Management accounting & control: WIE HEEFT ER EEN IDEE? OVER DE INZET VAN CONTROL OM KENNISDELING TE BEVORDEREN

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Management accounting & control: WIE HEEFT ER EEN IDEE? OVER DE INZET VAN CONTROL OM KENNISDELING TE BEVORDEREN"

Transcriptie

1 Management accounting & control: WIE HEEFT ER EEN IDEE? OVER DE INZET VAN CONTROL OM KENNISDELING TE BEVORDEREN Kennis is macht is een veelgehoorde uitdrukking. We kunnen dit betrekken op individuen, maar zeker ook op organisaties. Wanneer we binnen organisaties de kracht en kennis van alle medewerkers weten te bundelen, zal dat ongetwijfeld tot positieve uitkomsten leiden. Kunnen we met behulp van control individuen motiveren om hun kennis te delen? Bij deze vraag lopen we tegen het klassieke controlprobleem aan: het afwegen van het eigenbelang en het belang van de organisatie. In dit artikel bekijk ik de huidige wetenschappelijke inzichten over control en kennisdeling aan de hand van een viertal recente publicaties. 30 MCA: juni 2015, nummer 3

2 Anne-Marie Kruis: We kennen het wel van politieseries: een agent en zijn collega staan voor een dilemma wanneer zij iemand informatie willen ontfutselen. Moet de bad cop of the good cop worden ingezet om ervoor te zorgen dat iemand alles vertelt wat hij weet? En, gaat het om een verdachte of een getuige? Een verdachte zal zijn informatie willen achterhouden of willen uitspelen, terwijl een getuige wellicht bang is om informatie te delen of niet goed weet wat relevant is. Welke aanpak zal leiden tot het gewenste resultaat? De bad cop kan mensen onder druk zetten, sturen en ter verantwoording roepen, terwijl de good cop kan vragen om vrijwillige medewerking en het belang daarvan zal benadrukken. Uiteindelijk zal de samenwerking tussen beide tot resultaat leiden en het spel van bedreiging en verleiding begint. Belang van kennisdeling De wereld van de controller is een stuk minder spannend, hoewel er daar ook sprake is van harde en zachte control en de vraag is hoe beide vormen te combineren om tot kennisdeling te komen. Door specialisatie in functies zijn informatie en kennis binnen de organisatie immers verdeeld over verschillende personen. Maar om bepaalde besluiten te kunnen nemen, is het van groot belang dat een deel van die kennis beschikbaar komt. In een crossfunctioneel managementteam bijvoorbeeld waar de controller deel van kan uitmaken, zal de inkoopmanager alles weten van de benodigde grondstoffen, de verkoopmanager alles over potentiële klanten en de financieel expert uitspraken kunnen doen over risico-inschattingen. Zij moeten hun kennis echter samenbrengen bij besluiten over het betreden van potentiële markten en de levensloop van het product. Controllers zien zich geconfronteerd met het vraagstuk of controlkeuzes, bijvoorbeeld op het gebied van prestatie-evaluatie en beloning, het delen van kennis kunnen stimuleren. Net zo belangrijk is de vraag of dit wel via een controlsysteem moet of bijvoorbeeld via de rol van de leidinggevende. In dit artikel kijk ik naar kennisdeling van persoon tot persoon, eventueel via een IT-systeem. Daarbij zullen de vragen centraal staan wat mensen motiveert om hun kennis wel of juist niet te delen en of we daar met de inzet van controlinstrumenten invloed op kunnen uitoefenen. Ik heb me gericht op de recente wetenschappelijke literatuur voor antwoorden en bespreek mijn bevindingen hier. In de literatuur staat de vraag of kennisdeling van belang is buiten kijf: het kan een positieve bijdrage leveren aan het innovatief vermogen van medewerkers (zie Cerne et al., 2014), het kan het probleemoplossend vermogen van medewerkers vergroten (zie bijvoorbeeld Carmeli et al., 2013) en het komt de prestaties van teams ten goede (zie onder andere Srivastava et al., 2006). Eerst zal ik het artikel van Wang et al. (2014) bespreken. Zij onderzoeken het delen van kennis via een nieuw ITsysteem en kijken naar de inzet van control, maar ook naar persoonlijkheidsaspecten van de medewerkers. Ook Cheng en Coyte (2014) bestuderen aspecten van control die kennisdeling kunnen stimuleren en zij vergelijken de bereidheid om te delen met vormen van extra-role behaviour. In beide artikelen komt de motivatie om te delen naar voren waardoor we een beter inzicht krijgen in wat mensen beweegt of juist tegenhoudt. Vervolgens richt ik me op de artikelen van Carmeli et al. (2013) en van Cerne et al. (2014). In hun onderzoeken komt de good cop -aanpak naar voren doordat de intermenselijke kant centraal staat. Carmeli et al. (2013) onderzoeken de rol van de leidinggevende en Cerne et al. (2014) kijken naar hoe medewerkers elkaar onderling beïnvloeden. Al met al geven deze stukken een breed overzicht van zowel de menskant (het individu, medewerkers onderling en de leidinggevende) als de systeemkant (prestatie-evaluatie en beloning) van het vraagstuk rondom kennisdeling (zie figuur 1). Ook bieden de artikelen enige houvast voor de praktijk. Ter verantwoording roepen: evaluatie en beloning Wanneer we onze blik richten op de dwingende of harde kant van control (de bad cop in dit verhaal), gaat het over het verantwoordelijk houden van mensen MCA: juni 2015, nummer 3 31

3 Menskant van control Systeemkant van control Persoonlijkheidseigenschappen (Wang et al., 2014 (Motivatie voor) kennisdeling Medewerkers onderling (Cerne et al., 2013) Rol van de leidinggevende (Carmeli et al., 2013) Prestatie-evaluatie (Cheng & Coyte, 2014; Wang et al., 2014) Figuur 1. De mens- en de systeemkant van het vraagstuk rondom kennisdeling Beloning (Cheng & Coyte, 2014; Wang et al., 2014) via prestatie-evaluatie en het werken met beloningen. Wang et al. (2014) onderzoeken deze vormen van control. Zij hebben onderzoek verricht bij een softwareontwikkelaar in China die een nieuw IT-systeem 1 in gebruik heeft genomen waarmee medewerkers informatie kunnen uitwisselen. Het idee is dat mensen informatie delen die anderen helpt in hun werk, bijvoorbeeld door een uitleg te geven of een methode te delen. De vraag is dan of mensen het nieuwe systeem daadwerkelijk zullen gebruiken. Aan alle medewerkers werd uitgelegd hoe belangrijk kennisdeling is voor de organisatie en hen werd gevraagd hun kennis te delen via het nieuwe systeem. Om de effecten van prestatieevaluatie en beloning te toetsen mochten Wang et al. (2014) verschillende dingen uitproberen bij verschillende afdelingen. Zo kregen zij een real-life experiment, de droom van menig wetenschapper. Concreet vergelijken zij het gedrag van medewerkers op drie afdelingen 2 : een waar noch een beoordeling, noch een beloning gekoppeld werd aan het delen van kennis via het nieuwe systeem, een afdeling waarin de kennisdeling onderdeel uitmaakt van de prestatie-evaluatie en een afdeling waarin de kennisdeling niet alleen beoordeeld, maar ook nog kan worden beloond. Om de daadwerkelijke kennisdeling in kaart te brengen, hebben twee onafhankelijke managers in het bedrijf alle communicatie via het systeem beoordeeld en scores gegeven voor zowel de kwantiteit als de kwaliteit. De kwaliteit wordt afgemeten aan het nut van de gedeelde kennis voor andere medewerkers. Wanneer zij met de nieuwe kennis hun werk bijvoorbeeld efficiënter kunnen uitvoeren, is de kwaliteit van de gedeelde kennis hoog. Uit het experiment blijkt dat kennisdeling kan worden gestimuleerd door haar onderdeel te maken van de prestatiebeoordeling. Het effect is groter wanneer er ook een beloning tegenover het delen van de kennis staat. Ook blijkt uit het artikel dat de hoeveelheid kennisdeling toenam, maar dat dit niet ten koste ging van de kwaliteit. Er werd dus niet alleen maar gedeeld om het delen. Er werd echt iets bijgedragen aan het werk van andere medewerkers. In de afdeling waar alleen het belang van kennisdeling via het nieuwe systeem werd gecommuniceerd, werden zeer weinig bijdragen geleverd. Deze studie laat zien dat mensen kunnen worden gemotiveerd om kennis te delen via een IT-systeem wanneer dat onderdeel uitmaakt van hun prestatiebeoordeling. Of dit altijd en in het alge- 32 MCA: juni 2015, nummer 3

4 Kennisdeling kan worden gestimuleerd door haar onderdeel te maken van de prestatiebeoordeling meen geldt, kan niet worden gezegd omdat het hier natuurlijk wel om een heel specifieke situatie gaat, waarin het mogelijk is de kennisdeling te monitoren en mensen er direct op aan te spreken. Er is dan een directe relatie te leggen tussen het delen van kennis en de prestatie-evaluatie. Een andere recente studie (namelijk Cheng en Coyte, 2014) behandelt de rol van prestatie-evaluatie in een situatie waarin er geen directe relatie bestaat tussen het delen van kennis als gewenst gedrag en de compensatie/beloning. Dit zal in de praktijk vaak voorkomen omdat het veel tijd en energie kost om de kwantiteit en de kwaliteit van gedeelde kennis in kaart te brengen, vooral wanneer het kennisdeling tijdens gesprekken betreft. Bovendien is moeilijk inzichtelijk te maken hoe deze kennisaccumulatie bijdraagt aan de prestaties van de organisatie. Los van deze praktische aspecten geeft de literatuur geen eenduidig bewijs dat een directe beloning voor kennisdeling ook echt helpt die kennisdeling te stimuleren (zie onder andere Bock et al. 2005). Volgens Cheng en Coyte (2014) zijn er twee mogelijke alternatieven: communiceren hoe en waarom het delen van kennis van belang is en ruimte in het beloningsbeleid laten om gewenst gedrag dat niet direct meetbaar is (zoals kennisdeling) wel te kunnen waarderen. Zij hebben dit onderzocht met een laboratoriumexperiment waarbij 96 studenten in Australië hun bereidheid om kennis te delen aangeven. In het experiment nemen de studenten de rol van een consultant aan met veel kennis en ervaring binnen een bepaalde industrie. Hen wordt gevraagd of zij deze kennis willen delen met een nieuwe collega die geen directe concurrent is, maar wel binnen dezelfde industrie zal gaan werken. Het vrijmaken van tijd om de nieuwe collega bij te praten levert vertraging met het eigen werk op en zal ook het aantal declarabele uren voor deze maand verlagen. Er is dus kennis die relevant is om te delen vanuit organisatieperspectief, maar dat delen brengt wel kosten mee voor degene die deelt. Onderzocht wordt vervolgens of studenten die een subjectief beoordelingssysteem hebben, meer bereid zijn kennis te delen dan degenen die een beoordelingssysteem hebben met vaste formules. In het systeem met formules is geen ruimte om zaken die niet op het lijstje staan te laten meewegen in een totaaloordeel over het functioneren van een medewerker. Het systeem dat een subjectief oordeel toelaat, geeft ook aan op welke aspecten moet worden beoordeeld, maar laat wel ruimte voor een totaaloordeel. Cheng en Coyte (2014) tonen aan dat het gebruik van een subjectief systeem kennisdeling stimuleert in vergelijking met een systeem met vaste formules. Zij onderzoeken ook het gebruik van een strategiemap die het belang aangeeft van kennis voor de prestaties van de organisatie, maar vinden hiervan geen effect op kennisdeling. Daaruit blijkt dat om kennisdeling te stimuleren alleen het belang ervan communiceren niet volstaat. Wat leren we van de twee besproken artikelen? Via prestatiebeoordeling kan kennisdeling tussen medewerkers worden gestimuleerd door dit ofwel direct te meten en te belonen, ofwel in de beoordelingssystematiek ruimte te laten voor een oordeel over de algehele prestatie van een medewerker. In beide situaties wordt het belang van kennisdeling gecommuniceerd. Een individu dat kennis deelt en daar een inspanning voor moet leveren, wil daar blijkbaar ook de credits voor krijgen. Daarom zien we wellicht ook in beide studies dat puur de communicatie van het belang van kennisdeling weinig oplevert. Dat laatste motiveert blijkbaar onvoldoende. In de volgende paragraaf sta ik stil bij de motivatieaspecten. Over de motivatie om kennis te delen In de artikelen gaat het niet alleen over controlkeuzes, maar ook over de vraag wat mensen beweegt om kennis te delen. Wang et al. (2014) vergelijken een aantal karaktereigenschappen van medewerkers en onderzoeken of die eigenschappen voor andere reacties op prestatie-beoordeling en beloning zorgen. Zij gebruiken daarvoor het bekende Big Five Model of Personality (en baseren zich op Goldberg, 1999) dat onder andere verschillen in openheid/ avontuurlijkheid, georganiseerdheid/zelfdiscipline en emotionele stabiliteit in kaart brengt. Vooral de effecten van controlkeuzes in combinatie met karaktereigenschappen zijn interessant. Zo lijkt het MCA: juni 2015, nummer 3 33

5 weinig verrassend dat extraverte mensen meer kennis delen, maar is nieuw dat zij niet anders op de controlprikkels voor kennisdeling reageren dan meer introverte types. Binnen de afdeling met alleen prestatie-evaluatie vinden Wang et al. (2014) geen verschillen tussen de medewerkers. De effecten voor een situatie met zowel een evaluatie als een beloning wisselen wel. Wang et al. (2014) vinden bijvoorbeeld dat bij gedisciplineerde mensen, de effecten van prestatiebeoordeling en beloning kleiner zijn dan bij mensen die weinig gedisciplineerd zijn. Gedisciplineerde medewerkers reageren minder sterk op prikkels van buiten omdat zij het al als hun taak zien een bijdrage te leveren. Wang et al. (2014) suggereren dat zij dus meer intrinsiek gemotiveerd zijn en daardoor uit zichzelf al meer kennis willen delen. Cheng en Coyte (2014) geven aan dat er meer achter het besluit om kennis te delen zit. Hun uitgangspunt is dat bij kennisdeling mensen iets opgeven waarin zij geïnvesteerd hebben en er daarom iets voor terug willen zien. De motivatie loopt dus langs voor wat, hoort wat -lijnen en niet vanuit puur de wil om iets bij te dragen. De invloed van sociale aspecten Naast sturen op kennisdeling met behulp van prestatie-evaluatie en beloningen, kan er ook naar de zachtere kant van control worden gekeken en daarmee bedoel ik hier het directe menselijke contact (de good cop in dit verhaal). Twee recente artikelen richten zich op deze vorm van control. Het eerste is van Carmeli et al. (2013). Deze auteurs bestuderen de rol van het management bij het stimuleren van kennisdeling. Centraal in hun studie staan de effecten van leiderschapsstijl en kennisdeling op creatieve prestaties en het probleemoplossend vermogen van medewerkers. Om inzichten te krijgen, combineren zij resultaten van twee verschillende studies. Hun eerste studie omvat een vragenlijstenonderzoek onder 274 medewerkers van verschillende organisaties, die allemaal te maken hebben met de ontwikkeling van nieuwe producten, technologieën of diensten. Hun tweede studie is ook een vragenlijstenonderzoek, maar nu onder 130 technische medewerkers. Deze mensen lossen technische problemen op in de infrastructuur of levering van bijvoorbeeld water of elektriciteit. In beide deelstudies wordt kennisdeling in kaart gebracht door mensen zelf te vragen in welke mate zij kennis delen met collega s. De vragen gaan bijvoorbeeld over of mensen beschikbaar zijn voor collega s om ervaringen en ideeën uit te wisselen. De rol van de leidinggevende bestaat hier uit het aanmoedigen van kennisdeling en het stimuleren van samenwerking. Bovendien kan de leidinggevende daarin zelf ook een voorbeeldfunctie vervullen. Carmeli et al. (2013) tonen aan dat managers die kennisdeling expliciet stimuleren en zelf een voorbeeldfunctie vervullen hun medewerkers tot meer kennisdeling kunnen aansporen. Dit kan bijvoorbeeld concreet door het stimuleren van openheid tijdens discussies. In plaats van naar de leidinggevende te kijken, kunnen we ons ook richten op hoe medewerkers zich onderling gedragen. Dat doen Cerne et al. (2014) in hun studie. Zij kiezen expliciet voor een andere insteek en zetten het bewust achterhouden van kennis centraal. Als uitkomstvariabele zijn zij geïnteresseerd in effecten op creativiteit. Hun argumentatie loopt langs lijnen van wederkerigheid ( je krijgt wat je geeft of voor wat hoort wat -denken) en via een negatieve spiraal van onderling wantrouwen. Zij verwachten dat het achterhouden van kennis leidt tot wantrouwen waardoor anderen hun kennis ook niet zullen delen. Dit heeft vervolgens negatieve effecten voor iedereen. De studie van Cerne et al. (2014) is gebaseerd op zowel een vragenlijstenonderzoek als een experiment. Zij meten zelfpercepties van het achterhouden van kennis en de effecten daarvan. Bij het experiment kunnen zij sturen en geven zij een aantal deelnemers bewust de opdracht kennis achter te houden om te beoordelen hoe anderen daarop reageren. Ook variëren zij bij het experiment het werkklimaat ( motivational climate ). Dat kan een klimaat zijn waarin succes wordt gekoppeld aan het leren en de ontwikkeling van elk individu of juist een waarin onderlinge concurrentie centraal staat. Succes is dan als je het beter doet dan je collega. Cerne et al. (2014) tonen met beide studies aan dat mensen die zelf minder kennis delen, ook minder kennis terugkrijgen. Dit heeft volgens de auteurs te maken met afnemend vertrouwen tussen medewerkers wanneer zij geen kennis delen. Dit effect kan worden tegengegaan door een klimaat te creëren dat staat voor de ontwikkeling van ieder individu en waarin leren en persoonlijke ontwikkeling van belang zijn. Uit beide artikelen blijkt duidelijk de invloed van sociale aspecten op de bereidheid van mensen om kennis te delen. Als leidinggevende kun je openheid 34 MCA: juni 2015, nummer 3

6 direct stimuleren en zorgen voor een werkklimaat gericht op leren en ontwikkeling. Ook reageren medewerkers op elkaar en kunnen zij elkaar stimuleren of juist afremmen waar het gaat om kennisdeling. Een voorlopige conclusie en onbeantwoorde vragen Kunnen we met behulp van control individuen motiveren hun kennis te delen? Met deze vraag en het idee van een bad cop - of good cop -benadering heb ik een aantal inzichten uit de wetenschappelijke literatuur gehaald. In alle besproken artikelen zien we dat aspecten van zowel de harde kant van control (prestatie-evaluatie en beloning), als de zachte kant van control (communicatie, verwachtingen en leiderschapsstijl) een rol spelen. Kijkend naar de motivatie om waardevolle kennis te delen, lijkt de algemene tendens dat medewerkers dat niet zonder meer doen, maar daar iets tegenovergesteld willen zien. Dit kan een waardering zijn via prestatiebeoordeling of een tegenprestatie van een collega. Over het algemeen helpt het om het belang van kennisdeling te communiceren. Vanuit het perspectief van de controller krijgen we enkele inzichten in wat er allemaal speelt en hoe bepalend de rol van control zou kunnen zijn. Die rol van control is zeker niet allesbepalend. We hebben positieve effecten van control gezien, maar dan wel in heel specifieke situaties. Bovendien hebben sociale aspecten ook invloed. Wil je sturen via prestatiebeoordeling zoals in de studie van Wang et al. (2014) waar kennis via een IT-systeem werd gedeeld? Dat is mogelijk in het geval dat de kennisdeling te meten is. Het kennisdelen onderdeel maken van de evaluatie lijkt genoeg om dit te bevorderen. Een sterker effect treedt op bij het geven van een beloning, maar dat effect verschilt van persoon tot persoon en kan voor intrinsiek gemotiveerde mensen als demotiverend worden ervaren met een averechts effect. Vaak zal het niet mogelijk zijn om kennisdeling concreet te vertalen in een maatstaf. In dat geval is het verstandig de prestatiebeoordeling niet te strikt vast te leggen in objectieve doelen. Er is dan geen ruimte om een (subjectief) oordeel over het kennisdelen mee te nemen en mensen daar waardering voor te geven. We krijgen dus wat aanknopingspunten vanuit de literatuur, maar wat we nog niet weten, is welke effecten domineren. Kun je met prestatiebeoordeling bereiken wat je wilt of is het toch beter in te zetten op de zachte kant van control? Aangezien er met name aan beloningssystemen ook nogal wat nadelen kleven, lijkt de good cop -benadering een goed en minder risicovol uitgangspunt. Hoe loopt het nu af? In politieseries loopt het meestal goed af omdat iemand op het juiste moment met een geniaal idee komt of omdat het verlossende stuk informatie boven tafel komt dat alles in één klap duidelijk maakt. Maar goed, dat is natuurlijk fictie. In ons verhaal lijkt de good cop -aanpak wel vruchten af te werpen en daar kunnen we gelukkig vrij eenvoudig mee starten. Het begint met regelmatig te vragen: wie heeft er een idee? Noten 1 In de literatuur wordt dit een Knowledge Management System (KMS) genoemd. 2 Wang et al. (2014) vertrouwen erop dat de medewerkers de verschillen tussen afdelingen niet opmerken en zij hebben dit expliciet nagevraagd na afloop van het experiment. De medewerkers gaven aan zich niet bewust geweest te zijn van de verschillen in beoordeling en beloning tussen de afdelingen. Literatuur ~ Bock, G.-W., R.W. Zmud, Y.-G. Kim en J.-N. Lee (2005). Behavioral intention formation in knowledge sharing: Examining the roles of extrinsic motivators, socialpsychological forces, and organizational climate. MIS Quarterly, 29, ~ Carmeli, A., R. Gelbard en R. Reiter Palmon (2013). Leadership, Creative Problem Solving Capacity, and Creative Performance: The Importance of Knowledge Sharing. Human Resource Management, 52 (1), ~ Cerne, M., C. Nerstad, A. Dysvik en M. Škerlavaj (2013). What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal, 57 (1), ~ Cheng, M.M. en R. Coyte (2014). The Effects of Incentive Subjectivity and Strategy Communication on Knowledge-Sharing and Extra-Role Behaviours. Management Accounting Research, 25, pp ~ Goldberg, L.R. (1999). A broad-bandwidth, public domain, personality inventory measuring the lower-level facets of several five-factor models. In: I. Mervielde, I. Dreay. F. De Fruyt en F. Ostendorf (eds.), Personality psychology in Europe, 7, ~ Srivastava, A., K.M. Bartol en E.A. Locke (2006). Empowering leadership in management teams: effects on knowledge sharing, efficacy, and performance. Academy of Management Journal, 49 (6), ~ Wang, S., R.A. Noe en Z-M. Wang (2014). Motivating Knowledge Sharing in Knowledge Management Systems: a quasi-field experiment. Journal of Management, 40 (4), pp Anne-Marie Kruis (a.kruis@nyenrode.nl) is universitair hoofddocent Management Control aan Nyenrode Business Universiteit en zij werkt op dit moment aan een onderzoeksproject over samenwerking en control binnen managementteams. MCA: juni 2015, nummer 3 35

TIJD VOOR EEN POSITIEVE NOOT: SOCIAAL GEDRAG OP DE WERKVLOER

TIJD VOOR EEN POSITIEVE NOOT: SOCIAAL GEDRAG OP DE WERKVLOER Management accounting & control: TIJD VOOR EEN POSITIEVE NOOT: SOCIAAL GEDRAG OP DE WERKVLOER Kent u ze, die mensen die op het werk net even iets extra s doen? Die altijd klaarstaan voor hun collega s

Nadere informatie

Hé jij, word eens tevreden!

Hé jij, word eens tevreden! Héjij,wordeenstevreden! of hoemedewerkerstevredenheid eninternecommunicatiezichverhouden. Auteur :LiesbethDolman(student424868,CD3A) Datum :donderdag25oktober2007 Minor :Internecommunicatiebijveranderingen

Nadere informatie

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel! Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen

Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen Prof. dr. Frederik Anseel Universiteit Gent Contact: frederik.anseel@ugent Een goed uitgebouwd prestatiebeoordelingssysteem is de ideale

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

Welkom bij Van Rooy Adviesbureau. In deze folder geven wij een kort overzicht van onze activiteiten.

Welkom bij Van Rooy Adviesbureau. In deze folder geven wij een kort overzicht van onze activiteiten. Welkom m 06 30112315 www.vanrooyadviesbureau.nl Welkom bij Van Rooy Adviesbureau. In deze folder geven wij een kort overzicht van onze activiteiten. Van Rooy Adviesbureau ondersteunt individuen en organisaties

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit

HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Trefwoorden: strategie, coaching, leidinggeven HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Samenvatting Coachen heeft als doel mensen te stimuleren het beste uit zichzelf te halen door hun potentieel

Nadere informatie

Samenvatting. (Summary in dutch)

Samenvatting. (Summary in dutch) Samenvatting (Summary in dutch) 74 Samenvatting Soms kom je van die stelletjes tegen die alleen nog maar oog hebben voor elkaar. Ze bestellen hetzelfde ijsje, maken elkaars zinnen af en spiegelen elkaar

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie 1. Als mensen handelen, naar welk beeld handelen zij dan? A. Vanuit de werkelijkheid zoals anderen die denken te zien. B. Zij handelen vanuit de

Nadere informatie

VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK

VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Management accounting & control: VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Taakstellingen ( targets ) vormen een belangrijk onderdeel van management control systemen.

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Coöperatie en communicatie:

Coöperatie en communicatie: Nederlandse Samenvatting (summary in Dutch) 135 Coöperatie en communicatie: Veranderlijke doelen en sociale rollen Waarom werken mensen samen? Op het eerste gezicht lijkt het antwoord op deze vraag vrij

Nadere informatie

Persoonlijke factoren en Sales succes

Persoonlijke factoren en Sales succes Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.

Nadere informatie

Het belangrijkste verhaal is eigenlijk een samenvatting van alles wat Hij gedaan heeft

Het belangrijkste verhaal is eigenlijk een samenvatting van alles wat Hij gedaan heeft Kunt u mij een (voor u) belangrijk verhaal over Jezus vertellen? Het belangrijkste verhaal is eigenlijk een samenvatting van alles wat Hij gedaan heeft Zijn twee belangrijkste geboden: Heb je God lief

Nadere informatie

CREATIEF VERMOGEN. Andrea Jetten, Hester Stubbé

CREATIEF VERMOGEN. Andrea Jetten, Hester Stubbé CREATIEF VERMOGEN Andrea Jetten, Hester Stubbé OPDRACHT Creativitief vermogen meetbaar maken zodat de ontwikkeling ervan gestimuleerd kan worden bij leerlingen. 21st century skills Het uitgangspunt is

Nadere informatie

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben Ik ben wie ik ben Naam: Johan Vosbergen Inhoudsopgave Inleiding... 3 De uitslag van Johan Vosbergen... 7 Toelichting aandachtspunten en leerdoelen... 8 Tot slot... 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Hallo Johan,

Nadere informatie

Rapportage. Vertrouwelijk. De volgende tests zijn afgenomen: Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens. D. Emo. Naam.

Rapportage. Vertrouwelijk. De volgende tests zijn afgenomen: Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens. D. Emo. Naam. Rapportage De volgende tests zijn afgenomen: Test Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens Persoonlijkheidstest (MPT-BS) Status Voltooid Voltooid Voltooid Vertrouwelijk Naam Datum onderzoek Emailadres

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Thermometer. Selectie 1: (Deelnemers in selectie: 3) Geslacht Vrouw. Ensize Marketing Ensize Marketing

Thermometer. Selectie 1: (Deelnemers in selectie: 3) Geslacht Vrouw. Ensize Marketing Ensize Marketing Thermometer Selectie 1: (Deelnemers in selectie: 3) Geslacht Vrouw 5 van 5 hebben de analyse afgerond (100 %) Datum analyse: 7-3-2018 Datum van afdrukken: 8-3-2018 - - - Inhoudsopgave 3 Inleiding 4 Overzicht

Nadere informatie

Aanvullende informatie onder

Aanvullende informatie onder Wat beweegt ons? Reiss Profile Europe B.V. is officieel partner en licentiehouder van de methode van Professor Dr. Steven Reiss Aanvullende informatie onder www.reissprofile.eu Zicht op de menselijke motivatie

Nadere informatie

Informatiefolder Centrum Brein & Leren, Vrije Universiteit Amsterdam. Annemarie Trouw Schoolleider St Maartensschool, Limmen (NH)

Informatiefolder Centrum Brein & Leren, Vrije Universiteit Amsterdam. Annemarie Trouw Schoolleider St Maartensschool, Limmen (NH) Nieuwsgierigheid een basis in de school? Informatiefolder Centrum Brein & Leren, Vrije Universiteit Amsterdam Annemarie Trouw Schoolleider St Maartensschool, Limmen (NH) Sanne Dekker Neuropsycholoog, onderzoeker

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Je motivatie vormt de basis om dingen te veranderen.

Je motivatie vormt de basis om dingen te veranderen. Je motivatie vormt de basis om dingen te veranderen. Om iets te bereiken moet je actie ondernemen. Je moet vanuit jezelf iets doen. Om iets te doen moet je gemotiveerd zijn. Je zou dus kunnen stellen dat

Nadere informatie

Jouw motivatie. Excellent gemotiveerd. Waarom? Excellent gemotiveerd 2014. Hoe creëer je een omgeving waarin leerlingen willen excelleren?

Jouw motivatie. Excellent gemotiveerd. Waarom? Excellent gemotiveerd 2014. Hoe creëer je een omgeving waarin leerlingen willen excelleren? Excellent gemotiveerd Excellent gemotiveerd Hoe creëer je een omgeving waarin leerlingen willen excelleren? Motivatie volgens Deci en Ryan Feedback geven met 3 vragen Zelf oefenen Sandra Elzinga Sandra@betaonderwijsopmaat.nl

Nadere informatie

03.03.2010 Conferentie Studiesucces

03.03.2010 Conferentie Studiesucces 03.03.2010 Conferentie Studiesucces Anita de Vries A.devries@noa-vu.nl A.de.vries@psy.vu.nl 1/40 03.03.2010 Conferentie Studiesucces Persoonlijkheid als voorspeller van Studieprestatie & Contraproductief

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Management accounting en stewardship

Management accounting en stewardship Management accounting en stewardship Naar dynamisch performance management Prof. Dr. Ed Vosselman 11 04 2017 Ontwikkelingen in governance en management Twee belangrijke aan elkaar gerelateerde ontwikkelingen:

Nadere informatie

AANTEKENINGEN WAAROM WERD GOD EEN MENS?

AANTEKENINGEN WAAROM WERD GOD EEN MENS? AANTEKENINGEN Alles draait om de visie op Jezus Christus. Door de eeuwen heen is er veel discussie geweest over Jezus. Zeker na de Verlichting werd Hij zeer kritisch bekeken. De vraag is waar je je op

Nadere informatie

Leiden Leadership Programme Honours programma voor ambitieuze masterstudenten

Leiden Leadership Programme Honours programma voor ambitieuze masterstudenten Leiden Leadership Programme Honours programma voor ambitieuze masterstudenten Bij ons leer je de wereld kennen Leiden Leadership Programme Voor wie? In het Leiden Leadership Programme ontwikkel je als

Nadere informatie

Toelichting werkklimaatonderzoek

Toelichting werkklimaatonderzoek Living Group Work Climate Inventory Toelichting werkklimaatonderzoek In het kader het leef- en werkklimaatonderzoek in uw instelling wordt u gevraagd om een vragenlijst in te vullen. De resultaten kunnen

Nadere informatie

2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST

2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST 2: vergaderen Als je lid bent van een studentenraad, vergader je vaak. Je hebt vergaderen met de studentenraad, maar ook vergaderingen met het College van Bestuur en de Ondernemingsraad (OR). Gemiddeld

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN Blijf kalm; Verzeker je ervan dat je de juiste persoon aan de lijn hebt; Zeg duidelijk wie je bent en wat je functie is; Leg uit waarom je belt; Geef duidelijke en nauwkeurige informatie en vertel hoe

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Weet jij in welke opzichten jij en je partner een prima relatie hebben en in welke opzichten je nog wat kunt verbeteren? Na het doen van de test en het lezen van de resultaten,

Nadere informatie

Een gids over onderhandelen

Een gids over onderhandelen Een gids over onderhandelen Een gids over ONDERHANDELEN Onderhandelen doen we voortdurend en niet alleen in zakelijke situaties. Vaak worden onderhandelingen beschouwd als een compromis om een probleem

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

Testomgevingen beheer

Testomgevingen beheer Testomgevingen beheer Testen brengt het verwachte resultaat en de huidige toestand bij elkaar. Het geeft aanknopingspunten om de planning te maken, het product te verbeteren en om zorgen bij belanghebbenden

Nadere informatie

19. Reflectie op de zeven leerfuncties

19. Reflectie op de zeven leerfuncties 19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te

Nadere informatie

Invalshoeken bij beoordelen

Invalshoeken bij beoordelen Invalshoeken bij beoordelen Invalshoeken bij Beoordelen Persoonlijkheidseigenschappen Met persoonlijkheidskenmerken wordt bedoeld: intelligentie, flexibiliteit, aanpassingsvermogen, leiderschap, integriteit,

Nadere informatie

TOPSIDE staat in het Engels voor Training Opportunities for Peer Supporters with Intellectual Disabilities in Europe. Richtlijnen

TOPSIDE staat in het Engels voor Training Opportunities for Peer Supporters with Intellectual Disabilities in Europe. Richtlijnen TOPSIDE TOPSIDE staat in het Engels voor Training Opportunities for Peer Supporters with Intellectual Disabilities in Europe Richtlijnen voor Mentoren Inclusion Europe www.peer-training.eu Auteurs: TOPSIDE

Nadere informatie

POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING

POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING in dit geval innovatiekracht Februari 2016 Involve Sophiaweg 89 6523 NH NIJMEGEN www.involve.eu contact met ons op voor afspraken over het gebruik 1 Veranderen

Nadere informatie

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A INLEIDING Ik heb vandaag een cadeautje meegenomen. Niet voor jullie, maar voor mijzelf. Het cadeautje staat voor de verrassingen

Nadere informatie

Ebook Nooit Meer Afgeleid. Auteur: Mark Tigchelaar. Nooit Meer Afgeleid. 2012 Mark Tigchelaar www.mtcompany.nl 1

Ebook Nooit Meer Afgeleid. Auteur: Mark Tigchelaar. Nooit Meer Afgeleid. 2012 Mark Tigchelaar www.mtcompany.nl 1 Nooit Meer Afgeleid 2012 Mark Tigchelaar www.mtcompany.nl 1 Delen uit dit E-BOOK zijn afkomstig van de site van www.mtcompany.nl en het boek Haal meer uit je hersenen. MTcompany 2012 Auteur: Mark Tigchelaar

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Competentiescan Klant exemplaar

Competentiescan Klant exemplaar Naam klant: Geboortedatum: Datum rapportage: Naam begeleider: Competentiescan Klant exemplaar Dit project wordt mede gefinancierd door het Europees Sociaal Fonds www.werkeenzorgminder.nl Instructie invullen

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

2 volgens het boekje

2 volgens het boekje 10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden

Nadere informatie

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben Ik ben wie ik ben Naam: Lisa Westerman Inhoudsopgave Inleiding... 3 De uitslag van Lisa Westerman... 7 Toelichting aandachtspunten en leerdoelen... 8 Tot slot... 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Hallo Lisa,

Nadere informatie

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK Inleiding In de beroepspraktijk zal het geregeld voorkomen dat u een beslissing moet nemen ( moet ik dit nu wel of niet doen? ) of dat u inzicht moet krijgen

Nadere informatie

Bevorderen van samenwerking (4)

Bevorderen van samenwerking (4) Bevorderen van samenwerking (4) Het gaat heel goed met de samenwerking in mijn verantwoordelijkheidsgebied. Ik denk wel dat er nog meer voordeel te halen is uit samenwerking. Directeur Agnes... Een foto

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Communicatie op de werkvloer

Communicatie op de werkvloer Communicatie op de werkvloer Voor een goede communicatie op de werkvloer is het noodzakelijk dat we letterlijk dezelfde taal spreken. Een goede kennis van het vakjargon is dan ook erg belangrijk. Net zo

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Zit de online burger wel online op u te wachten? Door: David Kok

Zit de online burger wel online op u te wachten? Door: David Kok Zit de online burger wel online op u te wachten? Door: David Kok Veel gemeenten zijn inmiddels actief op sociale media kanalen, zoals ook blijkt uit het onderzoek dat is beschreven in hoofdstuk 1. Maar

Nadere informatie

Puur Professioneel. Inspireert eeuwig. Draagt bij aan groei

Puur Professioneel. Inspireert eeuwig. Draagt bij aan groei Puur Professioneel Inspireert eeuwig Draagt bij aan groei verhaal In 2009 heeft gezondheids- en communicatie wetenschapper Mariëlle F. Houben - Vaessen de stap gezet een eigen bedrijf te starten. Met nagenoeg

Nadere informatie

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Respondent: Johan den Doppelaar Email: info@123test.nl Geslacht: man Leeftijd: 37 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement

Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement 1 2 In 3 kwartier Oorzaak van demotivatie Wat is motivatie Wensen+Behoeften+Motivatie Theorie van Maslow

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

Bevlogenheid het resultaat van leiderschap

Bevlogenheid het resultaat van leiderschap Bevlogenheid het resultaat van leiderschap Hans Aerts Werken is leuk, het is zinvol. Het leidt tot enthousiasme en geluk. Ook hoor je vaak dat werken structuur en houvast biedt in je leven. Werken is niet

Nadere informatie

HEY WAT KAN JIJ EIGENLIJK GOED? VERKLAP JE TALENT IN 8 STAPPEN

HEY WAT KAN JIJ EIGENLIJK GOED? VERKLAP JE TALENT IN 8 STAPPEN E-blog HEY WAT KAN JIJ EIGENLIJK GOED? VERKLAP JE TALENT IN 8 STAPPEN In talent & groei Het is belangrijk om je talent goed onder woorden te kunnen brengen. Je krijgt daardoor meer kans om het werk te

Nadere informatie

1.Inleiding: De Plug & Play Business Formule

1.Inleiding: De Plug & Play Business Formule Werkboek Inhoudsopgave: 1.Inleiding: De Plug & Play Business Formule 2. Het H.A.R.T. model 2.1. H.A.R.T. staat voor: 2.1.1. Mijn verhaal over oprechte communicatie 2.1.1: Hoofd Gebruik de rest van deze

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

Crowdsourcing: what drives who?

Crowdsourcing: what drives who? Crowdsourcing: what drives who? Anne Vreeman Universiteit van Tilburg Mail: annevreeman@gmail. com Tel: 06-20843657 Welkom: net afgestudeerd, kom hier vertellen over mijn thesis, die zich richt op: Korte

Nadere informatie

Assessment Center voor Teamleiders

Assessment Center voor Teamleiders Assessment Center voor Teamleiders Wilt u weten of uw teamleider(s) werkelijk leidinggevende(n) zijn, of bent u daarvan al overtuigd maar vraagt u zich af of hij/zij past binnen de ontwikkelingen die uw

Nadere informatie

Introductie 1. Waarvoor hebben de studenten een mentor nodig? 2. Wie kan mentor worden? Iemand die:

Introductie 1. Waarvoor hebben de studenten een mentor nodig? 2. Wie kan mentor worden? Iemand die: Mentor informatie Introductie Het Mentoringprogramma is voor studenten die een begeleidingsvraag hebben. Deze begeleidingsvraag kan zeer divers van aard zijn en heeft te maken met schoolse-, persoonlijke

Nadere informatie

Persoonlijkheidstesten

Persoonlijkheidstesten Persoonlijkheidstesten De gratis korte persoonlijkheid test De eerste test die ik heb gemaakt is een gratis test. Deze test bestaat uit één vraag waar wordt gevraagd een van de negen figuren te kiezen.

Nadere informatie

Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie. Mei 2009

Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie. Mei 2009 Tips voor werknemers StepStone geeft tips op basis van demografische studie Mei 2009 1 Inleiding De crisis kan ook een opportuniteit zijn voor werknemers om hun job veilig te stellen en zelfs hun kansen

Nadere informatie

Spiekbriefje Engelse aanspreektitels:

Spiekbriefje Engelse aanspreektitels: Spiekbriefje Engelse aanspreektitels: most honorable chairlady (chairlady) most scholarly supervisor (supervisor) most scholarly opponent (professor) scholarly opponent (other members of the Committee

Nadere informatie

Ik ben Alice - docenten

Ik ben Alice - docenten Doelgroep: voortgezet onderwijs, middenbouw havo en vwo Voor u ligt de lesbrief die hoort bij een bezoek aan het wetenschapsfilmfestival InScience. Tijdens het festivalbezoek gaan leerlingen de documentaire

Nadere informatie

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Onderzoek werven via social media: veel aanwezigheid, weinig interactie

Onderzoek werven via social media: veel aanwezigheid, weinig interactie Bron : http://www.marketingfacts.nl/berichten/onderzoek-werven-via-social-media-veel-aanwezigheid-weiniginteractie?utm_source=dlvr.it&utm_medium=linkedin Onderzoek werven via social media: veel aanwezigheid,

Nadere informatie

Het Assessment Center is zeer praktisch opgezet en onze instrumenten en werkwijze zorgen ervoor dat zichtbaar wordt:

Het Assessment Center is zeer praktisch opgezet en onze instrumenten en werkwijze zorgen ervoor dat zichtbaar wordt: Inleiding Wilt u weten of uw Teamleider werkelijk een leidinggevende is, of bent u daar al van overtuigd, maar vraagt u zich af of hij/zij past binnen de ontwikkelingen die uw organisatie doormaakt? Wellicht

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

Verantwoordelijkheid delen

Verantwoordelijkheid delen Verantwoordelijkheid delen Inhoud: blz. 1. Achtergrond 1 2. Betrokken blijven: hoe? 3 3. Communiceren over verantwoordelijkheid: hoe? 5 4. Diabetestaken: Wie doet wat? 6 Achtergrond Zoals we allemaal weten,

Nadere informatie

BETERapp pilot plan organisatie X. In twaalf weken een succesvolle pilot met de BETERapp.

BETERapp pilot plan organisatie X. In twaalf weken een succesvolle pilot met de BETERapp. BETERapp pilot plan organisatie X In twaalf weken een succesvolle pilot met de BETERapp. Ervaringen cliënt: BETERapp is trouwe vriend De Beterapp is absoluut een aanvulling op de reguliere behandeling.

Nadere informatie

Centralisatie en formalisering hebben verschillende creatief gedrag. 40 MCA: oktober 2011, nummer 5

Centralisatie en formalisering hebben verschillende creatief gedrag. 40 MCA: oktober 2011, nummer 5 Centralisatie en formalisering hebben verschillende effecten op creatief gedrag 40 MCA: oktober 2011, nummer 5 Organisatie en processen: DWINGEN EN STIMULEREN: HET KRACHTENSPEL VAN DE BUREAUCRATIE Bureaucratie

Nadere informatie

Familie aan tafel. Een werkvorm voor individuele coaching of intervisie.

Familie aan tafel. Een werkvorm voor individuele coaching of intervisie. Familie aan tafel. Een werkvorm voor individuele coaching of intervisie. De cliënt krijgt een groot vel papier en kleurkrijt. De opdracht is: Teken je gezin van herkomst rond de etenstafel. Een werkvorm

Nadere informatie