Project-, programma- of procesmanagement

Transcriptie

1 Project-, programma- of procesmanagement Een kwestie van kiezen voor de passende aanpak Projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement zijn goede hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van opdrachten. Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij welke opdracht hangt af van de opdracht, de organisatie, de opdrachtgever en de omgeving waarin de opdracht moet worden uitgevoerd. In dit artikel wordt van project-, programma- en proces management aangegeven wanneer ze wel en niet bruikbaar zijn. Het is immers van belang dat de gekozen aanpak past bij de aard van de opgave. Whitepaper Rudy Kor

2 Telkens weer opnieuw zien - samenwerkende - mensen zich geconfronteerd met situaties die ze nog niet eerder hebben meegemaakt en waarop ze nog geen vanzelfsprekende reacties hebben ontwikkeld. Veel van deze situaties worden veroorzaakt door iets van buiten: er doet zich een nieuwe kans voor, een klant vraagt om iets dat nog nooit eerder is gevraagd, een nieuwe concurrent of leverancier biedt iets nieuws aan. Ook overheidsingrepen, veranderende consumptiepatronen, actiegroepen en zelfs natuurrampen kunnen de externe bron zijn van een nieuwe, vaak unieke opgave. Andere oorzaken liggen binnen de organisatie zelf. Iemand ruikt of voelt een nieuwe kans. Een nieuwe manager vindt de huidige situatie onacceptabel. Iemand wil een nieuw product, een andere dienst of nieuw beleid ontwikkelen en introduceren. 2 Project-, programma- of procesmanagement

3 In organisaties bestaan verschillende (soorten) unieke opgaven Een organisatie bestaat uit een groep mensen die zich hebben verenigd om een bepaald doel na te streven. Mooier gezegd: een organisatie is een groep mensen die elkaar hebben gevonden in een gezamenlijke missie - met gezamenlijke doelen - waarvoor ze praktische werk- en gedragsafspraken zijn overeengekomen. Sommige organisaties, zoals architecten-, automatiserings-, ingenieurs-, onderzoeks-, adviesbureaus e.d., maar ook vergelijkbare interne (staf)afdelingen, vinden hun bestaansrecht of missie erin dat ze - voor anderen - telkens weer opnieuw unieke opgaven uitvoeren. Een architectenbureau ontwerpt iedere keer opnieuw voor een andere opdrachtgever een ander gebouw. Omdat de opdrachtgever dat wil maar ook omdat een architect zichzelf niet te veel wil herhalen. Een ingenieursbureau zal iedere keer weer andere (maatwerk)oplossingen moeten bedenken voor technische problemen, en een automatiseringsbureau voor informatievraagstukken. Deze organisaties kunnen gebruik maken van het instrumentarium dat wel wordt aangeduid als multiprojectmanagement. Andere organisaties zijn - tijdelijk - in het leven geroepen om één keer één geweldige opgave te vervullen. Na voltooiing van de opgave wordt de organisatie opgeheven. Bekende voorbeelden daarvan zijn de Deltadienst en de Rijksdienst IJsselmeerpolders: beide diensten zijn alleen in het leven geroepen om die ene, grote, unieke klus, bijvoorbeeld de aanleg van de Deltawerken of de drooglegging van de IJsemmerpolders, te realiseren. Deze organisaties kunnen gebruik maken van managementinstrumenten als projectmanagement, projectmatig werken en de programmamethode. Weer andere organisaties zijn er juist voor om uitsluitend en alleen, jaar in jaar uit, steeds weer precies dezelfde producten te vervaardigen of diensten te leveren. Alles wat dreigt af te wijken van deze uniformiteit, wordt buiten de poort gehouden: Dat doen wij niet, Dat kunnen wij niet, Dat mogen wij niet, Dat willen wij niet. Deze organisaties worden gekenmerkt door hiërarchie, stabiliteit, routineprocessen, strak omlijnde taken, een voor iedereen duidelijke functie en maximaal gestandaardiseerde interactie met een (even stabiele) omgeving. De medewerkers - functionarissen - hebben vastomlijnde taken. Er bestaat een scheiding tussen denken, doen en ondersteunen, tussen white collar-, blue collar- en gold collar-werkers. In zulke organisaties liggen de werkzaamheden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden dus vast in strak omlijnde procedures en routines. Functiespecialisatie is daar het antwoord op de toenemende complexiteit van de vraagstukken. Deze standaardaanpak wordt (to op heden) geschikt geacht voor de uitvoering van werkzaamheden die bijvoorbeeld zijn aan te treffen bij banken (overschrijvingen), voor grote delen van het uitvoerend werk van overheidsorganisaties (paspoorten uitgeven, burgers inschrijven) en voor het werk van fabrikanten van massaconsumptieproducten (seriefabricage van tv s en broodroosters). Stel je voor dat men in zulke organisaties elke overschrijving, elk paspoort of elke video als nieuw, uniek en totaal anders zou beschouwen. Dat neemt niet weg dat ook in déze organisaties mensen te maken kunnen krijgen met nieuwe, unieke opgaven. Denk maar aan de ontwikkeling van een nieuwe tv, de invoering van een nieuw informatiesysteem, de introductie van een nieuw paspoort, een reorganisatie om de winstgevendheid substantieel te verhogen. Projectmanagement en in bepaalde gevallen programmamanagement zijn hierbij bruikbare hulpmiddelen. Project-, programma- of procesmanagement 3

4 Uniek heeft verschillende betekenissen In de praktijk is alles uniek. Of nog realistischer gezegd: in de praktijk is niets uniek, want alles is voortdurend in beweging. Datgene wat mensen vinden dat er is, bestaat eigenlijk uitsluitend uit abstracties van de onkenbare of ongrijpbare werkelijkheid. Het is dan ook een hachelijke zaak om over unieke opgaven te spreken. Aan de andere kant: bijna iedereen heeft er een soort natuurlijke definitie van. Uniek omschreven Waarvan geen tweede exemplaar bestaat. Synoniem: enig (Van Dale, Groot Woordenboek der Nederlandse taal). Voortbordurend op deze betekenis, komen de volgende toevoegingen naar voren: nog nooit eerder gedaan, nog niet eerder op die wijze gedaan, nog nooit vertoond, nieuw. Uniek is om te beginnen enig in zijn soort. Een ander, er nauw mee verwant begrip is tijdelijk in de betekenis van slechts enige tijd durend, niet blijvend. Waar sprake is van unieke opgaven, komt nog een derde begrip op: eenmalig. In dit germanisme komt een ander kenmerk van deze opgaven naar voren: een unieke opgave is ook uniek omdat zij maar één keer zal worden uitgevoerd en daarna nooit meer, zeker niet precies op die wijze. Niet omdat het de eerste keer niet goed was, maar gewoon omdat het een volgende keer weer anders moet. Het eenmalige, tijdelijke, enige kan betrekking hebben op de werkzaamheden, op de uitkomsten ervan en op de betrokkenen, en zeker niet alleen op het ogenblik waarop. Want elk ogenblik is uniek. Natuurlijk is uniek ook een subjectief begrip. Wat voor de een uniek is, hoeft dat helemaal niet te zijn voor een ander. Als een organisatie honderden vergunningen per jaar afgeeft, vinden de medewerkers dat niet echt uniek meer. Maar in een organisatie waar slechts één keer in de 5 à 10 jaar een vergunning moet worden aangevraagd, vinden ze dat wel. En degene die eens in zijn hele leven een bouwvergunning moet aanvragen, ervaart aan den lijve dat dit een zeer unieke opgave is. Mensen in organisaties kunnen heel verschillend reageren op dit soort uitdagingen. De een ziet zoiets niet eens, een ander weigert het te geloven, weer een ander verzet zich ertegen en nog weer iemand anders is blij dat er eindelijk iets nieuws gaat gebeuren. Het uniek-zijn van een opgave is op zich nog niet voldoende reden om haar als een project of programma aan te gaan pakken. Men moet het ook nog willen: een medewerker, leidinggevende, bestuurder of wie dan ook binnen de organisatie moet er expliciet voor kiezen dat deze unieke, complexe opgave de moeite waard is om als project of programma aan te pakken in plaats van al improviserend of routinematig. Unieke opgaven zijn op verschillende manieren te typeren Mensen werken in een moderne of in een traditionele organisatie, in een organisatie die permanent met nieuwe, unieke opgaven te maken heeft of in een die er slechts bij hoge uitzondering mee wordt geconfronteerd. Waar ze ook werken, de vragen waarmee ze te maken krijgen om met beperkte middelen een nieuwe uitdaging op een beheerste, resultaat- óf doelgerichte wijze aan te pakken, zijn vaak dezelfde: Wat en waarom? Hoe? Met wie? Kunnen we dat wel? Willen we dat eigenlijk wel? Gegeven de antwoorden op voorgaande vragen, zijn deze opgaven vervolgens met behulp van enkele dichotomieën te typeren. Een dergelijke typering kan dienstig zijn om te bepalen wie het beste in staat is om leiding te geven aan degenen die deze opgave gaan uitvoeren. 4 Project-, programma- of procesmanagement

5 Het typeren van een unieke opgave is ook zinvol om haar effectief te bemensen, om de meest passende methode ervoor te bepalen, om de juiste interventiemethoden erbij in te zetten en om een goede risicoanalyse erop uit te kunnen voeren. Met behulp van vier tweepolige assen (zie figuur 1) is zo n 80% van de unieke opgaven te typeren. OPDRACHTGEVER Veel partijen Eén persoon OPDRACHT Vaag Concreet OMGEVING Turbulent Stabiel ORGANISATIE Incompetent Competent Met deze dimensies moet 80% van de opdrachten zijn te typeren Voor de overige 20% zijn wel 16 andere dimensies nodig Figuur 1. Vier dichotomieën van unieke opgaven Tussen een adequaat en een inadequaat opdrachtgeverschap, c.q. één persoon of veel partijen De opdrachtgeverfunctie is adequaat ingevuld wanneer die aan één persoon met de juiste taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is toegewezen. Deze ene persoon dient te beschikken over de voor de unieke opgaven benodigde macht, middelen en motivatie. Hij is in staat en bereid om de unieke opgave af te dwingen. Bovendien beschikt hij over de benodigde competenties: kennis, vaardigheden en houding. Wanneer de opdrachtgeverfunctie echter is ingevuld door een aantal vertegenwoordigers van min of meer autonome partijen, is er sprake van inadequaat opdrachtgeverschap. In een dergelijke situatie beschikken de partijen elk afzonderlijk over een deel van de benodigde macht, middelen en motivatie. En wel over dat deel dat past bij hun eigen doelen. Geen van allen is echter in staat om de unieke opgave af te dwingen. Veelal leidt een en ander tot langslepende onderhandelingen in plaats van tot adequate samenwerking. Bij sommige unieke opgaven is zelfs onbekend wie opdrachtgever is. Tussen een concrete en een vage opgave Bij een concrete opgave gaat het om bekende problemen, doelen of resultaten. De uitkomst van de concrete unieke opgave is dan ook eenduidig gespecificeerd, afgebakend, haalbaar en maakbaar. De risico s van een concrete unieke opgave zijn bekend en geaccepteerd en de opgave is uitvoerbaar en goed te managen. Van een vage unieke opgave zijn de problemen, doelen of oplossingsrichtingen onbekend. Project-, programma- of procesmanagement 5

6 Ook is een dergelijke opgave vaak veel (politiek) gevoeliger omdat ze extra risico s met zich mee kan brengen. Deze risico s bestaan ten gevolge van de onbekendheid van toe te passen technieken of oplossingsmogelijkheden; een onbekende technische haalbaarheid. Tenslotte zijn unieke opgaven vaak vaag vanwege hun zeer complexe en historierijke karakter met betrekking tot de in te zetten disciplines en betrokken partijen. Tussen een stabiele en een turbulente omgeving In een stabiele omgeving treden per tijdeenheid relatief weinig veranderingen op. En de eventuele veranderingen zijn goed voorspelbaar. Daarnaast zijn in een stabiele omgeving de grenzen van de opgave met die omgeving eenduidig te beschrijven en bestaat er een groot draagvlak voor de opgave. Bij een turbulente omgeving is vaak onbekend waaruit die bestaat en welke ontwikkelingen zich daarin afspelen. Uit de turbulente omgeving gaan onverwachts partijen meedoen en andere haken even plotseling af. In een turbulente omgeving ontstaan en vergaan coalities tussen stakeholders en zijn de financieringsbronnen nog niet bekend. Tenslotte is in een turbulente omgeving onbekend en onvoorspelbaar of en zo ja wat het draagvlak voor de opgave is. opgave heerst er tussen de betrokken medewerkers een grote spraakverwarring over de centrale doelen, begrippen en thema s. De medewerkers hebben weinig ervaring in samenwerken (en veel in onderhandelen). Kennis en vaardigheden om unieke opgaven adequaat aan te pakken ontbreekt. Er is weinig gevoel voor urgentie, weinig binding met de opgave, veel competentiestrijd en weinig bereidheid om met elkaar mee te denken. Werken: tussen improvisatie en routine Werk kan op veel manieren worden aangepakt. De uiterste vormen van werken zijn improviseren en routinematig werken. Projectmatig werken en programmamanagement zijn tussenvormen (zie figuur 2). Afhankelijk van de aard van het vraagstuk, van de situatie en van de voorkeuren van de medewerkers die het werk moeten uitvoeren, kunnen de kenmerken van de verschillende werkvormen positief of negatief worden gewaardeerd. In de praktijk is alles uniek. Of nog realistischer gezegd: in de praktijk is niets uniek, want alles is voortdurend in beweging. Tussen een competente en een incompetente organisatie van de opgave Een competente organisatie voor een unieke opgave bestaat uit medewerkers die weten hoe zij een dergelijke opgave moeten aanpakken; zij mogen, kunnen en willen dat ook. Deze medewerkers zijn bovendien inhoudelijk deskundig, competent en bereid tot samenwerken. Daarnaast hebben zij gevoel voor de urgentie en het belang van de unieke opgave en willen zij die laten slagen. Bij een incompetente organisatie voor een unieke Ons gedrag is tegelijk actief en reactief Ons gedrag is actief, gepland, bewust en wordt aangedreven door onze intenties: onze plannen voor de toekomst. En tegelijkertijd is ons gedrag reactief, ongepland, onbewust en wordt het vooral aangedreven door de directe omstandigheden: door de situatie waarin we ons op dat moment bevinden (B. Tiggelaar, in Doen!). 6 Project-, programma- of procesmanagement

7 Project-, programma- of procesmanagement 7

8 Improvisatie: het is klaar als het tijd is De improvisatieaanpak is het duidelijkst te omschrijven met de termen beweging, inspanning, bezig zijn en trial and error. Als een opgave improviserend wordt aangepakt, kunnen begin en einde van de werkzaamheden eenvoudig worden aangeduid: Het begint als het is begonnen en het is klaar als het er is. Op de vraag wanneer iets klaar is, kan de improviserende werker antwoorden: Het is klaar als het tijd is. Er zijn ook wel situaties waarin het resultaat en de daartoe uit te voeren werkzaamheden wel zouden zijn te bedenken maar waarin de uitvoerenden het niet willen weten: We zien wel waar we uitkomen. En ten slotte zijn er situaties denkbaar waarin je zo weinig invloed kunt uitoefenen op het te behalen resultaat en op de daartoe benodigde werkzaamheden dat je alleen maar kunt improviseren. Voorbeelden van dit soort situaties zijn organisatieontwikkeling, mentaliteitsverandering, verkoopbevordering en gedragsbeïnvloeding. Natuurlijk is uniek ook een subjectief begrip. Wat voor de een uniek is, hoeft dat helemaal niet te zijn voor een ander. Als er improviserend wordt gewerkt, is het niet of nauwelijks mogelijk om uitspraken te doen over het resultaat dat aan het eind van de inspanning moet of zal zijn behaald. Net zo moeilijk is het om te voorspellen welke werkzaamheden daarvoor nodig zijn. Als je onbekende storingen verhelpt, echte problemen compleet oplost, artistiek werk creëert, brandjes blust, adviseert, onderhandelt, onderzoekt, verkoopt of uitvindingen doet, is de uitkomst - per definitie - niet bekend. Evenmin de werkzaamheden die nodig zijn. Improviserend werken ligt het meest voor de hand als er voor een nieuwe klant onder volstrekt onbekende omstandigheden en met nog niet bekende middelen iets volstrekt nieuws moet worden gedaan. Anders gezegd: improvisatie is geschikt voor vraagstukken waarbij het resultaat (het product of de dienst) en/of het proces (de weg waarlangs) voor degenen die ermee zijn belast, onvoorspelbaar zijn. Improvisatie is zinvol en vaak ook onvermijdelijk als je het resultaat niet kunt, mag of wilt kennen. 8 Project-, programma- of procesmanagement

9 IMPROVISATIE Ad hoc Improvisatieproces Niet te managen Onzeker Vaag Nieuw... PROJECT/ PROGRAMMA Gepland Plan proces Te manageren Riskant Uniek Eenmalig... ROUTINE Geregeld Routineproces Managet zichzelf Zeker Duidelijk Bekend... TOENEMENDE VOORSPELBAARHEID VAN: de resultaten/uitkomsten de weg/het proces/de inspanningen Figuur 2. Er zijn drie manieren van werken Het is belangrijk dat de betrokkenen onderkennen hoe werk wordt aangepakt omdat ze de wijze van besturing hierop moeten afstemmen. De twee werkvormen routine en improvisatie zijn te beschouwen als uitersten op een schaal. Geen van beide komen in de praktijk vaak in zuivere vorm voor. Bovendien kan men het zich in weinig (deel) organisaties permitteren om uitsluitend improviserend of routinematig te werken. Doorgaans komen we beide varianten in een bepaalde - voor de organisatie karakteristieke - verhouding tegen. Routine: de uitkomsten en de methode liggen vast Routinematig werken heeft als voordeel dat het efficiënt is. Efficiënt omdat men gebaande paden volgt (dat wil meestal zeggen procedures, regels, voorschriften en methoden die in al dan niet elektronische handboeken zijn vastgelegd). Daardoor hoeven mensen zich niet telkens weer opnieuw op de opgave voor te bereiden. Het kenmerk van routinewerk is dan ook herhaling; zowel de uitkomsten (het resultaat, product; de output, uitkomst) als de weg waarlangs (de procedure, de aanpak) zijn te voorspellen, want het is niet de eerste keer dat er zoiets moet worden gedaan. Een routineaanpak ligt het meest voor de hand wanneer een bepaald resultaat meerdere malen moet worden bereikt voor gelijke klanten, onder gelijkblijvende omstandigheden en met gelijkblijvende middelen. Routinematig werken is in kaart te brengen met behulp van procesbeschrijvingen. Een routineproces is dan een geheel van bekende samenhangende activiteiten, hulpmiddelen, tussenresultaten en besluiten die zijn gericht op een bekende output. De stappen van eventuele deelprocessen dragen via deelresultaten bij aan processen die het uiteindelijke resultaat opleveren (en dát resultaat alleen). Bij een routineproces wordt deze geheel vele malen onveranderd herhaald. Daardoor wordt werk overdraagbaar. Wat er op welke wijze moet gebeuren, is immers vastgelegd. Door met gestandaardiseerde werkmethoden en procedures te werken, wordt het werk voorspelbaar (rechtszeker) en controleerbaar (rechtsgelijk). Het herhalingselement maakt het bovendien makkelijk om kengetallen op te stellen. Project-, programma- of procesmanagement 9

10 Improvisatie en routine wisselen elkaar af Er bestaat een natuurlijke, volgordelijke wisselwerking tussen improvisatie- en routinewerk. Dat geldt zowel op individueel als op groeps- en organisatieniveau. Zo beginnen mensen die worden geconfronteerd met iets volstrekt nieuws vaak te improviseren. Als er dan steeds maar niets uitkomt en de beschikbaarheid van de middelen in het gedrang komt, zoeken zij de hulpmiddelen om er tóch uit te komen. Via een projectmethode of een programmamethode kunnen zij dan nieuwe routines ontwikkelen en implementeren. In figuur 3 staan enkele kenmerken en voorbeelden van improvisatie en routine. Afhankelijk van de persoon en de situatie, kunnen positieve kenmerken ook negatief worden gewaardeerd. IMPROVISATIE ROUTINE KENMERKEN - uniek - flexibel - innovatief - experimenteel - onzeker - enerverend - riskant - spannend - extra stress - chaotisch - generalistisch - ontplooiend - herhalend - efficiënt - steeds beter - betrouwbaar - zeker - rustgevend - saai - vervelend - star - systematisch - specialiserend - vervreemdend VOORBEELDEN - R&D-werk - onderhandelen - politiek werk - advieswerk - correctief onderhoud - recherchewerk - artistiek werk - loketwerk - formulierenwerk - lopende-bandwerk - controlewerk - preventief onderhoud - nakijken - procedurewerk Figuur 3. Kenmerken en voorbeelden van routine en improvisatie 10 Project-, programma- of procesmanagement

11 Projecten, programma s en processen bestaan niet Projecten (resultaatgericht), programma s (doelgericht) en processen (actiegericht) bestaan niet als zodanig. Er liggen geen projecten, programma s of processen op straat, ze zijn niet tastbaar en er bestaan geen eenduidige definities voor die door iedereen op dezelfde manier worden gebruikt. Van verzamelingen activiteiten die een uniek resultaat moeten opleveren of unieke doelen moeten nastreven, kunnen projecten respectievelijk programma s worden gemaakt. Van een verzameling activiteiten die gericht is op het vinden van een haalbare en mogelijke vervolgstap, kan een proces worden gemaakt. Het is een bewuste keuze om een hoeveelheid werk een project, een programma of een proces te noemen. Sommigen laten het hierbij, werken rustig op de bestaande wijze verder, en noemen iets alleen maar een project, programma of proces omdat het daarmee een streepje voor heeft op andere activiteiten. Of omdat het in de mode is, omdat anderen het ook zo noemen. Of omdat er alleen op die noemer geld beschikbaar komt. Of omdat zij dan ergens hun uren op kunnen boeken. Anderen verbinden aan deze keuze de consequentie dat er dus ook écht op een andere manier zal worden gewerkt. Die consequentie is voor sommigen aangenaam, terwijl zij anderen tegen de borst stuit. Een professionele manager van een project kan het beheersen door een op het specifieke project toegespitste mix van tijd-, geld-, kwaliteit-, informatie- en organisatiebeheersing toe te passen. Een professionele manager van een programma bestuurt het door een op het specifieke programma toegespitste mix van tempo-, haalbaarheids-, efficiëntie-, flexibiliteits-, en doelgerichtheidssturing toe te passen. Wat een professionele manager van een proces managet is net zo gevarieerd als de begrippen die zowel voor managen als voor proces bestaan. Hoe hij dat doet is wellicht nog meer gevarieerd. Er bestaan nogal wat aspecten, thema s of aandachtspunten die geheel verschillend bij respectievelijk proces-, programma- en projectmanagement aan bod komen (zie figuur 4). Aspect Project PROCES PROGRAMMA PROJECT Tijdhorizon Tijdelijk, met een niet te voorspellen einde Tijdelijk, stopt zodra mogelijk en nodig Eindig, tevoren met marges bepaald Waarop gericht (On)mogelijke volgende stap Vooraf bepaalde doelen Vooraf bepaald resultaat Besluitvorming Ad hoc: zodra mogelijk Op bepaalde tijden, op basis van programmaplannen Per fase gebaseerd op basisdocumenten Plan van aanpak (proces) Alleen de huidige stap voorzien Gepland in coherente inspanningen Gefaseerd in logische stappen Uitkomst Afhankelijk, onzeker, misschien, (on-)gewild Uniek, coherent, dynamisch, gewild Uniek, eenmalig, complex, gewild Instellingen actoren t.a.v. samenwerken We weten (nog) niet of we iets samen willen We willen er samen naar streven We moeten het samen maken Figuur 4. Proces-, programma- en projectmanagement verschillen op veel aspecten van elkaar Project-, programma- of procesmanagement 11

12 De projectmethode richt de energie op het projectresultaat Een project is een uniek complex van werkzaamheden die zijn gericht op een vooraf met elkaar overeengekomen uniek resultaat dat met beperkte middelen moet worden gerealiseerd. In deze definitie zitten twee kernbegrippen die beide geheel of gedeeltelijk nieuw en uniek moeten zijn: resultaat en werkzaamheden. Het belangrijkst is het resultaat dat moet worden bereikt. Het werk dat daarvoor noodzakelijk is, komt op de tweede plaats. Dat ligt voor de hand, want als het beoogde resultaat niet helder is, is het nogal zinloos om veel tijd en energie te besteden om de werkzaamheden op een rij te krijgen, laat staan om er alvast aan te - laten - beginnen. De projectmethode bestaat uit drie met elkaar verweven processen: faseren, beheersen en beslissen. Elk proces staat in het teken van het steeds helderder krijgen van het eindresultaat (energie richten en bundelen!) en het bevorderen en vergemakkelijken van de samenwerking tussen de verschillende betrokkenen (eenduidigheid, heldere rollen, spelregels en zorgvuldige besluitvorming). De projectmethode begint met het zo eenduidig mogelijk boven water krijgen van het te bereiken resultaat, van het waarom (de na te streven doelen of de op te lossen problemen), van het wat (het te bereiken resultaat of dat wat klaar moet zijn als het klaar is) en van het wat niet (de afbakening en de relevante grenzen) van het project. Daarbij worden altijd minstens twee belangrijke rollen onderscheiden: de opdrachtgever en de opdrachtnemer (die hier vaak projectleider wordt genoemd). In het ideale geval is de opdrachtgever de probleemhebber : hij wil of moet het resultaat hebben omdat hij iets wil bereiken of omdat hij wil dat een bepaald probleem wordt opgelost. De opdrachtgever heeft de motivatie, de middelen en de macht om het resultaat te laten realiseren. Met andere woorden: de opdrachtgever zorgt ervoor dat het resultaat kan worden gerealiseerd. De projectleider hoeft is niet de probleemhebber. Of het project een succes wordt, hangt in belangrijke mate af van de wijze waarop projectmanager en opdrachtgever (en de hele wereld die zij vertegenwoordigen) met elkaar en met alle andere betrokkenen (belanghebbenden, belangstellenden, gebruikers, financiers, andere opdrachtgevende instanties, sponsors, stuurgroepen, projectteamleden, etc.) samenwerken en communiceren. Faseren, beheersen en beslissen - de drie processen van de projectmethode - helpen daarbij. De programmamethode bundelt de energie doelgericht Een programma is een uniek complex van inspanningen (waaronder projecten) dat met beperkte middelen doelgericht moet worden uitgevoerd. Het begrip uniek is eerder al toegelicht. De andere kernbegrippen uit de definitie zijn inspanningen en doelgericht. Inspanningen, werkzaamheden, inhoudelijke activiteiten en de weg waarlangs zijn hier synoniemen van elkaar. De inspanningen die in een programma thuis kunnen horen, bestaan uit zowel routines als improvisaties als projecten. Vaak is het aandeel projecten in het opbouwstadium laag, groeit dat aandeel in het effectueringstadium en neemt het weer af in het afbouwstadium. Improvisaties zijn er vooral in het opbouwstadium, en routines komen dominant ter beschikking in het effectueringstadium en in het afbouwstadium. Het verschil tussen programma s en projecten is meer dan een kwestie van kwantiteit, doorlooptijd en omvang. Waar een project zich richt op de realisatie van één vooraf overeengekomen resultaat, richt een programma zich op het nastreven van meerdere, soms onderling zelfs strijdige doelen. 12 Project-, programma- of procesmanagement

13 Dit betekent dat het managen van projecten iets fundamenteel anders is dan het managen van programma s. Maar er zijn ook overeenkomsten: zowel projecten als programma s concentreren zich op het richten en bundelen van de energie van betrokkenen en op het zo helder mogelijk omschrijven van de (verschillende!) rollen en spelregels. Bovendien maken wordt bij beide gebruikgemaakt van (weliswaar verschillende) plannings- en voortgangsbewakingsinstrumenten en dwingen beide tot zorgvuldige besluitvormingsprocedures. Maar misschien wel het belangrijkste: beide gaan ervan uit dat de opdrachtgever de fundamentele keuze heeft gemaakt om de set werkzaamheden - of ze nu uitmonden in een concreet resultaat of in nagestreefde doelen - te laten beheersen en dus te laten managen. De programmamethode bestaat uit drie nauw met elkaar verweven processen: programmeren, (be) sturen en autoriseren. Elk van deze processen staat in het teken van het behalen van vooraf overeengekomen effecten (beoogde doelen) en het bevorderen van de samenwerking tussen betrokkenen. Procesmanagement; een contradictio in terminis? Een algemeen geaccepteerde definitie van proces is moeilijk zoniet onmogelijk te geven. Dit omdat het begrip proces in diverse domeinen een sterke maar onvergelijkbare betekenis heeft. Zo betekent proces in het technische domein zoiets als een precies voorgeschreven werkwijze, procedure of stappenplan. Daarbij is bijvoorbeeld te denken aan een proces voor de productie van auto s, benzine, polissen, pc s en paspoorten. Bij business process redesign zijn dit type processen vaak het object. In het domein van de psychologie betekent proces de menselijke interactie als zodanig: van samenwerken tot en met vechten. Ze hebben het dan bijvoorbeeld over onderhandelings-, besluitvormings-, ontwikkelings-, leer-, veranderings-, en verbeteringsprocessen. Bij projecten en programma s komt het begrip proces ook vaak voor. Daar heeft het dan, afhankelijk van degene die het gebruikt, óf een van de hiervoor gegeven betekenissen (plan van aanpak dan wel interacties) óf het betekent een natuurlijke gang van zaken waar niemand een beslissende invloed op kan uitoefenen óf de combinatie van informatieen organisatiebeheersing (van projecten). En sommigen spreken bij unieke opgaven van een proces waarmee ze het traject bedoelen dat aan een project of programma voorafgaat. Een traject met een nogal onderzoeks- en onderhandelingskarakter. En...in sommige gevallen is het begrip proces (en procesmanagement) zo ongedefinieerd dat betrokkenen zelf ook niet weten wat zij ermee bedoelen. Van het begrip management komen bij procesmanagement ook nogal wat variëteiten voor. Voor sommigen gaat het bij het managen van een proces om plan, do, check en action. Anderen verstaan planning en control eronder. En dan zijn er ook deskundigen die er o.a. faciliteren, coachen, inspireren, motiveren, straffen en belonen onder verstaan. Er bestaat weliswaar weinig consensus over de begrippen proces en (proces)management, maar enkele min of meer breed geaccepteerde elementen, kernactiviteiten en aspecten zijn er wel van te geven. Zo staat in bijna elk artikel en boek over procesmanagement het onderscheid tussen inhoud en proces centraal. Inhoud is dan alles wat te maken heeft met het object en met de ervan van belang zijnde elementen en aspecten. Proces is dan alles wat te maken heeft met het (samen) werken van de verschillende partijen en de actoren die deze partijen vertegenwoordigen; dus met de interactie. Openheid, veiligheid, voortgang en inhoud zijn elementen die min of meer algemeen aanvaard deel uitmaken van procesmanagement. Openheid of vertrouwen is de basis bij procesmanagement om partijen tot samenwerking te krijgen. Project-, programma- of procesmanagement 13

14 14 Project-, programma- of procesmanagement

15 Zonder dit element gaan partijen met elkaar te snel op de vuist of willen ze niets met elkaar te maken hebben. Veiligheid is nodig om te voorkomen dat partijen essentiële zaken achter houden uit angst dat de andere partijen er misbruik van maken of ze uit laten lekken. Zonder voortgang in een proces houdt het snel op. Zichtbare voortgang geeft betrokkenen weer energie om er mee door te gaan. Inhoud, datgene (het object) waarover de beoogde samenwerking gaat, moet voor elk wat wils bevatten. Kernactiviteiten van de procesmethode Kernactiviteiten van procesmanagement waarover brede consensus bestaat, zijn oriënteren, vormgeven en begeleiden (zie figuur 5). Deze kernactiviteiten worden itererend en, afwisselend divergerend en convergerend, uitgevoerd. Oriënteren Begeleiden Vormgeven Vormgeven Oriënteren Begeleiden Begeleiden Vormgeven Oriënteren INTERACTIE INHOUD HAALBARE & GEDRAGEN FIT Figuur 5. Kernactiviteiten van de procesmethode Project-, programma- of procesmanagement 15

16 Oriënteren Oriënteren gaat over het vinden van een antwoord op de kernvraag: Waarom is een procesaanpak nodig? Of met andere woorden: Waarom is een andere aanpak of methode zoals improviseren, onderhandelen of de project- of programmamethode niet effectief? Het zoeken van een antwoord vergt nogal wat onderzoek. Onderzoek naar bijvoorbeeld de belangen van de verschillende (mogelijke) partijen. De voorkeuren van partijen voor een bepaalde aanpak. De personen die betrokken willen en moeten worden en hun wil om er iets van te maken. Maar ook onderzoek naar de beelden die mensen en partijen van zichzelf en van elkaar hebben. En tenslotte vergt deze kernactiviteit ook onderzoek naar (waarschijnlijke) spontane ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op het object en de samenwerking. Een belangrijke stap van de kernactiviteit oriënteren is het vormen van een algemeen geaccepteerd, goed onderbouwd en gedocumenteerd besluit over het wel of niet starten van het vervolgproces. Vormgeven Vormgeven gaat over het vinden van een antwoord op de kernvraag: Welke procesaanpak heeft de meeste kans op succes; moet het een aanpak zijn die haaks staat op de tot nu toe gangbare of een die helemaal in lijn ligt met de nu gebruikelijke aanpak of een aanpak ergens tussen deze twee in? Moet de aanpak bijvoorbeeld meer op samenwerking dan op onderhandelen gericht zijn. Vormgeven vereist voortdurende aandacht voor maakbaarheid en haalbaarheid. Vormgeven bevat ook het ontwerpen van een nieuwe, haalbare en maakbare, setting (raamwerk, opzet, samenwerkingsverband) waarin een mogelijke vervolgstap plaats kan vinden. Deze setting moet zodanig zijn dat ze bijdraagt aan het oplossen van (een deel van) de knelpunten. Diverse voorstellen en eventuele bijstellingen voor mogelijke settings, leiden als alles goed gaat, tot een algemeen geaccepteerd, goed onderbouwd en gedocumenteerd besluit over het wel of niet starten van het vervolgproces met de bijbehorende setting. Begeleiden Begeleiden zoekt een antwoord op de kernvraag: Hoe blijven het gekozen vervolgproces en de gekozen setting succesvol? Begeleiden houdt ook in ervoor zorgen dat er gebeurt wat is overeengekomen; dat derhalve het vervolgproces verloopt binnen de gekozen setting. Tenslotte gaat begeleiden ook over de zorg voor een algemeen geaccepteerd, goed onderbouwd en gedocumenteerd besluit als einde van de lopende processtap en als start van de volgende. Dit besluit betreft dan een door betrokkenen haalbaar geachte fit : een passend geheel van inhoud en interactie. Aspecten bij procesmanagement Aspecten die van belang zijn bij procesmanagement zijn er vele; zo noemen sommigen (De Bruin e.a; Bekkering, T., H. Glas, D. Klaassen en J. Walter, Management van processen, Het Spectrum, 2001 e.a.) de 7T s als belangrijke aspecten van procesmanagement. Deze, allemaal met de letter T beginnende aspecten, zijn: -- thema (waar gaat het hier over? en waar niet?) -- timing (waarom nu? en niet straks of nooit?) -- tempo (hoeveel vaart moeten en kunnen we maken? en lopen we niet te hard van stapel?) -- toegang (wie mogen en wie moeten er mee doen? en wie niet?) -- toneel (welke setting is wenselijk en mogelijk? en welke niet?) -- toon (hoe gaan we met elkaar om? en hoe niet?) -- tol (welke prijs/toegangsprijs is haalbaar en betaalbaar? en welke niet?). 16 Project-, programma- of procesmanagement

17 Door anderen zijn daar nog twee T s aan toegevoegd: -- tijdgeest (past het wel of niet in de huidige wijze van denken en doen?) -- toeval (kan een toevallige gebeurtenis of situatie wel of niet gunstig uitwerken?). Deze (en andere) aspecten behoren tot het aandachtsveld van betrokkenen in het algemeen en tot dat van de procesmanager (ook wel procesarchitect, procesbegeleider, procesconsultant of regisseur genoemd) in het bijzonder. Multiprojectmanagement: het managen van vele projecten tegelijk Sommige (deel)organisaties zijn speciaal opgesteld en ingericht voor de uitvoering van projecten of programma s. Zij ontlenen er hun bestaansrecht aan. In deze organisaties werken veel mensen een groot deel van hun tijd aan het verwerven en uitvoeren van unieke opgaven. Voorbeelden zijn: architectenbureaus, ingenieursbureaus, aannemers, onderzoeksinstituten en -bureaus, externe en interne advies- en automatiseringsbureaus, en beleidsafdelingen. Deze organisatie komen voor in twee extreme vormen, met vele tussenvormen. Aan de ene kant heb je organisaties die zijn ingericht om slechts één keer een unieke opgave uit te voeren, en aan de andere kant heb je organisaties die niets anders doen dan unieke opgaven vervullen maar dan wel veel tegelijkertijd. Daartussenin zitten bijvoorbeeld organisaties die naast unieke opgaven ook andere werkzaamheden uitvoeren. Mensen in deze organisaties hebben relatief meer dan anderen te maken met het managen van unieke opgaven. Multiprojectmanagement is het besturen van een (groot) aantal projecten tegelijkertijd, zonder - relevante, als zodanig te managen - samenhang, die door één capaciteitsbron worden uitgevoerd. Het enige belangrijke dat deze projecten gemeenschappelijk hebben is dat de gelijktijdige uitvoering door een en dezelfde capaciteitsbron (afdeling, bedrijf, organisatie, vestiging, unit, netwerk) specifieke eisen stelt aan het management van deze bron. Multiprojectmanagement is dan ook heel wat anders dan programmamanagement. Het gaat immers niet om het doelgericht managen van de inhoudelijke samenhang die zo karakteristiek is voor programmamanagement, maar om het op de continuïteit van de capaciteitsbron gericht managen van allerlei afzonderlijke projecten. Bij dit capaciteits-brongericht multiprojectmanagement is de continuïteit van de bron afhankelijk van de vraag of er tijdig en in voldoende mate projecten worden binnengehaald of verkregen. Multiprojectmanagement heet ook wel Enterprise Project Management. De centrale processen van multiprojectmanagement in een organisatie zijn: projectverwerving en -acceptatie, allocatie en prioriteitsstelling, en uitvoering en capaciteitsbeheer (zie figuur 6). Voor het management van organisaties die belast zijn met een groot aantal projecten tegelijkertijd, is een speciaal hulpmiddel ontwikkeld: multiprojectmanagement. Het management van organisaties die zijn ingericht om slechts één keer een unieke opgave te vervullen, kan voldoende uit de voeten met projectmanagement of programmamanagement. Project-, programma- of procesmanagement 17

18 VERWERVING ACCEPTATIE ALLOCATIE PLANNING UITVOERING - Acquisitie - Opdrachten - Aanvragen - Contracten Doel/strategie - Rendement - Relevantie Uitvoerbaarheid (technisch/inhoudelijk) - Beschikbare (mensen) middelen - Nu of later - Zelf of (met/door) derden Wat (welke projecten) - Wie (mensen/middelen) - Wanneer Gebruik - Verbruik -... PROJECT- RESULTATEN BEWAKING - Stand van zaken - Bijsturingsadviezen -... Verwerving Selectie en allocatie Uitvoering Figuur 6. Het besturingsmodel voor multiprojectmanagement Hoe zorg je ervoor dat het leuk blijft? Het andere bij de aanpak van projecten, programma s en processen is ingrijpend in vergelijking met de natuurlijke manier van werken. Mensen die worden geconfronteerd met een unieke, inspirerende opgave, zijn van nature geneigd om maar meteen aan het werk te gaan - helemaal als het een opgave is die zij als specialist bijzonder interessant vinden. Daar komt bij dat de meeste mensen als zij iets heel erg graag willen hebben niet echt zijn geïnteresseerd in alle consequenties, zoals de exacte prijs, de precieze specificatie, etc. Desondanks blijkt het in de praktijk zeer nuttig, bruikbaar en soms zelfs noodzakelijk te zijn om projecten, programma s en processen professioneel aan te pakken. Of het nu om harde, technologische zeer ingewikkelde opgaven gaat, zoals de bouw van een afvaloven, of om zachte, beleidsmatige opgaven, zoals een Tweede Kamer-nota schrijven. Als de project-, de programma- of de procesmethode goed worden toegepast - dat wil zeggen niet als dwingend voorgeschreven procedure of dogmatisch maar als hulp- en communicatiemiddel om de samenwerking te vergemakkelijken - blijkt in de praktijk steeds weer dat een professionele aanpak een bron van genot is. Bij het begin van de werkzaamheden is een professionele project-, programma- of procesmethode veel minder leuk dan gewoon lekker aan het werk gaan. 18 Project-, programma- of procesmanagement

19 Als je er eerst zorgvuldig over na moet denken welk probleem nu precies aangepakt moet worden, om welke doelen, om welk resultaat of om welke stap het zal gaan, en vooral wat niet, tempert dat bij veel mensen het enthousiasme. Deze methoden dwingen betrokkenen om van tevoren afspraken te maken over planningen, taak-, bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsverdelingen, etc. Allemaal dingen die veel minder prettig zijn dan gewoon lekker aan het werk gaan. Maar gaande de opgave verdient deze investering zich vrijwel altijd terug. Terwijl gewoon lekker aan het werk gaan hoe meer het erop aankomt steeds minder leuk wordt - want Iedereen wil blijkbaar wat anders, Er zit toch niemand op te wachten en Niemand weet wat hij nu moet doen - en uiteindelijk meestal niet veel meer oplevert dan weer een nieuwe frustratie ( Zie je wel, bij ons lukt nooit iets ), wordt het bij een professionele projectmethode of programmamethode steeds leuker. Soms omdat er al snel wordt besloten om maar helemaal niets te doen, soms omdat plotseling blijkt dat de resultaten of de doelen steeds duidelijker worden en steeds dichterbij komen. Een professionele manager van een project kan het beheersen door een op het specifieke project toegespitste mix van tijd-, geld-, kwaliteit-, informatie- en organisatiebeheersing toe te passen. Project-, programma- of procesmanagement 19

20 Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn projecten programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en samenwerkingskunde. S0249 Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op: Rudy Kor rko@tg.nl Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus AX Amersfoort Den Haag Herengracht EG Den Haag Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership