Managementplan Algemene Directie Instellingen en Bevolking ISABELLE MAZZARA DIRECTEUR GENERAAL INSTELLINGEN EN BEVOLKING

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Managementplan Algemene Directie Instellingen en Bevolking 2013-2019 ISABELLE MAZZARA DIRECTEUR GENERAAL INSTELLINGEN EN BEVOLKING"

Transcriptie

1 Managementplan Algemene Directie Instellingen en Bevolking ISABELLE MAZZARA DIRECTEUR GENERAAL INSTELLINGEN EN BEVOLKING

2 INHOUDSTAFEL INHOUDSTAFEL Situatie van de Algemene Directie Instellingen en Bevolking Visie van de AD Instellingen en Bevolking De uitdagingen van de toekomst Strategische thema s Strategische kaart Uitvoering van het managementplan

3 1. Situatie van de Algemene Directie Instellingen en Bevolking De Algemene Directie Instellingen en Bevolking is, naast de Algemene Directie van het Crisiscentrum, de Algemene Directie Veiligheid en Preventie, de Algemene Directie Civiele Veiligheid en de Algemene Directie Vreemdelingenzaken, één van de 5 Algemene Directies van de FOD Binnenlandse Zaken. De Algemene Directie Instellingen en Bevolking bestaat uit 5 directies. We geven een kort overzicht van onze missies: o Het Rijksregister: is verantwoordelijk voor het beheer van de identiteitsgegevens van fysieke personen (burgers die op Belgisch grondgebied verblijven, alsook Belgische burgers die in het buitenland verblijven en ingeschreven zijn in de consulaire registers) en dit conform de wet van 8 augustus 1983 tot regeling van een nationaal register van fysieke personen (KB van 21 april 1984). Het Rijksregister beschikt over 9 Gewestelijke Diensten één per Provincie en Brussel-Hoofdstad. o De dienst Bevolking en Identiteitskaarten: waakt over de ontwikkeling, de uitwerking, de toepassing van de regelgeving van de bevolkingsregisters, het beheer en de uitgifte van identiteitskaarten en de betwistingen van de hoofdverblijfplaats. o De dienst Elektronische Identiteitskaarten: coördineert, promoot en ondersteunt het gebruik van de eid. o De dienst Verkiezingen: is belast met de organisatie van de verkiezingen in ons land en dit zowel op Europees, federaal als regionaal niveau. Zij werkt de regelgeving uit in deze materie en waakt over de toepassing ervan. Deze dienst is ook verantwoordelijk voor de publicatie van de verkiezingsresultaten. o De dienst Protocol : is verantwoordelijk voor de organisatie van feestelijkheden en ceremonieën, de uitreiking van eer- en voorrangsbewijzen, van ere-onderscheidingen aan de leden van het Parlement en het personeel van het departement, de Raad van State, de ambtenaren van de gewestraden, de politie- en de brandweerdiensten, de vereremerking voor daden van moed en zelfopoffering en de bevlagging van de openbare gebouwen.

4 2. Visie van de AD Instellingen en Bevolking De AD Instellingen en Bevolking wil - in de domeinen waarvoor het verantwoordelijk is - een maximale toegevoegde waarde leveren aan burger, maatschappij en aan alle andere overheden en hun instellingen. Daartoe wil de AD: 1. evolueren naar een echte klantgerichte organisatie; 2. terug erkend worden als een pionier in het toepassen van moderne technologieën; 3. focussen op een werkomgeving die mensgericht, aantrekkelijk en zelflerend is. In deze context zal ik veel belang hechten aan de toepassing van de waarden die binnen de FOD Binnenlandse Zaken werden overeengekomen: loyaliteit, verantwoordelijkheid, beschikbaarheid, kwaliteit, toegankelijkheid en opleiding. We zullen er naar streven om deze waarden reeds op korte termijn deel te laten uitmaken van het DNA en de bedrijfscultuur van de organisatie. Dit zal zich vertalen in de manier van werken en het gedrag van elk van haar medewerkers. Deze waarden zijn vandaag nog fundamenteler geworden. Sinds enkele jaren hebben wij immers te maken met lineaire budgettaire besparingen, de niet-vervanging van collega s,. Hieruit volgt een zekere demotivering van de personeelsleden. De waarden worden dus meer federaliserend, zij verzamelen het personeel rond een te behalen ideaal en zorgen ervoor dat ze trots zijn op het uitgevoerde werk. Met andere woorden, zij geven zin aan hun werk. 4

5 3. De uitdagingen voor de toekomst De AD Instellingen en Bevolking staat voor een aantal belangrijke uitdagingen: een structurele aanpak van het risk management (in het bijzonder wat betreft de veiligheid), betere communicatie (vooral naar onze partners en burgers), een actiever klantenbeheer met meer interactie met de klanten, een competentiebeheer afgestemd op de noden, de introductie van nieuwe(re) technologieën, enz. De kerntaken waarvoor deze Directie verantwoordelijkheid draagt, raken nauw aan de basis van onze democratie: het recht op een identiteit en de bescherming hiervan (het beheer van de identificatiegegevens van onze burgers) en het recht op stemmen (organisatie van de verkiezingen). We stellen tegelijk vast dat een aantal veranderende omgevingsfactoren en een evoluerend paradigma rond dienstverlening door de overheid ons extra kansen bieden: de toenemende vraag naar meer e-services (zowel van de burger als van het bedrijfsleven), een veralgemeend gebruik van de elektronische handtekening als conditio sine qua non voor een verregaande dematerialisatie van alle overheidsdocumenten, de mogelijkheden van web-based applicaties om aan bepaalde van onze klanten gemakkelijk toegankelijke oplossingen aan te bieden, het gebruik van web-services om, vertrekkend van het principe van authentieke bronnen - elektronisch en work flow-gebaseerd informatie uit te wisselen, enz We zullen bijgevolg in de komende jaren een reeks goed gefocuste initiatieven moeten ontplooien waarmee we een adequaat antwoord kunnen bieden op de hier geïdentificeerde uitdagingen.

6 4. Strategische thema s De Directie Instellingen en Bevolking dient zich voor de volgende 6 jaar te concentreren op 3 belangrijke strategisch thema s 1. Daarbij vertrekken we van de hoofddoelstelling, nl. onze ambitie om aan burger, maatschappij en overheden een maximale toegevoegde waarde te leveren. 1. SD1 Uitbouw van een klantgerichte organisatie; 2. SD2 Pionier in het toepassen van moderne technologieën; 3. SD3 Creëren van een mensgerichte, aantrekkelijke en zelflerende werkomgeving. We willen het realiseren van deze strategische doelstellingen en de evolutie ernaar in de tijd - aantonen aan de hand van enkele duidelijke, nog te ontwikkelen indicatoren, waarvan we er een paar zullen benchmarken met zusterorganisaties. Wat is de juiste betekenis van deze doelstellingen? 1. De uitbouw van een organisatie die maximaal klantgericht is: Dit betekent dat we ons als organisatie actiever willen bezig houden met onze «klant» :burger, overheidsinstelling, bedrijf,. We willen dit doen op een manier die interactief is en die ons toelaat de wensen en behoeften van onze klant beter in te schatten, met het oog op een nog beter afgestemde en nog kwalitatiever dienstverlening. 1 Deze strategische oefening is het resultaat van een uitgebreide SWOT-oefening binnen de Directie Instellingen en Bevolking en van verschillende brainstorm-sessies met het voltallige managementteam. 6

7 2. Pionier in het toepassen van moderne technologieën: We willen ervoor zorgen dat we technologie 2 optimaal,in het belang van burger en maatschappij,kunnen inzetten. Dit laat ons toe om zelf ook kwalitatievere diensten aan te bieden diensten die nog beter beantwoorden aan de verwachtingen van de klant. 3. Een werkomgeving die mensgericht, aantrekkelijk en zelflerend is: Een goede werkomgeving laat ons toe om gemotiveerde mensen aan te trekken, mensen die houden van hun werk. We willen een werkomgeving creëren waarin medewerkers zich willen ontwikkelen doorheen hun ganse loopbaan, willen leren uit hun fouten (zelflerend) en positief willen evolueren. Dit betekent inzetten op het stimuleren en coachen van de medewerkers, op responsabilisering en het nemen van verantwoordelijkheid, op het rigoureus toepassen van onze waarden, maar ook, op meer zelfsturing (ook van teams) en zelfleren (kennismanagement en actieve kennisoverdracht). Er moeten ook meer en meer moderne werkvormen ontwikkeld en ter beschikking gesteld worden, die een aangepaste werkmethode bieden aan verschillende generaties van personeel en hun noden. 2 Aan de hierboven geformuleerde voorwaarden :respect voor de veiligheid en de bescherming van de privésfeer

8 5. Strategische kaart Om invulling te geven aan de strategische doelstellingen werd een strategische kaart uitgewerkt met daarin een aantal subdoelstellingen volgens de perspectieven klant, processen, middelen en leren & innovatie. Voor elke subdoelstelling wordt: 1/ een duidelijk te bereiken resultaat vastgelegd en zullen we 2/ concrete (strategische) initiatieven identificeren waarmee we die resultaten moeten kunnen behalen. Hiermee sluiten we aan op het canvas van de Balanced Scorecard zoals het ook wordt gehanteerd door een aantal andere Federale Overheidsdiensten, zoals de FOD Justitie en de FOD Financiën. 8

9 De kleuren geven aan in welke mate een subdoelstelling de realisatie ondersteunt van één van beide strategische thema s: - SD1 Maximale klantgerichtheid wordt hoofdzakelijk (maar niet uitsluitend) ondersteund door K1 (Actief beheer van klanten en hun behoeften), P1 (Performante resultaat- en klantgerichte processen), P2 (Klant- en dienstverleningsgerichte structuur) en M2 (Optimalere toewijzing van de middelen). - SD2 Focus op moderne technologieën wordt hoofdzakelijk ondersteund door K2 (Multikanaal promotie van onze diensten en producten) en I1 (Permanente innovatie). - SD3 Een mensgerichte, aantrekkelijke en zelflerende werkomgeving wordt hoofdzakelijk ondersteund door M1 (Aangepaste competentieprofielen) en I2 (Modern en aangepast personeelsbeleid) Hoe interpreteren we deze strategische kaart op een correcte manier? - De pijltjes in de strategische kaart geven aan op welke manier elke subdoelstelling bijdraagt tot het ondersteunen van de andere doelstellingen. Het perspectief klant staat bovenaan omdat het aangeeft dat we ons als organisatie willen focussen op de klant/stakeholder en de producten en diensten die we hem moeten leveren. - De logica wordt echter opgebouwd van onderaan, het perspectief leren en innovatie waar we vooral aandacht hebben voor de kennis van onze medewerkers en onze organisatie en de innovatieve aspecten zoals automatisering. Vervolgens hebben we de perspectieven middelen en interne processen, die respectievelijk de aandacht zullen vestigen op de belangrijkste uitdagingen of succesfactoren op het vlak van menselijke en budgettaire middelen enerzijds en op onze interne organisatie en de processen die daar tegenover staan anderzijds. - Alle perspectieven dragen bij tot een optimale dienstverlening aan de klanten en het uiteindelijk kunnen realiseren van de 2 strategische thema s. Hierna geven we een toelichting bij elk van de te realiseren subdoelstellingen uit de strategische kaart:

10 K1 Actief beheer van klanten en hun behoeften Het actief gaan beheren van onze klanten omvat verschillende aspecten, maar start met het inventariseren en het segmenteren en met het identificeren van verschillende klantenprofielen. Met de aanstelling van accountmanagers of klantenbeheerders creëren we een kanaal via hetwelke we interactief met onze klanten kunnen communiceren. Op deze manier willen we in de toekomst beter kunnen inspelen op hun behoeften en verwachtingen. Het zal ons toelaten om sneller te anticiperen op maatschappelijke veranderingen en zich wijzigende omgevingsfactoren. We willen meer en meer het aanbod personaliseren, om maximaal het vertrouwen van de klanten te winnen en hun tevredenheid te verbeteren. Klantenbeheer betekent ook dat we overlegstructuren zullen opzetten (gebruikerscomité s) die ons toelaten met hen gestructureerd, maar ook evenwichtig te overleggen. K2 Multi-kanaal promotie van onze diensten en producten In eerste instantie is er behoefte aan een duidelijke inventaris van onze diensten en producten. Aansluitend heeft de Directie nood aan een betere coördinatie en aansturing van de communicatie. En die communicatie dient zeker ook meer proactief te worden. Communicatie moet daarbij in de eerste plaats ten dienste staan van onze klanten/gebruikers. P1 Performante klant- en resultaatgerichte processen Een eerste opdracht bestaat uit het in kaart brengen van onze kernprocessen (aan de hand van een proces map ), deze te beschrijven en te documenteren. Dit moet ons toelaten onze werking beter af te stemmen op onze doelstellingen. Tegelijk biedt dit ons de kans om onze processen te optimaliseren en actief te gaan beheren (business process management). Op die manier maken we een aantal zaken meer beheersbaar, zoals de kwaliteit, de performantie van de organisatie, de klantgerichtheid, de risico s, de noodzakelijke functieprofielen en hun aantallen, de responsabilisering van medewerkers, kennisbeheer, enz. 10

11 Ook voor de toepassing van moderne management technieken zoals Lean management is het aangewezen om te kunnen beschikken over goed uitgeschreven business processen. P2 Klant- en dienstverlening-gerichte structuur Van zodra we de kerntaken en de processen hebben vastgelegd zal er zeker de noodzaak bestaan om dit ook door te vertalen in een meer aangepaste structuur. Hoe die nieuwe structuur er moet uitzien zal nog moeten blijken, maar het staat zeker vast dat die meer gericht moet zijn op onze dienstverlening en het optimaal afleveren van diensten aan onze klanten. In eenzelfde beweging willen we zeker ook een aangepast beheers- en overlegmodel uitwerken. M1 Aangepaste competentieprofielen Als we onze processen in kaart hebben gebracht en beschreven, hebben we het middel bij uitstek om ook onze competentie-profielen te definiëren en hun aantallen. Op deze manier kunnen we de competenties die we nodig hebben optimaal afstemmen op de realisatie van onze kerntaken en onze ambities. De dynamiek die we op dit domein willen realiseren moet ons in staat stellen om efficiënter en performanter te zijn en kwalitatievere diensten te leveren. M2 Optimalere toewijzing van de middelen Binnen de huidige budgettaire context moet er een optimale verdeling van middelen gewaarborgd worden gebaseerd op de kerntaken van de ADIB zoals omschreven in de strategische oefening. Tegelijk dient er ook bekeken te worden op welke wijze we mogelijks tot een evenwichtiger patroon van eigen inkomsten kunnen komen. Het identificeren van opportuniteiten om onze diensten tegen lagere kosten te kunnen aanbieden, behoort zeker tot één van de deeldoelstellingen.

12 I1 Permanente innovatie In de laatste decennium is heel wat veranderd op het vlak van technologie, denken we maar aan de opkomst van cloud-technologie, web-based services en e-services, de digitale handtekening, webservices, enz. Het is zeker een kernopdracht van onze Directie om technologie optimaal in te zetten in het belang van de burger en onze collega s overheden. Dit veronderstelt ook een constante evaluatie, benchmarking en inzetten op evolutie! Strategische initiatieven: - Mogelijke pistes: webservices, plug-ins, mobiele apps, I2 Modern en aangepast personeelsbeleid Wanneer we onze ambities willen waarmaken dienen we ook in te zetten, met de steun van de stafdienst P&O, op een moderner personeelsbeleid binnen de AD. Rekening houdend met de techniciteit van de activiteitendomeinen en de technologische evoluties, moeten we inzetten op moderne werkvormen als we onze talenten 3 willen houden. Strategische initiatieven: - Evolutie naar een modern competentiemanagement - Uitwerken van individuele ontwikkelingsplannen - Motivatie op basis van waarden - Stimuleren van interne communicatie, solidariteit en samenwerking - Evolueren naar zelflerende teams - Nieuwe werkvormen ontwikkelen en aanbieden: telewerk, dynamic offices, afschaffen van de prikklok,.. 3 het principe «Love them or lose them» hanteren 12

13 6. Uitvoering van het managementplan Wat de uitvoering van dit managementplan betreft voorzien we de uitrol van een Strategische Cyclus die de organisatie toelaat om dit plan 2-jaarlijks op zijn uitvoering te evalueren en waar noodzakelijk licht bij te stellen. De opmaak van jaarlijkse Operationele Plannen en het gebruik van goed gefocuste strategische top-level - en operationele performantie indicatoren (KPI s) moet ons toelaten om de uitvoering van het strategisch managementplan en het jaarlijks operationeel plan permanent te monitoren. Het actief beheer van de processen via BPM (Business Process Management zie supra) zal ook toelaten om proces-gerelateerde performantie-indicatoren te definiëren. Deze zullen op hun beurt de verantwoordelijken toelaten om de performantie van hun eigen dienst zelf permanent te monitoren. Bovendien zullen de uitgetekende processen ons het geschikte canvas bieden om in uitvoering van het KB van 17 augustus een aanpak voor interne controle en risicobeheer uit te rollen. Nieuwe initiatieven zullen worden beheerd en aangestuurd op basis van een methodiek voor projectbeheer. Met het oog op een periodieke/trimestriële evaluatie van de uitvoering van het strategisch managementplan en het aansluitende operationele jaarplan zal een model van business review worden geïnstalleerd waarbij tussen de N en de N-1 op kwartaalbasis de uitvoering van het strategisch en operationeel plan wordt besproken en geëvalueerd Het KB van 17 augustus 2007 betreffende het intern controlesysteem binnen sommige diensten van de Federale uitvoerende macht

Onderstaande tabel geeft een overzicht van het personeelsbestand, verdeeld over de

Onderstaande tabel geeft een overzicht van het personeelsbestand, verdeeld over de C Management C.1. Personeel 16 2005 ACTIVITEITENRAPPORT Onderstaande tabel geeft een overzicht van het personeelsbestand, verdeeld over de verschillende diensten op datum van 1 april 2005: Niveau A Niveau

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Instellingen en Bevolking, verdeeld over de verschillende diensten, en onderverdeeld per

Instellingen en Bevolking, verdeeld over de verschillende diensten, en onderverdeeld per C Management C.1. Personeel 16 2004 ACTIVITEITENRAPPORT Onderstaande tabel geeft een overzicht van het personeelsbestand van de Algemene Directie Instellingen en Bevolking, verdeeld over de verschillende

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen.

VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. VEP Studiedag 2009: Plaats en rol van indicatoren bij beleidsnota s, beheersovereenkomsten en convenanten. Gelijkenissen en verschillen. In welk breder verhaal passen de indicatoren waarmee jullie werken?

Nadere informatie

Naar een optimale relatie tussen mens en werk

Naar een optimale relatie tussen mens en werk Naar een optimale relatie tussen mens en werk Wij optimaliseren de mens-werkrelatie In een veranderende omgeving kan uw bedrijf of organisatie niet achterblijven. Meer dan ooit wordt u uitgedaagd om de

Nadere informatie

Proces 78: Kennismanagement

Proces 78: Kennismanagement Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Proces 78: Kennismanagement Versie gevalideerd door de stuurgroep van 23 mei 2006 Oorspronkelijk document

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën

Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Informatie (Proces 44) versus Kennismanagement (Proces 78) Versie gevalideerd door de stuurgroep van 23

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder

Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Dries Van Den Broucke Datum + handtekening Naam functiehouder Datum +

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Bij het werken rond het thema talentontwikkeling in organisaties, kristalliseren

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015 UITGANGSPUNTEN VMC-STRATEGIE 2011 TOT EN MET 2015 0. INLEIDING In 2007 is de basis gelegd voor het missie- en visietraject van Triodus met de belangrijkste opdracht het leveren van een bijdrage aan de

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd.

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd. Functiebeschrijving Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: diensthoofd Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Ondersteuning Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit

Nadere informatie

OTV- SENIORPLAZA. OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers.

OTV- SENIORPLAZA. OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers. OTV- SENIORPLAZA OTV en SENIORPLAZA zijn onafhankelijke, middelgrote organisaties met een 700- tal medewerkers. Als partners staan wij in voor een totaalaanbod op het vlak van wonen, zorg en service. De

Nadere informatie

De Nieuwe Generatie Dealer Management Oplossing. Ontworpen om u te helpen groeien.

De Nieuwe Generatie Dealer Management Oplossing. Ontworpen om u te helpen groeien. De Nieuwe Generatie Dealer Management Oplossing. Ontworpen om u te helpen groeien. De automobielbranche ondergaat wereldwijd enorme veranderingen. Bedrijven in de sector worden steeds meer geconfronteerd

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD EN DE STRUCTUUR VAN HET MEERJARENBELEIDSPLAN VAN DE HULPVERLENINGSZONES. (B.S. 12.09.2014) Gelet op de wet van 15 mei 2007 betreffende

Nadere informatie

Charter van gebruiker POD MI

Charter van gebruiker POD MI Charter van gebruiker POD MI Een charter aangaan is meer dan het droogweg meedelen van de werking van een nieuw project. Het is een overeenkomst, een engagement. Het houdt verwachtingen in voor de toekomst.

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Studiedag VVSG: Het Nieuwe Werken. Case: Sociale Dienst OCMW Leuven

Studiedag VVSG: Het Nieuwe Werken. Case: Sociale Dienst OCMW Leuven Studiedag VVSG: Het Nieuwe Werken Case: Sociale Dienst OCMW Leuven Agenda Context Overlopen traject Aanpak Inhoudelijk Feedback teams Observaties en tussentijdse conclusie Verdere stappen 2 Context: Offertevraag

Nadere informatie

mobi4u OUD vs. NIEUW Federale Overheidsdienst Mobiliteit en Vervoer

mobi4u OUD vs. NIEUW Federale Overheidsdienst Mobiliteit en Vervoer mobi4u OUD vs. NIEUW Federale Overheidsdienst Mobiliteit en Vervoer Introductie Het leidt geen twijfel dat het stimuleren van duurzame ontwikkeling en duurzame mobiliteit één van de grootste uitdagingen

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

De Directie Verkiezingen

De Directie Verkiezingen G De Directie Verkiezingen G.1. Inleiding 54 2004 ACTIVITEITENRAPPORT De Directie Verkiezingen waakt over de uitvoering van de wetgeving en de reglementering betreffende de Europese, de nationale en de

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Teamleader van de financiële diensten

Teamleader van de financiële diensten Vacature Teamleader van de financiële diensten Instelling van Openbaar Nut Charleroisesteenweg, 110 1060 Brussel INNOVIRIS en RIB Heb jij de ambitie om een carrière uit te bouwen bij een innovatieve en

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

Stafdirecteur ondersteunende diensten van de Veiligheid van de Staat (m/v)

Stafdirecteur ondersteunende diensten van de Veiligheid van de Staat (m/v) Stafdirecteur ondersteunende diensten van de Veiligheid van de Staat (m/v) DOEL VAN DE FUNCTIE De stafdirecteur van de ondersteunende diensten heeft, onder het rechtstreekse gezag van de administrateur-generaal

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

De FOD Personeel en Organisatie wie zijn wij?

De FOD Personeel en Organisatie wie zijn wij? De FOD Personeel en Organisatie wie zijn wij? Wij maken ruimte voor talent Onze missie Wij geven vorm aan een dynamisch en strategisch federaal personeelsbeleid en leveren producten en diensten die inspelen

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

HR beleidsplan departement LV

HR beleidsplan departement LV HR beleidsplan departement LV Filip Grauls Donderdag 30 september 2010 1 Agenda De aanleiding Het resultaat Het vervolg Aandachtspunten 2 1 1. De aanleiding Eyeopener EFQM zelfevaluatie 2007 Probleemstelling

Nadere informatie

Informatieveiligheidsconsulent. 23 sept 2014 Gent

Informatieveiligheidsconsulent. 23 sept 2014 Gent Informatieveiligheidsconsulent 23 sept 2014 Gent Wie zijn ze wat doen ze? VERANTWOORDELIJKHEDEN INFORMATIEVEILIGHEIDSCONSULENTEN Wie moet een informatieveiligheidsconsulent aanstellen? De verplichting

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Duurzaam loopbaanbeleid. Anders en langer aan het werk

Duurzaam loopbaanbeleid. Anders en langer aan het werk Duurzaam loopbaanbeleid Anders en langer aan het werk Leeftijdspiramide België 2010 Leeftijdspiramide België 2020 Leeftijdspiramide Belgische Werknemers Leeftijdspiramide grote organisaties (>1000) Leeftijdspiramide

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd.

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd. Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: diensthoofd Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Vrije tijd Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit De afdeling vrije

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

NAUTICAL TECHNICAL TRAINING ACADEMY

NAUTICAL TECHNICAL TRAINING ACADEMY NAUTICAL TECHNICAL TRAINING ACADEMY STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2012-2015 1 Inhoudsopgave: Blz. 1. Algemeen 3 2. Looptijd en evaluatie 3 3. Motto 3 4. Visie 3 5. Missie 3 6. Doelstellingen 4 6.1 strategie

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Functienaam: communicatieambtenaar

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Functienaam: communicatieambtenaar Functiekaart Functie Graadnaam: coördinator Functienaam: communicatieambtenaar Functiefamilie: coördinatoren Functionele loopbaan: B1-B3 Afdeling: Interne Ondersteuning Dienst: Communicatie & informatie

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

VACATURE VAN BIJZONDER REKENPLICHTIGE

VACATURE VAN BIJZONDER REKENPLICHTIGE Hulpverleningszone 3 Rand Gemeentepark 1 2990 Wuustwezel VACATURE VAN BIJZONDER REKENPLICHTIGE De hulpverleningszone Rand gaat over tot de vacant verklaring van de functie van bijzonder rekenplichtige

Nadere informatie

Beperkt Gebruikerscomité van het Rijksregister van de natuurlijke personen.

Beperkt Gebruikerscomité van het Rijksregister van de natuurlijke personen. Beperkt Gebruikerscomité van het Rijksregister van de natuurlijke personen. 9 april 2008 Verduidelijkende commentaar. Vragen en bijhorende antwoorden. Inhoud 1 Identiteitskaarten. 1.1 Stand van Zaken op

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Helpdesk Belpic bestaat 10 jaar!

Helpdesk Belpic bestaat 10 jaar! Focus 15 02/07/13 Helpdesk Belpic bestaat 10 jaar! De Algemene Directie Instellingen en Bevolking: - Is een afdeling van de Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken. - produceert en beheert de elektronische

Nadere informatie

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Werk aan de winkel wat betreft openheid, onderscheidingsvermogen en communicatiekanalen from Accenture and Microsoft 1 Werk aan de winkel wat betreft

Nadere informatie

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance Business Management voor bestuurders Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance De zakenwereld is de laatste drie decennia dramatisch veranderd. Vroeger bevonden bedrijven zich

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Sectoraal Comité van de Sociale Zekerheid en van de Gezondheid Afdeling Sociale Zekerheid

Sectoraal Comité van de Sociale Zekerheid en van de Gezondheid Afdeling Sociale Zekerheid Sectoraal Comité van de Sociale Zekerheid en van de Gezondheid Afdeling Sociale Zekerheid SCSZ/11/063 BERAADSLAGING NR 11/041 VAN 7 JUNI 2011 MET BETREKKING TOT DE MEDEDELING VAN PERSOONSGEGEVENS DOOR

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

VLAAMSE GEMEENSCHAPSCOMMISSIE DE RAAD

VLAAMSE GEMEENSCHAPSCOMMISSIE DE RAAD STUK 459 (2011-2012) Nr. 1 VLAAMSE GEMEENSCHAPSCOMMISSIE DE RAAD ZIT TING 2011-2012 17 NOVEMBER 2011 VOORSTEL VAN RESOLUTIE van mevrouw Elke ROEX betreffende het waarborgen van het recht op kinderopvang

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie Functie Graadnaam: secretaris Functienaam: secretaris Afdeling: Dienst: Functiefamilie: strategisch leidinggevende Functionele loopbaan: decretale graad Subdienst: Code: Doel van de entiteit De gemeente

Nadere informatie

toelichting budget 2015

toelichting budget 2015 toelichting budget 2015 commissie 18 november 2014 1. prioritaire beleidsdoelstellingen sport onderwijs 2. niet-prioritaire beleidsdoelstellingen administratieve beroepen personeel informatietechnologie

Nadere informatie

PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING. bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010

PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING. bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010 PROCESBEHEER en ORGANISATIEBEHEERSING bij MOD DAR-iV Strategic seminars 10 september 2010 INHOUD Het kader De doelstellingen van Procesbeheer Aanpak inzake Procesbeheer De doelstellingen van OBIC Aanpak

Nadere informatie

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Woonzorgcentrum Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Uniek zijn en uniek blijven Vanaf de oprichting van Stichting Sint Anna in 1976 door de Zusters van Julie Postel, is het woonzorgcentrum

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

2014-2018. Publieksversie 20-05-2014 M A T H E N E S S E R L A A N 3 0 5 - B 3 0 2 1 H K R O T T E R D A M

2014-2018. Publieksversie 20-05-2014 M A T H E N E S S E R L A A N 3 0 5 - B 3 0 2 1 H K R O T T E R D A M STRATEGISCH PLAN SINT LAURENSFONDS 2014-2018 ZORG DR A GEN DA T KWETS BARE JE UGDI GEN E N OUDEREN ( BL I J VE N) MEEDOEN IN DE ROT TER DA M SE MAATS C HAPPIJ Publieksversie 20-05-2014 M A T H E N E S

Nadere informatie

MANAGEMENTPLAN VAN DE VOORZITSTER VAN HET DIRECTIECOMITÉ VAN DE FOD BINNENLANDSE ZAKEN 2014-2020

MANAGEMENTPLAN VAN DE VOORZITSTER VAN HET DIRECTIECOMITÉ VAN DE FOD BINNENLANDSE ZAKEN 2014-2020 MANAGEMENTPLAN VAN DE VOORZITSTER VAN HET DIRECTIECOMITÉ VAN DE FOD BINNENLANDSE ZAKEN 2014-2020 Isabelle Mazzara 1 Inhoudstafel Inleiding.......... 3 MANAGEMENTPLAN 1. Gevolgde werkwijze........ 6 2.

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

Baten van Business Process Management (BPM)

Baten van Business Process Management (BPM) Baten van Business Process Management (BPM) Geert Brandt, Partner Covista geert.brandt@covista.be BPM of Business Process Management omvat de gecoördineerde activiteiten van een organisatie om de bedrijfsprocessen

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

VACATURE. Innoviris is op zoek naar. een Adviseur Innovatief Ecosysteem (Strategisch) Referentie: AFN201603

VACATURE. Innoviris is op zoek naar. een Adviseur Innovatief Ecosysteem (Strategisch) Referentie: AFN201603 VACATURE Innoviris is op zoek naar een Adviseur Innovatief Ecosysteem (Strategisch) Referentie: AFN201603 Wetenschappelijke Directie Cel Innovatief Ecosysteem Innoviris Instelling van openbaar nut Charleroisteenweg

Nadere informatie

Stafdienst Budget & Beheerscontrole. 1 Stafdienst Budget & Beheerscontrole

Stafdienst Budget & Beheerscontrole. 1 Stafdienst Budget & Beheerscontrole Stafdienst Budget & Beheerscontrole 1 Stafdienst Budget & Beheerscontrole Stafdienst Budget & Beheerscontrole 2 1 VOORSTELLING A. Activiteiten Directie Generaal De kernopdrachten van de stafdienst Budget

Nadere informatie

ALGEMENE ADMINISTRATIE VAN DE FISCALITEIT

ALGEMENE ADMINISTRATIE VAN DE FISCALITEIT De Algemene Administratie van de Fiscaliteit bij de FOD Financiën Carlos SIX Administrateur-generaal van de Fiscaliteit Lid van het managementteam van de FOD Financiën Lid van het Directiecomité Onze missie

Nadere informatie

Innovatie support gids

Innovatie support gids Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel.

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel. missie en VISIE Het GielsBos wil een veilige en geborgen thuis bieden aan volwassenen en kinderen met een beperking. We bieden deze mensen en hun leefomgeving een brede ondersteuning vanuit ervaring en

Nadere informatie

Teamverantwoordelijke De Passant

Teamverantwoordelijke De Passant Functie- en competentieprofiel Teamverantwoordelijke De Passant Datum Organisatie CAW Antwerpen Medewerker Deelwerking De Passant Plaats in de organisatie Teamverantwoordelijke Situering van de dienst

Nadere informatie

Basisopleiding mobiliteitscoördinatoren Takenpakket mobiliteitscoördinator. Delphine Eeckhout, Traject 28 april 2014

Basisopleiding mobiliteitscoördinatoren Takenpakket mobiliteitscoördinator. Delphine Eeckhout, Traject 28 april 2014 Basisopleiding mobiliteitscoördinatoren Takenpakket mobiliteitscoördinator Delphine Eeckhout, Traject 28 april 2014 Takenpakket Mobiliteitscoördinator - page 2 Mobiliteit veranderen veronderstelt begrip

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Presentatie van het Managementplan van de Hoge Raad voor de Justitie

Presentatie van het Managementplan van de Hoge Raad voor de Justitie Presentatie van het Managementplan van de Hoge Raad voor de Justitie Het strategisch luik Strategisch luik De missie: Wat is onze kerntaak? Waarom bestaan we? Wat doen we en wat willen we ermee bereiken?

Nadere informatie

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Waarom een Europees project? Hoe begin je aan een Europees project? Hoe stel je de aanvraag

Nadere informatie

Beleidsnota Personeel en Organisatie 2005

Beleidsnota Personeel en Organisatie 2005 Beleidsnota Personeel en Organisatie 2005 Op het vlak van Ambtenarenzaken blijft het accent liggen op de modernisering van de overheidsdiensten teneinde de burgers kwaliteitsvolle en performante diensten

Nadere informatie