Regiegemeente en de netwerkbenadering.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Regiegemeente en de netwerkbenadering."

Transcriptie

1 Regiegemeente en de netwerkbenadering. Harry Teeven; M ,in bewerking VS In mij periode als wethouder van de gemeente Waalre was ik o.a. verantwoordelijk voor het project regiegemeente. Dit artikel is geschreven n.a.v. proces dat de gemeente Waalre heeft doorlopen om te komen tot regiegemeente. Een belangrijke rol daarbij heeft de projectgroep gehad onder leiding van Wijnand van Lieshout. Het verhaal is zeker niet volledig omdat de materie complex is en de invalshoek per gemeente kan verschillen. Het geeft wel een beeld in hoofdlijnen van wat er te verwachten is als zo n traject opgestart wordt. Inleiding Regiegemeente en de netwerkbenadering zijn in een titel genoemd omdat deze onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Regiegemeente is al een bekend begrip bij de overheid maar er had beter netwerkgemeente kunnen staan omdat dit beter de samenwerking symboliseert die de gemeente moet zoeken. Het netwerk is van belang voor het voeren van regie omdat het zorgt voor de noodzakelijke expertise, flexibiliteit, innovatieve vermogen en betaalbaarheid van de regiegemeente En in een goed netwerk wordt er ook goed regie gevoerd. In een apart artikel hierover wordt ingegaan op belangrijke voorwaarden voor het goed functioneren van een netwerk en een regiegemeente, namelijk: openheid, transparantie en vertrouwen/betrouwbaarheid. Regiegemeente is een bestaand containerbegrip waarbij elke gemeente zo een eigen kijk heeft van wat ze er onder moeten verstaan. Regie zegt iets over het sturen en kunnen sturen maar vooral ook over wat de organisatie wil. Om hierover een beeld te krijgen wordt in de eerste paragraaf ingegaan op wat men onder regiegemeente kan verstaan. In de tweede paragraaf gaan we in op de relatie regiegemeente en dienstverlening hier wordt ingegaan op de rol van dienstverlening in een sturende organisatie. In de derde paragraaf wordt ingegaan op de te doorlopen stappen om te komen tot de regiegemeente. En in de vierde paragraaf wordt ingegaan op de valkuilen en knelpunten. Het begrip regiegemeente in de praktijk Regie wordt vaak geassocieerd met film, opvoeren van een toneelstuk maar ook gedefinieerd als staatsmonopolie (Kramers). In dit artikel is regiegemeente is een gemeente die grip heeft op de processen die de organisatie uitvoert. Grip hebben is hier de mogelijkheid om in te grijpen en te sturen op een proces. Maar wat betekent dat dan precies voor een gemeente? Er bestaat in feite geen eenduidige definitie voor regiegemeente. Hierover wordt verschillend gedacht en is o.a. afhankelijk van de doelstelling van de organisatie. Denk maar eens aan de mogelijk rol van een kleine gemeente en de rol van een grote gemeente. Een kleine gemeente (< inwoners) alleen, kan onmogelijk alle taken even goed blijven uitvoeren als een middelgrote gemeente ( inwoners) en een grote gemeente (> inwoners) met meer capaciteit en expertise. Moeten dan alle kleinere gemeenten verdwijnen of meer samenwerken? Deze discussie wordt nu gevoerd in Nederland waarbij allerlei voor- en tegenstanders zich uitlaten over de omvang van de schaalvergroting. Schaalvergroting heeft voordelen maar ook nadelen, ik noem er enkele. Voordelen op het gebied van besluitvorming, expertise en specialisaties. Nadelen op het gebied van vergroten van afstand tot de inwoners en meer bureaucratie. En in elk geval heeft onderzoek aangetoond dat

2 de gemeentelijke dienstverlening door schaalvergroting niet goedkoper wordt als ook niet de onnodige overhead wordt aangepakt. De aanpak van deze overhead moet leiden tot een andere structuur van de overheid in zijn totaal en niet de gemeenten alleen. Deze discussie moet nog verder gevoerd worden en voert te ver voor dit artikel maar geeft wel meteen een aanleiding voor in elk geval kleinere gemeenten om eens na te denken over de transformatie naar regiegemeente. Daarin wordt met name de dienstverlening 1 aan de inwoners centraal gesteld, zie ook de volgende paragraaf. Dit is ook geheel conform de wens/eis 2 van het Europese Verdrag waarin gesteld wordt dat besluiten (in het algemeen belang) zo dicht mogelijk bij de burger genomen dienen te worden en dat de lokale overheid het eerste loket van de overheid is. Regie voeren op de dienstverlening is dan essentieel en mits goed uitgevoerd een bestaansrecht voor een kleinere gemeenten in welke toekomstige vorm dan ook. De complexiteit van het dienstverleningsproces, zie ook volgende paragraaf, zorgt ervoor dat het nooit een proces is van slechts een deel van de organisatie. Het gaat de totale organisatie aan. Dat betekent dat het gaat om de primaire processen rondom het beleid en de besluitvorming College- Raad- Organisatie, de ondersteunende diensten als het gaat om Financiën, de informatievoorziening (ICT), P&O, administratie en documentatie. Omdat het om een veranderingsproces gaat is ook de verandering van cultuur een van de essentiële voorwaarden. Met name het van buiten naar binnen denken en handelen is voor de regiegemeente essentieel. Niet meer alleen vanuit de wetgeving en regels maar vanuit de vraag van de inwoner of inwoners. Niet meer zeggen dat kan niet maar eens kijken hoe we dit kunnen regelen. Klantgericht denken en handelen staat dan voorop maar wel met behoud van de regie op dienstverlening. Het blijkt dat de overheid voor deze veranderingen onvoldoende is voorbereid en het zal nog een lange weg blijken om niet het contact met de maatschappij te verliezen. De maatschappij, de bedrijven vormen immers allang moderne netwerken en het is de vraag welke rol de overheid hierin nog kan vervullen? Het kan door participatie en samenwerking met inwoners en/of maatschappelijke ondernemingen en/of bedrijfsleven. Belangrijk om draagvlak te krijgen voor het beleid (algemeen belang), de uitvoering daarvan en de betaalbaarheid. De (gemeentelijke) overheid zal qua rol weliswaar de regie moeten voeren in het algemeen belang maar zal ook moeten durven loslaten daar waar het private belangen betreft. Voorwaar een complex proces dat niet in zeer korte tijd te realiseren is zodat de gevolgen voor betrokkenen en maatschappij te overzien zijn. Amersfoort heeft bijvoorbeeld een model van regiegemeente ingevoerd dat dicht bij het beeld van de gemeente Waalre komt. De gemeente Amersfoort stelt: De gemeente moet niet zelf kiezen hoe het moet maar dit over laten aan inwoners, bedrijven en overige betrokkenen. Door alle ruimte te laten in de hoe - vraag stimuleert de gemeente externe partijen om mee te doen. Dit proces vraagt om loslaten en regievoeren en vereist dus expertise. Waalre is echter een kleinere gemeente met minder middelen, bezit onvoldoende expertise, en zal dus een oplossing moeten zoeken om dit te realiseren. 1 In Waalre is voornamelijk het dienstverleningsproces centraal gesteld waardoor de integraliteit van de processen zichtbaar werd. Dit is een keuze van de gemeente het verander proces kan evengoed beginnen vanuit een ander proces zoals financiën, projectmatig werken of ICT. 2 Het Europese Verdrag heeft sinds het ontstaan van de Europese Unie (1957) geleid tot een nieuwe rechtsorde waaraan de inwoners van de Europese Unie rechten kunnen ontlenen. De lidstaten moeten in de loop van de tijd hun nationale wetgeving aanpassen zodat dit niet tot conflicten leidt met het Europese Verdrag. Het begint dus als een wens en er kunnen afspraken gemaakt worden over de termijn wanneer dit bij de lidstaten ingevoerd moet zijn.

3 Dienstverlening en regiegemeente De gemeentelijke organisatie wordt hier gezien als sturende organisatie m.a.w. zij voeren regie op de verschillende processen die zij moet uitvoeren in het algemeen belang. Een sturende organisatie is een organisatie die stuurt op informatie van de omgeving waarin en waarvoor de organisatie de dienstverlening 3 verzorgt. Dit staat weergegeven in onderstaande figuur. Fig. Algemeen besturingsmodel 4 van een organisatie Omgeving Input Proces(sen) Proces informatie Output Omgeving Stuurproces Vanuit de omgeving komt de input, de vraag naar een dienst 5. Dit moet in de organisatie leiden tot een reactie waardoor de vraag in een proces of door het volgen van meerdere processen beantwoord 6 kan worden. Als alles goed gaat dan leidt dit tot de output de daadwerkelijke dienstverlening aan de omgeving. Er kan echter van alles anders lopen omdat er fouten in het proces zitten of omdat de vraag verkeerd begrepen wordt, kortom er moet gestuurd worden. Het sturen gebeurd op basis van de informatie uit de omgeving (input en output) en op basis van informatie uit het proces en/of processen. Dit toont het belang van het stuurproces en de informatievoorziening (ICT : Informatie- en Communicatie- Technologie) als basis voor regievoeren op het dienstverleningsproces. De omgeving staat in de figuur links en rechts getekend van de organisatie maar het is in feite 1 omgeving met daarin alle betrokkenen die belang hebben bij het proces. Dat maakt dat ook het communicatie proces (onderdeel van ICT) van enorm belang is niet alleen voor dienstverlening maar ook voor regievoeren. Het mag duidelijk zijn dat dit intern (in de organisatie- Raad- College) maar ook extern (de maatschappij) van enorm belang is. In feite zorgt deze interactie met de omgeving ervoor dat het proces en dus het dienstverleningsproces zich voortdurend verbetert, het is een continu proces. Het inrichten van het stuurproces en dus sturende informatie is daarbij van wezenlijk belang. Het is eveneens van belang daarbij te onderkennen dat sturende informatie op allerlei niveaus nodig is. En er zijn zeer veel verschillende niveaus te onderscheiden zoals: politiek- maatschappelijk, bestuurlijk (strategisch)- management (tactisch)- operationeel, korte termijn- lange termijn, technisch- financieel etc Dit en een verder analyse toont de complexiteit van het dienstverleningsproces aan maar toont 3 Hier staat dienstverlening omdat dit de belangrijkste activiteit van de gemeente is. In een productie omgeving kan hier ook product staan eventueel gecombineerd met dienstverlening. 4 Zie Bemelmans (1987) Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering, Stenfert Kroese, Leiden. Het algemene besturingsmodel is van zijn besturingsparadigma afgeleid waarin hij nadrukkelijk de omgeving betrekt bij het sturen of beslissen. 5 Een dienst moet hier zeer breed gezien worden. Het zijn in feite alle diensten die de gemeenten kan leveren zoals paspoorten, rijbewijzen, vergunningen, adviezen etc.. Maar het zijn ook signalen van de omgeving dat er kennelijk iets veranderd moet worden in het proces. 6 Ook het beantwoorden moet in brede context gezien worden zoals onder noot 3 vermeld staat. Het kan dus een vergunning, een advies maar ook een onderzoek zijn.

4 ook aan dat het noodzakelijk is om keuzes te maken. Bij de invoering van het dienstverleningsproces gaat het om het maken van die keuzes en dat begint bij het bestuur. De proces- stappen naar de regiegemeente Het projectplan voor de invoering van de regiegemeente is van enorm belang voor College- Raad- Organisatie voor het verkrijgen van inzicht, betrokkenheid en draagvlak. Het is primair een communicatiemiddel en een verantwoording voor hetgeen wordt uitgevoerd. Daarom wordt het projectenplan in een aantal fasen/stappen verdeeld en gepresenteerd. Afhankelijk van de gewenste doelstelling van de gemeente worden hieraan andere stappen toegevoegd. In het geval van de gemeente Waalre waren er in de periode al drie belangrijke deeltrajecten gestart voordat er sprake was van 1 projectplan regiegemeente. Deze drie deeltrajecten waren: De invoering van het nieuwe dienstverleningsconcept (richting Burgerbedrijvenplein); De Vitale Coalitie (de realisatie van een zo uniform mogelijk ICT- platform in de Cloud ); Waalre in Balans (inkomsten en uitgaven in balans brengen en houden); Door de verkiezingen van 2010 en de roep om door invoering van de regiegemeente een structurele besparing op de organisatie te realiseren van werd in 2010 en 2011 gewerkt aan het tot stand brengen van een projectplan regiegemeente waarin alle belangrijke projecten die organisatorische gevolgen hebben samen komen. Waarom heeft dit zoveel tijd gekost? Antwoord: Vanwege de noodzakelijke communicatie, het begrip en het commitment dat nodig is. In 2012 werd er daadwerkelijk een begin gemaakt met regiegemeente door een projectgroep te benoemen die zich daadwerkelijk ging bezig houden met de noodzakelijk cultuur - verandering: vraaggericht, van buiten naar binnen, de inwoner/klant staat centraal. 1. Deelplan 1 Concepten en protocollen (College- Raad- Organisatie); 2. Deelplan 2 Transitieplan (organisatie); 3. Deelplan 3 Toerustingsplan; 4. Deelplan 4 Huisvesting en het nieuwe werken; 5. Deelplan 5 Communicatieplan; 6. Deelplan 6 Bestuur- en managementrapportage; 7. Deelplan 7 Realiseren ICT platform; Korte toelichting van de verschillende deelplannen. Deelplan 1 Concepten en protocollen. Dit deelplan bevat vijf samenhangende concepten en protocollen. Deze documenten bieden samen met de Raadsagenda het gemeentebestuur en de ambtelijke organisatie houvast bij de manier van besturen, van diensten verlenen, van werken, en bij de manier van samenwerken en uitbesteden. Het bevat een besturingsconcept, een dienstverleningsconcept, een bedrijfsvoeringsconcept, een protocol van samenwerking met participatie van inwoners en maatschappelijke partners. En het bevat een protocol uitbesteden/aanbesteden. Deelplan 2 Transitieplan organisatie. Dit plan omvat alle HRM activiteiten die noodzakelijk zijn om de organisatie te ondersteunen. De volgende onderdelen zijn daarbij van belang: medezeggenschap, sociaal plan, gefaseerd inrichten nieuwe organisatie, functieboek en functieprofiel actualiseren, HRM- helpdesk inrichten, ontwikkelen strategisch HRM beleid aansluitend bij netwerken en regiegemeente. Deelplan 3 Toerustingsplan organisatie. Opleiding en begeleiding van medewerkers naar de nieuwe functie. Dit onderdeel omvat vooral het cultuur aspect het klant- en vraaggericht denken en handelen en de mogelijkheden ontdekken die deze verandering met zich meebrengt (het netwerk). Coördineren en uitvoeren van activiteiten die gewenste competenties bij medewerkers naar voren brengt.

5 Deelplan 4 Huisvesting en het nieuwe werken. De regiegemeente en het dienstverleningsconcept leiden tot een andere, kleinere en meer op regievoeren gespecialiseerde organisatie. Meer expertise wordt gevonden in de verschillende netwerken en samenwerkingsverbanden met anderen gemeenten, bedrijven, maatschappelijke instellingen en de inwoners zelf. Dit leidt tot een vraagstuk welke functies moeten gehuisvest worden en wat betekent de ontwikkeling van het nieuwe werken voor de huisvesting. Deelplan 5 Communicatie. Hiervoor wordt een communicatieplan opgesteld met als doel de ontwikkeling naar regiegemeente zo goed mogelijk te laten verlopen en daarmee een bijdrage te leveren aan het bereiken van de organisatiedoelen. Primair is dit gericht op de interne organisatie pas als het daadwerkelijk zichtbaar wordt en gevolgen heeft voor derden wordt de communicatie extern gericht. Deelplan 6 Bestuur- en management- rapportage. Dit systeem moet er voor zorgen dat de Raad haar kaderstellende en controlerende taak goed kan uitoefenen. Zaken die hierbij moeten worden gerealiseerd zijn: agenda en vergadersysteem, projectmanagement systeem, afdelingswerkplannen, verantwoordingsrapportage (management, bestuurlijk gekoppeld aan financiële systeem). Rode draad in deze systeem blijft de Planning&Controlcyclus (kadernota- programmabegroting- bestuursrapportage- jaarrekening- nieuwsbrief College- Raad) Deelplan 7 Realiseren ICT platform In Waalre is dit het project van de Vitale Coalitie. Het project heeft de volgend doelstellingen: Een flexibele ICT- omgeving op basis van cloud computing; De applicaties passen in een moderne informatiearchitectuur (GEMMA); Het systeem voldoet aan de wettelijke verplichtingen (NUP); De beheerorganisatie is professioneel en vakbekwaam (proces- en klantgericht); ICT is efficiënt en effectief ingericht. Het doel hiervan is ook het streven naar uniformiteit waardoor en waarmee een 24-7 bereikbaarheid wordt gerealiseerd en samenwerking met andere gemeenten eenvoudiger wordt. Op termijn moet het mogelijk zijn dat inwoners en belanghebbende op digitaal hun verzoeken en aanvragen kunnen afhandelen. De valkuilen en knelpunten op weg naar regiegemeenten Van primair belang in het traject is dat er voldoende vertrouwen en betrouwbaarheid en openheid en transparantie tussen alle betrokkenen bestaat, alleen zo kunnen mensen goed functioneren en zijn er besparingen te realiseren en kan de overheid weer betaalbaar worden. Dat betekent nadrukkelijk dat er dus geen afrekencultuur moet ontstaan waarbij mensen op elke fout afgerekend kunnen worden. Hierdoor ontstaat er zekere geen lerende organisatie en een zichzelf corrigerend systeem! Dit kost echter tijd en die heeft men in de politiek en de maatschappij niet altijd. Het is goed om vooraf voldoende na te denken over dit dilemma waarin beschikbare tijd, de politieke en maatschappelijke context afgezet wordt tegen benodigde tijd voor de verandering. Indien mogelijk moet de planning daarop afgestemd worden. Enkele voorbeelden van mogelijke problemen die besproken moeten worden: De rol van het College en de politiek in de gemeentelijke context. De rol van de organisatie op de omgeving. De rol van de media op het verander- proces. Oplossingen moeten worden gezocht in: Duidelijk formuleren wat je wilt bereiken en goed communiceren. Belang blijven benadrukken van netwerken behoud van expertise om het betaalbaar en haalbaar houden

6 Belang van goed contractmanagement (duidelijk en transparant0. Belang van communicatie en interactie (participatie) Aandachtspunt verander- proces Op weg naar Regiegemeente. Het belang van het bouwen van een open netwerk om optimaal te kunnen samenwerken is aangegeven. Het moet niet onderschat worden wat dit betekent voor de organisatie op het gebied van persoonlijke ontwikkeling van verantwoordelijkheden, ondernemerschap en het leren zien en benutten van kansen. Het zijn allemaal zaken die leiden tot vernieuwingen en verbeteringen. In feite gaat het hier om een niet- routinematig veranderingsproces dat veel vraagt van de betrokkenen. Het bestuur, directie en het management hebben in dit proces een zeer belangrijke voorbeeld rol. Het is van belang dat deze voorbeeldfunctionarissen bij problemen niet terugvallen in een eenzijdig beheersingsmodel 7 maar juist durven doorgaan naar de ontwikkeling van een lerende organisatie. Dit belang is alleen maar groter als je hierbij in ogenschouw neemt dat een organisatie alleen optimaal kan werken als alle betrokkenen de visie, missie en doelstellingen snappen en willen delen. HT: Sint Oedenrode december Zie drs A.J. Ardon (2008) e.a., M&O magazine augustus 2008, Als veranderingen niet meer maakbaar zijn. Hij haalt hier Argyris aan die in zijn onderzoek naar veranderingen aangeeft dat het vastlopen van deze processen vaak veroorzaakt worden door het terugvallen op het eenzijdig beheersingsproces en niet durven doorgaan met de ontwikkeling van een lerende organisatie.

Schriftelijke vragen aan college van B&W

Schriftelijke vragen aan college van B&W Schriftelijke vragen aan college van B&W Registratienr.: 05/15 Datum: 16-1-2015 Onderwerp: reactie dd. 16 augustus 2014 op rapport Interne analyse benchmark Berenschot van directie De burgemeester wordt

Nadere informatie

Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010

Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Thema Profilering gemeente(-bestuur) 3. Thema Communicatie en samenwerking met inwoners 4. Thema Communicatief bewustzijn

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast

Nadere informatie

Onderdeel organisatiekoers: programma Duurzaam gezonde organisatie Portefeuillehouder: Carel van Gelder

Onderdeel organisatiekoers: programma Duurzaam gezonde organisatie Portefeuillehouder: Carel van Gelder Raadsvergadering, 28 januari 2014 Voorstel aan de Raad Onderwerp: Regiegemeente Wijk bij Duurstede Nr.: 20140218 4 RV Agendapunt: 4 Datum: 30 december 2013 Onderdeel organisatiekoers: programma Duurzaam

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Integrale schulddienstverlening

Integrale schulddienstverlening Integrale schulddienstverlening WELKOM 27 september 2012 Wat gaan we doen? Welkom Beleidskeuze schulddienstverlening, wethouder Margreet de Leeuw Essentie nieuwe wet + laatste cijfers, Joke de Kock Project

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag Welkom Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren Tekening Odinfo vlag Gerard de Wolff Rolf Meursing Agenda 1. Voorstellen 2. Toelichting op de Case (Gerard) 3. Odinfo s kijk op ICT-integraties

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Scenario s samenwerking in de regio

Scenario s samenwerking in de regio Scenario s samenwerking in de regio Opmerkingen vooraf: * Drie varianten naast elkaar gezet; 1. Gemeente blijft zelfstandig verder gaan; 2. Samenwerking BCH met 3D brede blik (dus vizier is vanuit gehele

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Inrichting ICT organisatie

Inrichting ICT organisatie Inrichting ICT organisatie Taken en verantwoordelijkheden ICT discipline Klassieke ICT Organisatie Ontwikkelen strategie strategisch plan architectuur opstellen automatiseringsplan Leveren applicaties:

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Drie decentralisaties voor gemeenten

Drie decentralisaties voor gemeenten Drie decentralisaties voor gemeenten Onze visie en aanpak Pim Masselink Joost van der Kolk Amersfoort 24 april 2014 Inhoud 1. Inleiding 2. Veranderende rol van de gemeente 3. Veranderopgave: richten, inrichten

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

STAPPENPLAN: ONTWIKKELEN VAN VRAAGGERICHTE MODULAIRE ZORG EN DIENSTVERLENING

STAPPENPLAN: ONTWIKKELEN VAN VRAAGGERICHTE MODULAIRE ZORG EN DIENSTVERLENING STAPPENPLAN: ONTWIKKELEN VAN VRAAGGERICHTE MODULAIRE ZORG EN DIENSTVERLENING Inhoudsopgave Inleiding Stap 1: Identificeren van doelgroepen en hun behoeften Stap 2: Samenstellen multidisciplinaire projectgroep

Nadere informatie

Draagvlak, essentieel voor een succesvolle implementatie.

Draagvlak, essentieel voor een succesvolle implementatie. Draagvlak, essentieel voor een succesvolle implementatie. Agenda Medemblik in cijfers Medemblik heeft antwoord Uitdagingen Organisatorische verandering Documentstromen Implementatie van DMS Procesinrichting

Nadere informatie

: Voorstel inzake kaderstellende discussie Zorgloket

: Voorstel inzake kaderstellende discussie Zorgloket Raad : 10 december 2002 Agendanr. : 5 Doc.nr : B200217584 Afdeling: : Educatie en Welzijn RAADSVOORSTEL Onderwerp : Voorstel inzake kaderstellende discussie Zorgloket Voorgeschiedenis De realisatie van

Nadere informatie

Patiënt centraal: Vraaggestuurd organiseren door logistiek als kern van de bedrijfsvoering?

Patiënt centraal: Vraaggestuurd organiseren door logistiek als kern van de bedrijfsvoering? Patiënt centraal: Vraaggestuurd organiseren door logistiek als kern van de bedrijfsvoering? Dr. Lineke Verkooijen Hoe het begon Vraagsturing/patiënt centraal - na 20 jaar nog steeds in de kinderschoenen

Nadere informatie

BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS

BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Wie ben ik? Tanja van den Akker MBA van Forsa Advies Missie: Nederland beter maken in projecten Door: training, begeleiding, advies en coaching 2 Veranderen is het

Nadere informatie

Vaals, juni 2013 Versie 1.2. PLAN VAN AANPAK Informatievoorziening & Automatisering De route voor de toekomst 2013-2015

Vaals, juni 2013 Versie 1.2. PLAN VAN AANPAK Informatievoorziening & Automatisering De route voor de toekomst 2013-2015 Vaals, juni 2013 Versie 1.2 PLAN VAN AANPAK Informatievoorziening & Automatisering De route voor de toekomst 2013-2015 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Plan van aanpak 1.1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2 Actiepunten

Nadere informatie

Programmabegroting 2016 14

Programmabegroting 2016 14 1. Dienstverlenend Centraal in ons denken en handelen staat een goede dienstverlening aan alle inwoners, ondernemers en instellingen. We staan voor een eenvoudige en efficiënte dienstverlening. Onze gemeente

Nadere informatie

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Gemeenteraden Ambitiebepaling, kaderstelling en controle op hoofdlijnen van beleid Besluiten over meerjarenprogramma s speerpunten Besluiten over

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV)

Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV) WORKSHOP Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV) Peter Meijers Programmamanager HNW bij UWV Agenda Beelden bij UWV Onze reis: Waar zijn we bij UWV aangekomen en hoe zijn we daar gekomen?

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Concept Communicatieplan

Concept Communicatieplan Concept Communicatieplan DATUM AUTEUR VERSIE Pagina 1 van 7 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Achtergrond... 3 1.2 Doelstelling... 3 1.3 Randvoorwaarden... 3 2 Communicatiestrategie... 4 2.1 Doelgroepen...

Nadere informatie

Doetinchem, 2 juli 2008 ALDUS VASTSTELD 10 JULI 2008. Visie op dienstverlening

Doetinchem, 2 juli 2008 ALDUS VASTSTELD 10 JULI 2008. Visie op dienstverlening Aan de raad AGENDAPUNT 7k ALDUS VASTSTELD 10 JULI 2008 Visie op dienstverlening Voorstel: 1. Vaststellen visie op dienstverlening voor de periode 2008-2015: Wij als organisatie spelen constant in op een

Nadere informatie

Helmond heeft Antwoord. Raadsvergadering, 12 september 2011

Helmond heeft Antwoord. Raadsvergadering, 12 september 2011 Helmond heeft Antwoord Raadsvergadering, 12 september 2011 Dienstverlening Helmond Missie: Wij helpen u op maat met proactieve informatie, producten en diensten. Visie Denken in mogelijkheden. De Stadswinkel

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

AMBITIE & VISIE. Dienstverlening

AMBITIE & VISIE. Dienstverlening AMBITIE & VISIE Dienstverlening Inhoud 1 Gemeente Brummen in de toekomst... 3 2 Ambitie gemeente Brummen... 4 3 Visie gemeente Brummen... 5 3.1 Visie op de toekomst... 5 3.2 Positionering gemeente Brummen...

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

GBLT Toonaangevend in belastingen

GBLT Toonaangevend in belastingen GBLT Toonaangevend in belastingen Het gebied waarvoor GBLT heft en int, inclusief de gemeenten waarvoor ook de WOZ waardering wordt uitgevoerd. Reest en Wieden Zwolle Groot Salland Dronten Zuiderzeeland

Nadere informatie

Parafering besluit DMT 16-04-2014 - - D&H 27-05-2014 B Conform Geparafeerd door: Wijngaart, P.I.M. van den

Parafering besluit DMT 16-04-2014 - - D&H 27-05-2014 B Conform Geparafeerd door: Wijngaart, P.I.M. van den agendapunt 3.b.6 1136495 Aan College van Dijkgraaf en Hoogheemraden I&A BESTURINGSMODEL Portefeuillehouder Haersma Buma, M.A.P. van Datum 27 mei 2014 Aard bespreking Besluitvormend Afstemming BDV/MBDV

Nadere informatie

BEL Combinatie. De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland

BEL Combinatie. De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland BEL Combinatie De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland BEL Combinatie 3 De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland 5 Opgave Kwaliteitsmeting bestuur Gezamenlijk onderzoek naar kwaliteit

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Communicatie bij implementatie

Communicatie bij implementatie Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook

Nadere informatie

Bestuurlijke P&C-kalender 2014

Bestuurlijke P&C-kalender 2014 Bestuurlijke P&C-kalender 2014 Inleiding Voor u ligt de P&C-kalender voor de bestuurlijke Planning en Control cyclus 2014. In deze kalender is van elk document binnen deze cyclus de planning opgenomen

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Centrale vraag van het onderzoek is: Hoe verhoudt de omvang van het ambtelijk apparaat van onze gemeente zich tot dat van andere gemeenten?

Centrale vraag van het onderzoek is: Hoe verhoudt de omvang van het ambtelijk apparaat van onze gemeente zich tot dat van andere gemeenten? Doelmatigheidsonderzoek personeelsformatie 1. Inleiding In de Verordening onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid gemeente Goirle (ex artikel 213a GW), vastgesteld door de raad op 28-10-2003, is

Nadere informatie

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor Het nieuwe werken gedragsverandering is de succesfactor Kees Froeling, Bart Atema Overheidsorganisaties willen een aantrekkelijke werkgever zijn, nu en in de toekomst. Daarbij hoort een virtuele werkomgeving

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie

Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Quadrance Wat is Quadrance en wie zijn wij? Adviesbureau vastgoed exploitatie: 16 medewerkers,

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

THEMAONDERZOEK SAMENWERKING EN BEDRIJFSVOERING

THEMAONDERZOEK SAMENWERKING EN BEDRIJFSVOERING THEMAONDERZOEK SAMENWERKING EN BEDRIJFSVOERING ONDERZOEK NAAR DE HAALBAARHEID VAN BEZUINIGINGEN VOOR DE JAREN 2015 EN VERDER INGEVOLGE DE KADERNOTA 2014 Ambtelijk opdrachtgever: C.A. de Haas Steller: H.W.

Nadere informatie

Communicatie verenigingen KNVB 2014

Communicatie verenigingen KNVB 2014 1 Communicatie verenigingen KNVB 2014 1. Achtergrond van de notitie: veranderde rollen De kern van de bestuurlijke vernieuwing is het realiseren van een efficiëntere besluitvorming in het amateurvoetbal.

Nadere informatie

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Oostzaan, 7 december 2010 Versie 1.2 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestaand beleid Planning & Control 4 3. (Nieuwe) bestuurlijke doelstellingen en randvoorwaarden.6

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN Transformatie als uitdaging Met ingang van 1 januari zijn de gemeenten verantwoordelijk geworden voor de gedecentraliseerde taken op het gebied van jeugdzorg, begeleiding

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

BEDRIJFSVOERINGSNOTA 2011-2014 MEER BEREIKEN WERK(T) ANDERS!

BEDRIJFSVOERINGSNOTA 2011-2014 MEER BEREIKEN WERK(T) ANDERS! BEDRIJFSVOERINGSNOTA 2011-2014 MEER BEREIKEN WERK(T) ANDERS! Meer bereiken, werk(t) anders! Onze missie Ons motto Onze waarden Jouw nieuwe rol De nieuwe organisatie Onze doelen Onze programma s Planning

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Startnotitie. Invoeren Wet revitalisering generiek toezicht. Informatie: Versiebeheer: Registratienummer Vaststelling Directie Vaststelling College

Startnotitie. Invoeren Wet revitalisering generiek toezicht. Informatie: Versiebeheer: Registratienummer Vaststelling Directie Vaststelling College Startnotitie Invoeren Wet revitalisering generiek toezicht Informatie: Registratienummer Vaststelling Directie Vaststelling College Portefeuillehouder Opdrachtgever Opdrachtnemer S.C.G.M. den Dulk-Winder

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth De taak van de raad onder het dualisme Kaders stellen (WMO, Jeugdwet, handhaving) Budgetteren (begroting) Lokale wetgeving

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Prof. Dr. Jan A.G.M. van Dijk Center for egovernment Studies Waarom is een Visie op de Digitale Overheid juist Nu Nodig? ICT is veel meer

Nadere informatie

ons kenmerk ECFE/U201401021 Lbr. 14/036

ons kenmerk ECFE/U201401021 Lbr. 14/036 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft Rapport Vernieuwing van de begroting en verantwoording van gemeenten Samenvatting uw kenmerk ons kenmerk ECFE/U201401021

Nadere informatie

OVERHEAD TE BELANGRIJK OM OVER HET HOOFD TE ZIEN

OVERHEAD TE BELANGRIJK OM OVER HET HOOFD TE ZIEN OVERHEAD TE BELANGRIJK OM OVER HET HOOFD TE ZIEN VERNIEUWING BBV -AANLEDING Na 10 jaar BBV: begroting en jaarstukken nog teveel voor financieel specialisten Wens versterking rol gemeenteraad kaderstelling

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

A CLIENTSYSTEEM. 1 Intake

A CLIENTSYSTEEM. 1 Intake 1 Intake A CLIENTSYSTEEM De arts oriënteert zich op (claim-aan)vragen, weet vraagstellingen te formuleren, kan adequaat verwijzen en weet op hoofdlijn consequenties te schetsen binnen verschillende verzekeringssystemen.

Nadere informatie

Functieprofiel Raad van Toezicht

Functieprofiel Raad van Toezicht Functieprofiel Raad van Toezicht Opgesteld: november 2014 Vastgesteld: 25 november 2014 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO 1 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO Organisatieschets In 2001 zijn de

Nadere informatie

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde Aanleiding Professionaliseringsprogramma sector Bedrijfsvoering, onderbouwd met 2 onderzoeken uit 2013: IT-scan door Ernst en Young Analyse en advies I&A-organisatie door BoerCroon Context: Krimp van beschikbare

Nadere informatie

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015 Resultaten onderzoek Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen April 2015 Tijdens de Contract Management Dag op 12 maart 2015 vond er een live onderzoek plaats naar aspecten van contract management. Tijdens

Nadere informatie

VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen

VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen Missie-Visie Het succes van de leerling is de reden van ons bestaan.

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Startnotitie Interactieve Beleidsvorming

Startnotitie Interactieve Beleidsvorming Startnotitie Interactieve Beleidsvorming Status: concept Bestuurlijk opdrachtgever: Drs J.F.N. Cornelisse Ambtelijk opdrachtgever: Drs H.J. Beumer Ambtelijk opdrachtnemer: Drs M.M.H. de Boer Datum 17-03-2010

Nadere informatie

Dienstverleningsconcept Bloemendaal Ontwikkeling van kanalen, sturing op kanaalkeuze. R. Vernooij 5 februari 2009 Roadshow VNG te Haarlem

Dienstverleningsconcept Bloemendaal Ontwikkeling van kanalen, sturing op kanaalkeuze. R. Vernooij 5 februari 2009 Roadshow VNG te Haarlem Dienstverleningsconcept Bloemendaal Ontwikkeling van kanalen, sturing op kanaalkeuze R. Vernooij 5 februari 2009 Roadshow VNG te Haarlem Een nieuwe gemeente Per 1 januari 2009: nieuwe gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur

Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur DB-vergadering 09-07-2013 Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur vraag van uit de vergadering van dagelijks bestuur dagelijks bestuur

Nadere informatie

Communicatieplan. Conform 3.C.2. 23 juni 2015. Voorbij Prefab. Voorbij Prefab Siciliëweg 61 1045 AX Amsterdam Nederland

Communicatieplan. Conform 3.C.2. 23 juni 2015. Voorbij Prefab. Voorbij Prefab Siciliëweg 61 1045 AX Amsterdam Nederland Conform 3.C.2 23 juni 2015 Voorbij Prefab Voorbij Prefab Siciliëweg 61 1045 AX Amsterdam Nederland INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING COMMUNICATIE... 3 1.1 Interne communicatie... 3 1.2 Externe communicatie...

Nadere informatie

Werkatelier Informatiebeleid 2016-2020 Komen tot een actueel, gedragen en verbonden informatievoorziening

Werkatelier Informatiebeleid 2016-2020 Komen tot een actueel, gedragen en verbonden informatievoorziening Native Consulting heeft een 4-daagse praktische en interactieve workshop ontwikkeld over ICT-beleid in relatie tot de gemeentelijke strategie. U komt niet alleen om te luisteren naar nieuwe kennis en inzichten,

Nadere informatie

Advies: Instemmen met de inhoud van bijgaande RIB over ontwikkelingen rond de ODRU en deze vervolgens doorleiden aan de raad.

Advies: Instemmen met de inhoud van bijgaande RIB over ontwikkelingen rond de ODRU en deze vervolgens doorleiden aan de raad. VOORSTEL AAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS & RAADSINFORMATIEBRIEF Van: F. Kers Tel.nr.: 8429 Nummer: 14A.00418 Datum: 27 mei 2014 Team: Ruimtelijk beleid en projecten Tekenstukken: Ja Persoverleg: Nee Bijlagen:

Nadere informatie

Op weg naar een sturende rol voor een terugtredende overheid

Op weg naar een sturende rol voor een terugtredende overheid Op weg naar een sturende rol voor een terugtredende overheid 2 Op weg naar een sturende rol voor een terugtredende overheid De Rijksoverheid streeft een krachtige, kleine en dienstverlenende overheid na.

Nadere informatie