Title: Trust Univers Rules 45 Light >20pt <30pt; +2pt leading. Intro para: Univers 45 Light 13pt; 18pt leading

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Title: Trust Univers Rules 45 Light >20pt <30pt; +2pt leading. Intro para: Univers 45 Light 13pt; 18pt leading"

Transcriptie

1 SERVICE OR INDUSTRY NAME Title: Trust Univers Rules 45 Light >20pt <30pt; +2pt Negen uitgangspunten leading voor een betere balans tussen regels en vertrouwen Subtitle (optional): Univers 45 Light >12pt <18pt; +2pt leading AUDIT OR TAX OR ADVISORY OR GLOBAL OR NATIONAL LOB NAME Intro para: Univers 45 Light 13pt; 18pt leading

2

3 Trust Rules 3 Inhoud Hypegiaphobia 5 De maatschappij wil graag meer ruimte voor vertrouwen en 6 eigen verantwoordelijkheid Trust Rules 8 Trust Rule 1: Maak contact persoonlijk 11 Trust Rule 2: Definieer gezamenlijke doelen 15 Trust Rule 3: Geef het goede voorbeeld 19 Trust Rule 4: Bouw vertrouwen op met goede regels 23 Trust Rule 5: Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen 27 Trust Rule 6: Houd koers en bewaar de rust, ook als er 31 iets misgaat Trust Rule 7: Zet in op geïnformeerd vertrouwen, 35 niet op blind vertrouwen Trust Rule 8: Ga mild om met misverstanden, 39 maak korte metten met misbruik Trust Rule 9: Durf te experimenteren en leer van ervaringen 43 Sturen op vertrouwen past in de tijdgeest 46 Schets van het project Hypegiaphobia 48 Argumentenkaart: wat zijn de maatschappelijke voor- en nadelen van de huidige regelsamenleving? 50

4 4 Trust Rules

5 Trust Rules 5 01 Hypegiaphobia Op 24 juni 2008 organiseerde KPMG een dialoogsessie over het vinden van een betere balans tussen regels en vertrouwen. De doelstelling was om samen met de deelnemers op zoek te gaan naar concepten en best practices waarbij een probleem niet wordt opgelost met extra regels en richtlijnen, maar met meer vertrouwen en verantwoordelijkheid. Waarbij partijen meer ruimte krijgen en de natuurlijke reflex om nieuwe regels te bedenken ingeruild wordt voor leiderschap op basis van vertrouwen. We presenteerden daar ook een whitepaper onder de noemer Hypegiaphobia, de Engelse term voor de angst voor het nemen van verantwoordelijkheid. Een van de deelnemers had een opmerkelijke bijdrage aan de discussie. Ze pakte onze eerste publicatie over dit thema erbij en begon de disclaimer op de achterzijde voor te lezen waarin KPMG zich juridisch indekt voor de informatie in de publicatie. Verder commentaar was overbodig. Ze had immers gelijk: wie oproept tot meer eigen verantwoordelijkheid, moet bij zichzelf beginnen. Op de achterzijde van deze publicatie een follow-up op de eerste uitgave treft u dan ook geen disclaimer aan. Het voorval leert ons meerdere zaken. Dat het nemen van eigen verantwoordelijkheid bijvoorbeeld geen vanzelfsprekendheid is; maar ook dat je open moet staan voor (kritische) geluiden van buiten; en dat je gaandeweg moet leren. De activiteiten die wij de afgelopen maanden hebben ondernomen in het kader van dit project sterken ons in de overtuiging dat sturen op vertrouwen in veel maatschappelijke geledingen moet en kan. Eenvoudig is het vaak niet, maar een aantal partijen laat zien dat het mogelijk is. We hebben tientallen cases gevonden die leerervaringen bieden over hoe vertrouwen kan worden gewonnen en een aantal van deze cases delen we met u in deze publicatie. Ook schetsen we de gemeenschappelijke kenmerken van de aanpak in die cases, in de hoop en verwachting dat deze ook andere partijen zullen inspireren.

6 6 Trust Rules De maatschappij wil graag meer ruimte voor vertrouwen en eigen 02verantwoordelijkheid Als er geen wetten en regels zouden zijn, zou de maatschappij niet goed functioneren. Er zou bijvoorbeeld geen brug of snelweg worden aangelegd, simpelweg omdat er geen of onvoldoende belasting wordt geïnd. En de financiële markten zouden niet functioneren, omdat het onderlinge vertrouwen niet wordt geregeld. Laat dus duidelijk zijn: we houden met dit project geen pleidooi voor het afschaffen van wetten en regels. Die zijn nodig. Broodnodig. We doen wel een oproep om minder krampachtig om te gaan met die regels, om betere regels te maken en te handhaven en daar waar mogelijk regels te vermijden of zelfs af te schaffen. Uit onze bijeenkomsten en individuele gesprekken met partijen variërend van politici, bestuurders en ondernemers tot toezichthouders, inspecteurs en compliance officers blijkt dat een breed gedeelde wens te zijn. Men wordt gehinderd door de manier waarop wetten en regels het nemen van eigen verantwoordelijkheid afremmen. Frustratie en onmacht zijn dan soms het gevolg. De hinder kent uiteenlopende achtergronden. We lichten er hier enkele uit. Ondernemerschap en creativiteit worden afgeremd Veel ondernemers en topmanagers ervaren het huidige complianceklimaat als een klimaat waarin de behoefte om in control te zijn te sterk is geworden. De angst om niet te voldoen aan wetten en regels overheerst, waardoor gedurfde initiatieven, veelbelovende innovaties en out-of-the-box plannen geen serieuze kans krijgen. Veel bestuurders, commissarissen en accountants geven toe in feite door angst te worden gedreven en willen koste wat kost niet het verwijt kunnen krijgen dat ze zich niet aan wet- en regelgeving hebben gehouden. Men heeft angst voor sancties of schade aan de reputatie. Contracten worden om die reden vaak ook tot in detail dichtgetimmerd.

7 Trust Rules 7 Alles wat ontwrichtend of verstorend zou kunnen werken, wordt op voorhand gemeden. Terwijl juist uit ontwrichtende situaties veel creativiteit kan ontstaan. De strategische waarde van informatie komt niet tot zijn recht Informatiestromen binnen organisaties groeien sterk, gevoed door onder meer geavanceerde technische mogelijkheden, de roep om transparantie en de eisen die voortvloeien uit wet- en regelgeving. Die grote hoeveelheid informatie is echter geen garantie dat mensen beschikken over de juiste en relevante informatie om hun werk goed te doen of om kansen in de markt goed te benutten. Sterker nog: de omvangrijke informatiestromen worden in de praktijk ervaren als onhandelbaar, zodat velen er geen gebruik (meer) van maken. 1 Het resultaat is een onwerkbare situatie waarin informatie wordt rondgepompt omdat het moet, en niet omdat het informatie is die er voor de ontvanger toe doet. De werkelijke (strategische) beslissingen worden genomen op basis van informatie die juist niet in deze systemen is opgenomen. Nieuwe generaties laten zich niet leiden door structuren en regels Nieuwe generaties grijpen stilaan de macht in organisaties. Het karakter van onze maatschappij verandert. Leden van generatie X ( ) en generatie Y ( ) denken veelal nog in organisatiestructuren en hiërarchie. De generatie Z (vanaf 1980) doet dat veel minder. Zij zappen door informatie heen, hechten minder waarde aan structuren en gaan ad-hocsamenwerkingen aan met onbekenden al dan niet virtueel. Dat alles is voor hen eigenlijk even normaal als ademen. Wie die mensen aan zich wil binden, zal daarin niet slagen met een besturingsmodel dat sterk is gericht op regels, structuren en bijbehorende verantwoording. De generatie Z komt niet in actie omdat het moet van de wet of de baas, maar wil vooral weten waarom die actie nodig is en hoe die bijdraagt aan het bereiken van de doelen. Incidentalisme viert hoogtij Zodra er een incident plaatsvindt, is de politiek vaak geneigd direct aanvullende regels of toezicht in te stellen. Dat getuigt immers van krachtig ingrijpen. In politieke kringen wordt dit incidentalisme genoemd. Incidenten worden hierbij steevast breed uitgemeten en leiden tot spoeddebatten, en er lijkt haast niets meer goed te gaan in wat wel een inquisitiedemocratie wordt genoemd. Het incidentalisme lijkt de politiek zowel parlementariërs als bewindslieden in de greep te hebben. De verhoudingen tussen politici en ambtenaren raken hierdoor verkrampt en complexe problemen lijken vaak een legitimatie te zijn voor complexe oplossingen, die in de praktijk veel problemen veroorzaken in de ambtelijke organisaties. 1 Een voorbeeld hiervan is het aantal meldingen in het kader van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (WWFT). Het aantal meldingen van verdachte transacties is dermate hoog omdat niemand het risico wil lopen ten onrechte niet te melden dat de relevantie van de meldingen en daarmee de effectiviteit van de regels, in gevaar komt.

8 8 Trust Rules 03 Trust Rules Richard Fosbury werd tijdens de Olympische Spelen van 1968 door velen voor gek verklaard toen hij de Fosbury Flop introduceerde, een compleet nieuwe manier van springen. Voor die tijd werd bij het hoogspringen eerst een been over de lat geslingerd. Daarna volgde zijdelings het lichaam. Fosbury sprong achterover, met eerst zijn hoofd en daarna zijn gekromde rug en benen. Op die manier haalde hij een hoogte van 2,24 meter, die goed was voor een gouden medaille. Tegenwoordig springt iedereen op deze manier. Wat dit leert: wie een probleem wil oplossen, moet het soms helemaal omkeren voordat de oplossingsrichting duidelijk wordt. In een andere uitgave van KPMG betoogt bestuurskundige Paul Frissen bijvoorbeeld dat de kloof tussen burger en politiek waar iedereen de mond van vol heeft helemaal geen probleem is: ( ) politici en burgers zitten juist veel te dicht op elkaar. Politici reageren hysterisch op wat er in de samenleving gebeurt en versterken daarmee het onterechte beeld van de politiek als een grote probleemoplossende machine. Het oplossen van een probleem is toch eerst en vooral een verantwoordelijkheid van de maatschappij zelf ( ). 2 Draai het probleem dus eens om, zo is de boodschap. Dat geldt ook voor het thema van deze publicatie. Sterker nog: het vergt lef en visie om in dit tijdperk van toenemende juridisering een weg te kiezen waarin vertrouwen de boventoon voert. Rabobank grijpt 2 Leiderschap in de publieke sector, meer dan oneliners, publicatie KPMG, 2008.

9 Trust Rules 9 de nieuwbouw van haar hoofdkantoor aan om in navolging van Interpolis een nieuwe werkstijl te introduceren voor haar medewerkers. Een werkstijl waarin tal van zaken omgekeerd zijn aan het conventionele. Men doet dat onder de noemer Unplugged. In de woorden van de Rabobank betekent dat ( ) Je losmaken van onnodige regels, van vaste plaatsen en tijden, beter omgaan met kennis, meer samenwerken en meer eigen verantwoordelijkheid nemen. Met één focus: de klant. 3 Onze zoektocht laat zien dat tal van personen en organisaties het recentelijk hebben aangedurfd om te unpluggen, vaak met veel succes. Een selectie hiervan leest u in de cases die verspreid in de publicatie zijn opgenomen. verrassend een flinke overlap in succesfactoren te bestaan om meer ruimte voor vertrouwen te creëren en, onlosmakelijk hiermee verbonden, meer uit te gaan van de eigen verantwoordelijkheid. Het element leiderschap komt in vrijwel alle uitgangspunten nadrukkelijk terug en dat maakt duidelijk dat we juist dat element nodig hebben om de uitdaging met succes aan te gaan. We noemen deze uitgangspunten Trust Rules. Het zijn regels om vertrouwen te organiseren, het zijn regels om te kunnen vertrouwen; met als doel te komen tot een situatie waarin trust rules, met andere woorden een situatie waarin vertrouwen regeert. Er zijn negen Trust Rules geformuleerd: 1. Maak contact persoonlijk 2. Definieer gezamenlijke doelen 3. Geef het goede voorbeeld 4. Bouw vertrouwen op met goede regels 5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen 6. Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat 7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen 8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik 9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen De belangrijkste uitgangspunten die uit deze cases blijken de rode lijnen zetten we hierna op een rijtje. 4 Er blijkt en dat is nauwelijks 3 Unplugged, werkschrift Rabobank, Deze uitgangspunten pretenderen geen volledigheid, ze zijn bedoeld als inspiratiebron en houvast voor de eigen zoektocht. De Trust Rules zijn waar mogelijk volgtijdelijk gerangschikt: het bouwen aan vertrouwen begint met het opbouwen van een relatie en het bepalen van doelen en regels alvorens tot invoering over te gaan met als sluitstuk transparantie, handhaving en lering. Tegelijkertijd zijn de Trust Rules sterk met elkaar verweven en kan de een niet zonder de ander.

10 Wederzijds ver trouwen tussen partijen is pas mogelijk wanneer partijen een gezicht hebben en wanneer ze elkaar en elkaars achtergronden kennen. De juiste interacties en interfaces dragen daaraan bij.

11 Trust Rules 11 Trust Rule 1 Maak contact persoonlijk Binnen energiebedrijf Essent bestond enkele jaren geleden de behoefte om meer te sturen op vertrouwen. Een van de opmerkelijke acties in dat kader was een opdracht aan een journalist. Hem werd gevraagd de levensverhalen van de individuele managers op te tekenen waarna deze met elkaar werden gedeeld. Het resultaat was dat men elkaar beter leerde kennen en ook begreep vanuit welke achtergrond en levenservaring men acteerde. Het bleek een belangrijke actie om meer onderling vertrouwen te kweken. Het principe dat een verdieping van de relatie het vertrouwen versterkt is generiek toepasbaar op alle niveaus van vertrouwen: vertrouwen kan immers alleen maar groeien wanneer mensen elkaar kennen of in elk geval de bereidheid hebben om elkaar te leren kennen. Niet voor niets is het principe Know your customer een veel gehanteerd uitgangspunt in de financiële wereld. En in de luchtvaart is het technisch mogelijk om een vlucht volledig af te handelen zonder piloot aan boord, maar is het juist de aanwezigheid van een mens in de cockpit die vertrouwen oproept. Dit aspect is bijvoorbeeld van groot belang voor inspecteurs of toezichthouders: een inspecteur die bij zijn bedrijfsbezoek niet eerst uitvoerig kennismaakt en zich niet adequaat verdiept in het bedrijf moet niet gek opkijken als zijn bevindingen veel weerstand oproepen. Hij heeft dan immers niet geïnvesteerd in persoonlijk contact als voedingsbodem voor vertrouwen. Tegenover dat persoonlijke contact staat anonimiteit. Dit is juist fnuikend voor vertrouwen. Mensen die tot een nummer worden gereduceerd, als klant, als werknemer, als burger of als buur, kunnen daardoor duiken, zich verschuilen en ontsnappen, of zichzelf verliezen omdat zij niet het gevoel hebben dat ze serieus worden genomen. Uiteraard is het niet onder alle omstandigheden mogelijk dat iedereen elkaar van haver tot gort kent. Dat is ook niet noodzakelijk. Waar het om gaat is om in verschillende situaties de juiste interactie en interfaces te creëren die het mogelijk maken vertrouwen op te bouwen. Een mooi voorbeeld daarvan is te vinden bij verzekeraar Interpolis. Bij schade hoeft een klant daar niet langer bonnetjes in te dienen en formulieren in te vullen. Daartegenover staat dat hij wel de schade telefonisch moet melden. Dat persoonlijke contact maakt het lastiger voor melders om te frauderen. De organisatie Interpolis is niet langer anoniem, maar krijgt een stem en wordt humaan. Praktische tips: - Maak bij toezichthoudende organisaties gebruik van relatiemanagers; deze houden zich niet inhoudelijk bezig met toezicht, maar zijn verantwoordelijk voor een goede communicatie tussen toezichthouder en het object van toezicht. - Laat medewerkers van organisaties die (moeten) samenwerken een dag meedraaien bij de andere organisatie om elkaars werelden te leren kennen. - Zorg dat managers of directeuren kennis kunnen nemen van elkaars levensverhaal of achtergrond. - Besef dat niet de duur maar vooral de kwaliteit en intensiteit van het persoonlijk contact telt om vertrouwen op te bouwen.

12 12 Trust Rules CASE Essent Customer Relations: medewerkers stellen zelf de doelen Een derde van de medewerkers van de afdeling Customer Relations van Essent bleek volgens een onderzoek niet gemotiveerd te zijn. Men miste openheid, respect en de ruimte en middelen om het werk goed te doen. Dat was geen basis voor duurzaam succes, dus besloot het management dat het roer om moest en ging men over op een compleet andere leiderschapsstijl, gebaseerd op vertrouwen. De omslag was aanvankelijk een pijnlijk en moeizaam proces met harde persoonlijke confrontaties. Onder de titel Z!N startte een project waarin medewerkers, geselecteerd op basis van vrijwilligheid, de kans kregen de aansturing en cultuur van de hele afdeling te veranderen. Inmiddels bepalen de teams hun eigen prestatiemaatstaven en targets. Ze bepalen zelf de bevoegdheden en de middelen die ze nodig hebben. Het resultaat: er wordt meer gelachen en veel opener en directer met elkaar gecommuniceerd. Medewerkers praten met veel meer respect over het management en andersom. De doelstellingen, die de teams zelf formuleren, liggen gemiddeld 10 tot 20 procent hoger dan de oude, sterk bevochten en gemanipuleerde targets. De prestaties zijn beter dan ooit tevoren. 5 5 A. van Huffelen, K. Cools, Het einde van de hiërarchie, Het Financieele Dagblad, 29 september 2007.

13 Trust Rules 13 Belangrijkste leerpunten Het management respecteert medewerkers en biedt ruimte om naar eigen inzicht en op eigen kracht de (ondernemings)doelen te bereiken. Zonder gedetailleerde controlemechanismen, maar met enkele simpele leefregels om onaangename verrassingen te voorkomen. Deze vorm van leiderschap trekt medewerkers aan die ambitieus zijn en graag zelf initiatief willen nemen. Trap niet in de fout om onmiddellijk de teugels aan te trekken wanneer er een fout wordt gemaakt. Die natuurlijke reflex leidt tot het omgekeerde resultaat: meer angst, wantrouwen en vooral ontwijkgedrag en spelletjes. Mensen juist vertrouwen geven als er iets misgaat, is daarentegen een teken van kracht dat respect creëert. Sturen op vertrouwen moet stapsgewijs en in de juiste volgorde worden opgebouwd, volgens de zogenaamde hierarchy of trust. Begin niet met de kas open te zetten of op de eerste dag erop te vertrouwen dat iedereen zijn eigen doelstellingen wel 20 procent hoger zal zetten, maar geef ruimte in kleine stapjes. 6 Dit concept is beangstigend. Je moet loslaten wat je een leven lang hebt geleerd en ervaren. Het betekent ook accepteren dat er wel eens iets mis zal gaan en dat er ook wel eens iemand misbruik zal maken van het gegeven vertrouwen. 6 Zie noot 5.

14 Gezamenlijke doelen verbinden partijen en bieden een opstap naar vertrouwen. Als dat gezamenlijke doel helder is, hoeft er minder op regels te worden gestuurd.

15 Trust Rules 15 Trust Rule 2 Definieer gezamenlijke doelen Het nemen van eigen verantwoordelijkheid is alleen mogelijk als er helder is gecommuniceerd wat de uitgangspunten, doelstellingen en verwachtingen zijn. Juist als regels niet centraal staan in de onderlinge samenwerking is dat essentieel: de regels kunnen immers niet functioneren als gemeenschappelijk denk- en werkkader en er moet dus iets anders zijn. Dat iets anders is een raamwerk van gezamenlijke beelden van de doelen en verantwoordelijkheden. Bij Essent New Energy spreekt men in dat verband bijvoorbeeld van leefregels. Partijen moeten dat raamwerk welbewust organiseren door met elkaar het gesprek aan te gaan en elkaars leefwerelden goed te begrijpen, bijvoorbeeld in workshops (zie in dit kader ook Trust Rule 1). Dan ontstaat een raamwerk dat een handvat biedt voor het nemen van verantwoordelijkheid. Daartoe moet het raamwerk volstrekt helder zijn en niet vatbaar voor verschillende interpretaties. Essentieel is hierbij gelijkwaardigheid, zowel binnen als buiten organisaties. De ervaring leert bijvoorbeeld dat wetgeving beter wordt naarmate de wetgever zich meer als gelijkwaardig partner van het object van de wetgeving gedraagt: van beide kanten wordt de wet dan als passend ervaren. 7 Wordt de afstand groter en is er sprake van een duidelijke hiërarchie in het wetgevingsproces, dan ontstaat vaker het gevoel van een knellend korset. Toezicht dat is gestoeld op high trust maakt het mogelijk dat er meer afstand kan worden genomen in het feitelijke toezicht tussen de toezichthouder en de onder toezicht gestelde. 8 Dat is alleen haalbaar als het gezamenlijke doel het maatschappelijke belang, maar ook efficiency of lagere kosten voor iedereen duidelijk is. Het definiëren van gemeenschappelijke doelen stimuleert het vertrouwen. Het is daarbij beter uit te gaan van het willen dan van het moeten. Een compliance officer moet bijvoorbeeld duidelijk maken dat niet hij ervoor verantwoordelijk is dat de organisatie zich aan de regels houdt, maar dat deze verantwoordelijkheid bij de managers en medewerkers zelf ligt. Ook dat kan alleen als het doel van de regels en procedures duidelijk is voor iedereen. 7 In het voorjaar 2008 organiseerde KPMG drie sessies met maatschappelijke partijen ten behoeve van het opstellen van een argumentenkaart voor de regelsamenleving. Een van de zaken die uit de ervaringen van de aanwezigen naar voren kwam was dat de afstand van de wetgever tot het object van de wetgeving erg groot is. (Zie ook 8 Zoals de wens van de Autoriteit Financiële Markten, die met Toezicht op Maat zich in die richting beweegt (KPMG/AFM bijeenkomst, 6 februari 2008, Compliance: The Value of Culture, Amsterdam). Praktische tips: - Dwing jezelf om samen met partners de gezamenlijke doelen te definiëren. - Besteed bij de introductie van nieuwe medewerkers veel tijd aan de missie, doelen en waarden van de organisatie. - Let er scherp op dat de gezamenlijke doelstellingen altijd boven de persoonlijke doelstellingen blijven prevaleren. - Beschouw het formuleren van gezamenlijke doelstellingen niet als een eenmalige exercitie, maar als een proces dat voortdurend aandacht behoeft.

16 16 Trust Rules CASE Interpolis: weg met de bonnetjes Verzekeraar Interpolis zette in de jaren negentig een ommekeer in van wantrouwen naar vertrouwen. Want controles en procedures waren de organisatie gaan beheersen en de dienstverlening gaan overschaduwen. Inmiddels voert vertrouwen de boventoon, zowel in externe als in interne relaties. Intern: het open kantoor met alleen maar flexwerkplekken, ook op directieniveau is een middel om werknemers het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid te geven om hun werk naar eigen inzichten in te richten. De gedachte daarachter is dat een inspirerende werkomgeving zorgt voor betrokken en verantwoordelijke medewerkers. Een mooi voorbeeld is ook dat de caissière bij het personeelsrestaurant is afgeschaft: medewerkers kunnen zelf met een chipknip afrekenen. Belangrijk hierbij is dat iedereen van hoog tot laag moet meedoen. Dus ook op directie- en bestuursniveau zijn er geen vaste plekken. Dat leidde in eerste instantie tot verzet, omdat men redeneerde dat je de hiërarchie in een bedrijf niet kunt afschaffen. Dat gebeurt echter ook niet: de status wordt afgeschaft, niet de hiërarchie. Extern: Interpolis ziet de polishouder als haar gelijke en redeneert niet vanuit macht bij het indienen van een schade. Wie een schade heeft hoeft geen bonnetjes te overleggen, maar kan gewoon even bellen en uitleggen wat er aan de hand is. De verantwoording is dus ondergeschikt geworden. Die manier van werken is veel effectiever, want 1 procent van de mensen belazert de boel, dus waarom zou je de andere 99 procent lastig vallen met onnodige procedures? Dat klanten het verhaal live moeten vertellen aan de telefoon blijkt een prima filter tegen misbruik, want de schadecijfers zijn goed in vergelijking met andere verzekeraars.

17 Trust Rules 17 Belangrijkste leerpunten Persoonlijk contact is belangrijk om te werken met vertrouwen. Mensen blijken zich dan nadrukkelijker bewust van hun morele verantwoordelijkheden en gaan minder snel frauderen. De waard moet zijn gasten vertrouwen. Omdat hij anders geen klant meer overhoudt. Met vertrouwen kan een onderneming succesvol zijn. Het blijkt een uitstekend alternatief voor planning en controle. Verantwoordelijkheid en vertrouwen zijn communicerende vaten. Vertrouwen ontstaat dus pas als je in staat bent om een cultuur te creëren waarin men zijn verantwoordelijkheid neemt. Concepten als de schadeprocedure zonder bonnetjes kunnen geen trucje zijn, dan werkt het niet. Vertrouwen moet overal integraal het uitgangspunt zijn in je organisatie. De leiding moet lef hebben om gebaande paden te verlaten. De Raad van Commissarissen van Interpolis zag het plan voor het nieuwe kantoor in eerste instantie helemaal niet zitten, maar toch ging men door.

18 Mensen laten hun gedrag voor een groter deel afhangen van het gedrag van hun leiders en hun peers dan van wetten en regels. Wie wil sturen op vertrouwen moet dus de goede voorbeelden laten zien.

19 Trust Rules 19 Trust Rule 3 Geef het goede voorbeeld Goed voorbeeld doet goed volgen. Natuurlijk is dit uitgangspunt een cliché van jewelste, maar ook een waarheid als een koe. Daarom verdient dit aspect hier aandacht: de manier waarop de leiding of collega s zich gedragen, straalt sterk uit naar hoe de rest van de organisatie zich gedraagt; de manier waarop overheidsorganisaties, politici en ambtenaren zich gedragen straalt af op de maatschappij en haar burgers; de manier waarop bedrijven zich gedragen, straalt af op de partijen waarmee ze zaken (willen) doen zoals klanten, aandeelhouders en leveranciers. Voorbeeldgedrag is een belangrijke bron van onderlinge verwachtingen en een basis waar anderen zich aan kunnen optrekken. Juist in een situatie van wantrouwen gaat er een sterk signaal uit van een leider die het goede voorbeeld geeft: deze kan daarmee een begin maken met het doorbreken van het wantrouwen. Consistentie is daarbij van groot belang: een toezichthouder die pretendeert zijn onder toezicht gestelden te vertrouwen, maar intussen de eigen medewerkers aan banden legt, roept vraagtekens op. Een managementteam dat zegt medewerkers te vertrouwen maar intussen elkaar wantrouwt, zendt het verkeerde signaal uit. Een overheidsorganisatie die integriteit voorstaat maar tevens de media haalt met politieke machtspelletjes, ondermijnt haar gezag. Een krachtig voorbeeld is opnieuw Interpolis. Toen deze verzekeraar in de jaren negentig het open kantoor met alleen maar flexwerkplekken introduceerde, was dat een revolutionair middel om voor werknemers het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid te organiseren. 9 Zij kregen de vrijheid hun werk naar eigen inzichten in te richten. Dat werkt echter alleen maar als ook de Raad van Bestuur dit principe volgt en afscheid durft te nemen van de eigen vaste kamer. Aldus geschiedde. Niet de hiërarchie werd hiermee afgeschaft, maar de statusverschillen. Voorbeeldgedrag zit vaak in schijnbaar onbeduidende zaken die met een kleine investering een grote impact kunnen hebben. In negatieve zin valt te denken aan de klassieke case van de directeur van een bouwbedrijf die zijn werknemers op het hart drukt geen materiaal mee te nemen voor privégebruik, terwijl alom bekend is dat hij zelf met enige regelmaat wat inlaadt in zijn auto. Of de directeur die meent dat hij als enige wel mag roken op zijn werkplek en zichzelf daarmee boven de wet plaatst. Werknemers zullen dan de motivering volgen als de directeur het mag, mogen wij het ook. Omgekeerd werkt het goede voorbeeld ook erg sterk. Zoals de mannelijke manager die weigert een vrouwelijke medewerker een salarisverhoging toe te kennen omdat zij niet ingaat op zijn avances. Als de directie dan adequate maatregelen treft tegen deze manager, wordt daarmee onmiskenbaar duidelijk gemaakt aan het overige personeel wat wel en niet aanvaardbaar is. 9 Het concept krijgt steeds breder navolging van onder meer Rabobank. Praktische tips: - Neem het hele managementteam mee naar The Smartest Guy in the Room, een documentaire over Enron, of bied hen een soortgelijke ervaring. - Schaf de parkeerplaatsen van de directie af, of geef vergelijkbare signalen over de gelijkwaardigheid van de status van alle medewerkers. - Toon je eigen zwakheden en tekortkomingen. - Wees consistent en consequent in geval van het oplossen van dilemma s. Het motiveren van lastige keuzes heeft eveneens een voorbeeldwerking.

20 20 Trust Rules CASE UWV: integriteit op basis van vertrouwen Het bureau integriteit van UWV hanteert een bijzondere filosofie. Waar veel soortgenoten regels vatten in gedragscodes en richtlijnen om binnen een organisatie duidelijk te maken wat integer gedrag is, kiest UWV ervoor om de factor vertrouwen centraal te stellen. Men formuleert gedragscodes en andere regelingen slechts op grove hoofdlijnen en laat de interpretatie ervan over aan het (midden-)management. In de filosofie van UWV zijn regels namelijk nooit een oplossing voor problemen. Dat alles betekent concreet bijvoorbeeld dat er geen harde normen zijn voor het privé bellen of surfen op internet: men laat het aan de manager over om te beoordelen of er geen uitwassen zijn waar actie nodig is en doet een groot beroep op het eigen gevoel voor integer gedrag. Dat impliceert dus een grote eigen verantwoordelijkheid en vraagt om goede managers die duidelijk kunnen uitleggen aan medewerkers waarom ze in bepaalde gevallen op een bepaalde manier handelen. Bij de invoering van deze filosofie raakte dan ook vooral het management in de stress. De ervaringen zijn zeer positief: minder regels blijken te leiden tot een organisatie met professioneler gedrag. Uit binnen- en buitenland is er interesse voor hoe UWV dit doet.

21 Trust Rules 21 Belangrijkste leerpunten De filosofie van UWV werd nog gecommuniceerd voor het goudenkranenincident. De struc turele aandacht voor integriteit en integer handelen bestond al voor die tijd en was geen antwoord op het incident. Zou dat wel het geval zijn, dan zou het veel minder kans van slagen hebben. Communicatie is essentieel. Als een leidinggevende individuele afwegingen moet maken in plaats van zich te kunnen beroepen op regels zal hij zich verplicht voelen om precies uit te leggen waarom en hoe hij tot afwegingen komt. Elkaar open en eerlijk aanspreken is door de organisatie heen dus van het grootste belang. Dat vergt een kwalitatief goed middenmanagement. Fouten maken moet mogen. En dan ook echt. Dat wil niet zeggen dat je geen forse waarschuwingen moet geven, maar je moet iemand niet lichtzinnig op straat gooien. En als je dat toch doet, moet je ook in dat geval glashelder communiceren aan alle betrokkenen.

22 Vertrouwen vraagt om regels. En dat is geen paradox. Het gaat erom goede regels te maken die vervolgens ook goed worden ingevoerd. En om het lef te hebben regels te schrappen vanuit een visie op de relatie tussen regels en vertrouwen.

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

Alleen met regels win je geen vertrouwen

Alleen met regels win je geen vertrouwen Alleen met regels win je geen vertrouwen Is het mogelijk om op basis van principles en trust compliancedoelstellingen te bereiken? Hoe krijgen we een betere balans tussen vertrouwen en regels? Philip Wallage,

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Informatie over EthicsPoint

Informatie over EthicsPoint Informatie over EthicsPoint Melden algemeen Beveiliging en vertrouwelijkheid van meldingen Tips en beste praktijken Informatie over EthicsPoint Wat is EthicsPoint? EthicsPoint is een uitgebreid en vertrouwelijk

Nadere informatie

Gedragscode Talis. Talis thuis in Nijmegen en Wijchen.

Gedragscode Talis. Talis thuis in Nijmegen en Wijchen. Gedragscode Talis De gedragscode Talis bevat informatie over de algemene werkafspraken die gelden in het kader van integriteit. Algemeen: - Het beleid van Talis dragen wij eenduidig uit. - Wij erkennen

Nadere informatie

Grip op uw bedrijfscontinuïteit

Grip op uw bedrijfscontinuïteit Grip op uw bedrijfscontinuïteit Hoe omgaan met risico s 1 Grip op uw bedrijfsdoelstellingen: risicomanagement Ondernemen is risico s nemen. Maar bedrijfsrisico s mogen ondernemen niet in de weg staan.

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE

WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE whitepaper WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE ontwikkelen zich steeds meer van traditionele organisaties tot ICT bedrijven. Deze veranderingen hebben hun weerslag op de werkbeleving. Om helder voor

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid 1 1 Profiel gemeenteraadslid 2NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. 3ALGEMEEN 4Een D66 gemeenteraadslid is gekozen door de inwoners van Utrecht en vertegenwoordigt hen op een 5integere

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

KWALITEIT EN TOEZICHT

KWALITEIT EN TOEZICHT KWALITEIT EN TOEZICHT Hij gaat in zijn bijdrage in op de gemeentelijke verantwoordelijkheid en de vraag hoe je als gemeente vanuit die verantwoordelijkheid stuurt op kwaliteit. Dit in een context waarin

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA

8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA 53 8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA Media Afhankelijk van de omstandigheden kan het verstandig zijn om de media proactief te benaderen op het moment dat een afdeling van de school zwak of zeer zwak wordt. Bij

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg En op welke wijze wij onze klanten verder willen brengen. Inhoud Onze Visie 4 Onze Missie 6 Onze kernwaarden 8 Onze gedragscode 10 Algemeen 11 Naleving van de wet 11 Medewerkers

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

ZZP Netwerk Nederland

ZZP Netwerk Nederland ZZP Netwerk Nederland sinds 11 juni 2009 voor, door en met ondernemende ZZP ers Postbus 9706 1006 GE AMSTERDAM www.zzpnetwerknederland.nl info@zzpnetwerknederland.nl rapportage n.a.v. onderzoek 15 januari

Nadere informatie

DSM Alert: - Regeling en procedure inzake het melden van vermeende ernstige misstanden

DSM Alert: - Regeling en procedure inzake het melden van vermeende ernstige misstanden DSM Alert: - Regeling en procedure inzake het melden van vermeende ernstige misstanden Dit document beschrijft het beleid dat DSM geformuleerd heeft om medewerkers te ondersteunen die aandacht vragen voor

Nadere informatie

COMMUNICATIE BIJ VERANDERING

COMMUNICATIE BIJ VERANDERING COMMUNICATIE BIJ VERANDERING Ideeën en tips voor leidinggevenden Communicatie bij verandering Ideeën en tips voor leidinggevenden 2 Inleiding Stilstand is achteruitgang. Wie leiding geeft, weet hoe belangrijk

Nadere informatie

Controle zonder de microcorrectie?

Controle zonder de microcorrectie? Controle zonder de microcorrectie? Visie van de accountant AUDIT / FINANCIAL SERVICES Gineke Bossema 18 november 2010 Wat is de norm van de accountant? De norm is opgenomen in het Protocol vereveningsonderzoek

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Discussie notitie Aan Van Datum Onderwerp Basisprincipes als afspraak Discussie voor raadsleden Extra informatie Gevraagd

Discussie notitie Aan Van Datum Onderwerp Basisprincipes als afspraak Discussie voor raadsleden Extra informatie Gevraagd Discussie notitie Aan : Gemeenteraad Van : Inge Schopenhouer Datum : maandag 21 mei 2012 Onderwerp : Social media, spelregels voor effectief gebruik: een discussie waard! Onder Social media verstaan we

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Horizontaal toezicht. Samenwerken vanuit vertrouwen

Horizontaal toezicht. Samenwerken vanuit vertrouwen Horizontaal toezicht Samenwerken vanuit vertrouwen 12345 "Bij gaat het om wederzijds vertrouwen tussen belastingplichtige en Belastingdienst, het scherper naar elkaar aangeven wat ieders verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Gedragscode VolkerWessels

Gedragscode VolkerWessels Gedragscode Gedragscode VolkerWessels 3 Voorwoord door de Raad van Bestuur VolkerWessels bouwt al 150 jaar met zorg aan projecten voor diverse opdrachtgevers. Onze nuchtere en verantwoordelijke aanpak

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

De vertrouwenscan: vertrouwen geven, maar toch in control zijn

De vertrouwenscan: vertrouwen geven, maar toch in control zijn De vertrouwenscan: vertrouwen geven, maar toch in control zijn Robert Vos Hoofd projectbureau audit- en beheersingsvraagstukken NBA-VRC 28 november 2013 Doel presentatie Inzicht geven in wat vertrouwen

Nadere informatie

De kleine. Leiderschap. John Marrin

De kleine. Leiderschap. John Marrin De kleine Leiderschap John Marrin Amersfoort, 2016 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: De leiding nemen... 13 Op zoek naar leiderschap... 13 Leiding ondervinden of juist niet.... 14 Jezelf zien als leider....

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Kernwaarden Hollands Kroon CONCEPT

Kernwaarden Hollands Kroon CONCEPT Kernwaarden CONCEPT 1. Bevlogenheid We zijn betrokken en gedreven in wat we doen voor onze omgeving en voor onszelf. We voelen ons verantwoordelijk voor het resultaat. We maken kenbaar wat onze toegevoegde

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

MIJLPALENSPEL. Deze tool is ontwikkeld door Between-us

MIJLPALENSPEL. Deze tool is ontwikkeld door Between-us MIJLPALENSPEL Deze tool maakt onderdeel uit van het project Kompas Duurzaam Goederenvervoer. Dit project is mede mogelijk gemaakt door een bijdrage uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in

Nadere informatie

INTEGRITEITSCODE GOED WONEN ZEDERIK

INTEGRITEITSCODE GOED WONEN ZEDERIK INTEGRITEITSCODE GOED WONEN ZEDERIK Vastgesteld door het MT op 14 oktober 2008 1 Integriteitscode Goed Wonen Zederik werkt met maatschappelijk kapitaal aan de realisatie van belangrijke maatschappelijke

Nadere informatie

Transparantie Public Affairs is een vak dat volgens de beroepsvereniging in alle openheid bedreven wordt.

Transparantie Public Affairs is een vak dat volgens de beroepsvereniging in alle openheid bedreven wordt. HANDVEST 1. Inleiding Wat kunnen en mogen politici, ambtenaren en journalisten verwachten van leden van de Beroepsvereniging voor Public Affairs (BVPA) die het vak van Public Affairs uitoefenen? En waarop

Nadere informatie

Inge Andersen Hogeschool Utrecht Seminarium voor Orthopedagogiek

Inge Andersen Hogeschool Utrecht Seminarium voor Orthopedagogiek Inge Andersen Hogeschool Utrecht Seminarium voor Orthopedagogiek Wat verstaan we daaronder? SOK-congres 2 december 2016 1 De ruimte die mensen hebben om alleen of samen met anderen invloed uit te oefenen

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

De facilitator begeleidt het horizontale beraad conform vastgestelde stappen:

De facilitator begeleidt het horizontale beraad conform vastgestelde stappen: Dialoog met externe belanghebbenden Stichting Zuidwester is een maatschappelijke organisatie die de dialoog met belanghebbenden een zodanige invulling geeft dat deze het mogelijk maakt om de ondersteuningsbehoefte

Nadere informatie

Gedrag- en integriteitscode. Het Stedelijk Lyceum

Gedrag- en integriteitscode. Het Stedelijk Lyceum Gedrag- en integriteitscode Het Stedelijk Lyceum vastgesteld op 27-01-2016 Voorwoord Een onderwijsinstelling is een maatschappelijke instelling en draagt daarmee een grote verantwoordelijkheid. Het betekent

Nadere informatie

Gedragscode. Gezond verstand, Gezond geweten

Gedragscode. Gezond verstand, Gezond geweten Gedragscode Gezond verstand, Gezond geweten 1 Respect en professioneel gedrag Gelijke behandeling voor iedereen Ieder mens is uniek. Binnen ons bedrijf werken wij op een respectvolle manier met elkaar

Nadere informatie

Leden van de FORUMVAST Belangenvereniging Aanbieders Vastgoedbeleggingsproducten

Leden van de FORUMVAST Belangenvereniging Aanbieders Vastgoedbeleggingsproducten Minimumeisen Gedragscode FORUMVAST 2013 Doel Leden van de FORUMVAST Belangenvereniging Aanbieders Vastgoedbeleggingsproducten (hierna:forumvast) zijn aanbieders van vastgoedbeleggingsproducten die zich

Nadere informatie

5.4 Praten met ouders

5.4 Praten met ouders seksualiteit. Bespreek daarom ook eens met je Turkse of Marokkaanse collega s welke waarden jullie samen belangrijk vinden in de seksuele ontwikkeling. Verschillende meningen zijn geen probleem, zolang

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen RISK & COMPLIANCE Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen 16 februari 2010 ADVISORY Onderwerp: Onderzoek Soft controls binnen interne accountantsdiensten Geachte

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Rapport: Delegeren is te leren.

Rapport: Delegeren is te leren. Rapport: Delegeren is te leren. Ingrid Jeuring, trainer, coach, spreker 1 Delegeren is te leren. Allereerst bedankt voor het downloaden van dit rapport. Het betekent dat je open staat voor ontwikkeling

Nadere informatie

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten Tot een geloofsgesprek komen I Ontmoeten Het geloofsgesprek vindt plaats in een ontmoeting. Allerlei soorten ontmoetingen. Soms kort en eenmalig, soms met mensen met wie je meer omgaat. Bij de ontmoeting

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Hele fijne feestdagen en een gezond en vrolijk 2017! Raymond Gruijs. BM Groep ARBO West Baanzinnig

Hele fijne feestdagen en een gezond en vrolijk 2017! Raymond Gruijs. BM Groep ARBO West Baanzinnig De tijd vliegt voorbij en voor je weet zijn we al weer een jaar verder. Ik zeg wel eens: mensen overschatten wat je in een jaar kunt doen, maar onderschatten wat je in 3 jaar kan realiseren. Laten we naar

Nadere informatie

Hele fijne feestdagen en een gezond en vrolijk 2017! Raymond Gruijs. BM Groep ARBO West Baanzinnig

Hele fijne feestdagen en een gezond en vrolijk 2017! Raymond Gruijs. BM Groep ARBO West Baanzinnig De tijd vliegt voorbij en voor je weet zijn we al weer een jaar verder. Ik zeg wel eens: mensen overschatten wat je in een jaar kunt doen, maar onderschatten wat je in 3 jaar kan realiseren. Laten we naar

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Ondernemend gedrag (geschikt voor niveau 1 en 2)

Ondernemend gedrag (geschikt voor niveau 1 en 2) Keuzedeel mbo Ondernemend gedrag (geschikt voor niveau 1 en 2) gekoppeld aan één of meerdere kwalificaties mbo Code K0211 Penvoerder: Sectorkamer handel Gevalideerd door: Sectorkamer handel Op: 10-11-2015

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

Profielschets. Voorzitter Raad van Commissarissen. Beter Wonen Almelo. ERLY the consulting company Datum: november 2015 Adviseur: drs.

Profielschets. Voorzitter Raad van Commissarissen. Beter Wonen Almelo. ERLY the consulting company Datum: november 2015 Adviseur: drs. Profielschets Voorzitter Raad van Commissarissen Beter Wonen Almelo ERLY the consulting company Datum: november 2015 Adviseur: drs. Lilian Vos Beter Wonen Beter Wonen is een maatschappelijk gedreven en

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid Profiel gemeenteraadslid NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. ALGEMEEN Een D66 gemeenteraadslid is zich ervan bewust een mandaat te hebben van de kiezers en zal met overtuiging én

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie

Profielschets. Lid Raad van Commissarissen op voordracht van de huurders. HBV Dudok Wonen

Profielschets. Lid Raad van Commissarissen op voordracht van de huurders. HBV Dudok Wonen Profielschets Lid Raad van Commissarissen op voordracht van de huurders HBV Dudok Wonen ERLY the consulting company Datum: januari 2016 Adviseur: drs. Lilian Vos Dudok Wonen & HBV Dudok Wonen Dudok Wonen

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman

Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer. Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman Koers naar De Bedoeling met Haarlemmermeer Tekst: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten/ Fotografie: Kees Winkelman De gemeente Haarlemmermeer is gestart met een nieuwe koers. Een koers waarbij klantgerichtheid

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Verslag van de Workshop tijdens de Noorderlinkdagen 2006 Door Maurits Bruel en Stef Driessen De Noorderlinkdagen zijn weer voorbij. Het was een groot succes,

Nadere informatie

Dilemmics. Morele Oordeelsvorming. Werkboek. voor medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken

Dilemmics. Morele Oordeelsvorming. Werkboek. voor medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken Dilemmics Morele Oordeelsvorming Werkboek voor medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken 2013 Werkboek Morele Oordeelsvorming 1 2014. Dilemmics. Alle rechten van deze uitgave zijn voorbehouden.

Nadere informatie

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS HOW TO: LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS Een handleiding vol met tips om te communiceren en leiding te geven aan jonge medewerkers voor een optimaal bedrijfsresulltaat. L1NDA 1 Introductie In de horeca

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Beuningen maken we samen. Een reis naar de toekomst

Beuningen maken we samen. Een reis naar de toekomst Beuningen maken we samen Een reis naar de toekomst Oktober 2013 1 Waarom nu een visie? Een visie maak je niet zomaar. Een visie maak je ook niet vaak. Maar op dit moment zijn wij toe aan nieuwe inspiratie,

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK

GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN VAN FEEDBACK De manier waarop je met collega s omgaat, roept effecten op bij hen. De manier waarop je je gedraagt, dingen zegt, doet of juist laat, maakt dus op anderen een bepaalde

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je

Nadere informatie

I N T E G R I T E I T S C 0 D E. Integriteitscode 3B Wonen

I N T E G R I T E I T S C 0 D E. Integriteitscode 3B Wonen I N T E G R I T E I T S C 0 D E Integriteitscode 3B Wonen Voorjaar 2012 1 Inhoud Omgang met klanten 3 Omgang met relaties 4 Omgang met collega s 4 Gedrag op kantoor en werkplek 5 Gebruik bedrijfsmiddelen

Nadere informatie

Gedragscode. Inleiding

Gedragscode. Inleiding Gedragscode Inleiding Deze gedragscode is van toepassing op alle werknemers (inclusief de directeurs) die voor een of meer van de entiteiten werken die tot de VastNed Groep behoren (VastNed Retail N.V.,

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Handboek gedragscodes voor leerkrachten, directie en ouders van Openbaar Onderwijs Alblasserdam

Handboek gedragscodes voor leerkrachten, directie en ouders van Openbaar Onderwijs Alblasserdam 1 Handboek gedragscodes voor leerkrachten, directie en ouders van Openbaar Onderwijs Alblasserdam Doel We vinden het belangrijk om een gedragscode voor leerkrachten, ouders en directie op te stellen, waarin

Nadere informatie

GEZOND VERSTAND GEZOND GEWETEN. Gedragscode

GEZOND VERSTAND GEZOND GEWETEN. Gedragscode GEZOND VERSTAND GEZOND GEWETEN Gedragscode 1 Respect en professioneel gedrag Gelijke behandeling voor iedereen Ieder mens is uniek. Binnen ons bedrijf werken wij op een respectvolle manier met elkaar en

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Saxion Gedragscode. Vastgesteld op 30 november 2010 en bijgewerkt d.d. 9 februari Kenmerk:

Saxion Gedragscode. Vastgesteld op 30 november 2010 en bijgewerkt d.d. 9 februari Kenmerk: Saxion Gedragscode Vastgesteld op 30 november 2010 en bijgewerkt d.d. 9 februari 2015. Kenmerk: 20100002971 INLEIDING Wij werken in een maatschappelijke organisatie, die kennis en vaardigheden ontwikkelt

Nadere informatie

Roestvrij: culturele organisaties

Roestvrij: culturele organisaties Roestvrij: culturele organisaties Rita van Dijk www.wending.nl Cultuur Dialoog 12 maart 2012 Zoektocht naar wat mensen en groepen beweegt Een suggestie.. ISBN 978-90-13-09705-4 Er was eens Een manager

Nadere informatie

Beleid Social Media Januari 2016

Beleid Social Media Januari 2016 Beleid Social Media Januari 2016 Beleid Social Media Tabijn januari 2016 Ten einde verantwoord om te gaan met Social Media op de Tabijn scholen hanteren we het volgende beleid: Alle scholen hanteren het

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

SOM= Effectief en plezierig werken

SOM= Effectief en plezierig werken SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Communiceren met de achterban

Communiceren met de achterban 1 Communiceren met de achterban Je wilt weten hoe je het beste communiceert met de achterban. Je wilt direct aan de slag en snel resultaten. Je hebt een hoe-vraag. Zoals iedereen. Maar als je werkelijk

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl 13 Acquisitietips AngelCoaching Coaching en training voor de creatieve sector Tip 1 Wat voor product/dienst ga je aanbieden? Maak een keuze, niemand kan alles! Tip 1 Veel ondernemers zijn gezegend met

Nadere informatie

telefoon (088)

telefoon (088) VISIE OP KWALITEIT datum 4-2-2016 onderwerp Visie op kwaliteit Programma Herijking Kwaliteitssysteem van S.V. Damsma contactpersoon S.V. Damsma telefoon (088) 525 69 01 e-mail sv.damsma@avans.nl Visie

Nadere informatie

Compliance Program. Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed

Compliance Program. Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed Compliance Program Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed September 2008 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 1.1 Voorwoord 1 1.2 Definitie

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Medewerkers Betrokkenheid Scan

Medewerkers Betrokkenheid Scan www.breinvoorkeuren.nl Breinvoorkeuren NBI Medewerkers Betrokkenheid Scan Groenewege 144 Noordwijkerhout, 2211EP KvK: 28105672, BTW: NL 0858 09 287 B01 Triodosbank: NL 65 TRIO 0786 8146 59 Telefoon: 06

Nadere informatie

MEE Utrecht, Gooi & Vecht. Ondersteuning bij leven met een beperking. Omgaan met mensen met een licht verstandelijke beperking.

MEE Utrecht, Gooi & Vecht. Ondersteuning bij leven met een beperking. Omgaan met mensen met een licht verstandelijke beperking. MEE Utrecht, Gooi & Vecht Ondersteuning bij leven met een beperking Omgaan met mensen met een licht verstandelijke beperking Voor verwijzers Omgaan met mensen met een licht verstandelijke beperking Veel

Nadere informatie