Efficiënt procesmanagement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Efficiënt procesmanagement"

Transcriptie

1 Efficiënt procesmanagement

2 Deel 1 Hoofdstuk 1. Aanleiding voor het proces denken. - Welke trends in de omgeving maken het denken in het processen gewenst? - Hoe dragen ontwikkelingen in de IT bij aan de inrichting van processen? - Hoe legt een normale organisatorische ontwikkeling een basis voor procesinrichting? verandering in de omgeving Macro trends: door globalisering heeft een aantal effecten: - Concurrentie neemt wereldwijde vormen aan en krijgt volgens sommige een extreem karakter - De manier waarop productiebedrijven en dienstverlenende instellingen hun voortbrengings functie organiseren verander van aard. - De wereld economie raakt gevoeliger voor internationale schommelingen 23 Reden voor centralisatie zijn: - Grotere eenduidigheid van de processen - Bundeling van kennis en expertise waardoor foutenreductie gerealiseerd kan worden - Eenvoudig in te bouwen controles - Vermindering van kwetsbaarheid Beheersbaarheid en continuïteit zijn hierin de kernbegrippen. 24 externe regelgeving Elk bedrijf heeft te maken met verschillende vormen van externe regelgeving. Verandering zorgen ervoor dat organisaties haar processen opnieuw moet beschrijven zodat de beheersbaar zijn. Door de oplopende kosten van toezicht dwingt (financiële) instellingen grip te krijgen op de manier waarop haar compliance vormgeven. In relatie met risicobeheersing leidt dit tot een serieus, maar kostbaar vraagstuk voor bedrijven. Echter de keerzijde is dat bij het ontbreken van compliance, management haar greep zal verliezen. 25 Trends in de publieke sector Publieke en private sectoren hebben met overeenkomstige vraagstukken te maken: - Hoe verbetert het bedrijf haar prestatie? - Hoe realiseert de organisatie kostenreductie? - Hoe gaat de organisatie om met uitbestedingen van bedrijfsvoering? - Hoe zorgt de organisatie voor transparantie? - Hoe zorgt de organisatie voor een betere controle/handhaving? Het scala van oplossingen is voor deze organisaties vergelijkbaar, waarbij geldt dat veel maatregelen binnen de randvoorwaarden van kwaliteit en klantgerichtheid moeten gebeuren. Door het uitbesteden van bedrijfsprocessen of door back-office taken centraal te organiseren in shared service centers, wil de overheid effectiever met de inzet van haar eigen middelen omgaan. Bij effectiviteit gaat het mo het kunnen omzetten van beleidsvoorbereiding naar beleidsuitvoering. Bij efficiëntie gaat het om het realiseren van kostenreductie in de uitvoering van de processen. 26 overheidsorganisatie krijgen vanuit hun taakstelling te maken met verschillende uitdagingen: - Het vergroten van de doeltreffendheid en doelmatigheid van de procesinrichting - Het beheren van de kennis van de medewerkers - Het handhaven van de kwaliteit van de dienstverlening - Het beheersen van de complexiteit van uitvoering (processen en systemen) IT als katalysator in procesgerichte organisaties Voor zowel overheidsorganisaties als grotere (internationale) bedrijven is de snelheid waarmee bedrijven hun processen aan kunnen passen en de snelheid waarmee zij verandering in hun IT kunnen doorvoeren doorslaggevend voor hun prestaties. De ervaring in IT heeft duidelijk gemaakt dat investeringen in IT veelal gebaseerd zijn op onzakelijke argumenten. Om optimaal gebruik te maken van IT moeten bedrijven slimmer werken. Wat inhoud dat je naast investeert in IT het eigen bedrijfsproces gaat aanpassen. Organisaties kampen met een aantal problemen als het gaat over IT: - It verminderd flexibiliteit - Organisaties betalen voor meer funktionaliteit dan zij gebruiken

3 It verminderd flexibiliteit De invoering van IT heeft lange rijd de inrichting van het werkproces bepaald. Hoewel organisaties flexibiliteit eisen en daarom ook een modulaire opbouw wensen, blijken zij in jun keuzes juist de flexibiliteit te verminderen. Gevolg hiervan is dat IT leveranciers nieuwe oplossingen bedenken om flexibiliteit wer terug te brengen. Met een Business proces management en business rule benadering kunnen in combinatie met een SOA oriëntatie bedrijven flexibiliteit aanbrengen. 28 IT biedt te veel functionaliteit Het optimisme over de veranderbaarheid van organisaties met behulp van IT is de laatste jaren sterk afgenomen. Tegelijk zijn er weinig processen waarin IT geen rol vervult. Te veel aan functionaliteiten leidt ook weer tot nieuwe complexiteiten De onderlinge samenhang in systemen maakt verandering moeilijk hanteerbaar waardoor de invoering van nieuwe regelgeving tijdrovend is en zelf een regulier uitvoering kwetsbaar wordt Organisatorische ontwikkeling Hoe leidt organisatorische ontwikkeling, tot procesgericht organiseren? Een deel van de concepten gaat uit van de maakbaarheid van organisaties: Organisaties zijn ontworpen om een doel te realiseren. Een ander deel gaat uit van de veranderbaarheid: organisaties ontwikkelen zich organisch in kleine stappen. 30 De maakbaarheid van organisaties Het BPM denken gaat uit van het beginsel dat organisaties maakbaar zijn, maar hierin wordt tegelijk onderkend dat informatie-intensieve organisatie niet altijd snel veranderbaar zijn. Organisatie ontwikkelen zich op veel manieren. De organisatie vorm wordt de optelsom van diverse aanpassingen in procedure die de verder groei belemmeren. Structuur en cutuur van de organisatie zijn producten van het eigen groeiend verleden. Organisatie raken gevangen in hun wens tot veranderingen ze verstarren als gevolg van al dan niet bewuste keuzes. 31 Beperkingen aan maakbaarheid Grote organisaties zien dat met hun groei in omvang de verandering mogelijkheden minder groot worden. Dit kan een belangrijk argument zijn om tot herstructurering van bedrijfsprocessen en organisatie over te gaan. Organisatorische verstarring ontstaat uit de normale groei van de onderneming - De normale gang van zaken leidt tot ingesleten procedures - Weinig mensen vragen zich af waarom de zaken niet zo lopen zoals in procedures beschreven - De meest flexibele en innovatieve medewerkers vertrekken het snelst - Medewerkers nemen geen ontslag om dat dit voor het bedrijf goed zou zijn - De gevolgde strategie is de uitkomst van, en niet het middel tot verandering - De kennis van, en inzicht in de samenhang van systemen ontbreekt - De onderlinge afhankelijkheid maakt ingrijpen steeds lastiger Organisatorische verstarring hangt samen met historisch gegroeide patronen, structuren en ingeslepen routines. Bestaande systemen beperken de groei van organisaties en de mogelijkheden van voortschrijdende Automatisering. BPM gaat minder uit van het veranderingsparadigma waarbij de organisatie fundamenteel door toepassing van IT moet worden veranderd. Door proces optimalisatie en inrichting voorop te stellen en IT meer als een enebler te zien, veranderen organisaties eerder evolutionair dan revolutionair Procesgericht sturen en organiseren Om prestatieverbeteringen te realiseren moet het management aandacht besteden aan de wijze waarop haar processen zijn ingericht. Het management moet sturen over alle bedrijfsonderdelen heen die een bijdrage leveren aan het tot stand komen van een (eind) product. BPM heeft geleerd van de mislukkingen van te radicale vormen van procesinnovatie door een meer integrale en methodische benadering, meer aandacht voor de weg van geleidelijkheid en het gegeven dat een organisatie een beschreven blad is.

4 Deel 1 Hoofdstuk 2. Denken in processen wat is een proces? Het beschouwen van de organisatie als een verzameling van processen is een manier van kijken naar het voortbrengen van producten en diensten ten behoeven van klanten. Waardeketen Een proces omvat de inrichting van activiteiten waarmee een bedrijf doet wat nodig is om waarde voor haar klanten te creëren. Porter stelt dat bedrijven concurrerend blijven als zij in iedere fase van hun waardeketen waarde weten toe te voegen. De essentie van het denken in waardeketens voor de organisatie is de identificatie in de samenhang van handelingen die nodig zijn om de (kern)activiteiten goed uit te voeren. Rummler en Brache hebben een model ontwikkeld gericht op prestatieverbetering in relatie naar procesverbetering. En ook het belang van de vertaling van organisatorische doelen naar doelen op het niveau van activiteit is hierin benadrukt. Zij stellen dat een bedrijf op elk niveau de doelen moe hebben geconcretiseerd, het ontwerp en implementatie moet hebben ingeregeld en het management moet hebben ingericht. Ook stellen Rummler en Brache dat, om prestaties binnen een bedrijf te verbeteren met name de koppelvlakken tussen afdelingen de aandacht moeten krijgen. 36 Bedrijfsfuncties Een bedrijfsfunctie vormt een verzameling soorgelijke activiteiten zoals productie, HRM of R&D. Bedrijfsfuncties die direct waarde toekennen aan een externe klant vormen samen de waardeketen. In het voorbeeld hiernaast wordt het kernproces van een standaard, en een maatwerkproces weergegeven. 37 Het begrip proces nader omschreven Een proces is een specifieke ordening van activiteiten die tijd- en plaat overschrijdend zijn met een afgebakend begin, een einde, en duidelijk gespecificeerde inputs en outputs. Kenmerkend voor processen is dat zij (interne of externe) klanten hebben en dat zij organisatorische (afdelings)grenzen kunnen overschrijden. Bij een nadere analyse van het proces moet worden vastgesteld of die vanuit de optiek van de klant waarde toevoegen. Uit de genoemde definities van een proces kan een aantal belangrijke kenmerken van processen worden afgeleid: - Een proces heeft altijd een duidelijk begin en een eind - Het resultaat van een proces is gericht op een interne of externe klant - Een proces omvat een bepaalde ordening van activiteiten die voor het bereiken van het gewenste resultaat moeten worden uitgevoerd - Een proces voegt waarde toe voor een klant De kunst van het denken in processen ligt in het identificeren van het proces. Processen zijn niet tastbaar en niet zichtbaar. Wat iemand als een proces beschouwt, is afhankelijk van het perspectief van de persoon. Processen zijn bovendien opgebouwd uit delen, die ook weer als een proces zijn te beschouwen. Een probleem hierbij is het bepalen van de grenzen van processen.

5 38 Ordening van processen Processen zijn op verschillende manieren te ordenen. INK onderscheidt een viertal soorten processen: - Besturingsprocessen - Primaire processen - Ondersteunende processen - Verbeterprocessen Hardjono en bakker classificeren processen aan de hand van een aantal dimensies: - Enkelvoudige vs complex - Abstract vs concreet Op basis van deze classificatie komen zijn uit toto een indeling van verschillende soorten processen zoals onbewuste gedragsprocessen (complex en abstract) en seriematige primaire processen (enkelvoudig en concreet) 39 Indeling in processen Kernprocessen (ook wel primaire processen) Kenprocessen hebben betrekking op het voortbrengen van een dienst en/of product van een bedrijf voor een externe klant. Het resultaat van het kernproces voegt direct waarde toe voor de externe klant. Ondersteunende processen (ook wel secundaire processen) Leveren de randvoorwaarde om alle overige processen effectief te laten uitvoeren. Ondersteunende processen hebben een interne afnemer. Besturende processen (ook wel tertiaire processen) Besturende processen richten zich op het plannen, controleren, rapporteren, evalueren en bijsturen van een organisatorische eenheid Op welke niveaus worden processen bestuurd? Een procesgerichte organisatie veronderstelt dat er sturing plaatsvindt op de processen. Op het niveau van taken is de betreffende medewerker verantwoordelijke voor de voortgang van de uitvoering van zijn eigen taken. Bij het werkproces op bedrijfsproces is iemand verantwoordelijk voor de uitvoering van het betreffende proces. Besturingsniveaus - Keten: de afbakening is gekoppeld aan de deelnemende bedrijven in de voortbrenging van een product of dienst - Bedrijfsproces: de afbakening is gekoppeld aan de grenzen van een bedrijf - Werkproces: de afbakening is gekoppeld aan de taakstelling en grenzen van een afdeling - Taak: de afbakening is gekoppeld aan de individuele medewerker

6 Deel 1 Hoofdstuk 4. Bouwstenen voor procesgericht sturen kwaliteitsmanagement en procesmanagement Concepten die naast BPM de aandacht trekken zijn Six Sigma en Lean, deze zijn voortgekomen uit kwaliteitsmanagement. TQM legt een sterk nadruk op procesinrichting en procesverbetering: PDCA staat model voor deze aanpak. Kwaliteit wordt gedefinieerd als het voldoen aan de eisen van de klant. De verwantschap tussen BPM en TQM is de aandacht voor processen en de meetbaarheid van kwaliteit(prestatie) Six Sigma is een managementsysteem dat klantorientatie, procesverbetering, kostenreductie en kwaliteitsverbetering omvat. Aan de basis van Six Sigma staat een op statistische analyse gebaseerde doorgonding van de bedrijfsprocessen. Het uitgangspunt van six sigma is dat een bedrijf haar processen op basis van normen en meetgegevens weet te verbeteren. (ook hier goed de PDCA circel). De uitdrukking six sigma komt overeen met een foutniveau dat gelijk is aan het aantal keren dat de afwijking groter is dan zes keer de standaardafwijking. Een niveau van six sigma komt bij benadering overeen met een foutloze afhandeling. 64 Lean In Lean Thinking hebben de klant en de waardeketen een centrale rol. Six Sigma richt zich op het terugdringen van fouten, lean richt zich op het voorkomen van verspilling, het creëert toegevoegde waarde voor de klant. Statistische analyse is een gemeenschappelijke noemer van beide benaderingen. Pas wanneer een bedrijf helder heeft wat die toegevoegde waarde inhoudt kan zij de waardeketen bestaande uit een stroom van waarde toevoegende stappen ontwerpen. Het principe daarbij is dat de behoefte van de klant daarbij leidend is in dat proces. Toepassingen van een methode zoals Six Sigma helpt een bedrijf in het procesgericht kijken naar de organisatie, maar maakt de organisatie nog niet procesgericht of zorgt nog niet voor bedrijfsprocessen die optimaal worden ondersteund door IT Procesgericht organiseren en sturen Om doorlooptijd, kwaliteit, kosten en risico s voldoende te kunnen beheersten zijn er steeds meer bedrijven die een afdeling procesmanagement hebben opgebouwd. Belangrijke doelstelling hierbij is het inzichtelijk maken van de binnen de organisatie te onderscheiden processen en het expliciteren van de invoer, uitvoer risico s, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die daarbij zijn te onderkennen. 66 Structuur en sturing in de procesgerichte organisatie Procesgericht organiseren en sturen vereist een andere manier van dan de meer traditionele wijze waarbij de aandacht ligt bij de inzet van middelen, mensen & IT, de delegatie van bevoegdheden en de opbouw van het functiehuis. Procesgericht organiseren betekent dat de organisatie van de werkzaamheden en de aansturing van de medewerkers primair geordend is op basis van de te onderkennen processen binnen de onderneming. De operationele aansturing van de medewerkers vindt plaats door de manager die verantwoordelijk is gesteld voor de uitvoering van het proces. Medewerkers worden daarbij tijdelijk (zoals bij projecten) of permanent onder de operationele, de hiërarchische, en soms zelf de functionele aansturing van deze procesmanager geplaatst. Procesgericht sturen is het inrichten, plannen, beheersen, rapporteren en verbeteren van de uitvoering van de processen die binnen de organisatie worden onderscheiden om de doelstelling te realiseren. Bij procesgericht organiseren richt de onderneming haar activiteiten zo in dat het leveren van (eind)producten voorop staat. Een effect hiervan is dat de onderneming niet als een verzameling met virtuele muren wordt gezien, maar als verzameling van activiteiten die in een bepaalde logische volgorde uitgevoerd moeten worden om het gewenste eindresultaat te realiseren. Bedrijven streven met hun procesgerichte sturing verschillende doelen na, die uiteindelijk, buiten klanttevredenheid en kwaliteit, neerkomen op twee punten: - Het verhogen van de omzet. - Het verlagen van de kosten. Bij bedrijven die hun processen hebben beschreven, maar de functionele inrichtingen hiërarchisch aangestuurd hebben worden de processen onderkent maar de aansturing gebeurt dikwijls per afdeling. Dit betekent dat een afdeling bij het verlagen van kosten nieuwe taakstellingen meekrijgt, zonder dat naar een optimalisering over het proces wordt gekeken.

7 69 Het rolbegrip binnen een procesgerichte organisatie In een functioneel ingerichte organisatie is de verantwoordelijkheid en bijbehorende bevoegdheid trapsgewijs ingericht en per afdeling/business unit georganiseerd. De lijnmanager is verantwoordelijk voor het werkpakket dan bij zijn afdeling hoort. In een procesgerichte organisatie ligt een belangrijke verantwoordelijkheid bij de proceseigenaar. De proceseigenaar stelt de eisen vast waaraan het proces moet voldoen, vult de kaders en randvoorwaarden in waar binnen het proces moet worden uitgevoerd en ziet erop toe dat de prestaties van de uitvoering regelmatig worden gedevalueerd. Nieuwenhuis onderscheidt verschillende type verantwoordlijkheden: - Procesontwikkeling en procesimplementatie - Procesbesturing betreffende operationele verantwoordelijkheid voor de resultaten - Hiërarchische verantwoordelijkheid voor de besturing. Volgen Nieuwenhuis is de uiterste vorm van kanteling van functioneel naar procesgerichte organisatie als de verantwoordelijkheid van een proceseigenaar ook hiërarchisch verantwoordelijk is. Deze kanteling kan zich in drie stappen voltrekken: 1. Proceseigenaren benoemd die verantwoordelijk zijn voor het definiëren van de eisen en het inrichten van de betreffende processen. (de lijnmanagers blijven verantwoordelijk voor de uitvoering van de werkprocessen) 2. Benoemen van proceseigenaren, die van de lijnmanagers de medewerkers ter beschikking krijgen voor het uitvoeren van de processen. (de lijnmanager is nu alleen nog hiërarchisch en functioneel verantwoordelijk voor deze medewerkers) (de proceseigenaar is operationeel verantwoordelijk geworden voor de betreffende medewerkers.) 3. Het hiërarchisch onderbrengen van de medewerkers bij de proceseigenaar. De proceseigenaar is hierdoor zowel hiërarchisch als operationeel verantwoordelijk voor deze medewerkers.

8 Deel 2 Hoofdstuk 1, de achtergronden van het BPM model Waarom een BPM-Model? Procesmanagement is het sturen en beheersten van een onderneming via bepaalde processen. Procesmanagement omvat alle processen binnen een bedrijf of tussen bedrijven: de producten en diensetn voor zowel externe afnemers (de primaire of kernprocessen) als interne afnemers ( de ondersteunende of secundaire processen), evenals de te realiseren doelstellingen voor de aandeelhouders of andere belanghebbende (de sturende processen). Tevens houdt procesmanagement zich ook bezig met het invullen van de randvoorwaarden voor een optimale uitvoering, permanente aandacht voor verbetering en het inspelen op veranderingen in de omgeving. Het Bpm mode kan bedrijven in verschillende branches zicht bieden op het niveau van procesmanagement waarop zij zich bevinden en kan bepalen op dit niveau past bij hun doelstellingen en de manier waarop hun bedrijf is ingericht functies van het BPM Model Het Bpm model moet bedrijven in staat stellen hun eigen complexe werkelijkheid inzichtelijk te maken en te relateren aan de gewenste inrichting van procesmanagement. De funkties van het te ontwerplen BPM model hebben betrekking op: - Communicatie: Het model maakt communicatie over procesmanagement tussen betrokkenen mogelijk - Positiebepaling huidige situatie: het model kan gebruikt worden om op eenduidige wijze een betrouwbaar beeld te geven van de wijze waarop, en de intentie waarmee een onderneming procesmanagement heeft ingericht - Doelbepaling gewenste situatie: het model biedt ondersteuning bij het bepalen van de gewenste inrichting van procesmanagement - Veranderingstraject: het model ondersteunt het bedrijf bij het formuleren van het door te voeren veranderingstraject op het terrein van procesmanagement - Advisering: het model bied een kader aan interne en externe adviseurs voor het adviseren van het management met betrekking tot procesmanagement De positionering van het BPM model De verschillende fasemodellen zoals het INK model, PMM s CMMI, CobiT en de Nolan s curve, veronderstellen dat bedrijven er bewust naar moeten streven een hoger niveau te bereiken. Het BPM Maturity model geeft een invulling aan een optimaal ingerichte procesorganisatie. Dit model streeft ernaar een integraal

9 Deel 2 Hoofdstuk 2, Het BPM model Inleiding Het BPM model omvat de volgende vijf onderdelen: 1. Begrippenkader: De begrippenlijst en omschrijvingen komen voort uit praktijkervaring. 2. Perspectieven: Het model beschrijft voor verschillende perspectieven de randvoorwaarden die in het kader van procesmanagement relevant zijn. Deze perspectieven zijn te onderscheiden in: - Strategisch perspectief - Management perspectief - Verander perspectief - operationeel perspectief 3. Niveaus van besturing: Het Bpm model onderscheidt vier niveaus van procesmanagement: Taak Werkproces Bedrijfsproces Keten 4. Relatie tussen doelen randvoorwaarden en niveaus.: Het BPM model gaat ervan uit dat bedrijven bewust en op basis van duidelijke doelstellingen voor een bepaald niveau van processturing kiezen. Binnen het bpm model vormen bedrijfsdoelen het uitgangspunt. De daarvoor vereiste randvoorwaarden worden gekoppeld aan de verschillende niveaus van besturing. Per niveau worden de randvoorwaarden beschreven die op dit niveau van toepassing zijn en worden de doelen vermeld die onder deze randvoorwaarden optimaal worden ondersteund. Hierbij wordt ingezoomd op de vier perspectieven. 5. BPM scan: Een bedrijf kan met de BPM scan bepalen waar zij ten opzichte van de niveaus in het bpm model staan In theorie professionaliseert een bedrijf zich bij overgang naar een hoger niveau gelijkmatig op alle aandachtsgebieden van procesmanagement. In veel managementmodellen worden niveaus gezien als de mate van volwassenheid waarmee een bedrijf met het betreffende aandachtsgebied omgaat Niveaus van besturing Het realiseren van bepaalde doelstellingen of ambities vereist procesgericht sturen op een bepaald besturingsniveau. Procesgericht sturen betekent dat het bedrijf de werkzaamheden en de aansturing van de medewerkers primair ordent op basis van processen. Het BPM model onderscheidt vier besturingsniveaus waarop een bedrijf processen kan sturen Niveau 1: sturen op taken (op samenhang van activiteiten) Niveau 2: Sturen op werkprocessen (op samenhang tussen taken/processtappen) Niveau 3: Sturen op bedrijfsprocessen (op samenhang tussen werkprocessen) o 3a: Sturen op samenhang tussen interne werkprocessen o 3b: sturen op samenhang tussen interne werkprocessen en werkprocessen van leveranciers o 3c: sturen op samenhang tussen interne werkprocessen en werkprocessen van klanten Niveau 4: Sturen op integrale keten (op samenhang tussen processen van ketenpartijen)

10 85 Niveau 1: sturen op taken Typering: Bedrijven op niveau 1 zijn functioneel ingericht met sterke hiërarchische lijnen, waarbinnen op taak- en medewerking wordt gestuurd. De belangrijkste stuurgrootheden zijn budget, kosten en aantal fte s. De onderneming is sterk intern georiënteerd. Doelstelling: De doelstelling die hoort bij niveau 1 kan worden samengevat als: het beheersen van de uitvoering van alle functies of taken binnen de onderneming Kenmerken en randvoorwaarden per perspectief: Strategisch perspectief: De besturing van de onderneming gebeurt op basis van vastgestelde doelstellingen op organisatieniveau, top-down vertaald naar jaarplannen voor de verschillende organisatorische eenheden binnen het bedrijf. Voor de organisatorische eenheden wordt primair gestuurd op het aantal fte s en de toegekende (jaar)budgetten. De besturing beperkt zich tot het ontwerpen van de organisatiestructuur, de overlegorgaan en het functiegebouw. Medewerkers beschikken over functiebeschrijvingen, procedures en werkinstructies en zij werken conform deze beschrijvingen. Management perspectief: Van integratie op taken-niveau is in het algemeen geen sprake op niveau 1. De wijze waarop, en de volgorde waarin activiteiten worden uitgevoerd, zijn afhankelijk van de samenhang in werkzaamheden en de betrokken medewerkers. Voor multidisciplinaire activiteiten met hoge prioriteit wordt daarnaast veelal gebruik gemaakt van de projectorganisatie. Verander Perspectief: Bij veranderingen in de organisatiestructuur of het functiegebouw is veelal sprake van een reorganisatie. Implementatie verloopt dikwijls via de hiërarchische lijn met inachtneming van organisatorische medezeggenschap. Operationeel perspectief: De beheersing van de uitvoering vindt primair plaats op basis van werkvoorraad, activiteiten- en capaciteitsplannen, en door het bewaken van de kosten in relatie tot de budgetten. Samenvattend: Doelstelling Randvoorwaarden Kenmerken Beheersing uitvoering taken Werkinstructies en procedures Functioneel georganiseerd Beleggen verantwoordelijkheden en beschikbaar Hiërarchische sturing op basis van bevoegdheden Functiebeschrijvingen beschikbaar jaarplannen, budgetten en aantallen Voldoen aan eis toezichthouder Prestatie indicatoren per afdeling fte s Managen van risico s vastgelegd Sterke interne oriëntatie Bewaken van kosten/omzet 89 Niveau 2: sturing op werkprocessen Typering: Bedrijven op niveau 2 hebben net als bedrijven op niveau 1 een overwegend functionele structuur. Binnen het bedrijf bestaat het bewustzijn, dat de gewenste resultaten van de afdeling beter voorspelbaar en realiseerbaar worden door sturing op de eigen processen. Op niveau 2 heeft de afdeling aandacht voor de afnemer van haar producten of diensten: de afdeling heeft tot doel de afspraken en kwaliteitseisen die met de afnemer zijn overeengekomen waar te maken. Werkprocessen worden beschreven, hulpmiddelen worden geselecteerd, sjablonen en modelleerconventies worden ontwikkeld. De operationele aansturing op niveau 2 betreft niet alleen de aansturing van de medewerkers, maar ook van de afdelingsprocessen (de werkprocessen), op basis van grootheden die de procesprestaties weergeven. De begrenzing van de besturing beperkt zich tot de operationele afdelingen, dus hier is sprake van besturing op het niveau van werkprocessen. Doelstelling: De doelstelling die hoort bij het niveau 2 kan worden omschreven als het beheersen van de afdelingprocessen. De toegevoegde waarde ten opzichte van niveau 1 is groter naarmate er binnen afdelingen meer medewerkers of teams betrokken zijn bij het realiseren van producten en diensten van de eigen afdeling. Kenmerken en randvoorwaarden per perspectief: Strategisch perspectief: In aanvulling op niveau 1 zijn de binnen de afdelingen onderscheiden werkprocessen ontworpen en beschreven. Eveneens is per proces aandacht besteed aan de eisen waaraan het proces moet voldoen de prestatie indicatoren (PI) - en risico s behorende bij dit proces. De focus is net als op niveau 1 intern gericht, maar met aandacht voor het waarmaken van de afspraken die een afdeling heeft met de (interne) afnemers. Management perspectief: Afstemming van de verschillende copafijth aspecten wordt op niveau 2 (net als bij niveau 1) via de hiërarchische lijn, ingevuld. Daarnaast kan de afstemming plaatsvinden binnen projecten of door middel van stuurgroepen. Procesbeschrijvingen zijn beschrijvingen van de oorspronkelijke (verouderde) situatie (of van de gewenste situatie)en worden nagenoeg alleen aangepast bij reorganisaties en implementatie van IT-applicaties. IT is bij bedrijven op niveau 2 een dominantie factor bij het inrichten van werkprocessen.

11 Verander Perspectief: Procesgerichtheid op niveau 2 houdt vooral een verandering van aansturing van de uit te voeren activiteiten in. De leidinggevende en de medewerkers moeten in gaan zich dat de taken die zij uitvoeren een bijdragen leveren aan het procesresultaat en dat alles in het teken moet staan van het waarmaken van de afspraken met de afnemers Operationeel perspectief: Met de sturing op processen door een operationele manager en het uitvoeren van gerichte controles, wordt de beheersbaarheid van de resultaten van de afdeling groter en is het eenvoudiger om te voldoen aan de gestelde eisen. Om de resultaten blijvend aan de eisen te laten voldoen, moeten bovenop de beheeractiviteiten die horen bij niveau 1 ook de procesbeschrijving worden beheerd en zo nodig worden verbeterd. Samenvattend: Doelstelling Randvoorwaarden Kenmerken Beheersing afdelingsprocessen Werkinstructies en procedures Functioneel georganiseerd Beheersing van beschikbaar Hiërarchische sturing op basis van afdelingsresultaten; waarmaken Functiebeschrijvingen beschikbaar jaarplannen, budgetten en wat is toegezegd Prestatie indicatoren per afdeling aantallen fte s Invoering kwaliteitssysteem vastgelegd Sterke interne oriëntatie Invoering interne verrekensysteem voor kosten Actuele procesbeschrijvingen van werkprocessen beschikbaar Afdelingsmanager stuurt op realisatie PI s werkprocessen Vergroten van afstemming IT op PI s per werkproces vastgesteld Per werkproces is een processen Procesbeheer ingericht procesmanager benoemd (veelal Risicomaatregelen per werkproces de lijnmanager) Periodiek evaluaties / audits van werkprocessen uitgevoerd. Sterke interne orientatie, met aandacht voor de (interne) afnemer van de afdelingsresultaten. 93 Niveau 3: sturing op samenhang tussen processen Typering: Een bedrijf op niveau 3 stuurt op de samenhang tussen werkprocessen. Primair wordt uitgegaan van de klant, de afnemer van het eindproduct en het integrale bedrijfsproces dat dit eindproduct voortbrengt. De functionele organisatiestructuur maakt plaats voor de procesgerichte organisatie. De samenhang van de werkprocessen vindt niet alleen plaats binnen de eigen onderneming, maar ook tussen interne werkprocessen en de werkprocessen van betrokken leveranciers respectievelijke de externe afnemers/klanten. In een bedrij op niveau 3 wordt gerapporteerd over gerealiseerde procesprestaties op basis van vooraf vastgestelde PI s en normen die zijn afgeleid van te realiseren bedrijfsdoelen. In een bedrijf op niveau 3 bestaat permanent aandacht voor het verbeteren van de processen. De volledige overgang van niveau 2 naar niveau 3 omvat de kanteling van sturing op de organisatie van verticaal naar horizontaal. Sturen op en rapporteren over de prestaties van de bedrijfsprocessen is belangrijker dan sturen op en rapporteren over de prestaties van de organisatorische eenheden. Doelstelling: De algemene doelstelling die hoort bij niveau3 is het verbeteren van de resultaten van het bedrijf door verbeterde afstemming van alle werkprocessen. De resultaten hebben onder andere betrekking op omzet, kosten, klanttevredenheid, klantbinding of het snel kunnen inspelen op veranderende (markt) omstandigheden. Afhankelijk van de strategische keuzen van het bedrijf en het type bedrijfsproces, wordt er een onderscheid gemaakt tussen: 3a: Sturen op samenhang tussen interne werkprocessen 3b: sturen op samenhang met leveranciers 3c: sturen op samenhang met klantprocessen 94 Niveau 3a: sturing op samenhang tussen interne werkprocessen Typering: besturing op het niveau van bedrijfsprocessen is noodzakelijk om aan de wensen van de klant te kunnen voldoen en de kosten beter te kunnen beheersen. Het bedrijf op niveau 3a is te typeren als procesgericht, met als doel de producten en diensten voor haar afnemers/klanten volgens vastgestelde eisen te realiseren. Sturing op de samenhangende interne werkprocessen krijgt daarbij de vereiste aandacht. Deze samenhang kan zowel tussen de kernprocessen onderling, als tussen en met de ondersteunende processen bestaan. De sturing gaat plaatsvinden op het integrale bedrijfsproces en wordt ondersteund door een managementinformatiestructuur, met alle actuele feiten en relevante informatie. Een bedrijf op niveau 3a heeft haat interne processen onder controle en kan snel reageren op veranderende marktomstandigheden en kansen. Doelstelling: Met sturing op de samenhang tussen interne werkprocessen kan het verhogen van de effectiviteit, efficiëntie en beheersbaarheid op het niveau van bedrijfsprocessen worden gerealiseerd, bv:

12 Verbetering van prestaties van bedrijfsprocessen (verlagen kosten; lean; six sigmatraject; verkorten van doorlooptijd. Vergroten van lenigheid en wendbaarheid (verhogen klanttevredenheid; minimaliseren fouten; voorkomen van klachten; verminderen van complexiteit) Beheersing van risico s en voldoen aan wet- en regelgeving. Realisatie van doelstellingen op het niveau van bedrijfsprocessen kan alleen als het bedrijf bereid en in staat is huidige processen te herontwerpen, de toegevoegde waarde van (delen) van processen en de afbakeningen tussen werkprocessen te bezien. De beoogde doelstellingen vereisen een hoge mate van standaardisatie. Kenmerken en randvoorwaarden per perspectief: Strategisch perspectief: Op niveau 3a zijn alle samenhangende werkprocessen op elkaar afgestemd. De oriëntatie is sterk extern gericht en voldoet aan alle geldende wet,- en regelgeving. Ten opzichte van niveau 2 is sprake van een gewijzigde afbakening en herontwerp van te onderscheiden werkprocessen. Uitgangspunt hierbij is dat de span of control over processen van een operationele procesmanager zo breed mogelijk wordt genomen. De span of control dient bij voorkeur het totale proces binnen de grenzen van een BU te omvatten. Op niveau 3a moet de procesarchitectuur afgestemd zijn met de architecturen op andere aspectgebieden zoals de producten- en dienstenarchitectuur, de organisatie en de informatievoorziening. Het samen hangende geheel aan architecturen is de bedrijfsarchitectuur van het bedrijf. Management perspectief: Per onderscheiden bedrijfsproces is de proceseigenaar is de proceseigenaar (verantwoordelijk voor het formuleren van de eisen en de inrichting van het proces) benoemd, en voor de onderscheiden werkprocessen zijn procesmanagers (operationeel verantwoordelijk voor het betreffende werkproces) bepaald. Verander Perspectief: De overgang van niveau2 naar niveau 3a vergt een omvangrijk verandertraject. Het introduceren en benoemen van proceseigenaren en procesmanagers heeft een grote impact op de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de huidige lijnmanagers. Aandacht voor communicatie, het verkrijgen van acceptatie en implementatie zijn juist bij de processpecialisten van groot belang. Operationeel perspectief: De procesmanagers zijn verantwoordelijk voor het beheersbaar laten verlopen van de werkprocessen. Hiertoe moeten de procesmanagers beschikken over procesbeschrijvingen waarin alle processtappen en actoren zijn beschreven, over een meetinstrumentarium om het proces zo nodig bij te kunnen sturen en over een controleprogramma om de risico s te beheersen. De prestaties van de onderneming op niveau 3a zijn afhankelijk geworden van de prestaties van de bedrijfsprocessen. Audits dienen periodiek te worden uitgevoerd om na te gaan of de praktijk werkt zoals ontwerpers bedoeld hadden en zoals is beschreven. Prestatie analyses moeten inzichtelijk maken welke onderdelen beschikbaar gestelde middelen of de kennis en vaardigheden van de uitvoerders Samenvattend: Doelstelling Randvoorwaarden Kenmerken Verbetering effectiviteit en efficiency bedrijfsprocessen Werkinstructies en procedures beschikbaar Hiërarchische sturing op basis van jaarplannen, budgetten en Uitvoering bezuinigingsoperatie Functiebeschrijvingen beschikbaar aantallen fte s Uitvoeren procesoptimalisatie lean/six sigma Prestatie indicatoren per afdeling vastgelegd Invoering BPM suite Procesbeschrijvingen van Per werkproces is een Invoering EAI en ERP systemen werkprocessen beschikbaar procesmanager benoemd (veelal Outsoursing proces(delen) Procesbeheer ingericht de lijnmanager) Invoering shared service center Procesmanager stuurt op Verhogen klanttevredenheid realisatie PI s werkprocessen Verbeteren dienstverlening Invoering één loket gedachte Procesarchitectuur als leidraad Externe orientatie Verkorten doorlooptijd levering voor ontwerpers Bedrijf beschikt over producten en diensten Voorkomen van klachten Verminderen van fouten Voldoen aan wet- en regelgeving Voldoen aan ISO, SOx-act, ROB Verbeteren van besturing en transparantie Werkprocessen afgebakend en ontworpen op basis van de procesarchitectuur PI s per bedrijfsproces en werkproces, afgeleid van bedrijfsdoelen Managementrapportages geven procesprestaties weer Risicoanalyse op bedrijfsniveau uitgevoerd Standaardisatie op organisatieniveau van processen (referentieprocessen), procestools en modelleerconventies doorgevoerd Kanteling van functionele- naar procesarchitectuur Bedrijf beschikt over beheerssysteem voor in- en externe wet- en regelgeving Managementrapportages betreffen het presteren van de bedrijfsprocessen.

13 procesgestuurde organisatie uitgevoerd. Verandering in denken bij management verkregen Centrale instantie bewaakt BPM kaders Proceseigenaren en procesrollen vastgesteld Periodiek prestatieanalyses en evaluaties van bedrijfsprocessen en werkprocessen uitgevoerd. Periodieke audits op uitvoering processen uitgevoerd. 101 Niveau 3b: sturing op samenhang met leveranciersprocessen Typering: Niveau 3b richt zich in afwijking van niveau 3a met name op de relaties van interne werkprocessen met de processen van de (vaste) leveranciers. Een expliciete, optimaal gekozen afbakening tussen interne en leveranciersprocessen leidt tot optimale resultaten betreffende deze samenwerking. Voor het optimaliseren van het totale (voortbrengings)proces, moet het betreffende bedrijfsproces (waar de leverancier een bijdrage aan levert) ook op niveau 3a zijn gebracht. Een optimale afbakening en stroomlijning tussen de interne werkprocessen en processen van de (vaste) leveranciers op het punt waar de procesovergangen zich bevinden, bepalen in belangrijke mate de prestaties van betreffende processen. Sturing op de prestatie indicatoren die met de leveranciers zijn overeengekomen, moet zorgdragen voor het realiseren van de gewenste resultaten. Het afsluiten van juridische waterdichte contracten met boeteclausules neemt niet weg dat het imago van de onderneming afhankelijk is van het presteren van de leveranciers. Doelstellingen van het bedrijf is daarom grip te krijgen op deze prestaties. Doelstelling: De sturing op de leveranciersprocessen heeft tot doel de effectiviteit van de bijdragen van leveranciers te verbeteren en te beheersen Concrete voorbeelden zijn: Verlagen van kosten door invoering van JIT principes Beheersing van leveranciersprocessen door invoering van kwaliteitsmanagement Verlagen van kosten door invoering van authentieke bronbestanden of basisregistraties: hierdoor wordt één instelling verantwoordelijk gesteld voor het beheer van bepaalde gegevensbestanden. de betreffende gegevens worden op één plaats vastgelegd en beheerd, waardoor de kwaliteit kan worden verhoogd en de kosten worden verlaagd. Kenmerken en randvoorwaarden per perspectief: Strategisch perspectief: Op niveau 3b is voor alle bedrijfsprocessen met relaties naar externe leveranciers de onderlinge samenhang tussen de betreffende interne werkprocessen en de leveranciersprocessen op elkaar afgestemd. Bij complexe samenhang tussen interne en externe processen kan het wenselijk zijn de (proces)architectuur van de betrokken partijen op elkaar af te stemmen. De eisen die aan de procesovergangen en de bijbehorende resultaten worden gesteld, moeten worden vertaald naar een voor beide partijen geaccepteerd contract (Service Level Agreement SLA) Management perspectief: Er is in vergelijking met niveau 3a, één proceseigenaar voor het totale bedrijfsproces. Dit bedrijfsproces omvat de betreffende werkprocessen, inclusief relaties met de leveranciersprocessen. De proceseigenaar stelt resultaten vast (door specifieke PI s en service levels) waaraan de interne procesmanagers respectievelijk de leveranciers moeten voldoen. Voor nagenoeg alle typen processen geldt dat de juridische zaken (contracten) en de informatievoorziening belangrijke aspecten zijn. Ook de informatie uitwisseling tussen de samenhangende processen en de informatie over de uitvoering van deze processen, spelen een belangrijke rol in het optimaal presteren van het voortbrengingsproces (keteninformatiesering). Hiervoor is het hanteren van elektronische communicatiestandaards of identieke gegevensbronnen (authentieke bronbestanden) zeer gewenst. Verander Perspectief: Langdurige vormen van samenwerking tussen de betrokken partijen worden allen verkregen bij wederzijds vertrouwen en bij structurele voordelen voor alle partijen. Naast overdracht van expliciete kennis gaat het hierbij om de overdracht van slecht formaliseerbare en meer strategische vormen van kennis. Operationeel perspectief: Voor de beheersing van het voortbrengingsproces moeten niet allen de betreffende werkprocessen en leveranciersprocessen worden beheerst en conform de afgesproken eisen verlopen, maar ook de procesovergangen. Beide partijen moeten een eenduidig aanspreekpunt hebben.

14 Samenvattend: Doelstelling Randvoorwaarden Kenmerken Verbetering effectiviteit leveranciers Werkinstructies en procedures Afstemming leveranciersproces beschikbaar Invoering JIT principes Functiebeschrijvingen beschikbaar Bewaking leveranciersproces Prestatie indicatoren per afdeling Invoering authentieke vastgelegd bronbestanden / basisregistratie Procesbeschrijvingen van werkprocessen beschikbaar Procesbeheer ingericht de lijnmanager) Hiërarchische sturing op basis van jaarplannen, budgetten en aantallen fte s Per werkproces is een procesmanager benoemd (veelal Procesmanager stuurt op realisatie PI s werkprocessen Proceseigenaar voor voortbrengingsproces benoemd PI s leveranciersproces afgeleid van PI s voortbrengingsproces Releveante werkprocessen afgestemd met leveranciersprocessen SLA s tussen betrokken partijen opgesteld Risicomaatregelen per voortbrengingsproces Vertrouwen aanwezig in de vaste leveranciers Procesmanagers sturen op werkprocessen Procesmanager bewaakt prestaties leveranciers Risicoanalyse leveranciers uitgevoerd Prestatie analyse en evaluatie van voortbrengingprocessen. Externe oriëntatie Meerdere bedrijfsprocessen sterk afhankelijk van externe partijen. 106 Niveau 3c: sturing op samenhang met klantprocessen Typering: Een juiste afstemming met, of inspelen op de samenhang tussen de eigenkernprocessen en de processen van de klant, kunnen voor dit type onderneming concurrentievoordelen opleveren. De strategische waarde kan betrekking hebben op de versteviging van de binding met de klant, of de extra toegevoegde waarde die aan de klant wordt geleverd. Doelstelling: Op niveau 3c is het gezichtsveld van de externe klant bepalend voor het ontwerp van de kernprocessen. De doelstelling die hoort bij dit niveau is het zodanig koppelen van de kernprocessen met het klantproces dat sprake is van het verhogen van de toegevoegde waarde rond het koppelpunt met de klant het koppelpunt betreft het onderdeel van een proces waar de interactie met (het proces van) de klant plaatsvindt. Op niveau 3c stelt het bedrijf zich kwetsbaar op tegen opzichte van de klant: ze geeft de klant inzicht in haar processen. Het is belangrijk voor een bedrijf om een afweging te maken tussen de voor- en nadelen hiervan. Kenmerken en randvoorwaarden per perspectief: Strategisch perspectief: Voor het realiseren van niveau 3c moet het bedrijf zicht hebben op de processen van de klant. Redenerend vanuit de klant en het klantproces bepaalt het bedrijf de koppelpunten tussen de eigen processen en de klantprocessen, evenals de doelstellingen en eisen (vertaald in PI s) die daar aan verbonden zijn. De Scope moet hierbij het bedrijfsproces zijn en zich niet beperken tot het werkproces waarbinnen het koppelpunt ligt. Dit houdt in dat voor het betreffende kernproces de randvoorwaarden moeten zijn vervuld die horen bij niveau 3a en 3b. Management perspectief: Om de doelstellingen op niveau 3c te kunne realiseren moeten den copafijth aspecten voor de kernprocessen in samenhang met het procesontwerp zijn uitgewerkt. Zo moet de communicatie met de klant volledig transparant en (bij gebruik van meerdere kanalen) distributiekanaal overstijgend zijn. Verander Perspectief: Het realiseren van niveau 3c vraagt binnen het bedrijf dikwijls een cultuurverandering. De interne gerichtheid moet plaatsmaken voor het denken vanuit de klant. Operationeel perspectief: Door de nadruk op de koppelpunten met de klantprocessen te leggen, wordt het beheersen van de uitvoering van de kernprocessen de kritieke succesfactor voor het bedrijf. Een optimale afstemming met et klantproces neemt in het

15 algemeen alle (speel) ruimte uit het interne kernproces weg om eventuele tegenvallers tijdens de uitvoering te kunnen opvangen zonder dat de klant daar iets van merkt. De prestaties van de onderneming zoals de klant die ervaart op niveau 3c, worden volledig bepaald door de mate waarin de uitvoering an de kernprocessen ongestoord kan verlopen. De onderneming wordt op niveau 3c kwetsbaar voor imagoverlies en fraude. Door de veelal elektronische koppelingen tussen klantproces en bedrijfsproces worden deze processen risico- en fraude gevoelig. Hiertoe moeten aanvullende maatregelen worden getroffen om de risico s of fraude te kunnen beheersen. Het beheer van het proces en van alle middelen die bij de uitvoering worden gebruikt, kan en mag niet alleen reactief goed zijn ingevuld. Samenvattend: Doelstelling Randvoorwaarden Kenmerken Verbetering bijdrage klantproces Werkinstructies en procedures Hiërarchische sturing op basis van Vergroten klantbinding beschikbaar jaarplannen, budgetten en Verhogen klantwaarde Functiebeschrijvingen beschikbaar aantallen fte s Bieden van extra mogelijkheden van het sturen door de klant Prestatie indicatoren per afdeling vastgelegd Klant inzicht geven in verloop proces. Procesbeschrijvingen van werkprocessen beschikbaar Procesbeheer ingericht Per werkproces is een procesmanager benoemd (veelal de lijnmanager) Procesmanager stuurt op realisatie PI s werkprocessen Proceseigenaars benoemd voor kernprocessen PI s per kernproces, afgeleid van betreffende klantproces Integreren van klantproces in kernproces Ontwerp kernprocessen afgestemd op klantproces Risicomaatregelen per kernproces Prestatie analyse en evaluaties van kernprocessen Invoering tracking en tracing systeem voor klanten Externe oriëntatie Klantproces van strategische waarde voor de organisatie. 111 Niveau 4: sturing op integrale keten Typering: Op niveau 4 ligt de nadruk op het optimaliseren van de samenwerking tussen alle betrokken partijen (ketenpartijen) die in de keten een rol vervullen en het besturen van de integrale keten. Bij een bedrijf op niveau 3 staan de inrichting en de belangen van het eigen bedrijf centraal, op niveau 4 streven bedrijven gezamenlijk naar een hoger doel. Zodra een van de uitvoerende ketenpartij de regiefuncties gaat vervullen, ontstaat een soort ondergeschikte relatie ten opzichte van de ketenregisseur. Hij heeft immers de macht binnen de keten. Dit is ongewenst. In dat geval is feitelijk sprake van een niveau 3 situatie. Net als op niveau 3b is wederzijds vertrouwen de kritieke succesfactor in het welslagen van de ketendoelstellingen. Niveau 4 bedrijven kunnen bedrijven zijn die vanuit de maatschappelijke rol als ketenpartner moeten functioneren, maar ook bedrijven die vanwege de specifieke competenties die zij bezitten, strategisch gekozen hebben voor intensieve samenwerking met andere partijen. Doelstelling: De doelstelling voor bedrijven op niveau 4 betreft het verbeteren van de ketenprestaties over alle betrokkenen heen Kenmerken en randvoorwaarden per perspectief: Om als ketenpartij goed te kunnen functioneren moeten alle voorwaarden van de niveaus 3a, 3b en 3c zijn ingevuld. Strategisch perspectief: Voor een optimale samenwerking zou iedere deelnemende partij in de keten moeten voldoen aan de eisen van niveau 3. Per ketenpartij moet een contract (SLA) voor de langere termijn worden afgesloten, waarin alle rechten en richten, vrijheidsgraden en beperkingen staan vermeld. Voor het bepalen van een optimale inrichting van de keten moet zicht bestaan op de individuele belangen, de kerncompetenties, evenals de sterke en zwakke punten van alle betrokken partijen. De regisseur moet boven de partijen staan. Management perspectief: Per keten moet een ketenregisseur zijn benoemd, die verantwoordelijk is voor de onderlinge afstemming tussen de deelnemende partijen evenals voor het bewaken van de realisatie van de ketendoelstellingen. Op ketenniveau moet integratie en afstemming van verscheidene copafijth aspecten ook over de ketenpartners heen plaatsvinden. De keten regisseur is hiervoor verantwoordelijk. Het gebruik van standaard communicatieprotocollen, gegevensbanken en informatiesystemen is, evenals op niveau 3b, een belangrijke voorwaarde voor succes. Verander Perspectief: Net als op niveau 3b speelt het onderlinge vertrouwen en het strategische voordeel op langere termijn voor iedere partij een grote rol.

16 Hij moet het vertrouwen van alle deelnemende partijen hebben zodat voldoende aandacht en ruimte wordt gegeven aan het realiseren van de individuele belangen. Operationeel perspectief: De ketenregisseur is verantwoordelijk voor het beheersen van de keten. Hiertoe rapporteren alle ketenpartners periodiek over het presteren van de processen binnen de eigen onderneming. Een online, real time tracking en tracing systeem, evenals een goede management informatie-infrastructuur, bieden de regisseur ondersteuning bij het bewaken van de prestaties van de keten. Procesevaluaties per deelnemer en prestatieanalyses over de keten heen geven inzicht in het functioneren van de keten in de praktijk en leiden tot voorstellen van de overall prestatie Samenvattend: Doelstelling Randvoorwaarden Kenmerken Verbetering ketenprestaties Optimaliseren keten Realiseren strategische samenwerking om concurrentie aan te kunnen Realisatie maatschappelijke taken met betrokkenheid van meerdere instanties Werkinstructies en procedures beschikbaar Functiebeschrijvingen beschikbaar Prestatie indicatoren per afdeling vastgelegd Procesbeschrijvingen van werkprocessen beschikbaar Procesbeheer ingericht Hiërarchische sturing op basis van jaarplannen, budgetten en aantallen fte s Per werkproces is een procesmanager benoemd (veelal de lijnmanager) Procesmanager stuurt op realisatie PI s werkprocessen PI s per kernproces, afgeleid van betreffende klantproces Standaardisatie op organisatie niveau van processen (referentieprocessen), procestools en modelleerconventies doorgevoerd Kanteling van functionele- naar procesgestuurde organisatie uitgevoerd Risicomaatregelen per bedrijfsproces Prestatieanalyses en evaluaties van alle bedrijfsprocessen uitgevoerd. Ontwerp kernprocessen afgestemd op klantproces Integreren van klantproces in kernproces gerealiseerd Procesarchitectuur afgestemd op architecturen ketenpartners (ketenarchitectuur) PI s per procesketen, afgeleid van de ketendoelstellingen vastgesteld Risicoanalyse ketenpartners uitgevoerd Risicoanalyse en maatregelen per keten uitgevoerd Beschrijving koppelpunten tussen werkprocessen betrokken ketenpartijen beschikbaar SLA s tussen ketenpartners vastgesteld Ketenregisseur bewaakt prestaties keten en ketenpartijen Invoering tracking en tracing systeem voor ketenpartners Periodieke prestatieanalyses / evealuaties van keten uitgevoerd Periodiek audits op uitvoering keten. Externe oriëntatie Organisatiedoelstellingen zijn ondergeschikt aan ketendoelstellingen positie bepaling met het BPM model Bedrijven die hun activiteiten procesgericht of op een hoger abstractieniveau willen gaan sturen, hebben een goed beeld nodig van de huidige en gewenste situatie wat betreft de inrichting van hun bedrijfsvoering. Hiervoor moet het bedrijf weten waar zij staat, wat de wenselijke situatie is, wat het verschil tussen huidig en gewenst is en hoe de gewenste situatie voor alle relevante randvoorwaarde bereikt kan worden.

17 Om een globale indruk te krijgen van de huidige positie waarin een bedrijf zich qua procesmanagement bevindt, is een BPM scan ontwikkeld (zie bijlage 2 in het boek) Bij het uitvoeren van de BPM scan geldt als algemene richtlijn dat het domein van onderzoek bij voorkeur het totale bedrijf omvat. Belangrijk is vooraf te bepalen voor welk deel van het bedrijf, of voor welk type/cluster van processen, het inzicht gewenst is. In de praktijk kan het bedrijf een zelfstandig opererende business unit (BU) zijn, maar bij voorkeur het hoogste bestedingsniveau. De doelgroep van de scan bestaat uit bedrijven waar het onderwerp procesmanagement leeft. Het betreft daarom alleen bedrijven die processen belangrijk vinden en bewust of onbewust bezig zijn met het realiseren van niveau 2 of een hoger niveau in het BPM model

18 Deel 2 Hoofdstuk 3 toepassing van het BPM model Inleiding Het herontwerp van het bedrijfsproces dient gepaard te gaan met heroverwegen van organisatiestructuur, prestatiemeting, informatiesysteem, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, vaardigheden, beloning en in zekere zin ook gemeenschappelijke waarden wat laten de casussen zien? Randvoorwaarden die bij het merendeel van de bedrijven onvoldoende aandacht kregen, zijn het expliciet managen van risico s en het vertalen van de doelstellingen operational excellence en klanttevredenheid naar concrete stuurgrootheden op de bedrijfs- en werkprocessen binnen het eigen bedrijf: de belangrijkste stap die gezet moet worden, is het expliciteren van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de functiebeschrijvingen en op het niveau van sturen op bedrijfsprocessen is er nog duidelijk verbeterpotentieel ten aanzien van de volgende punten: Het expliciet benoemen van proceseigenaren voor de bedrijfsprocessen. Deze zijn verantwoordelijk voor het inrichten en beschikbaar krijgen van alle benodigde hulpmiddelen (resources, zoals bijvoorbeeld IT-systemen) Het aansturen op het realiseren van de prestatie-indicatoren, welke zijn opgesteld op basis van bedrijfsbrede doelstellingen (integraal performancemanagement) Het opstellen van de beschrijvingen op bedrijfsniveau om de manager te ondersteunen bij het beheren en beheersen van de uitvoering van het proces Het rendement van BPM Potentiele baten BPM initiatieven hebben direct of indirect invloed op de wijze waarop interne werkzaamheden worden aangestuurd en uitgevoerd. Bij het ontwerpen van processen kunnen de besparingen ten opzichten van de huidige situatie worden bepaald. Door de toegevoegde waarde van huidige taken, processtappen of processen te bepalen, kan de besparing bij het niet meer uitvoeren ervan worden berekend. In algemene zin kan worden gesteld dat de potentiele hoogste van de baten van BPM initiatieven samenhangt met het niveau waarop processen worden gestuurd. Ofwel, doelen behorende bij een hoger niveau van processturing, kunnen een hoger niveau van baten realiseren; hoe lager het besturing niveau, hoe groter de kans op sub optimalisaties. De potentiele baten die horen bij de doelen Op niveau 1, beperken zich tot het beheersbaar krijgen van de activiteiten die binnen de organisatie worden uitgevoerd. Op niveau 2 kunnen naast deze baten ook opbrengsten worden gerealiseerd met betrekking toto het verbeteren van de performance van de afdelingen. Dit heeft vooral betrekking op doelen als: het verbeteren van de beheersbaarheid van werkprocessen, het verhogen van de kwaliteit van deze processen of het verkorten van de doorlooptijd. Op niveau 3 kunnen opnieuw extra voordelen worden bereikt. De substantiële verbeteringen hebben vooral te maken met de overgangen tussen werkprocessen. Efficiëntie, effectiviteit, doorlooptijd en beheersbaarheid van eindproducten worden in belangrijke mate bepaald door de wijze waarop werkprocessen zijn afgebakend en de wijze waarop wordt gestuurd op de overgangen tussen werkprocessen (zowel intern als met klanten en leveranciers) De potentiele baten per niveau worden alleen gerealiseerd als alle relevante randvoorwaarden behorende bij dit niveau zijn ingevuld. Concrete voorbeelden zijn: Het aanschaffen en gebruiken van de geavanceerde procestools, zonder dat een procesarchitectuur of modelleerconventies zijn vastgesteld Het beschrijven van bedrijfsprocessen zonder dat de organisatie proceseigenaren en procesmanagers heeft benoemd. De beschikbare procesomschrijvingen zijn onvoldoende geïmplementeerd Procesevaluaties worden niet uitgevoerd. Rendement Uit het voorgaande kan worden afgeleid dat een organisatie niet zonder meer een hoger niveau in het BPM model moet willen nastreven. Een goede afweging tussen baten en lasten vooraf is noodzakelijk om het rendement van een BPM initiatief te kunnen bepalen. Voorbeelden van inefficiënties in procesmanagement: Procesbeschrijvingen die niet worden gebruikt Procesarchitectuur zonder status: een centrale stafeenheid ontwikkeld een procesarchitectuur, zonder dat deze als richtinggevend document bij het ontwerpen en beschrijven van processen gebruikt wordt. Gebruik van procesmodelleerhulpmiddelen zonder conventies: grote organisaties maken voor het modelleren en beschrijven van processen vaak gebruik van een of meer geavanceerde procesmodelleerhulpmiddelen. Dikwijls laten zij zich verleiden tot een te geavanceerd hulpmiddel Invoering WFM zonder sturing op bedrijfsprocessen: WorkFlowManagementsystemen hebben tot doel de operationele van processen te ondersteunen. Sturing van processen is vooral van belang als deze sturing ook de overgang tussen werkprocessen omvat.

19 Uitwerking van bedrijfsprocessen zonder proceseigenaren: om te zorgen dat een beschrijving van een bedrijfsproces ook daadwerkelijk tot implementatie leidt, moet er binnen de organisatie iemand verantwoordelijk zijn voor het zodanig inrichten en implementeren van het betreffende bedrijfsproces dat de door de eigenaar vastgestelde Pi s kunnen worden gehaald. Beschrijven van processen zonder aandacht voor beheer: eenmaal geïmplementeerde processen zullen in de loop der tijd op onderdelen veranderen. Deze veranderingen ontstaan door beter inzicht bij de manager of de uitvoerders, doordat nieuwe IT-faciliteiten beschikbaar worden gesteld, door organisatorische wijzigingen en (beperkte) overdracht van werkzaamheden naar nieuwe medewerkers. Een actief procesbeheer moet ervoor zorgen dat wijzigingen vooraf worden beoordeeld en bij honorering door de proceseigenaar ook in de procesbeschrijvingen worden verwerkt. 137 Samenvatting De in het BPM model onderscheiden niveaus zijn niet wetenschappelijk bewezen. De niveaus zijn ook niet altijd haarscherp af te bakenen. Ze kunnen een organisatie wel richting geven bij het uit te voeren traject. Met het introduceren van de niveaus krijgen organisaties een hulpmiddel waarmee ze randvoorwaarden kunnen bepalen die belangrijk zijn om bepaalde doelstellingen van de organisatie optimaal te realiseren. Deze randvoorwaarden hangen samen met het niveau waarop de organisatie procesgerichte sturing wil realiseren.

20 Deel 3 hoofdstuk 3 kritieke randvoorwaarden nader toegelicht 155 In deze paragraaf worden voor het bereiken van de besturingsniveaus 1,2,3 en 4 de meeste randvoorwaarden nader uitgewerkt. Het betreft randvoorwaarden die in ieder geval moeten zijn ingevuld om de doelstellingen behorende bij het betreffende niveau te kunnen realiseren. Doelstelling 1. beheersing uitvoer taken - beleggen verantwoordelijkheden en bevoegdheden - risicobeperking - bewaking van de kosten/omzet 2. Beheersing werkprocessen - invoering kwaliteitssysteem - invoering interne verrekensystematiek kosten - beheersing van afdelingsresultaten; waarmaken wat is toegezegd 3.1 verbetering effectiviteit en efficiency bedrijfsprocessen - uitvoering bezuinigingsoperatie - uitvoering Lean/six sigma traject - invoering WFM systeem (work flow management) - invoering ERP systeem - outsourcing proces(delen) - invoering shared service center 3.2 verhogen klanttevredenheid - verbeteren dienstverlening - invoering één loket gedachte - verkorten doorlooptijd levering producten en diensten - voorkomen van klachten - verminderen van fouten 3.3 voldoen aan Wet- en regelgeving Voldoen aan ISO, Sox-act, ROB 4. Verbeteren ketenprestaties - optimalisatie keten - realisatie strategische samenwerking om concurrentie aan te kunnen - realisatie maatschappelijke taken met betrokkenheid van meerdere instanties Randvoorwaarden - werkinstructies beschikbaar - functiebeschrijvingen beschikbaar en ingevoerd - prestatie-indicatoren per afdeling vastgesteld en ingevoerd - actuele procesbeschrijvingen van werkprocessen beschikbaar - procesbeheer ingericht - prestatie indicatoren per werkproces - periodieke controle op naleving instructies - risicomaatregelen per werkproces/controleprogramma uitgevoerd - periodieke evaluaties en audits van werkprocessen uitgevoerd - procesarchitectuur als leidraad voor ontwerpers - prestatie indicatoren per bedrijfsproces en werkproces, afgeleid van bedrijfsdoelen - kanteling van functionele- naar proces gestuurde organisatie uitgevoerd - risico analyse op bedrijfsprocesniveau uitgevoerd - standaardisatie op organisatieniveau van processen, procestools en modelleerconventies doorgevoerd - actuele procesbeschrijvingen van bedrijfsprocessen beschikbaar en ingevoerd - proceseigenaren en procesrollen vastgesteld - periodiek prestatieanalyse en evaluaties van bedrijfsprocessen en werkprocessen uitgevoerd - periodieke audits op uitvoering processen uitgevoerd - klantontkoppelpunt optimaal in kernprocessen gerealiseerd - verandering in denken bij management verkregen - integreren van klantproces in kernproces gerealiseerd - proceseigenaar stuurt op bedrijfsprocessen - ketenregisseur bewaakt prestatie keten en ketenpartijen - procesarchitectuur afgestemd op architectuur ketenpartners - procesbeschrijvingen voor de keten beschikbaar - prestatie indicatoren per keten, afgeleid van de ketendoelstellingen vastgesteld - risico analyse ketenpartners uitgevoerd - risico analyse en maatregelen van de keten uitgevoerd - beschrijvingen koppelpunt keten partijen beschikbaar - SLA s tussen ketenpartners vastgesteld - Invoering tracking en tracing systeem voor ketenpartners - Periodieke prestatie analyse/evaluaties van de keten uitgevoerd - Periodieke audits op uitvoering keten procesbeschrijvingen en werkinstructies Vanaf niveau 2 moeten de werkinstructies beschikbaar en actueel zijn. Er zijn verschillende namen voor werkinstructies: AO-beschrijving (Administratieve organisatie); procedure; procesbeschrijving; werkinstructie; instructieblad) Bij het opstellen van deze beschrijvingen zijn de volgende vragen essentieel: - Voor wie worden de beschrijvingen opgesteld (doelgroepen)? - Wat heeft deze doelgroep nodig om haar werk te kunnen doen (informatie)?

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Bouw Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Frans Münninghoff Sandra Steijvers Heijmans gebruikt

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

Kennisdelingsbijeenkomst Procesmanagement, 9 maart 2012

Kennisdelingsbijeenkomst Procesmanagement, 9 maart 2012 Kennisdelingsbijeenkomst Procesmanagement, 9 maart 2012 Presentatie Oscar Schneider, Bureau de Bont: Toegevoegde waarde van procesmanagement voor het sturen en beheersen van de instelling 1 Kernvraag Wat

Nadere informatie

Zaakgericht werken in Venray

Zaakgericht werken in Venray Zaakgericht werken in Venray Zaakgericht werken doen we altijd al, vroeger analoog nu steeds meer digitaal. Deze overgang brengt een flinke uitdaging met zich mee. Immers om grip te krijgen op de processen

Nadere informatie

KEI Toezicht. Maarten van den Berg Ellen Hoevenaars. 27 mei 2015

KEI Toezicht. Maarten van den Berg Ellen Hoevenaars. 27 mei 2015 KEI Toezicht Maarten van den Berg Ellen Hoevenaars 27 mei 2015 1 Agenda 1. Huidige situatie 2. Toekomstige situatie 3. Missie, visie & strategie 4. Implementatie 5. Vragen 2 1.1 Huidige situatie Lokale

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Duurzaam (kosten)effectief uitbesteden

Duurzaam (kosten)effectief uitbesteden Duurzaam (kosten)effectief uitbesteden Agenda Kiezen voor uitbesteding Uitbestedingsfeiten Wenselijke situatie Eisen volgens ISO5500X Showstoppers Aandachtspunten Afsluiting Kiezen voor uitbesteding Ontbreken

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3 Van virtueel naar één geheel 14 juni 2007 v. 1.1 Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Meer informatie over het onderwerp servicedesk en andere aspecten op het

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

OrganisationWare. De brug tussen organisatie en automatisering

OrganisationWare. De brug tussen organisatie en automatisering De brug tussen organisatie en automatisering Voor het leveren van een kwalitatief hoogwaardige dienst bent u als kennisintensieve dienstverlener sterk aangewezen op de (vak) kennis van uw medewerkers.

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren Bereid u voor op Continu Verbeteren VERANDERING effect op PROCESSEN Verandering...steeds sneller en dat geldt ook

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT

Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT 24 november 2010 Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT ir. Martin R. Meijer senior BPM/EAI consultant Agenda Business Process Management, een historisch overzicht BPM als bindmiddel geschikte

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Hoe processen beschrijven Algra Consult Datum: juli 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. ORGANISATIE VAN PROCESMANAGEMENT... 3 3. ASPECTEN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESMANAGEMENT...

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

De waarde van Contractmanagement. Door Rob Soethoudt

De waarde van Contractmanagement. Door Rob Soethoudt De waarde van Contractmanagement Door Rob Soethoudt Over VGZ Wie is VGZ? VGZ is onderdeel van Coöperatie VGZ. Coöperatie VGZ voert de zorgverzekering uit voor verschillende merken, waaronder VGZ. Samen

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Efficiënter inkopen en meer controle over uw uitgaven en kasstromen. Purchase-to-Pay Canon Business Solutions

Efficiënter inkopen en meer controle over uw uitgaven en kasstromen. Purchase-to-Pay Canon Business Solutions Efficiënter inkopen en meer controle over uw uitgaven en kasstromen Purchase-to-Pay Canon Business Solutions Automatiseer uw Purchase-to-Payproces voor een betere afstemming tussen Inkoop en Finance Uw

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

MetaScope CRM-software met rendement

MetaScope CRM-software met rendement MetaScope CRM-software met rendement voor een efficiënte, servicegerichte organisatie houdt de organisatie op koers geeft grip op complexe organisaties en processen gebruiksvriendelijk snel operationeel

Nadere informatie

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

De waarde van Business Process Management (BPM)

De waarde van Business Process Management (BPM) De waarde van Business Process Management (BPM) Artikel gepost op website van 1 http://www.amelior.be/ndl/artikels/artikel.asp?c=5&sc=72&a=266&tc=1 Auteur : Geert Brandt februari 2009 BPM heeft te maken

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke

Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiebeschrijving: Communicatieverantwoordelijke Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context

Nadere informatie

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in

Nadere informatie

Aantal respondenten per keten. Vraag 7. Voor welke keten vult u deze vragenlijst in?

Aantal respondenten per keten. Vraag 7. Voor welke keten vult u deze vragenlijst in? Aantal respondenten per keten Vraag 7. Voor welke keten vult u deze vragenlijst in? Klanttevredenheid prestaties organisatie Vraag 13. Hoe tevreden zijn de klanten naar uw mening over de volgende aspecten

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten

De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten Op weg naar de Gemeentelijke Service Bus Danny Greefhorst Gemeenten worden geconfronteerd met allerlei ontwikkelingen die van

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Lean Six Sigma binnen AEGON

Lean Six Sigma binnen AEGON SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Zaakgericht Werken; de oplossing voor het digitaliseringsvraagstuk? Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat Zaakgericht Werken (ZGW) essentieel is

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie