het bedrijf blijft met een aandeel van 67,1% in de totale bedrijfsopbrengsten onbetwist het grootste installatiebedrijf van Nederland. Procentueel gezien is Unica Installatiegroep de grootste daler. Het bedrijf ziet zijn bedrijfsopbrengsten dalen van circa 281 miljoen euro naar circa 232 miljoen euro (17,5%). SPIE Nederland stijgt in omzet met circa 114 miljoen euro en is hiermee de grootste stijger in bedrijfsopbrengsten onder de installatiebedrijven in Verhouding orderportefeuille tot bedrijfsopbrengsten Imtech en Cofely Nederland kiezen ervoor om in hun jaarverslag de order intake te specificeren in plaats van de orderportefeuille. In 2013 was de order intake in verhouding tot de bedrijfsopbrengsten respectievelijk 96% en 116%. Croon Elektrotechniek, Wolter & Dros en Unica Installatiegroep geven de omvang van de orderportefeuille weer in hun jaarrekening, zijnde gemiddeld 88% van de bedrijfsopbrengsten (2012: 85%, 2011: 103%). Percentage 180% 160% Ing. Bureau Wolter & Dros SPIE Nederland % 3% Croon Elektrotechniek 6% % Unica Installatiegroep % 120% 100% 80% 60% Cofely Nederland % 40% 20% 67% Imtech 0% Croon Elektrotechniek Ing. Bureau Wolter & Dros Unica Installatiegroep Kengetallen in de bouw - Installatiebedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

41 EBITDA De EBITDA van de installatiebedrijven zijn de afgelopen drie jaar, hoofdzakelijk door de resultaten van Imtech gedaald. In 2011 was het resultaat nog circa 337 miljoen euro positief, en is sindsdien gedaald naar circa 29 miljoen euro negatief in 2012 en 392 miljoen euro negatief in EBITDA in percentage van de bedrijfsopbrengsten De gemiddelde EBITDA in percentage van de bedrijfsopbrengsten bedraagt over de jaren voor de geselecteerde installatiebedrijven -0,4%. Dit percentage wordt met name negatief beïnvloed door Imtech (2013: -9,3%). EUR * Percentage 6% 5% % % % % % % % Imtech Cofely Nederland Croon Elektrotechniek SPIE Nederland Ing. Bureau Unica Wolter & Dros Installatiegroep -10% Imtech Cofely Nederland Croon Elektrotechniek SPIE Nederland Ing. Bureau Unica Wolter & Dros Installatiegroep Kengetallen in de bouw - Installatiebedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

42 Nettoresultaat In 2013 is het totale nettoresultaat onder de installatiebedrijven circa 672 miljoen euro negatief. Imtech zorgt met een verlies van circa 697 miljoen euro dat de sector rode cijfers schrijft. Drie van de zes installatiebedrijven hebben een positief resultaat weten te behalen in Nettoresultaat in percentage van de bedrijfsopbrengsten Het gemiddelde nettoresultaat in percentage van de bedrijfsopbrengsten bedraagt over de jaren van de geselecteerde installatiebedrijven -3,3%. Dit percentage wordt met name negatief beïnvloed door Imtech (2013: -14,1%). Het hoogste nettoresultaat is door Cofely Nederland gerealiseerd. De winst van het bedrijf is met bijna 8 miljoen euro gestegen naar circa 15 miljoen euro. EUR * Percentage 3% 2% % % % 0-2% % % % Imtech Cofely Nederland Croon Elektrotechniek SPIE Nederland Ing. Bureau Unica Wolter & Dros Installatiegroep -15% Imtech Cofely Nederland Croon Elektrotechniek SPIE Nederland Ing. Bureau Unica Wolter & Dros Installatiegroep Kengetallen in de bouw - Installatiebedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.

43 Solvabiliteit De installatiebedrijven zijn met een gemiddelde solvabiliteit van 0,29 in 2013 minder solvabel geworden ten opzichte van 2012 (0,33). Grootste daler onder de ingenieurs is Wolter & Dros, waar de solvabiliteit van 0,40 is gedaald tot 0,27 in Alleen Cofely Nederland verstevigt haar solvabiliteit met 0,01. SPIE Nederland heeft met 0,39 de hoogste solvabiliteit, Imtech met 0,10 de laagste. Solvabiliteit Current ratio Quick ratio Imtech Cofely Nederland Croon Elektrotechniek SPIE Nederland Ing. Bureau Wolter & Dros Unica Installatiegroep Imtech Cofely Nederland Croon Elektrotechniek SPIE Nederland Ing. Bureau Wolter & Dros Unica Installatiegroep Imtech Cofely Nederland Croon Elektrotechniek SPIE Nederland Ing. Bureau Wolter & Dros Unica Installatiegroep 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0 0,3 0,6 0,9 1,2 1,5 0 0,3 0,6 0,9 1,2 1, Aantal FTE s Ontwikkeling aantal FTE s periode Bij de grootste installatiebedrijven is het aantal medewerkers gedaald naar (2012: ). Deze daling is toe te schrijven aan Imtech, die van zijn personeelsleden zag vertrekken in Daling FTE s periode Imtech Cofely Nederland Croon Elektrotechniek SPIE Nederland Ing. Bureau Wolter & Dros Unica Installatiegroep Totaalaantal FTE's Kengetallen in de bouw - Installatiebedrijven 2014 KPMG Advisory N.V.