magazine > Voorkom stress rondom de 1 oktobertelling > 10 tips voor een goede softclose > Het best bewaarde geheim van Utrecht

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "magazine > Voorkom stress rondom de 1 oktobertelling > 10 tips voor een goede softclose > Het best bewaarde geheim van Utrecht"

Transcriptie

1 nummer 10 oktober 2013 maandelijkse uitgave van Dyade Dienstverlening Onderwijs magazine Vakblad voor bedrijfsvoering het onderwijs > Voorkom stress rondom de 1 oktobertelling > 10 tips voor een goede softclose > Het best bewaarde geheim van Utrecht

2 Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze. Ook uw medewerkers maken dagelijks een keuze. Weet u precies wat er speelt? Verzuim is namelijk het topje van een ijsberg. Dat is geen overdrijving. Verzuim kunt u wegwuiven. Het komt terug. U kunt het ook structureel oplossen. Door de verborgen onderliggende aspecten naar boven te halen. Door te leren over verantwoordelijk gedrag. Dan ontstaat een gezond werkklimaat. Ons terrein bij uitstek want wij houden van pro-actief aanpakken en oplossen. Arbo-dienstverlening met respect voor elk individu. Perspectief maakt beter. Telefoon

3 C O L O F O N Dyademagazine is een uitgave van Dyade. Dyademagazine verschijnt elf maal per jaar. Redactie Wilma Antonisse Mieke van den Berg Frank Cannegieter Clemens Geenen Marianne Groen Joop de Jager Rinus Welleman Herman de Wild (hoofdredacteur) Aad van der Wilt Met medewerking van Ronald te Loo Wilma Rijndorp - Kreft Ronald van Rooijen Nico Ruitenbeek Pauline van der Zwet - Kortekaas Redactie-adres Postbus AP Nieuwegein Abonnementen Klanten van Dyade ontvangen een exemplaar van het Dyademagazine per bevoegd gezag plus een exemplaar per school. Voor niet- klanten en extra abonnementen kost het Dyademagazine E 39,95 per jaar, exclusief btw. Voor opgave van abonnementen en adreswijzigingen kunt u contact opnemen met uw Dyade vestiging. Advertentie-informatie Herman de Wild Tel. (030) Hoewel aan de productie van Dyademagazine veel zorg wordt besteed, kan het voorkomen dat iets aan onze aandacht ontsnapt. De Stichting Dyade Dienstverlening aanvaardt geen aansprakelijkheid voor de eventuele gevolgen van drukfouten, onjuist heden of onvolledigheden in de gepu bli ceerde informatie. 4 In dit nummer: 4 De drukte voorbij Van functionaris naar vakman 10 Een goede sof tclose ver sterkt de kwaliteit van f inancieel beleid - Inclusief 10 tips 12 De werkgever srol van de toezichthouder 16 De uitdaging: Uw school, de best presterende school in de omgeving! 18 Dyade en SEPA 19 Even voor stellen: Nico Ruitenbeek c C o l u m n 20 Prest aties uit het verleden 21 Raet Online wordt Youforce 22 Passend onder wijs ligt op schema! Vormgeving designgenerator, Arnhem i n t h e s s p o t l i g h t Eindredactie TextArt, Heerhugowaard 24 Koor school Utrecht : Het best bewaarde geheim van Utrecht Illustraties Mieke de Haan, Gouda 29 Voordeelser vice van de zaak Drukkerij Nivo, Delfgauw 30 Waar vindt u ons? / Nieuwe huisvesting Dyade 31 K alender Foto voorpagina: Koorschool Utrecht Dyademagazine nummer 10 oktober

4 PO/VO/MBO De drukte voorbij Voorkom stress rondom de 1 oktobertelling Telt u eens, hoe vaak is het aantal leerlingen op uw school de afgelopen maand gewijzigd? Hoeveel lijstjes met namen heeft u voorbij zien komen, naast de lijsten die uit uw administratiesysteem komen? En hoeveel verschillende antwoorden heeft u gekregen op de vraag: voor hoeveel leerlingen worden we bekostigd? door Mieke van den Berg, adviseur bij Dyade Advies De eerste schoolbel van het schooljaar luidt ieder jaar een drukke periode voor uw leerlingadministratie in. Uw leerlingen moeten voor 1 oktober op de juiste plek in het systeem staan, op het juiste niveau, in de juiste klas én met de juiste gegevens. Het belang van een goede 1 oktobertelling is dan ook groot: op basis van de informatie die u aanlevert aan BRON, bepaalt CFI uw bekostiging en maakt de Onderwijsinspectie uw opbrengstenoverzicht. Ondanks het feit dat de leerlingadministratie op scholen steeds verder geautomatiseerd is, lijkt de stress rondom de 1 oktobertelling er op veel scholen nog gewoon bij te horen. Vanaf de eerste schooldag is men druk met het aansluiten van de administratie op de realiteit. Maar nu is het tijd voor ontspanning; de leerlingtelling is achter de rug en de rust kan wederkeren. Tijd om na te gaan hoe u kunt voorkomen dat volgend jaar alles weer op de maand september aankomt. Schaduwadministraties Betrouwbare en accurate informatie uit uw leerlingvolgsysteem is een behoefte die u niet alleen rondom de 1 oktobertelling heeft. De huidige leerlingvolgsystemen bieden de mogelijkheid op elk moment op verschillende niveaus naar de leerlingadministratie te kijken en informatie uit het systeem te halen. Echter, maar al te vaak wordt de informatie uit het systeem niet vertrouwd, wat maakt dat er op verschillende plekken schaduwadministraties ontstaan, van de mentor tot de roostermaker, van de leerlingadministrateur tot en met de directeur. Gevolg: onvoldoende grip op de informatie en onjuiste sturingsinformatie. De eerste stap om tot betrouwbare en accurate informatie te komen is het integraal overleg tussen de betrokken functies terug te brengen. Duidelijkheid scheppen De oorzaak van onbetrouwbare en inaccurate informatie is vaak tweeledig. Enerzijds is onduidelijk wie verantwoordelijk is voor oplevering van informatie, anderzijds zijn afspraken over de aanlevering en invoer van gegevens in de systemen niet uniform ( dat doen wij op deze locatie anders ) en niet geborgd ( het zit in de hoofden ). Bij de leerlingadministratie, waar veel functies van afhankelijk en bij betrokken zijn, is het daarom van belang dat alle functies van elkaar weten wie wat wanneer doet en waarom. Zeker in een situatie waarin het systeem de rol van integraal overleg heeft overgenomen. Stap 1: Uit de hoofden op papier De eerste stap om tot betrouwbare en accurate informatie te komen is het integraal overleg tussen de betrokken functies terug te brengen om te bepalen: > Wie zijn de belangrijkste belanghebbenden? > Welke informatie hebben zij wanneer nodig? 4 Dyademagazine nummer 10 oktober 2013

5 Als eenmaal een procesbeschrijving is gemaakt, is het van belang dat deze actueel blijft en past bij de mogelijkheden van bijvoorbeeld het leerlingadministratiesysteem. > Hoe wordt deze informatie inzichtelijk gemaakt? > Wie zijn betrokken om tot de informatie te komen en welke werkprocessen liggen daaronder? In werksessies met (een delegatie van) de betrokken functies kunnen de werkprocessen in beeld worden gebracht, zodat helder wordt wat wanneer door wie moet worden gedaan om na de eerste schoolweek al helder in beeld te hebben hoeveel leerlingen op school zitten, welke leerlingen van school zijn en van wie nog niet bekend is waar ze zijn gebleven. Het doel: een heldere procesbeschrijving. Stap 2: Van papier naar werkelijkheid Nadat op papier is gezet hoe het proces rondom de leerlingadministratie loopt, is het zaak dat de verschillende functies op tijd doen wat ze moeten doen. Omdat dit proces afhankelijk is van verschillende functies die door verschillende leidinggevenden worden aangestuurd, is het zaak iemand aan te stellen die het proces bewaakt en coördineert. Het doel: de gehele organisatie voorzien van een betrouwbare en accurate leerlingadministratie. Stap 3: Van werkelijkheid naar papier Als eenmaal een procesbeschrijving is gemaakt, is het van belang dat deze actueel blijft en past bij de mogelijkheden van bijvoorbeeld het leerlingadministratiesysteem. Zodra het systeem nieuwe mogelijkheden krijgt, zal het proces tegen het licht gehouden moeten worden, om te bezien welke gevolgen dit heeft en voor wie. Het jaarlijks evalueren van het proces is daarom belangrijk voor de borging. Het resultaat Kortom, wilt u in september wat meer rust in uw organisatie? > Maak afspraken aan de voorkant. > Stuur op deze afspraken. > Stel bij, indien nodig. Een mooie bijkomstigheid: u heeft betrouwbare en accurate informatie. Meer informatie? Vanuit de praktijk kent Dyade Advies het belang van goede, op de organisatie toegesneden procesbeschrijvingen en weten we hoe belangrijk het is deze met alle betrokkenen op te stellen. We delen graag onze ervaringen met u. Voor meer informatie, kunt u contact opnemen via Vermeld in uw onderwerpregel: Artikel procesbeschrijvingen en dan nemen wij binnen vijf werkdagen contact met u op. Dyademagazine nummer 10 oktober

6 PO/VO/MBO Van functionaris naar vakman Resultaatgericht competentiemanagement Personeelsbeleid en personeelsinstrumenten werken vaker niet dan wel. Dikwijls wordt hierin veel geld en moeite geïnvesteerd. Welk beleid of systeem men ook invoert, het zal alleen werken als er een duidelijke verbinding is tussen het organisatiebeleid en het P&O-beleid. door Ronald van Rooijen, adviseur bij Dyade Advies De onderwijssector staat mede door invoering van passend onderwijs op een keerpunt. De vraag is hoe de school samen met het team het toekomstige onderwijs tot een succes kan maken. Het is van belang vakbekwame leerkrachten te hebben die hun vaardigheden en gedrag zodanig vorm geven dat de doelstellingen van de school worden bereikt. Dyade heeft een visie om u te helpen bij deze uitdaging. Waarom werken personeelsbeleid en -instrumenten vaker niet dan wel? Integraal personeelsbeleid is op de meeste scholen al jaren geleden ingevoerd. Personeelsbeleid als conceptueel kader op basis waarvan verder kan worden gewerkt aan de kwaliteiten van medewerkers en organisatie vraagt meer. Van uw beschrijvingen van beleid moet namelijk niet alleen een positieve, enthousiasmerende werking uitgaan, maar het moet ook een mogelijkheid bieden om met elkaar in gesprek te raken over de ontwikkelingsdoelstellingen van de individuele medewerker in relatie tot de ontwikkelingsdoelen van de schoolorganisatie. Berenschot heeft hierover het volgende gezegd: Integraal personeelsbeleid betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school, ingebed in de strategische positie in de eigen omgeving. Hierbij wordt professioneel gebruikgemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van de individuele medewerkers. Het antwoord op de vraag waarom personeelsbeleid en -instrumenten vaker niet dan wel werken, vinden wij in deze definitie. Het is vaak lastig te komen tot regelmatig en systematisch afstemmen van de verbindingen in beleid. Nog weerbarstiger is het regelmatig en systematisch gesprekken te voeren met de medewerkers over hun gedrag (inzet), kennis en bekwaamheden om de organisatorische doelen van de school te bereiken. Het op papier zetten van verbinding tussen het personeelsbeleid en organisatiebeleid op de doelstellingen van de school is één stap, maar het werkelijk via gesprekken op de praktijk laten aansluiten en doorvoeren van dit beleid is voor sommige bestuurders en schooldirecties en ondersteunende staf soms net een stap te ver. Hoe dan wel? De visie van Dyade Advies inzake integrale ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers is gericht op de volgende kernpunten: 1. Vakmanschap Medewerkers worden aangesproken op hun vakmanschap en hun trots over wat zij bewerkstelligen met dit vakmanschap. Wij richten ons dan op resultaten die bereikt worden en niet op zaken als het voldoen aan het aantal uur dat moet worden gewerkt of de opgelegde taken. Onderstaand schema verduidelijkt het verleggen van de focus door Dyade Advies. Kenmerken functionaris > taken verrichten > eenzijdig gericht op beloning > rigide > opgelegde verantwoordelijkheid > focus op ongewenste effecten > compensatie van de opdracht > wat jij moet > stuurt op functioneren > gericht op moeten inlossen van een schuld > voorkomen van overspannenheid Kenmerken vakman > klussen klaren > gericht op ontwikkeling > flexibel > genomen verantwoordelijkheid > focus op gewenst gedrag > waardering van een bijdrage > wat jij kan > stuurt op presteren > gericht op vakmanschap > trots op je vak en eigen kunnen 6 Dyademagazine nummer 10 oktober 2013

7 Het op papier zetten van verbinding tussen het personeelsbeleid en organisatiebeleid op de doelstellingen van de school is één stap, maar het werkelijk via gesprekken op de praktijk laten aansluiten en doorvoeren van dit beleid is voor sommige bestuurders en schooldirecties en ondersteunende staf soms net een stap te ver. Een verschuiving van het beeld dat een organisatie van haar medewerkers en dat medewerkers van zichzelf hebben, verandert niet zomaar. De droom over de identiteit, inspiratie en missie van de school en de rol van de medewerkers daarin wordt uitgedragen en gedeeld. Die droom moet centraal komen te staan. Dat geldt voor de individu en dat geldt voor de organisatie. Investeringen in een gedragen beroepsopvatting en draagvlak voor het in te voeren beleid krijgen voorafgaand aan invoering van resultaatgericht competentiemanagement volop aandacht. 2. Sturen op gedrag Sturen op resultaten betekent voor Dyade Advies sturen op het waarneembaar gedrag. Als van sturing sprake moet zijn, dan moet de leidinggevende wel ergens op kunnen reageren. Daarbij gaat het om gedrag dat getoond wordt in de beroepssituatie. We spreken dan over competenties die een relatie hebben met het vak, het verzorgen van onderwijs. De mens Mensen zijn nooit volledig maakbaar. Je kan bijsturen maar je kan niet de persoonlijkheid van een medewerker veranderen. Van alles wat een mens is, is slechts een deel zichtbaar door het gedrag dat een medewerker vertoont. Dat gedrag mag je beschouwen als topje van de ijsberg (Lingsma, Coachen met Competenties, 2006). Zie onderstaande piramide. De onderliggende laag, kennis, vaardigheden en ervaring, is stuurbaar. De daaronder liggende lagen vormen onderdelen van de persoonlijkheid van de medewerker. Sturing is mogelijk op overtuigingen en beroepsethiek, maar slechts beperkt. Voor het overige is niet sturing, maar acceptatie aan de orde. Dyade Advies hanteert de volgende definitie van een competentie: Een competentie is een in gedrag waarneembaar vermogen dat nodig is om in een bepaalde beroeps- si tuatie effectief te kunnen zijn. Vanuit deze definitie worden voorwaarden met een normatief karakter verbonden aan competenties: > Een competentie is te omschrijven in concreet zichtbaar gedrag. > Een competentie is ontwikkelbaar. > De ontwikkeling van de competentie is zichtbaar of anderszins vast te stellen. > Een competentie is een wezenlijk onderdeel van het vakmanschap. > Een competentie is een vertaling van (school) beleid naar het vakmanschap van de betreffende medewerker. >> Dyademagazine nummer 10 oktober

8 De droom over de identiteit, inspiratie en missie van de school en de rol van de mede- werkers daarin wordt uitgedragen en gedeeld. >> 3. Organisatie- en procesmanagement Een van de kernpunten van resultaatgericht competentiemanagement is de verbinding tussen organisatiedoelstellingen en de ontwikkelingen van medewerkers teneinde resultaten te behalen. Het slaat een brug tussen de organisatiedoelen op de lange termijn en de verwachtingen van de medewerkers. Onderstaand schema geeft hiervan een illustratie. De uitdaging ligt nu in het daadwerkelijk doorvoeren en vasthouden van de afstemming tussen organisatiedoelen en individuele doelen in de gesprekken met medewerkers. De uitdaging ligt ook in het inzetten van instrumenten en beleid die ondersteunend zijn aan het bereiken van de doelstellingen en die elkaar versterken. Door inzet van ondersteunende instrumenten, duidelijke beleidskeuzes en te zorgen voor borging in de organisatie, kunnen deze uitdagingen het hoofd worden geboden. Dyade Advies heeft een gedifferentieerd aanbod en een planmatige aanpak van werken waarmee zij schoolorganisaties ondersteunt bij het neerzetten van een voor hen juiste en duurzame organisatie van resultaatgericht competentiemanagement. 4. Borgen op alle niveaus Een positieve insteek is belangrijk bij de start van invoering van resultaatgericht competentiemanagement. Bij de start zal volop aandacht zijn voor de waarden en uitdagingen van de organisatie in relatie tot de ontwikkeling van de medewerkers. Daarna is het van belang dit draagvlak vast te houden. Daarbij moet geborgd worden dat verschillende betrokkenen (bestuur, schoolmanagement en medewerkers), ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en met voldoende vakkennis en vaardigheden, de afspraken blijvend nakomen. Ook op dit gebied heeft Dyade Advies een gedifferentieerd aanbod aan instrumenten en mogelijkheden gericht op borging van beleid en afspraken binnen uw organisatie. Wij verwijzen u graag naar het dienstverleningsoverzicht hiernaast. Op onze website vindt u meer informatie over onze visie en het aanbod. 8 Dyademagazine nummer 10 oktober 2013

9 Resultaatgericht competentiemanagement biedt mogelijkheden op gestructureerde wijze te werken aan de inzetbaarheid en kwaliteit van medewerkers. Een positieve insteek is belangrijk bij de start van invoering van resultaatgericht competentiemanagement. Samengevat Resultaatgericht competentiemanagement biedt mogelijkheden op gestructureerde wijze te werken aan de inzetbaarheid en kwaliteit van medewerkers. Het is een onderdeel van het kwaliteitsbeleid waarmee op efficiënte en effectieve wijze kan worden ingespeeld op de verwachtingen van de individuele mens, de organisatie en de maatschappelijke omgeving van de school. Een goed gesprek? Bent u geïnteresseerd in een goed gesprek over competentiemanagement, of heeft u behoefte aan meer achtergrondinformatie? Neem dan contact op met Wilma Rijndorp, clustermanager HRM, via (010) , of Ronald van Rooijen, adviseur HRM, via U kunt ook vrijblijvend een sturen naar Wij nemen dan zo spoedig mogelijk contact met u op. Dyademagazine nummer 10 oktober

10 PO/VO/MBO Inclusief 10 tips Een goede softclose versterkt de kwaliteit van financieel beleid Versterking van de kwaliteit van het onderwijs vraagt op alle niveaus in de onderwijsorganisatie veel aandacht van medewerkers en bestuurders. Voldoende aandacht voor de financiën zou daar een vast onderdeel van moeten zijn. door Nico Ruitenbeek Een van deze onderdelen is het gedurende het jaar regelmatig volgen van de financiële ontwikkelingen van de school, of van de gehele schoolorganisatie. Hoe krijgt u de financiële werkzaamheden opgenomen in uw reguliere activiteiten en de werkwijze van uw onderwijsorganisatie? Een daad stellen Natuurlijk zijn er schoolorganisaties waar dit nu goed voor elkaar is. Ze zijn in staat de afgesproken planning en controlcyclus uit te voeren. Maar velen hebben wilskracht nodig om zich regelmatig in het cijferwerk te verdiepen. U zult dus een daad moeten stellen en voor uzelf afspraken moeten maken. Anders komt u er niet. Zo n daad kan de volgende vaste gedachte bij financiën zijn: Vooruitkijken Een goede softclose betekent dus gewoon hard werken om eruit te halen wat er in zit. Hierbij gaat het lang niet altijd om het wegwerken of verantwoorden van tekorten. Het kan net zo vaak gaan om het niet besteden van opleidingsbudgetten, of het verschuiven van kosten of opbrengsten naar andere posten, doordat gedurende het jaar het onderwijs anders georganiseerd is. Een goede softclose gaat daarom niet alleen over terugkijken aan de hand van realisatiecijfers, maar ook om aan de hand van de begroting en gemaakte plannen vooruitkijken (prognotiseren) naar wat nog komen gaat en nog gebeuren moet. Ik heb al het geld nodig om mijn onderwijsdoelen te bereiken. Ik moet dus altijd weten hoeveel geld ik heb uitgegeven en welke baten en lasten ik nog kan verwachten. Ook wil ik altijd weten of dit nog in lijn is met mijn goedgekeurde begroting. 10 Dyademagazine nummer 10 oktober 2013

11 Tien tips voor een goede softclose > 1 Stel voorafgaand aan het begrotingsjaar vast per welke datum u een tussentijdse afsluiting van de financiële administratie wilt. Bijvoorbeeld: het maandelijks afsluiten van de administratie en het houden van een softclose met managementrapportage per 30 april, 31 juli en 30 september. Een softclose houden per kwartaal kan natuurlijk ook. > 2 Stel voorafgaand aan het begrotingsjaar vast op welke dagen in het jaar u de softclose en verschillenanalyse met de financiële administrateur of cliëntcontroller wilt bespreken. Koppel hieraan vast in uw agenda dat u tijdig alle mutaties aan de personele en financiële administratie levert. Bespreek regelmatig de vraagposten met de personele en de financiële administrateurs, zodat deze posten niet meer bestaan bij oplevering van de softclose. > 3 Verklaar de verschillen met de begroting die niet voortkomen uit de financiën zelf, maar die bijvoorbeeld het gevolg zijn van beleidsbesluiten die afwijken van de begroting, of voortkomen uit onjuiste begrotingsaannames en bespreek ook deze aspecten in het softclosegesprek. Dit is achteraf. U bent meer in control als u voorafgaand aan de beleidsbeslissingen de financiële gevolgen voor de uitputting van de begroting kent. > 4 Indien de gerealiseerde loonkosten gedurende het jaar oplopen ten opzichte van de begroting, dan is een prognose van de loonkosten per 31 december van belang. Deze prognose wordt op verzoek door Raet vervaardigd en komt beschikbaar via de Dyade Planning & Control applicatie. In deze prognose wordt rekening gehouden met alle loonkostenaspecten van alle medewerkers die in de personele administratie zijn opgenomen vanaf de gekozen peildatum. Op deze manier kunt u de verwachte loonkosten laten berekenen per 31 december. Zo kunt u ook vaststellen of u goed uitkomt per 31 december, als u daarbij ook rekening houdt met veranderingen in de formatie die nog kunnen plaatsvinden. U kunt deze loonkostenprognose als extra dienstverlening aanvragen via uw administrateur bij Dyade. > 5 Maak, nadat de realisatiecijfers afdoende zijn verklaard, een prognose van de verwachte baten en lasten per 31 december van het jaar. Vergelijk deze gegevens met de jaarbegroting. Raadpleeg daarbij de medewerkers in de schoolorganisatie die de uitgaven gaan doen, zodat een realistisch beeld ontstaat. > 6 Neem maatregelen als begrotingsposten overschreden en beïnvloedbaar zijn. > 7 Kijk bij achterblijvende bestedingen en/of opbrengsten in de begrotingstoelichting en in het schoolplan of alle voorgenomen acties al uitgevoerd zijn. > 8 Als het verwachte resultaat (aanzienlijk) afwijkt van het begrote resultaat, kan besluitvorming in gang gezet worden om een verwacht overschot te besteden aan plannen die bijdragen aan het behalen van de onderwijsdoelen. Bij onverwachte overbesteding gaat het om afspraken over welke bezuinigingen met oog op de te behalen onderwijsdoelen gedurende het boekjaar gerealiseerd kunnen worden. Hierin kan ook betrokken worden of de reserves een te verwachten overschrijding kunnen dragen. Stel de administratie op de hoogte van uw tussentijdse maatregelen om de begrotingsdoelen te behalen. > 9 Maak, nadat alle maatregelen zijn genomen, met de schoolorganisatie een nieuwe prognose van de realisatie per 31 december en gebruik dit als eerste stap in het begrotingsproces van het nieuwe jaar. Immers, bij het opstellen van de nieuwe (meerjaren)begroting is een goede prognose van de realisatie van het lopende jaar van belang om cijfers te vergelijken met de nieuwe begrotingscijfers. In de Planning & Control applicatie kunt u deze prognoserealisatie in de nieuwe meerjarenbegroting vastleggen. Deze cijfers gelden enkel als vergelijkingsmateriaal en zijn dus niet bedoeld om op te nemen als begrotingscijfers voor het nieuwe jaar. Aan de nieuwe begrotingscijfers zullen actuele beleidsuitgangspunten en de ontwikkeling in de leerlingaantallen en formatie ten grondslag moeten liggen. > 10 Stel vast of u in de (meerjaren)begroting bij het volgende kalenderjaar rekening moet houden met het verwachte exploitatietekort of -overschot. Immers, als de reserve al groot genoeg is, kunnen deze middelen via een begroot exploitatietekort in het nieuwe jaar weer voor het onderwijs worden ingezet. Omgekeerd moet duidelijk zijn of een exploitatietekort in het volgende kalenderjaar tot een exploitatieoverschot moet leiden. In dat geval zijn in dat jaar minder middelen voor het onderwijs beschikbaar. Dyademagazine nummer 10 oktober

12 Zorgen voor goed bestuur dat goed blijft De werkgeversrol van de toezichthouder Het intern toezicht heeft in geval van een bezoldigd bestuur drie rollen. De eerste rol is toezicht houden op het bestuur. De tweede rol is adviseur en klankbord van het bestuur. In het vorige artikel over goed bestuur 1 hebben we met name deze rollen behandeld. In dit artikel willen we uw aandacht vragen voor de derde rol, namelijk die van werkgever van het bestuur. Door een aantal ontwikkelingen wordt deze rol steeds belangrijker. Aan de hand van enkele publicaties en rapporten proberen we deze rol uit te lijnen. door Clemens Geenen, adviseur bij Dyade Advies Geldt de werkgeversrol alleen bij een raad van toezicht? Art. 17c lid 3 Wet op het primair onderwijs (WPO) bepaalt dat een raad van toezicht tevens belast is met het benoemen, schorsen en ontslaan en de vaststelling van de beloning van de leden van het bestuur. De Wet op het voortgezet onderwijs (WVO) kent een vergelijkbare bepaling. Hoewel in art. 17c lid 3 WPO de raad van toezicht expliciet wordt genoemd, komt de werkgeversrol niet alleen voor bij organieke scheiding. Ook in de situatie waarin een bestuur bestaat uit uitvoerende en toezichthoudende bestuursleden waarbij de directeur lid is van het uitvoerende bestuur of het uitvoerende bestuur vormt, heeft het intern toezicht tevens een werkgeversrol. Dat blijkt onder andere uit de Memorie van Toelichting bij de Wet goed onderwijs, goed bestuur en de Code goed bestuur voor het PO. Om verwarring te voorkomen gebruiken we in dit artikel de term raad van toezicht. De raad van toezicht staat dan voor alle toezichthoudende organen of toezichthoudende bestuursleden die tevens werkgever zijn van het (uitvoerende) bestuur. 1) Wat doet uw intern toezicht met Amarantis? In: Dyade magazine nr. 5, Is de werkgeversrol belangrijk? Bijna alle instellingen in het PO en VO hebben inmiddels intern toezicht georganiseerd. De uitdaging waar veel bestuurders en toezichthouders nu voor staan is te gaan werken overeenkomstig de gemaakte afspraken. Dat betekent dat de aandacht verschuift van structuur en organisatie naar gedrag, motivatie en houding. Geeft de bestuurder het goede voorbeeld? Is hij betrokken bij de organisatie? Waaruit blijkt dat? Dat zijn nu typisch onderwerpen die horen bij de werkgeversrol van de raad van toezicht. Uit het onderzoek van Blokdijk en Goodijk Toezicht binnen onderwijsinstellingen uit begin 2012 blijkt, dat toezichthouders de werkgeversrol de minst belangrijke rol vinden. De vraag is of toezichthouders dat nog steeds vinden, nu we de rapporten over COA en Amarantis kennen. In het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek met de bestuurder moet het niet alleen gaan over resultaten, maar ook en juist over het persoonlijk functioneren van de bestuurder. Hard en soft controls Goed toezicht bestaat uit een juiste combinatie van hard controls en soft controls. Hard controls zijn maatregelen die zich met name richten op het vaststellen en bewaken van resultaten, zoals kaders, prestatieafspraken en planning en control. Soft controls appelleren daarentegen op motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van de bestuurder. Een belangrijke soft control is voorbeeldgedrag. De commissie Halsema komt in haar rapport Niet onwettig, wel onwenselijk tot het volgende viertal waarden of deugden voor bestuurders: betrokkenheid, dienstbaarheid, professionaliteit en matigheid. Binnenkort verschijnt een gedragscode voor functionarissen in de publieke sector. Toezichthouders hoeven hierop niet te wachten. Wat let een raad van toezicht om deze waarden al een plaats te geven in het gesprek met de bestuurder? De werkgeversrol staat niet los van de andere twee rollen, maar vult deze aan en geeft scherpte aan met name de toezichthoudende rol. Wil het toezicht effectief 12 Dyademagazine nummer 10 oktober 2013

13 De uitdaging waar veel bestuurders en toezichthouders nu voor staan is te gaan werken overeenkomstig de gemaakte afspraken. zijn, dan zal de raad van toezicht ook de werkgeversrol vorm en inhoud moeten geven. Waaruit bestaat de werkgeversrol? Op de website van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW) vinden we een heldere opsomming van de taken van de toezichthouder als werkgever. De raad van toezicht houdt zich in deze rol bezig met: > 1. het vormgeven van de topstructuur; > 2. het selecteren en benoemen van het bestuur; > 3. het belonen van het bestuur; > 4. het beoordelen van het functioneren van het bestuur; > 5. het bevorderen van de ontwikkeling van competenties van het bestuur; > 6. het schorsen en ontslaan van het bestuur. Hieronder zullen we op enkele taken nader ingaan. De vorm en inhoud van de werkgeversol wordt enerzijds bepaald door de statuten, bestuursreglement, toezichtkader en andere documenten van de eigen rechtspersoon en anderzijds door wet- en regelgeving. Hieronder hebben we de belangrijkste wetten en regelingen op een rij gezet. >> Dyademagazine nummer 10 oktober

14 >> Primair onderwijs 1. Wet op het primair onderwijs of de Wet op de Expertisecentra 2. Burgerlijk Wetboek (Boek 2 over rechtspersonen en voor het bijzonder onderwijs: Boek 7 titel 10 over de arbeidsovereenkomst) 3. Ambtenarenwet (geldt alleen voor het openbaar onderwijs) 4. Code Goed Bestuur 5. CAO PO of CAO Bestuurders PO Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) 7. Pensioenreglement van de Stichting Pensioenfonds ABP 8. Sociale verzekeringswetten 9. Kaderbesluit rechtspositie PO 10. Besluit ziekte en arbeidsongeschiktheid voor onderwijspersoneel primair onderwijs (BZA) 11. Besluit werkloosheid onderwijs- en onderzoekspersoneel (BWOO) (in de CAO Bestuurders PO 2013 wordt dit besluit ten onrechte niet vermeld) 12. Besluit bovenwettelijke werkloosheidsregeling voor onderwijspersoneel primair onderwijs (BBWO) In de WPO en de WVO vinden we weinig aanknopingspunten voor de werkgeversrol. Zoals we hierboven hebben gezien, biedt artikel 17c lid 3 WPO de basisregel dat de raad van toezicht de leden van het bestuur benoemt, schorst en ontslaat en hun beloning vaststelt. In artikel 17a WPO komen we een eerste inhoudelijk aanknopingspunt tegen, namelijk het bevoegd gezag moet zorgen voor een goed bestuurde school met een rechtmatig bestuur en beheer. In artikel 17c lid 1 sub b en c WPO wordt dit nader uitgewerkt. Het intern toezicht moet toezien dat het bestuur de wettelijke verplichtingen, waaronder de code voor goed bestuur, naleeft en de rijksmiddelen rechtmatig verwerft en deze doelmatig en rechtmatig inzet. De twee codes voor het PO en VO vullen dit aan. De Code Goed Bestuur (PO) spreekt bijvoorbeeld over rechtmatig en integer bestuur en beheer terwijl de Code Goed Onderwijsbestuur (VO) voorschrijft dat het intern toezicht jaarlijks het functioneren van de bestuurder Voortgezet onderwijs 1. Wet op het voortgezet onderwijs 2. Burgerlijk Wetboek (Boek 2 over rechtspersonen en voor het bijzonder onderwijs: Boek 7 titel 10 over de arbeidsovereenkomst) 3. Ambtenarenwet (geldt alleen voor het openbaar onderwijs) 4. Code Goed Onderwijsbestuur 5. CAO Bestuurders VO Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) 7. Pensioenreglement van de Stichting Pensioenfonds ABP 8. Sociale verzekeringswetten evalueert. Scholen zijn op grond van de WPO en de WVO verplicht een code voor goed bestuur toe te passen. Omdat bezoldigde bestuurders een andere positie hebben dan gewone werknemers in het onderwijs, nam de roep om een eigen cao toe. Voor het VO geldt vanaf 2011 de CAO Bestuurders VO De minister heeft deze cao algemeen verbindend verklaard, wat betekent dat deze cao geldt voor alle bezoldigde bestuurders in het VO. Het PO volgde dit jaar met de CAO Bestuurders PO Deze cao is (nog) niet algemeen verbindend verklaard. De cao bestuurders PO 2013 is een stap op weg naar een integrale cao. In tegenstelling tot het VO is in het PO de arbeidsvoorwaardenvorming nog niet volledig gedecentraliseerd. Het gevolg is dat verschillende rechtspositieregelingen voor onderwijspersoneel onverkort van toepassing zijn. Benoemen en belonen van het bestuur De looptijd van de CAO Bestuurders PO 2013 is van 1 januari tot en met 31 december Deze cao is van toepassing op de interne toezichthouder die is aangesloten bij de Vereniging voor Toezichthouders in OnderwijsInstellingen (VTOI) en die de afspraken over de arbeidsvoorwaarden uit deze cao toepast op zijn bestuurder. Voor het openbaar onderwijs geldt dat de interne toezichthouder een rechtspositiebesluit moet nemen, waarin is bepaald dat de CAO Bestuurders PO 2013 op de rechtspositie van de bestuurder van toepassing is. In de CAO Bestuurders PO 2013 is een overgangsbepaling opgenomen. Een bestuurder die op 1 januari 2013 in dienst is, heeft de keuze zijn huidige dienstverband voort te zetten, of een nieuw dienstverband aan te gaan overeenkomstig deze cao. Een nieuw dienstverband kan worden aangegaan voor bepaalde tijd van ten hoogste vier jaar, of voor onbepaalde tijd. Na afloop van het dienstverband voor bepaalde tijd kan dit verlengd of omgezet worden in een dienstverband voor onbepaalde tijd. Heeft de bestuurder een dienstverband voor onbepaalde tijd en kiest hij voor voortzetting van zijn huidige dienstverband dan geldt een overgangsregeling. Hij behoudt vier jaar de afgesproken bezoldiging, daarna wordt zijn bezoldiging in drie jaar tijd afgebouwd naar het niveau van de dan geldende CAO Bestuurders PO. De raad van toezicht in het PO die geen lid is van de VTOI is juridisch en ook in de praktijk vrij en kan derhalve met zijn bestuurder, ook al is hij aangesloten bij de Onderwijsbestuurdersvereniging, een individuele arbeidsovereenkomst afsluiten die afwijkt van de CAO PO. De raad van toezicht kan dus alsnog gebonden raken aan de CAO Bestuurders PO 2013 wanneer de raad van toezicht met zijn bestuurder afspreekt dat deze cao zal worden toegepast in de individuele arbeidsovereenkomst. Dit wordt incorporatie genoemd. Voor het openbaar onderwijs geldt dat de raad van toezicht een rechtspositiebesluit moet nemen (zie hierboven). 14 Dyademagazine nummer 10 oktober 2013

15 De CAO Bestuurders VO wijkt wat betreft de aard van het dienstverband op een aantal punten af van die voor het PO. Een dienstverband voor bepaalde tijd heeft een looptijd van ten hoogste twaalf maanden. Verlenging na afloop is niet mogelijk. Wel kan dit dienstverband na afloop omgezet worden in een dienstverband voor onbepaalde tijd. Deze cao biedt ook de mogelijkheid van een functiecontract van ten hoogste vijf jaar dat na afloop van deze termijn telkens verlengd kan worden, zonder dat recht ontstaat op een dienstverband voor onbepaalde tijd. Van een bestuurder met een functiecontract wordt verwacht dat hij zijn functie uitvoert terwijl hij zelf mag bepalen wanneer hij werkt en hoeveel tijd hij hiervoor nodig heeft. Wat betreft de bezoldiging van een bestuurder in het VO geldt het overgangsregime van de WNT. Beloningsafspraken die vóór 6 december 2011 zijn gemaakt, worden ten hoogste vier jaar gerespecteerd. Hierna worden deze in drie jaar afgebouwd naar het niveau van de WNT. Wijzigt tussentijds de bezoldiging of de duur van het dienstverband, dan is de WNT onmiddellijk van toepassing. Ontslaan van het bestuur Een bezoldigde bestuurder heeft een dubbele rechtspositie. Hij heeft behalve een arbeidsrechtelijke rechtspositie ook een rechtspersoonrechtelijke band. De schriftelijke arbeidsovereenkomst, de cao, overige rechtspositieregelingen, het Burgerlijk Wetboek en/of de Ambtenarenwet regelen de eerst genoemde rechtspositie en de statuten en het Burgerlijk Wetboek de laatst genoemde rechtspositie. Een bestuurder kan arbeidsrechtelijk een dienstverband voor onbepaalde tijd hebben, terwijl hij statutair voor bepaalde tijd is benoemd. De vraag is of iedere bestuurder en toezichthouder zich van dit onderscheid bewust is. In de statuten staan de wijze, de procedure en de gronden voor ontslag en het orgaan dat bevoegd is de bestuurder te ontslaan. Als in de statuten niet staat welk orgaan bevoegd is de bestuurder te ontslaan, dan wordt aangenomen dat het orgaan dat bevoegd is tot benoeming ook bevoegd is tot ontslag. Naast het rechtspersoonrechtelijk ontslag dient de bestuurder nog arbeidsrechtelijk te worden ontslagen. Is dit rechtspersoonrechtelijk ontslagbesluit in strijd met de statuten genomen, dan is sprake van een niet rechtsgeldig ontslagbesluit. De rechter zal in dat geval een verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst afwijzen. Beide cao s voor bestuurders bieden zoals we hierboven hebben gezien de mogelijkheid van een dienstverband voor bepaalde tijd. Het is te overwegen de duur van het dienstverband te laten aansluiten op de duur van de statutaire benoeming. Dyade kan u hierbij adviseren. Dubbele werkgeversrol De raad van toezicht heeft een dubbele werkgeversrol. Behalve werkgever van de bestuurder is de raad van toezicht ook werkgever richting zichzelf. De raad van toezicht stelt zelf het aantal leden vast, zorgt voor een onderlinge taakverdeling, stelt een profielschets voor de voorzitter en de gewone leden op, benoemt zelf nieuwe leden, stelt de bezoldiging en/of onkostenvergoeding vast, zorgt voor de eigen deskundigheidsbevordering en evalueert periodiek zijn functioneren. Voor de werkgeversrol richting zichzelf heeft Dyade een aantal instrumenten ontwikkeld, zoals de evaluatietool intern toezicht. Op de hiernaast genoemde webpagina kunt u referenties vinden van opdrachtgevers. Op dezelfde pagina vindt u tevens informatie over bijvoorbeeld het onderwerp toezichthouder en fiscus. Een toezichthouder die een vergoeding ontvangt, heeft vanaf 1 januari 2013 in beginsel met zowel loonheffing als (en dat is nieuw) btwheffing te maken. Voor de loonheffing geldt dat een toezichthouder alleen beroep op de Vrijwilligersregeling kan doen als hij voldoet aan alle drie criteria, waaronder het uurcriterium van 4,50. Waar vindt u nadere informatie over de werkgeversrol? In tegenstelling tot de toezichthoudende rol is over de werkgeversrol tot voor kort niet veel geschreven. Dit is aan het veranderen. Deels komt dit door de lessen die bestuurders en toezichthouders uit Amarantis en andere kwesties proberen te trekken en deels door nieuwe ontwikkelingen zoals de CAO Bestuurders PO en de WNT. Van de publicaties die de afgelopen jaren over de werkgeversrol zijn verschenen, zullen we er hier vier kort behandelen. > In de Toolkit Toezicht Onderwijs uit 2009 staat een checklist werkgeversrol. Binnenkort verschijnt een nieuwe Toolkit, waaraan ook Dyade meewerkt. > De VTOI heeft in 2010 de handleiding Toezicht & Werkgeverschap uitgebracht. Deze handleiding is op een aantal punten achterhaald door bijvoorbeeld de CAO Bestuurders PO en de WNT. Hoewel het boekje prettig leest, is de inhoud vaak oppervlakkig en niet concreet. > Toezichthouders die zich willen verdiepen in de werkgeversrol doen er goed aan het (gratis) katern van de Besturenraad uit 2012 De raad van toezicht als werkgever te lezen. > De meest interessante publicatie is echter de (gratis) handreiking van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW) uit 2011 De werkgeversrol van de Raad van Commissarissen bij Woningcorporaties. Deze handreiking is praktisch en concreet en, hoewel de wet- en regelgeving uiteraard verschilt, goed toepasbaar in het onderwijs. Laatstgenoemde twee publicaties kunt u downloaden op de website van Dyade. Advies of ondersteuning nodig? Wilt u meer weten over de werkgeversrol van de raad van toezicht, of over de ondersteuning die Dyade u hierbij kan bieden? Neem dan contact op met drs. Clemens Geenen. Hij is adviseur strategie, risicomanagement en goed bestuur en is te bereiken via of > uitgelicht Dyademagazine nummer 10 oktober

16 PO/VO/MBO De uitdaging: Uw school, de best presterende school in de omgeving! Ik daag u uit binnen twee jaar de best presterende school in uw omgeving te worden. Hoe u dat realiseert? De eerste stap is samen met mij in dit artikel te verkennen welke factoren belangrijk zijn. Ruim 200 bevlogen onderwijsprofessionals volgden de leergang Bevlogen in het Onderwijs. Nog slechts enkele plaatsen beschikbaar voor de succesvolle leergang in november. Voor meer informatie: > Dyade Academy > Leergang Bevlogen in het Onderwijs. door Pauline van der Zwet-Kortekaas, adviseur bij Dyade Advies Factor 1: Bevlogenheid De eerste essentiële factor om dit doel te bereiken is bevlogenheid, enthousiasme. Bevlogen schoolleiders en bevlogen medewerkers zijn bereid energie in het werk te steken, zijn betrokken bij het werk en de organisatie, houden vol bij problemen en gaan op een plezierige wijze op in het werk. Vanuit passie en energie kom je tot prestatie. Bevlogen samenwerking vraagt om heldere doelen, gezamenlijke verantwoordelijkheid, open communicatie, wederzijds respect, duidelijkheid in rolverdeling, initiatief en flexibiliteit. Bevlogenheid helpt bij het realiseren van organisatiedoelstellingen. Stimuleer bevlogenheid bij het team door: > zelf enthousiast te zijn en optimistisch over de toekomst; > een consistente en memorabele visie, zingeving, met uitdagende doelen te communiceren (waarom doen we wat?); > te luisteren; > effectieve feedback te geven; > tot participatie (invloed) uit te nodigen; > diversiteit in teams te waarderen en te benutten, het talent van de medewerker te kennen; > zorg te dragen voor voldoende autonomie; > onaangesproken potentieel en talent aan te moedigen (de medewerker de mogelijkheid geven zich te ontwikkelen), te coachen op groei en gepassioneerd zijn over wat je met je team bereikt, maar ook door te kijken of de taakeisen van de medewerkers uitdagend en realistisch zijn, dus zorgen voor een lerende organisatie. Factor 2: Inzicht in sterke en zwakke kanten Op de tweede plaats is het belangrijk dat de schoolleider inzicht heeft in de sterke en zwakke kanten van de school. De excellente schoolleider legt het accent niet alleen bij de verwerving van basisvaardigheden/de leerlijnen, maar zorgt er ook voor dat leerkrachten de leerlijnen zodanig aanbieden dat leerlingen het in een brede context kunnen toepassen: onderzoekend leren. Heb oog voor een veilig en ordelijk klimaat in de school, zorg voor effectief klassenmanagement. Een excellente schoolleider stelt alles in het werk om te zorgen dat alle leerkrachten de drie R s van rust, reinheid en regelmaat van de voormalige KLOS-opleiding 1 en de twee R s van regie houden en resultaatgericht werken in de praktijk toepassen. Analyseer daarnaast met het team de vorderingen van de leerlingen. Stel vervolgens doelen voor iedere leerling en evalueer deze meerdere malen per jaar. Leerkrachten op excellente scholen hebben hoge verwachtingen van de leerlingen. De schoolleider heeft hoge verwachtingen van de leerkrachten. Factor 3: Hoge ouderbetrokkenheid De derde factor is hoge betrokkenheid van de ouders/verzorgers. Vorm een school die samen met ouders zoekt naar nieuwe inzichten die zorgen dat het kind zich optimaal kan ontplooien. Kijk samen met ouders naar wat kinderen nodig hebben om te presteren. Ouders kunnen ideeën en hun visie op leren inbrengen in een open communicatie over alle facetten van het onderwijs. Ga met de ouders in gesprek over de gezamenlijke verantwoordelijkheden ten aanzien van de ontwikkeling van hun kind. Interactie, vertrouwen en verbondenheid tussen school en ouders is heel belangrijk. Ook belangrijk: practice what you preach. 1) De KLOS-opleiding was vóór 1984 een aparte opleiding voor leerkrachten voor groep 1-2, de zogenaamde kleuterklas. 16 Dyademagazine nummer 10 oktober 2013

17 Door in een groep met schoolleiders samen te werken, ontstaat een sfeer van leren van elkaar. De opleiding inspireert en geeft energie om bevlogen uw werk te blijven doen. Werken met Kwaliteitskaarten Het vak van schoolleider wordt door al deze factoren steeds complexer en stelt steeds hogere eisen. Als schoolleider moet je je kunnen richten op diverse beleidsterreinen: onderwijs, personeel, ouders, maar ook financiën. Daarnaast moet de schoolleider weten wat de maatschappij en de omgeving vraagt van de school en wat dit alles betekent voor de inrichting en de huisvesting van de school. Om u als schoolleider te ondersteunen is een kwaliteitszorgsysteem nodig. Werken met Kwaliteitskaarten (WMK) van Cees Bos is een kwaliteitszorgsysteem dat de Inspectie als valide accepteert. Veel scholen gebruiken het systeem al jaren met succes. Door op de juiste wijze met WMK te werken, kunt u de uitdaging aangaan en lukt het u binnen twee jaar de best presterende school te zijn in de omgeving. Begeleidingstraject Integrale kwaliteitszorg Om u te helpen bij deze uitdaging heeft Dyade in samenwerking met Cees Bos een begeleidingstraject Integrale kwaliteitszorg opgesteld, waarbij alle aspecten naar voren komen. Tientallen scholen zijn de uitdaging al aangegaan en zijn enthousiast. In het begeleidingstraject wordt samen met u gekeken wat voor uw school belangrijk is en wat de groeiambitie van uw school is. Deze ambitie wordt vertaald in concrete doelen: wat gaat u dit schooljaar aanpakken? Niet alles tegelijk, maar in behapbare brokjes. Daarnaast worden verbindingen gelegd met de diverse beleidsterreinen. Ook de rol van de Inspectie komt in de opleiding naar voren. U krijgt handreikingen hoe u uw team kunt coachen, enthousiasmeren en ontwikkelen en hoe u ouders kunt betrekken bij de school. Schoolontwikkeling en professionele ontwikkeling worden met elkaar verbonden. Kortom, als schoolleider zorgt u zelf voor een lerende cultuur op de school. Door in een groep met schoolleiders samen te werken, ontstaat een sfeer van leren van elkaar. De opleiding inspireert en geeft energie om bevlogen uw werk te blijven doen. Het begeleidingstraject bestaat uit drie modules per jaar. We kunnen het traject helemaal op maat maken voor uw school. Na afloop ontvangt u een certificaat, zodat u kunt voldoen aan de registratie-eisen van het schoolleidersregister. De kosten van dit traject kunt u halen uit de gelden die de regering vanaf 2013 beschikbaar heeft gesteld voor uw professionalisering. Bent u geïnteresseerd in de uitdaging, of wilt u meer weten? Neem dan contact op met Pauline van der Zwet-Kortekaas, via of Dyademagazine nummer 10 oktober

18 PO/VO/MBO Dyade en SEPA De huidige stand van zaken Dyade werkt aan de voorbereidingen om uw betalingen volgens SEPA (Single Euro Payments Area) te laten verlopen. Uiterlijk 1 februari 2014 moet namelijk iedere betaling via een bankrekening volgens SEPA verlopen. In deze publicatie treft u de maandelijkse update. Ten aanzien van de personele dienstverlening heeft Dyade de tweede pilot voor zeven werkgevers positief doorlopen. Hiermee is het gewijzigde betaalproces bij de verschillende grote banken getest. Om de migratie op SEPA zo gecontroleerd mogelijk te laten verlopen en de kwaliteit te kunnen waarborgen, zal Dyade haar klanten gefaseerd naar SEPA overzetten. Wij stellen u persoonlijk op de hoogte van de geplande datum waarop uw salarisbetaling SEPA-proof is. Deze migratie staat vanaf oktober gepland. Mocht u ondersteuning nodig hebben, dan zijn onze adviseurs altijd bereid u bij te staan. Uw medewerking helpt Bij de overgang op SEPA zal Dyade geen gebruik meer maken van Equens. Uiteraard zorgen we ervoor dat betalingen die momenteel via Equens verlopen, in de nieuwe situatie middels de professionele betaalpakketten van ABN-AMRO, ING en Rabobank wel mogelijk blijven. Indien op uw organisatie van toepassing, heeft u hiervoor een volmacht van ons ontvangen. Wij verzoeken u deze zo spoedig mogelijk ondertekend te retourneren, zodat niets de SEPAbetalingen in de toekomst kan verstoren. Heeft u vragen over SEPA? Neem contact op met de Dyade Servicedesk via of Bent u SEPA-proof? In september heeft Dyade per vestiging enkele informatiesessies georganiseerd. Tijdens deze sessies heeft Dyade aangegeven wat we in het kader van SEPA voor u doen. Onderstaand treft u een kort overzicht: > SEPA-proof systeem beschikbaar stellen voor betaling van salarissen. > Correcte omzetting van bankrekeningnummers van personeel, leveranciers en incassanten naar het nieuwe IBAN. > SEPA-proof systeem beschikbaar stellen voor verwerking en betaling van facturen. > SEPA-proof systeem beschikbaar stellen voor verwerking van incasso s. > SEPA-incassobestanden aanleveren bij banken. > SEPA-betaalbestanden (salarissen en facturen) aanleveren bij banken. Daarnaast zijn er mogelijk zaken die u zelf regelt, zaken die dus niet onder de dienstverlening van Dyade vallen. Dyade beveelt aan te beoordelen of u in het kader van SEPA ten aanzien van deze zaken nog acties moet ondernemen. Onderstaand treft u enkele vragen die u hierbij kunnen helpen: > Staat mijn IBAN op alle documenten waarop een bankrekeningnummer voorkomt? > Zijn mijn niet-dyade systemen SEPA-proof? > Heb ik al een SEPA-incassocontract? > Zijn al mijn machtigingen SEPA-proof? > Heb ik op alle machtigingen de verplichte SEPA-tekst staan? > Heb ik bij alle machtigingen een zogenaamde natte handtekening? > Heb ik bij alle afnemers en leveranciers een IBAN? > Heb ik een goed alternatief voor de oude acceptgiro? Bovenstaande vragen zijn geen volledige quickscan, maar geven u op een redelijk snelle manier een indruk van de stand van zaken met betrekking tot SEPA. Mocht u hierbij ondersteuning nodig hebben, dan zijn onze adviseurs altijd bereid u bij te staan. 18 Dyademagazine nummer 10 oktober 2013

19 EVEN VOORSTELLEN In control, samenwerken en vooruitkijken Mijn naam is Nico Ruitenbeek. In 2006 ben ik bij Dyade begonnen als financieel adviseur. Eerst was dat vooral in het primair onderwijs, tegenwoordig steeds vaker in het voortgezet onderwijs. Bedrijfsvoering en onderwijs zijn de twee rode draden in mijn loopbaan. Ik ben mijn loopbaan gestart bij de NUFFIC, de Nederlandse organisatie voor internationale samenwerking in het hoger onderwijs in Den Haag. Het professionaliseren en automatiseren van het financiële beheer van de subsidiestromen werd in die periode een steeds belangrijker thema. Door mijn belangstelling voor bedrijfsvoering ben ik in 1997 bij OPTA in Den Haag gaan werken. Eerst als medewerker bedrijfsvoering en later als manager financieel. Voor het toezicht op de opkomende telecommunicatiemarkt moest er snel een goedwerkende organisatie worden opgebouwd. Zo n dynamiek trekt mij wel. Nico Ruitenbeek financieel adviseur Tel.: (010) Mob.: Ik houd me als adviseur bij Dyade vooral bezig met het in control brengen van onderwijsorganisaties, zodat zij hun doelen kunnen realiseren. De gehele bedrijfsvoering heeft daarbij mijn belangstelling. Ik kan dat goed koppelen aan het primaire proces van een organisatie. Het inzicht daarin ontstaat door samen met leidinggevenden in de onderwijsorganisatie een risico-inventarisatie uit te voeren, of een beleidsrijke meerjarenbegroting op te stellen. Ik merk dat beslissingen van schoolleiders anders uitvallen en ook beter worden als zij niet één jaar vooruit, maar meer jaren tegelijk vooruitkijken! Meerjarenbegrotingen en risico-inventarisaties worden het hele jaar door bestuurders gevraagd en in samenwerking met betrokkenen gemaakt. Hierbij komen leerlingdaling en de gevolgen van krimp vaak aan de orde. Met bezuinigingen komt elke schoolorganisatie in aanraking. Nu ben ik samen met collega-adviseurs aan de slag voor enkele nieuw gevormde samenwerkingsverbanden in het VO en PO. Ze zullen in de komende maanden voorzien moeten worden van een goed werkende administratie. Het onderzoeken van de informatiebehoefte en de verantwoordingsvereisten zal moeten leiden tot een digitale projectadministratie, waarin de toegezegde ondersteuningsgelden aan individuele leerlingen en scholen toegankelijk vastgelegd worden. Zo kan onder- of overbesteding van ondersteuningsgelden voorkomen worden en kan het samenwerkingsverband financieel en inhoudelijk goed sturen. Ik onderzoek hoe de planning en controlcyclus van een schoolorganisatie functioneert en adviseer over de verschillende keuzes die gemaakt kunnen worden om de bedrijfsvoering te verbeteren. Vervolgens beslist de organisatie zelf wélke keuze gemaakt wordt. Bij het doorvoeren van de veranderingen kan ik als adviseur zowel de manager als de medewerkers ondersteunen en eventuele weerstanden bespreekbaar maken. In de rol van interim-controller kan ik er natuurlijk ook zelf uitvoering aan geven. Ik ken de onderwijssector goed en zorg ervoor dat ik zoveel mogelijk weet van het primaire proces van een organisatie. De bedrijfsvoering moet immers niet te ver weg komen te staan van de schoolorganisatie. Bent u op zoek naar de mogelijkheden voor verbeteringen in de bedrijfsvoering of wilt u ondersteuning bij het doorvoeren ervan? Dan kunt u altijd contact met mij opnemen voor een oriënterend gesprek. Dyademagazine nummer 10 oktober

20 c column Ronald te Loo heeft sinds 2002 ervaring op het gebied van bedrijfsvoering in het onderwijs. Naast zijn werkzaamheden bij Dyade is Ronald al jaren actief als bestuurder en toezichthouder van organisaties op het snijvlak van markt en overheid. Prestaties uit het verleden zijn de beste voorspellers van de toekomst. Dat was mijn conclusie toen ik voor een aantal klanten een analyse maakte van hun financiële positie en toekomst. De vraag kwam van een raad van toezicht die vooral vooruit wilde kijken. Jaarverslag is uit, meerjarenbegroting is in, zo vertelde de voorzitter mij. Dat sluit aan bij de nieuwste mode in financieel management: vooruitkijken. In een jaarverslag hoort een toekomstparagraaf en een meerjarenbegroting is tegenwoordig een must have. Dat lijkt mij een logische reactie op de tijd waarin het aantal leerlingen en het budget per leerling beide toenamen. Een begroting op jaarbasis was voldoende om op te sturen. Je moest het wel heel bont maken om vervolgens verlies te maken. En als dat zo was, was het jaar daarna vroeg genoeg om de financiële teugels een beetje aan te halen. Het jaarverslag was een jaarlijks feestje, waarin het goede financiële beleid nog eens werd bevestigd met cijfers. Hoe anders is dat nu? Besturen die dachten een uitstekend financieel beleid te hebben en in control te zijn, hebben de grootste moeite het hoofd boven water te houden. Forse financiële reserves blijken in een paar jaar te verdampen. Vooruitkijken is dus het devies. Maar toen ik de cijfers uit het verleden bekeek, zag ik al snel een patroon. In het verleden werd de begroting al nooit gehaald: de gemiddelde afwijking van de realisatie versus de begroting lag de afgelopen vijf jaar op meer dan tien procent. Maar omdat de uitkomst per saldo altijd positief was, concludeerde niemand dat het financieel beheer niet op orde was, dat er niet was geleerd van de fouten die waren gemaakt. Dat de begroting niet was gebaseerd op de werkelijkheid, maar op de wenselijke uitkomst. Een gebrek aan vooruitkijken was niet de kern van het probleem van het schoolbestuur, maar het leren van de eerder gemaakte fouten. Zo hadden de incidentele subsidies geleid tot structurele kosten. En om die te kunnen dekken, werden die incidentele subsidies al jaren te hoog begroot. Een jarenlang hoog ziekteverzuim leidde jaarlijks tot meevallers die de tegenvallende incidentele subsidies compenseerden. Maar het ziekteverzuim was aan het dalen. Ik deelde met de voorzitter de conclusies van mijn analyse. Zij moest even slikken en vertelde dat zij een déjà vu had. Zij werkte jaren in de financiële sector. Haar conclusie: prestaties uit het verleden blijken geen garantie voor de toekomst, maar gedrag uit het verleden is wel de beste voorspeller voor de toekomst. 20 Dyademagazine nummer 10 oktober 2013

De Wet goed onderwijs, goed bestuur: vormen van toezicht

De Wet goed onderwijs, goed bestuur: vormen van toezicht 3 De Wet goed onderwijs, goed bestuur: vormen van toezicht Op 1 augustus 2010 is de Wet goed onderwijs, goed bestuur in werking getreden. Een van de elementen uit deze wettelijke regeling is de verplichting

Nadere informatie

Gevolgen van de Wet goed onderwijs Goed onderwijsbestuur voor de verhouding tussen gemeenten en verzelfstandigd openbaar onderwijs.

Gevolgen van de Wet goed onderwijs Goed onderwijsbestuur voor de verhouding tussen gemeenten en verzelfstandigd openbaar onderwijs. Gevolgen van de Wet goed onderwijs Goed onderwijsbestuur voor de verhouding tussen gemeenten en verzelfstandigd openbaar onderwijs. Per 1 augustus 2010 is de Wet Goed onderwijs Goed onderwijsbestuur in

Nadere informatie

Toezichtkader Raad van toezicht van De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal openbaar onderwijs

Toezichtkader Raad van toezicht van De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal openbaar onderwijs Toezichtkader Raad van toezicht van De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal openbaar onderwijs Inleiding. Vanaf 1 augustus 2011 zijn bij De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal

Nadere informatie

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012)

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) I. Algemene bepalingen Artikel 1 - Begripsbepalingen In deze code wordt verstaan onder: a) Wet: de Wet op het Primair Onderwijs dan wel de Wet op

Nadere informatie

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland Naar een Raad van Toezicht Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland April 2011 0 Inhoud Naar een Raad van Toezicht... 0 1. Waarom een Raad van Toezicht- model?... 2 2.

Nadere informatie

De Raad van Toezicht voert tenminste jaarlijks met de Raad van Bestuur een functionering en beoordelingsgesprek. (in de maand september)

De Raad van Toezicht voert tenminste jaarlijks met de Raad van Bestuur een functionering en beoordelingsgesprek. (in de maand september) TAKEN EN BEVOEGDHEDEN RAAD VAN TOEZICHT ALERIMUS 1. Taak en werkwijze: De Raad van Toezicht heeft tot taak toezicht te houden op het besturen door de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in

Nadere informatie

Inleiding. Over SVOK. De Raad van Toezicht. voortkomend uit de binnen de VO-raad gehanteerde code Goed Onderwijsbestuur.

Inleiding. Over SVOK. De Raad van Toezicht. voortkomend uit de binnen de VO-raad gehanteerde code Goed Onderwijsbestuur. Inleiding De Raad van Toezicht van de Stichting Voortgezet Onderwijs Kennemerland (SVOK) zoekt per 1 januari 2016 drie nieuwe leden. Vanwege reglementair aftreden van drie leden in de loop van 2016, ontstaan

Nadere informatie

Vacatures Raad van Toezicht CVO Noord-Fryslân

Vacatures Raad van Toezicht CVO Noord-Fryslân Vacatures Raad van Toezicht CVO Noord-Fryslân Inleiding CVO Noord-Fryslân is een Vereniging voor Christelijk Voortgezet Onderwijs in het noorden van Friesland. De Vereniging bestaat uit drie scholen: Christelijk

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Deskundigheid Noorderpoort Lid Raad van Toezicht Sociale domein 1. ORGANISATIE Noorderpoort Noorderpoort bereidt jongeren en volwassenen voor op hun rol in de

Nadere informatie

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Samenwerken Omgevingsgericht/samenwerken Reflectie en zelfontwikkeling competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Competentieprofiel stichting Het Driespan, (V)SO

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Managementstatuut. t Baken De Horn De Werkschuit De Toermalijn Piet de Springer. www.obswijk.nl

Managementstatuut. t Baken De Horn De Werkschuit De Toermalijn Piet de Springer. www.obswijk.nl t Baken De Horn De Werkschuit De Toermalijn Piet de Springer www.obswijk.nl Inhoudsopgave Preambule 3 Artikel 1. Definities 3 Artikel 2. Vaststelling en wijziging van het managementstatuut 4 Artikel 3.

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Toezichtkader Bestuur

Toezichtkader Bestuur Toezichtkader Bestuur Vastgesteld bestuur CBO Zeist e.o. : 12 november 2013 Vastgesteld GMR : 19 november 2013 Inhoudsopgave 1. Vooraf... 2 1.2 Wat zijn de ontwikkelingen... 2 2. Taken van het bestuur...

Nadere informatie

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK DE VRIJE SCHOOL 'HOEKSCHE WAARD'

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK DE VRIJE SCHOOL 'HOEKSCHE WAARD' RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK DE VRIJE SCHOOL 'HOEKSCHE WAARD' School : de Vrije School 'Hoeksche Waard' Plaats : Oud-Beijerland BRIN-nummer : 06UQ Onderzoeksnummer : 73849 Datum schoolbezoek : 20 april

Nadere informatie

HAALT MEER UIT ONDERWIJS. Uw partner in Brede School activiteiten

HAALT MEER UIT ONDERWIJS. Uw partner in Brede School activiteiten HAALT MEER UIT ONDERWIJS Uw partner in Brede School activiteiten Dit is WIJS! WIJS vindt dat leren vooral leuk moet zijn. Vanuit deze gedachte verbinden we educatie en entertainment aan elkaar. Door een

Nadere informatie

het bevorderen van de kwaliteit van DVN, door realisering van de doelen van DVN, juiste besteding van middelen en efficiënte bedrijfsvoering;

het bevorderen van de kwaliteit van DVN, door realisering van de doelen van DVN, juiste besteding van middelen en efficiënte bedrijfsvoering; Code Goed Bestuur DVN vastgesteld in de Ledenraad van 6 oktober 2012 Vooraf DVN heeft een aantal kernwaarden vastgelegd rondom de houding, gedragingen en cultuur van de vereniging DVN. Deze zijn uitgewerkt

Nadere informatie

Organisatie en functieprofiel. Bestuurder/rector De Breul

Organisatie en functieprofiel. Bestuurder/rector De Breul Organisatie en functieprofiel Bestuurder/rector De Breul April, 2014 1. INFORMATIE OVER DE ORGANISATIE De Breul is een katholieke scholengemeenschap voor VMBO-tl, HAVO, Atheneum en Gymnasium in Zeist.

Nadere informatie

FAQ Medisch Specialist 2015

FAQ Medisch Specialist 2015 FAQ Medisch Specialist 2015 Bij medisch specialisten in dienstverband leven tal van vragen rondom de integrale bekostiging en de consequenties van ontwikkelde organisatiemodellen voor 2015. Dit document

Nadere informatie

http://wetten.overheid.n1/b WBR0003420/Hoofdstukl/Titelll/Afdelm.

http://wetten.overheid.n1/b WBR0003420/Hoofdstukl/Titelll/Afdelm. wetten.nl - Wet- en regelgeving printen - Wet op het primair onderwij. http://wetten.overheid.n1/b WBR0003420/Hoofdstukl/Titelll/Afdelm. Wet op het primair onderwijs, Artikel 17c Artikel 17c. Inhoud intern

Nadere informatie

Opbrengstgericht werken (OGW)

Opbrengstgericht werken (OGW) ALITEITSKAART werken (OGW) werken (OGW) OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP PO werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van prestaties. De uitkomsten van onderzoek van de resultaten

Nadere informatie

Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt

Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt potaard e Auteur: Annelies Kooiman Eindredactie: Afdeling communicatie Fotografie: istock Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie &

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Managementstatuut Versie 07-06-2012

Managementstatuut  Versie 07-06-2012 Managementstatuut Versie 07-06-2012 1 Basis Wet en regelgeving WVO art. 32c / Statuten art. 6 lid 3 Archief CvB CA 1.0 Van toepassing op/voor Gehele scholengroep Over- en Midden-Betuwe Status Data Opmerkingen

Nadere informatie

Goed onderwijs, daar draait bij ons alles om.

Goed onderwijs, daar draait bij ons alles om. OVER DIT IS WIJS Goed onderwijs, daar draait bij ons alles om. Vanuit deze betrokkenheid maken wij het verschil in aanpak en docenten. En om u nog wijzer te maken, heeft DIT IS WIJS unieke volledig uitgewerkte

Nadere informatie

Beleid Introductie en Begeleiding Nieuwe Medewerkers

Beleid Introductie en Begeleiding Nieuwe Medewerkers Beleid Introductie en Begeleiding Nieuwe Medewerkers Vastgesteld in MT d.d. 30 september 2004 Voorzien van instemming/positief advies van GMR d.d. 12 oktober 2004 Vastgesteld in AB-vergadering d.d. 22

Nadere informatie

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis.

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis. BESTUURSREGLEMENT Vastgesteld door het bestuur op 6 mei 2015. Hoofdstuk I. Algemeen. Artikel 1. Begrippen en terminologie. Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

MANAGEMENTSTATUUT VAN. VERENIGING voor GEREFORMEERD PRIMAIR ONDERWIJS NOORDOOST - NEDERLAND. December 2012

MANAGEMENTSTATUUT VAN. VERENIGING voor GEREFORMEERD PRIMAIR ONDERWIJS NOORDOOST - NEDERLAND. December 2012 MANAGEMENTSTATUUT VAN VERENIGING voor GEREFORMEERD PRIMAIR ONDERWIJS NOORDOOST - NEDERLAND December 2012 1 Preambule Dit managementstatuut is op te vatten als het managementstatuut ex artikel 31 van de

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur. Pagina 1

Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur. Pagina 1 Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur Pagina 1 Contactgegevens Stichting Hervormde Scholen De Drieslag Lange Voren 88 3773 AS Barneveld info@dedrieslag.nl www.dedrieslag.nl Datum 28-01-2015

Nadere informatie

twee nieuwe leden waaronder een beoogd voorzitter

twee nieuwe leden waaronder een beoogd voorzitter Vacature twee leden Raad van Toezicht waaronder een beoogd voorzitter Stichting Voortgezet Vrijeschool Onderwijs Noord-Holland De Stichting De Stichting Voortgezet Vrijeschool Onderwijs Noord-Holland (SVVONH),

Nadere informatie

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functieprofiel Naam organisatie: Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functienaam: Locatiemanager Datum: september 2009 1. Doelstelling van de functie De Locatiemanager is verantwoordelijk voor

Nadere informatie

Reglement Raad van Bestuur Stichting JoU

Reglement Raad van Bestuur Stichting JoU Van jou JoU Pieterstraat 1 3512 JT Utrecht 030-2361919 info@jou-utrecht.nl www.jou-utrecht.nl Reglement Raad van Bestuur Stichting JoU Reglement 1. Dit reglement dient ter aanvulling op de statuten van

Nadere informatie

MANAGEMENTSTATUUT. het bestuur van de vereniging Het Amsterdams Lyceum; als bedoeld in art. 14 lid 2 van de statuten;

MANAGEMENTSTATUUT. het bestuur van de vereniging Het Amsterdams Lyceum; als bedoeld in art. 14 lid 2 van de statuten; MANAGEMENTSTATUUT 1. Het bestuur van de vereniging Het Amsterdams Lyceum heeft op grond van het bepaalde in art. 32c van de Wet op het voortgezet onderwijs jo. art. 14 lid 3 van de verenigingsstatuten

Nadere informatie

Handleiding toezicht houden

Handleiding toezicht houden Handleiding toezicht houden 2 juli 2012 (gebaseerd op een publicatie van Harm Klifman in SBM, het magazine van de Besturenraad) FUNCTIE VAN EEN TOEZICHTKADER Veel raden van toezicht hebben behoefte aan

Nadere informatie

CAO bestuurders VO 2011-2013

CAO bestuurders VO 2011-2013 V T O I / O N D E R W I J S B E S T U U R D E R S V E R E N I G I N G CAO bestuurders VO 2011-2013 Rotterdam/Den Haag/Zoetermeer 13 oktober 2011 Inhoud Preambule 2 1. Algemene Bepalingen 4 1.1 Begripsbepalingen

Nadere informatie

Toezicht- en bestuursfunctie Holding i.o. Profiel Voorzitter CvB

Toezicht- en bestuursfunctie Holding i.o. Profiel Voorzitter CvB Toezicht- en bestuursfunctie Holding i.o. Profiel Voorzitter CvB 14 oktober 2015 1. DE KERN: DE OPDRACHT EN HET BESTUUR Holding i.o. Onderwijsgroep Primus & Scholennetwerk De Basis De holding is een relatief

Nadere informatie

Bestuursreglement ex artikel 14 lid 2 statuten Stichting Klas op Wielen

Bestuursreglement ex artikel 14 lid 2 statuten Stichting Klas op Wielen Bestuursreglement ex artikel 14 lid 2 statuten Stichting Klas op Wielen Vastgesteld te Alkmaar, d.d. 15 juni 2011, gewijzigd d.d. 8 februari 2013 1 Definities Artikel 1 1. De Raad van Toezicht: de Raad

Nadere informatie

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK R.K.B.S. "SINT MAARTENSCHOOL"

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK R.K.B.S. SINT MAARTENSCHOOL RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK R.K.B.S. "SINT MAARTENSCHOOL" School : r.k.b.s. "Sint Maartenschool" Plaats : Bolsward BRIN-nummer : 16UZ Onderzoeksnummer : 88793 Datum schoolbezoek : 12 december 2006 Datum

Nadere informatie

Wwz: wat moet u weten!

Wwz: wat moet u weten! Wwz: wat moet u weten! De Wet werk en zekerheid (Wwz) is in werking getreden op 1 januari 2015 en geldt uitsluitend voor het bijzonder onderwijs. Een aantal wijzigingen is al in werking getreden. De belangrijkste

Nadere informatie

Artikel 7 Opdracht Stichting Onderwijs Primair heeft de opdracht uitgewerkt naar vijf kernwaarden:

Artikel 7 Opdracht Stichting Onderwijs Primair heeft de opdracht uitgewerkt naar vijf kernwaarden: Concretisering Code Goed Bestuur voor Onderwijs Primair Inleiding De leden van de PO-Raad hebben in 2010 de Code Goed Bestuur vastgesteld als leidraad voor goed bestuur in het primair onderwijs. Het bestuur

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging Schoolplan 2015-2019 Inhoud: Verantwoording Motto, missie, visie, overtuigingen Doelen Samenvatting strategisch beleid van de vereniging 21 e eeuwse vaardigheden Schematische weergave van de vier komende

Nadere informatie

Interculturele managementcompetenties

Interculturele managementcompetenties Handreiking Interculturele managementcompetenties Handreiking voor (opleidings)managers in het hsao HO-raad, oktober 2012 Project intercultureel vakmanschap in het hsao Deelproject van het ZonMw programma

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Competenties en bekwaamheden van een Daltonleerkracht

Competenties en bekwaamheden van een Daltonleerkracht Naam: School: Daltoncursus voor leerkrachten Competenties en bekwaamheden van een Daltonleerkracht Inleiding: De verantwoordelijkheden van de leerkracht zijn samen te vatten door vier beroepsrollen te

Nadere informatie

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen Redactie: Marieke Haitsma en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie

Nadere informatie

Primair Onderwijs po 079-3232.333 Voorgezet onderwijs vo 079-3232.444

Primair Onderwijs po 079-3232.333 Voorgezet onderwijs vo 079-3232.444 Voorlichtingspublicatie Betreft de onderwijssector(en) Informatie CFI/ICO Primair Onderwijs po 079-3232.333 Voorgezet onderwijs vo 079-3232.444 Wet van 9 december 2005, houdende opneming in de Wet op het

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Profielschets. Voorzitter Raad van Commissarissen. Beter Wonen Almelo. ERLY the consulting company Datum: november 2015 Adviseur: drs.

Profielschets. Voorzitter Raad van Commissarissen. Beter Wonen Almelo. ERLY the consulting company Datum: november 2015 Adviseur: drs. Profielschets Voorzitter Raad van Commissarissen Beter Wonen Almelo ERLY the consulting company Datum: november 2015 Adviseur: drs. Lilian Vos Beter Wonen Beter Wonen is een maatschappelijk gedreven en

Nadere informatie

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK C.B.S. IT GROVESTINSHÔF

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK C.B.S. IT GROVESTINSHÔF RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK C.B.S. IT GROVESTINSHÔF School : c.b.s. It Grovestinshôf Plaats : Koudum BRIN-nummer : 06QN Onderzoeksnummer : 74173 Datum schoolbezoek : 25 april 2006 Datum vaststelling :

Nadere informatie

Profiel. Rector-bestuurder Gymnasium Bernrode. 27 maart 2015. Opdrachtgever Onderwijsstichting Zelfstandige Gymnasia

Profiel. Rector-bestuurder Gymnasium Bernrode. 27 maart 2015. Opdrachtgever Onderwijsstichting Zelfstandige Gymnasia Profiel Rector-bestuurder Gymnasium Bernrode 27 maart 2015 Opdrachtgever Onderwijsstichting Zelfstandige Gymnasia Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Best Practice-bepalingen 0.1 Met enige regelmaat wordt een zorgvuldige analyse gemaakt van het gewenste besturingsmodel.

Best Practice-bepalingen 0.1 Met enige regelmaat wordt een zorgvuldige analyse gemaakt van het gewenste besturingsmodel. Bijlage Code Cultural Goverance: Principes en uitwerkingen Nummer Principe De organen van de culturele instelling zijn verantwoordelijk voor de keuze van het besturingsmodel en de naleving van deze code.

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

functieprofiel lid en voorzitter raad van toezicht

functieprofiel lid en voorzitter raad van toezicht functieprofiel lid en voorzitter raad van toezicht geleding datum advies selectie en 26-09-2014 benoemingscommissie RvT advies CvB/MT 29-09-2014 voorgenomen besluit raad van toezicht 27-11-2014 advies

Nadere informatie

Huishoudelijk reglement Raad van Toezicht dr. Aletta Jacobs College

Huishoudelijk reglement Raad van Toezicht dr. Aletta Jacobs College Huishoudelijk reglement Raad van Toezicht dr. Aletta Jacobs College 1. Reikwijdte van het reglement Dit reglement geeft, in aanvulling op de statutaire bepalingen, regels met betrekking tot aangelegenheden

Nadere informatie

Instruerend Bestuur Quickscan en checklist

Instruerend Bestuur Quickscan en checklist Instruerend Bestuur Quickscan en checklist Stade Advies BV Kwaliteit van samenleven Quickscan Instruerend Bestuur (0 = onbekend; 1 = slecht; 2 = onvoldoende; 3 = voldoende; 4 = goed; 5 = uitstekend) 1.

Nadere informatie

Profielschets. Voorzitter College van Bestuur. Nije Gaast

Profielschets. Voorzitter College van Bestuur. Nije Gaast Profielschets Voorzitter College van Bestuur Nije Gaast DE ORGANISATIE Nije Gaast is een koepel van 15 basisscholen in Zuidwest Friesland. Deze combinatie bestaat uit 13 christelijke basisscholen en twee

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Artikel 1 Begripsbepalingen De stichting: de Stichting Openbaar Onderwijs Oost Groningen;

Artikel 1 Begripsbepalingen De stichting: de Stichting Openbaar Onderwijs Oost Groningen; Betreft: Bestuursstatuut SOOOG Artikel 1 Begripsbepalingen De stichting: de Stichting Openbaar Onderwijs Oost Groningen; De raden: de gemeenteraden Raad van Toezicht: het intern toezichthoudend orgaan

Nadere informatie

De scholen die onder de bestuurlijke verantwoordelijkheid van het stichtingsbestuur staan

De scholen die onder de bestuurlijke verantwoordelijkheid van het stichtingsbestuur staan Een gezam nlijke uitgave van VOS/ABB en de Algemene Vereniging Schoolleiders (AVS) MANAGEMENTSTATUUT Tekst wettelijke bepaling managementstatuut 3 Inhoud Artikel 1. Een definitiebepaling; Artikel 2. Vaststelling

Nadere informatie

Uitgangspunt is dat er jaarlijks een gesprek plaats vindt tussen medewerker en leidinggevende(n).

Uitgangspunt is dat er jaarlijks een gesprek plaats vindt tussen medewerker en leidinggevende(n). Kaderregeling gesprekscyclus PRIMAIR Onderwijs en REC stelling. De CAO PO geeft aan (artikel 9.4) dat de werkgever periodiek met elke werknemer gesprekken dient te voeren over het (toekomstig) functioneren.

Nadere informatie

MANAGEMENTSTATUUT Stichting FACETSCHOLEN 2012-2014

MANAGEMENTSTATUUT Stichting FACETSCHOLEN 2012-2014 MANAGEMENTSTATUUT Stichting FACETSCHOLEN 2012-2014 Artikel 1 Definitiebepaling In dit managementstatuut wordt verstaan onder Bevoegd gezag: Bestuur Stichting Facetscholen, voor openbaar primair onderwijs

Nadere informatie

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 Doelstellingen professionaliseringstraject Het SWV heeft als doelstellingen voor het

Nadere informatie

Raadsvergadering : 22 april 2013 Agendanr. 15

Raadsvergadering : 22 april 2013 Agendanr. 15 Raadsvergadering : 22 april 2013 Agendanr. 15 Voorstelnr. : R 6948 Onderwerp : scheiding bestuur en toezicht Stichting Scholengroep OPRON Stadskanaal, 5 april 2013 Beslispunten 1. Instemmen met de gewijzigde

Nadere informatie

BESCHRIJVING BESTUURLIJKE ORGANISATIE VERENIGING GEREFORMEERD ONDERWIJS MIDDEN BRABANT BASISSCHOOL IMMANUËL BEST

BESCHRIJVING BESTUURLIJKE ORGANISATIE VERENIGING GEREFORMEERD ONDERWIJS MIDDEN BRABANT BASISSCHOOL IMMANUËL BEST BESCHRIJVING BESTUURLIJKE ORGANISATIE VERENIGING GEREFORMEERD ONDERWIJS MIDDEN BRABANT BASISSCHOOL IMMANUËL BEST Versie 10.0 / revisie datum 16/09/2012 INHOUD 1 Inleiding 2 Bestuurlijke organisatie 2.1

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING Adjunct-algemeen directeur januari 2013 Opdrachtgever Nieuwstraat 23 A 1621 EA Hoorn Auteur P.P.J.G. Janssen Project 5POBA4560 1 FUNCTIE INFORMATIE Functienaam Adjunct-algemeen

Nadere informatie

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK BASISSCHOOL JOHANNES PAULUS

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK BASISSCHOOL JOHANNES PAULUS RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK BASISSCHOOL JOHANNES PAULUS School : Basisschool Johannes Paulus Plaats : Heusden BRIN-nummer : 09PB Onderzoeksnummer : 90710 Datum schoolbezoek : 5 april 2007 Datum vaststelling

Nadere informatie

Hoofdlijnen van het remuneratierapport over 2014

Hoofdlijnen van het remuneratierapport over 2014 Bezoldigingsbeleid voor het bestuur van Intermaris Hoofdlijnen van het remuneratierapport over 2014 In de Governancecode Woningcorporaties (2015: artikel 3.5) is het hierna vermelde principe ten aanzien

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

REMUNERATIERAPPORT over het verslagjaar 2014 Woningbouwvereniging Bergopwaarts te Deurne

REMUNERATIERAPPORT over het verslagjaar 2014 Woningbouwvereniging Bergopwaarts te Deurne REMUNERATIERAPPORT over het verslagjaar 2014 Woningbouwvereniging Bergopwaarts te Deurne Opgesteld door de Remuneratiecommissie van Bergopwaarts en goedgekeurd door de Raad van Commissarissen op 31 maart

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Hoofdstuk 24: Managementstatuut Onderwijsgroep Galilei

Hoofdstuk 24: Managementstatuut Onderwijsgroep Galilei Hoofdstuk 24: Managementstatuut Onderwijsgroep Galilei Pre-ambule Het uitgangspunt voor het bevoegd gezag van de Stichting Onderwijsgroep Galilei, openbaar voortgezet onderwijs Voorne-Putten is het besturen

Nadere informatie

Daartoe zijn wij uiteraard graag bereid. In deze brief leggen wij de afspraken die wij met u hebben gemaakt over onze dienstverlening vast.

Daartoe zijn wij uiteraard graag bereid. In deze brief leggen wij de afspraken die wij met u hebben gemaakt over onze dienstverlening vast. De heer V. Voorbeeld Woningmarktstraat 12 1234 AB Huizen Geachte heer/mevrouw, U heeft een of meer complexe financiële producten (hypothecair krediet, vermogensopbouwproduct, levensverzekering) via ons

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

CAO bestuurders PO 2013

CAO bestuurders PO 2013 CAO bestuurders PO 2013 1 Inhoudsopgave Preambule.. 3 Algemene bepalingen.. 6 1.1. Begripsbepalingen.. 6 1.2. Billijkheidsbepaling.. 6 1.3. Van toepassing zijnde besluiten 6 1.4. Werkingssfeer, inwerkingtreding

Nadere informatie

Deze geaccrediteerde master ontwikkelt en ondersteunt de professionalisering van onderwijskundige leiders in het vo en mbo. In samenwerking met:

Deze geaccrediteerde master ontwikkelt en ondersteunt de professionalisering van onderwijskundige leiders in het vo en mbo. In samenwerking met: Executive MBA Service management Onderwijs Deze geaccrediteerde master ontwikkelt en ondersteunt de professionalisering van onderwijskundige leiders in het vo en mbo. In samenwerking met: De wereld waarin

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

FUNCTIONERINGSBELEID. Stichting R.K. Schoolbestuur Culemborg en Omstreken

FUNCTIONERINGSBELEID. Stichting R.K. Schoolbestuur Culemborg en Omstreken FUNCTIONERINGSBELEID Stichting R.K. Schoolbestuur Culemborg en Omstreken Personeelsgesprekken Personeelsbeleid is gericht op de belangen van de individuele medewerkers en op de belangen van de organisatie

Nadere informatie

Kwaliteitsbeleid WereldKidz, 2015

Kwaliteitsbeleid WereldKidz, 2015 Kwaliteitsbeleid WereldKidz, 2015 Elke leerling verdient een excellente leraar Elke medewerker verdient een excellente leidinggevende Met elkaar leren we elke dag, ieder kind verdient tenslotte het beste

Nadere informatie

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Code Goed Onderwijsbestuur VO

Code Goed Onderwijsbestuur VO VO-raad Postadres Postbus 8282 3503 RG Utrecht T 030 232 48 00 F 030 232 48 48 W www.vo-raad.nl E info@vo-raad.nl Code Goed Onderwijsbestuur VO Code Goed onderwijsbestuur in het voortgezet onderwijs Inhoud

Nadere informatie

Regeling. beoordelingsgesprekken. leraar-la

Regeling. beoordelingsgesprekken. leraar-la Regeling beoordelingsgesprekken leraar-la S.K.O. Het Groene Lint Inleiding. Het opstellen van een beoordeling van het functioneren van een medewerker is geen nieuw fenomeen binnen de organisatie. Het is

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Actieplan Veilige School 2015-2018

Actieplan Veilige School 2015-2018 Actieplan Veilige School 2015-2018 Inleiding De actieplannen Veilige School 1 van de afgelopen jaren hebben er voor gezorgd dat het onderwerp veiligheid goed op de kaart van het Haagse onderwijs staat.

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Hoofdstuk 8: Reglement raad van toezicht

Hoofdstuk 8: Reglement raad van toezicht Hoofdstuk 8: Reglement raad van toezicht 1. Reikwijdte van het reglement Dit reglement geeft, in aanvulling op de statutaire bepalingen, regels met betrekking tot aangelegenheden van de raad van toezicht.

Nadere informatie