Title: Trust Univers Rules 45 Light >20pt <30pt; +2pt leading. Intro para: Univers 45 Light 13pt; 18pt leading
|
|
- Norbert Baert
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 SERVICE OR INDUSTRY NAME Title: Trust Univers Rules 45 Light >20pt <30pt; +2pt Negen uitgangspunten leading voor een betere balans tussen regels en vertrouwen Subtitle (optional): Univers 45 Light >12pt <18pt; +2pt leading AUDIT OR TAX OR ADVISORY OR GLOBAL OR NATIONAL LOB NAME Intro para: Univers 45 Light 13pt; 18pt leading
2
3 Trust Rules 3 Inhoud Hypegiaphobia 5 De maatschappij wil graag meer ruimte voor vertrouwen en 6 eigen verantwoordelijkheid Trust Rules 8 Trust Rule 1: Maak contact persoonlijk 11 Trust Rule 2: Definieer gezamenlijke doelen 15 Trust Rule 3: Geef het goede voorbeeld 19 Trust Rule 4: Bouw vertrouwen op met goede regels 23 Trust Rule 5: Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen 27 Trust Rule 6: Houd koers en bewaar de rust, ook als er 31 iets misgaat Trust Rule 7: Zet in op geïnformeerd vertrouwen, 35 niet op blind vertrouwen Trust Rule 8: Ga mild om met misverstanden, 39 maak korte metten met misbruik Trust Rule 9: Durf te experimenteren en leer van ervaringen 43 Sturen op vertrouwen past in de tijdgeest 46 Schets van het project Hypegiaphobia 48 Argumentenkaart: wat zijn de maatschappelijke voor- en nadelen van de huidige regelsamenleving? 50
4 4 Trust Rules
5 Trust Rules 5 01 Hypegiaphobia Op 24 juni 2008 organiseerde KPMG een dialoogsessie over het vinden van een betere balans tussen regels en vertrouwen. De doelstelling was om samen met de deelnemers op zoek te gaan naar concepten en best practices waarbij een probleem niet wordt opgelost met extra regels en richtlijnen, maar met meer vertrouwen en verantwoordelijkheid. Waarbij partijen meer ruimte krijgen en de natuurlijke reflex om nieuwe regels te bedenken ingeruild wordt voor leiderschap op basis van vertrouwen. We presenteerden daar ook een whitepaper onder de noemer Hypegiaphobia, de Engelse term voor de angst voor het nemen van verantwoordelijkheid. Een van de deelnemers had een opmerkelijke bijdrage aan de discussie. Ze pakte onze eerste publicatie over dit thema erbij en begon de disclaimer op de achterzijde voor te lezen waarin KPMG zich juridisch indekt voor de informatie in de publicatie. Verder commentaar was overbodig. Ze had immers gelijk: wie oproept tot meer eigen verantwoordelijkheid, moet bij zichzelf beginnen. Op de achterzijde van deze publicatie een follow-up op de eerste uitgave treft u dan ook geen disclaimer aan. Het voorval leert ons meerdere zaken. Dat het nemen van eigen verantwoordelijkheid bijvoorbeeld geen vanzelfsprekendheid is; maar ook dat je open moet staan voor (kritische) geluiden van buiten; en dat je gaandeweg moet leren. De activiteiten die wij de afgelopen maanden hebben ondernomen in het kader van dit project sterken ons in de overtuiging dat sturen op vertrouwen in veel maatschappelijke geledingen moet en kan. Eenvoudig is het vaak niet, maar een aantal partijen laat zien dat het mogelijk is. We hebben tientallen cases gevonden die leerervaringen bieden over hoe vertrouwen kan worden gewonnen en een aantal van deze cases delen we met u in deze publicatie. Ook schetsen we de gemeenschappelijke kenmerken van de aanpak in die cases, in de hoop en verwachting dat deze ook andere partijen zullen inspireren.
6 6 Trust Rules De maatschappij wil graag meer ruimte voor vertrouwen en eigen 02verantwoordelijkheid Als er geen wetten en regels zouden zijn, zou de maatschappij niet goed functioneren. Er zou bijvoorbeeld geen brug of snelweg worden aangelegd, simpelweg omdat er geen of onvoldoende belasting wordt geïnd. En de financiële markten zouden niet functioneren, omdat het onderlinge vertrouwen niet wordt geregeld. Laat dus duidelijk zijn: we houden met dit project geen pleidooi voor het afschaffen van wetten en regels. Die zijn nodig. Broodnodig. We doen wel een oproep om minder krampachtig om te gaan met die regels, om betere regels te maken en te handhaven en daar waar mogelijk regels te vermijden of zelfs af te schaffen. Uit onze bijeenkomsten en individuele gesprekken met partijen variërend van politici, bestuurders en ondernemers tot toezichthouders, inspecteurs en compliance officers blijkt dat een breed gedeelde wens te zijn. Men wordt gehinderd door de manier waarop wetten en regels het nemen van eigen verantwoordelijkheid afremmen. Frustratie en onmacht zijn dan soms het gevolg. De hinder kent uiteenlopende achtergronden. We lichten er hier enkele uit. Ondernemerschap en creativiteit worden afgeremd Veel ondernemers en topmanagers ervaren het huidige complianceklimaat als een klimaat waarin de behoefte om in control te zijn te sterk is geworden. De angst om niet te voldoen aan wetten en regels overheerst, waardoor gedurfde initiatieven, veelbelovende innovaties en out-of-the-box plannen geen serieuze kans krijgen. Veel bestuurders, commissarissen en accountants geven toe in feite door angst te worden gedreven en willen koste wat kost niet het verwijt kunnen krijgen dat ze zich niet aan wet- en regelgeving hebben gehouden. Men heeft angst voor sancties of schade aan de reputatie. Contracten worden om die reden vaak ook tot in detail dichtgetimmerd.
7 Trust Rules 7 Alles wat ontwrichtend of verstorend zou kunnen werken, wordt op voorhand gemeden. Terwijl juist uit ontwrichtende situaties veel creativiteit kan ontstaan. De strategische waarde van informatie komt niet tot zijn recht Informatiestromen binnen organisaties groeien sterk, gevoed door onder meer geavanceerde technische mogelijkheden, de roep om transparantie en de eisen die voortvloeien uit wet- en regelgeving. Die grote hoeveelheid informatie is echter geen garantie dat mensen beschikken over de juiste en relevante informatie om hun werk goed te doen of om kansen in de markt goed te benutten. Sterker nog: de omvangrijke informatiestromen worden in de praktijk ervaren als onhandelbaar, zodat velen er geen gebruik (meer) van maken. 1 Het resultaat is een onwerkbare situatie waarin informatie wordt rondgepompt omdat het moet, en niet omdat het informatie is die er voor de ontvanger toe doet. De werkelijke (strategische) beslissingen worden genomen op basis van informatie die juist niet in deze systemen is opgenomen. Nieuwe generaties laten zich niet leiden door structuren en regels Nieuwe generaties grijpen stilaan de macht in organisaties. Het karakter van onze maatschappij verandert. Leden van generatie X ( ) en generatie Y ( ) denken veelal nog in organisatiestructuren en hiërarchie. De generatie Z (vanaf 1980) doet dat veel minder. Zij zappen door informatie heen, hechten minder waarde aan structuren en gaan ad-hocsamenwerkingen aan met onbekenden al dan niet virtueel. Dat alles is voor hen eigenlijk even normaal als ademen. Wie die mensen aan zich wil binden, zal daarin niet slagen met een besturingsmodel dat sterk is gericht op regels, structuren en bijbehorende verantwoording. De generatie Z komt niet in actie omdat het moet van de wet of de baas, maar wil vooral weten waarom die actie nodig is en hoe die bijdraagt aan het bereiken van de doelen. Incidentalisme viert hoogtij Zodra er een incident plaatsvindt, is de politiek vaak geneigd direct aanvullende regels of toezicht in te stellen. Dat getuigt immers van krachtig ingrijpen. In politieke kringen wordt dit incidentalisme genoemd. Incidenten worden hierbij steevast breed uitgemeten en leiden tot spoeddebatten, en er lijkt haast niets meer goed te gaan in wat wel een inquisitiedemocratie wordt genoemd. Het incidentalisme lijkt de politiek zowel parlementariërs als bewindslieden in de greep te hebben. De verhoudingen tussen politici en ambtenaren raken hierdoor verkrampt en complexe problemen lijken vaak een legitimatie te zijn voor complexe oplossingen, die in de praktijk veel problemen veroorzaken in de ambtelijke organisaties. 1 Een voorbeeld hiervan is het aantal meldingen in het kader van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (WWFT). Het aantal meldingen van verdachte transacties is dermate hoog omdat niemand het risico wil lopen ten onrechte niet te melden dat de relevantie van de meldingen en daarmee de effectiviteit van de regels, in gevaar komt.
8 8 Trust Rules 03 Trust Rules Richard Fosbury werd tijdens de Olympische Spelen van 1968 door velen voor gek verklaard toen hij de Fosbury Flop introduceerde, een compleet nieuwe manier van springen. Voor die tijd werd bij het hoogspringen eerst een been over de lat geslingerd. Daarna volgde zijdelings het lichaam. Fosbury sprong achterover, met eerst zijn hoofd en daarna zijn gekromde rug en benen. Op die manier haalde hij een hoogte van 2,24 meter, die goed was voor een gouden medaille. Tegenwoordig springt iedereen op deze manier. Wat dit leert: wie een probleem wil oplossen, moet het soms helemaal omkeren voordat de oplossingsrichting duidelijk wordt. In een andere uitgave van KPMG betoogt bestuurskundige Paul Frissen bijvoorbeeld dat de kloof tussen burger en politiek waar iedereen de mond van vol heeft helemaal geen probleem is: ( ) politici en burgers zitten juist veel te dicht op elkaar. Politici reageren hysterisch op wat er in de samenleving gebeurt en versterken daarmee het onterechte beeld van de politiek als een grote probleemoplossende machine. Het oplossen van een probleem is toch eerst en vooral een verantwoordelijkheid van de maatschappij zelf ( ). 2 Draai het probleem dus eens om, zo is de boodschap. Dat geldt ook voor het thema van deze publicatie. Sterker nog: het vergt lef en visie om in dit tijdperk van toenemende juridisering een weg te kiezen waarin vertrouwen de boventoon voert. Rabobank grijpt 2 Leiderschap in de publieke sector, meer dan oneliners, publicatie KPMG, 2008.
9 Trust Rules 9 de nieuwbouw van haar hoofdkantoor aan om in navolging van Interpolis een nieuwe werkstijl te introduceren voor haar medewerkers. Een werkstijl waarin tal van zaken omgekeerd zijn aan het conventionele. Men doet dat onder de noemer Unplugged. In de woorden van de Rabobank betekent dat ( ) Je losmaken van onnodige regels, van vaste plaatsen en tijden, beter omgaan met kennis, meer samenwerken en meer eigen verantwoordelijkheid nemen. Met één focus: de klant. 3 Onze zoektocht laat zien dat tal van personen en organisaties het recentelijk hebben aangedurfd om te unpluggen, vaak met veel succes. Een selectie hiervan leest u in de cases die verspreid in de publicatie zijn opgenomen. verrassend een flinke overlap in succesfactoren te bestaan om meer ruimte voor vertrouwen te creëren en, onlosmakelijk hiermee verbonden, meer uit te gaan van de eigen verantwoordelijkheid. Het element leiderschap komt in vrijwel alle uitgangspunten nadrukkelijk terug en dat maakt duidelijk dat we juist dat element nodig hebben om de uitdaging met succes aan te gaan. We noemen deze uitgangspunten Trust Rules. Het zijn regels om vertrouwen te organiseren, het zijn regels om te kunnen vertrouwen; met als doel te komen tot een situatie waarin trust rules, met andere woorden een situatie waarin vertrouwen regeert. Er zijn negen Trust Rules geformuleerd: 1. Maak contact persoonlijk 2. Definieer gezamenlijke doelen 3. Geef het goede voorbeeld 4. Bouw vertrouwen op met goede regels 5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen 6. Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat 7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen 8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik 9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen De belangrijkste uitgangspunten die uit deze cases blijken de rode lijnen zetten we hierna op een rijtje. 4 Er blijkt en dat is nauwelijks 3 Unplugged, werkschrift Rabobank, Deze uitgangspunten pretenderen geen volledigheid, ze zijn bedoeld als inspiratiebron en houvast voor de eigen zoektocht. De Trust Rules zijn waar mogelijk volgtijdelijk gerangschikt: het bouwen aan vertrouwen begint met het opbouwen van een relatie en het bepalen van doelen en regels alvorens tot invoering over te gaan met als sluitstuk transparantie, handhaving en lering. Tegelijkertijd zijn de Trust Rules sterk met elkaar verweven en kan de een niet zonder de ander.
10 Wederzijds ver trouwen tussen partijen is pas mogelijk wanneer partijen een gezicht hebben en wanneer ze elkaar en elkaars achtergronden kennen. De juiste interacties en interfaces dragen daaraan bij.
11 Trust Rules 11 Trust Rule 1 Maak contact persoonlijk Binnen energiebedrijf Essent bestond enkele jaren geleden de behoefte om meer te sturen op vertrouwen. Een van de opmerkelijke acties in dat kader was een opdracht aan een journalist. Hem werd gevraagd de levensverhalen van de individuele managers op te tekenen waarna deze met elkaar werden gedeeld. Het resultaat was dat men elkaar beter leerde kennen en ook begreep vanuit welke achtergrond en levenservaring men acteerde. Het bleek een belangrijke actie om meer onderling vertrouwen te kweken. Het principe dat een verdieping van de relatie het vertrouwen versterkt is generiek toepasbaar op alle niveaus van vertrouwen: vertrouwen kan immers alleen maar groeien wanneer mensen elkaar kennen of in elk geval de bereidheid hebben om elkaar te leren kennen. Niet voor niets is het principe Know your customer een veel gehanteerd uitgangspunt in de financiële wereld. En in de luchtvaart is het technisch mogelijk om een vlucht volledig af te handelen zonder piloot aan boord, maar is het juist de aanwezigheid van een mens in de cockpit die vertrouwen oproept. Dit aspect is bijvoorbeeld van groot belang voor inspecteurs of toezichthouders: een inspecteur die bij zijn bedrijfsbezoek niet eerst uitvoerig kennismaakt en zich niet adequaat verdiept in het bedrijf moet niet gek opkijken als zijn bevindingen veel weerstand oproepen. Hij heeft dan immers niet geïnvesteerd in persoonlijk contact als voedingsbodem voor vertrouwen. Tegenover dat persoonlijke contact staat anonimiteit. Dit is juist fnuikend voor vertrouwen. Mensen die tot een nummer worden gereduceerd, als klant, als werknemer, als burger of als buur, kunnen daardoor duiken, zich verschuilen en ontsnappen, of zichzelf verliezen omdat zij niet het gevoel hebben dat ze serieus worden genomen. Uiteraard is het niet onder alle omstandigheden mogelijk dat iedereen elkaar van haver tot gort kent. Dat is ook niet noodzakelijk. Waar het om gaat is om in verschillende situaties de juiste interactie en interfaces te creëren die het mogelijk maken vertrouwen op te bouwen. Een mooi voorbeeld daarvan is te vinden bij verzekeraar Interpolis. Bij schade hoeft een klant daar niet langer bonnetjes in te dienen en formulieren in te vullen. Daartegenover staat dat hij wel de schade telefonisch moet melden. Dat persoonlijke contact maakt het lastiger voor melders om te frauderen. De organisatie Interpolis is niet langer anoniem, maar krijgt een stem en wordt humaan. Praktische tips: - Maak bij toezichthoudende organisaties gebruik van relatiemanagers; deze houden zich niet inhoudelijk bezig met toezicht, maar zijn verantwoordelijk voor een goede communicatie tussen toezichthouder en het object van toezicht. - Laat medewerkers van organisaties die (moeten) samenwerken een dag meedraaien bij de andere organisatie om elkaars werelden te leren kennen. - Zorg dat managers of directeuren kennis kunnen nemen van elkaars levensverhaal of achtergrond. - Besef dat niet de duur maar vooral de kwaliteit en intensiteit van het persoonlijk contact telt om vertrouwen op te bouwen.
12 12 Trust Rules CASE Essent Customer Relations: medewerkers stellen zelf de doelen Een derde van de medewerkers van de afdeling Customer Relations van Essent bleek volgens een onderzoek niet gemotiveerd te zijn. Men miste openheid, respect en de ruimte en middelen om het werk goed te doen. Dat was geen basis voor duurzaam succes, dus besloot het management dat het roer om moest en ging men over op een compleet andere leiderschapsstijl, gebaseerd op vertrouwen. De omslag was aanvankelijk een pijnlijk en moeizaam proces met harde persoonlijke confrontaties. Onder de titel Z!N startte een project waarin medewerkers, geselecteerd op basis van vrijwilligheid, de kans kregen de aansturing en cultuur van de hele afdeling te veranderen. Inmiddels bepalen de teams hun eigen prestatiemaatstaven en targets. Ze bepalen zelf de bevoegdheden en de middelen die ze nodig hebben. Het resultaat: er wordt meer gelachen en veel opener en directer met elkaar gecommuniceerd. Medewerkers praten met veel meer respect over het management en andersom. De doelstellingen, die de teams zelf formuleren, liggen gemiddeld 10 tot 20 procent hoger dan de oude, sterk bevochten en gemanipuleerde targets. De prestaties zijn beter dan ooit tevoren. 5 5 A. van Huffelen, K. Cools, Het einde van de hiërarchie, Het Financieele Dagblad, 29 september 2007.
13 Trust Rules 13 Belangrijkste leerpunten Het management respecteert medewerkers en biedt ruimte om naar eigen inzicht en op eigen kracht de (ondernemings)doelen te bereiken. Zonder gedetailleerde controlemechanismen, maar met enkele simpele leefregels om onaangename verrassingen te voorkomen. Deze vorm van leiderschap trekt medewerkers aan die ambitieus zijn en graag zelf initiatief willen nemen. Trap niet in de fout om onmiddellijk de teugels aan te trekken wanneer er een fout wordt gemaakt. Die natuurlijke reflex leidt tot het omgekeerde resultaat: meer angst, wantrouwen en vooral ontwijkgedrag en spelletjes. Mensen juist vertrouwen geven als er iets misgaat, is daarentegen een teken van kracht dat respect creëert. Sturen op vertrouwen moet stapsgewijs en in de juiste volgorde worden opgebouwd, volgens de zogenaamde hierarchy of trust. Begin niet met de kas open te zetten of op de eerste dag erop te vertrouwen dat iedereen zijn eigen doelstellingen wel 20 procent hoger zal zetten, maar geef ruimte in kleine stapjes. 6 Dit concept is beangstigend. Je moet loslaten wat je een leven lang hebt geleerd en ervaren. Het betekent ook accepteren dat er wel eens iets mis zal gaan en dat er ook wel eens iemand misbruik zal maken van het gegeven vertrouwen. 6 Zie noot 5.
14 Gezamenlijke doelen verbinden partijen en bieden een opstap naar vertrouwen. Als dat gezamenlijke doel helder is, hoeft er minder op regels te worden gestuurd.
15 Trust Rules 15 Trust Rule 2 Definieer gezamenlijke doelen Het nemen van eigen verantwoordelijkheid is alleen mogelijk als er helder is gecommuniceerd wat de uitgangspunten, doelstellingen en verwachtingen zijn. Juist als regels niet centraal staan in de onderlinge samenwerking is dat essentieel: de regels kunnen immers niet functioneren als gemeenschappelijk denk- en werkkader en er moet dus iets anders zijn. Dat iets anders is een raamwerk van gezamenlijke beelden van de doelen en verantwoordelijkheden. Bij Essent New Energy spreekt men in dat verband bijvoorbeeld van leefregels. Partijen moeten dat raamwerk welbewust organiseren door met elkaar het gesprek aan te gaan en elkaars leefwerelden goed te begrijpen, bijvoorbeeld in workshops (zie in dit kader ook Trust Rule 1). Dan ontstaat een raamwerk dat een handvat biedt voor het nemen van verantwoordelijkheid. Daartoe moet het raamwerk volstrekt helder zijn en niet vatbaar voor verschillende interpretaties. Essentieel is hierbij gelijkwaardigheid, zowel binnen als buiten organisaties. De ervaring leert bijvoorbeeld dat wetgeving beter wordt naarmate de wetgever zich meer als gelijkwaardig partner van het object van de wetgeving gedraagt: van beide kanten wordt de wet dan als passend ervaren. 7 Wordt de afstand groter en is er sprake van een duidelijke hiërarchie in het wetgevingsproces, dan ontstaat vaker het gevoel van een knellend korset. Toezicht dat is gestoeld op high trust maakt het mogelijk dat er meer afstand kan worden genomen in het feitelijke toezicht tussen de toezichthouder en de onder toezicht gestelde. 8 Dat is alleen haalbaar als het gezamenlijke doel het maatschappelijke belang, maar ook efficiency of lagere kosten voor iedereen duidelijk is. Het definiëren van gemeenschappelijke doelen stimuleert het vertrouwen. Het is daarbij beter uit te gaan van het willen dan van het moeten. Een compliance officer moet bijvoorbeeld duidelijk maken dat niet hij ervoor verantwoordelijk is dat de organisatie zich aan de regels houdt, maar dat deze verantwoordelijkheid bij de managers en medewerkers zelf ligt. Ook dat kan alleen als het doel van de regels en procedures duidelijk is voor iedereen. 7 In het voorjaar 2008 organiseerde KPMG drie sessies met maatschappelijke partijen ten behoeve van het opstellen van een argumentenkaart voor de regelsamenleving. Een van de zaken die uit de ervaringen van de aanwezigen naar voren kwam was dat de afstand van de wetgever tot het object van de wetgeving erg groot is. (Zie ook 8 Zoals de wens van de Autoriteit Financiële Markten, die met Toezicht op Maat zich in die richting beweegt (KPMG/AFM bijeenkomst, 6 februari 2008, Compliance: The Value of Culture, Amsterdam). Praktische tips: - Dwing jezelf om samen met partners de gezamenlijke doelen te definiëren. - Besteed bij de introductie van nieuwe medewerkers veel tijd aan de missie, doelen en waarden van de organisatie. - Let er scherp op dat de gezamenlijke doelstellingen altijd boven de persoonlijke doelstellingen blijven prevaleren. - Beschouw het formuleren van gezamenlijke doelstellingen niet als een eenmalige exercitie, maar als een proces dat voortdurend aandacht behoeft.
16 16 Trust Rules CASE Interpolis: weg met de bonnetjes Verzekeraar Interpolis zette in de jaren negentig een ommekeer in van wantrouwen naar vertrouwen. Want controles en procedures waren de organisatie gaan beheersen en de dienstverlening gaan overschaduwen. Inmiddels voert vertrouwen de boventoon, zowel in externe als in interne relaties. Intern: het open kantoor met alleen maar flexwerkplekken, ook op directieniveau is een middel om werknemers het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid te geven om hun werk naar eigen inzichten in te richten. De gedachte daarachter is dat een inspirerende werkomgeving zorgt voor betrokken en verantwoordelijke medewerkers. Een mooi voorbeeld is ook dat de caissière bij het personeelsrestaurant is afgeschaft: medewerkers kunnen zelf met een chipknip afrekenen. Belangrijk hierbij is dat iedereen van hoog tot laag moet meedoen. Dus ook op directie- en bestuursniveau zijn er geen vaste plekken. Dat leidde in eerste instantie tot verzet, omdat men redeneerde dat je de hiërarchie in een bedrijf niet kunt afschaffen. Dat gebeurt echter ook niet: de status wordt afgeschaft, niet de hiërarchie. Extern: Interpolis ziet de polishouder als haar gelijke en redeneert niet vanuit macht bij het indienen van een schade. Wie een schade heeft hoeft geen bonnetjes te overleggen, maar kan gewoon even bellen en uitleggen wat er aan de hand is. De verantwoording is dus ondergeschikt geworden. Die manier van werken is veel effectiever, want 1 procent van de mensen belazert de boel, dus waarom zou je de andere 99 procent lastig vallen met onnodige procedures? Dat klanten het verhaal live moeten vertellen aan de telefoon blijkt een prima filter tegen misbruik, want de schadecijfers zijn goed in vergelijking met andere verzekeraars.
17 Trust Rules 17 Belangrijkste leerpunten Persoonlijk contact is belangrijk om te werken met vertrouwen. Mensen blijken zich dan nadrukkelijker bewust van hun morele verantwoordelijkheden en gaan minder snel frauderen. De waard moet zijn gasten vertrouwen. Omdat hij anders geen klant meer overhoudt. Met vertrouwen kan een onderneming succesvol zijn. Het blijkt een uitstekend alternatief voor planning en controle. Verantwoordelijkheid en vertrouwen zijn communicerende vaten. Vertrouwen ontstaat dus pas als je in staat bent om een cultuur te creëren waarin men zijn verantwoordelijkheid neemt. Concepten als de schadeprocedure zonder bonnetjes kunnen geen trucje zijn, dan werkt het niet. Vertrouwen moet overal integraal het uitgangspunt zijn in je organisatie. De leiding moet lef hebben om gebaande paden te verlaten. De Raad van Commissarissen van Interpolis zag het plan voor het nieuwe kantoor in eerste instantie helemaal niet zitten, maar toch ging men door.
18 Mensen laten hun gedrag voor een groter deel afhangen van het gedrag van hun leiders en hun peers dan van wetten en regels. Wie wil sturen op vertrouwen moet dus de goede voorbeelden laten zien.
19 Trust Rules 19 Trust Rule 3 Geef het goede voorbeeld Goed voorbeeld doet goed volgen. Natuurlijk is dit uitgangspunt een cliché van jewelste, maar ook een waarheid als een koe. Daarom verdient dit aspect hier aandacht: de manier waarop de leiding of collega s zich gedragen, straalt sterk uit naar hoe de rest van de organisatie zich gedraagt; de manier waarop overheidsorganisaties, politici en ambtenaren zich gedragen straalt af op de maatschappij en haar burgers; de manier waarop bedrijven zich gedragen, straalt af op de partijen waarmee ze zaken (willen) doen zoals klanten, aandeelhouders en leveranciers. Voorbeeldgedrag is een belangrijke bron van onderlinge verwachtingen en een basis waar anderen zich aan kunnen optrekken. Juist in een situatie van wantrouwen gaat er een sterk signaal uit van een leider die het goede voorbeeld geeft: deze kan daarmee een begin maken met het doorbreken van het wantrouwen. Consistentie is daarbij van groot belang: een toezichthouder die pretendeert zijn onder toezicht gestelden te vertrouwen, maar intussen de eigen medewerkers aan banden legt, roept vraagtekens op. Een managementteam dat zegt medewerkers te vertrouwen maar intussen elkaar wantrouwt, zendt het verkeerde signaal uit. Een overheidsorganisatie die integriteit voorstaat maar tevens de media haalt met politieke machtspelletjes, ondermijnt haar gezag. Een krachtig voorbeeld is opnieuw Interpolis. Toen deze verzekeraar in de jaren negentig het open kantoor met alleen maar flexwerkplekken introduceerde, was dat een revolutionair middel om voor werknemers het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid te organiseren. 9 Zij kregen de vrijheid hun werk naar eigen inzichten in te richten. Dat werkt echter alleen maar als ook de Raad van Bestuur dit principe volgt en afscheid durft te nemen van de eigen vaste kamer. Aldus geschiedde. Niet de hiërarchie werd hiermee afgeschaft, maar de statusverschillen. Voorbeeldgedrag zit vaak in schijnbaar onbeduidende zaken die met een kleine investering een grote impact kunnen hebben. In negatieve zin valt te denken aan de klassieke case van de directeur van een bouwbedrijf die zijn werknemers op het hart drukt geen materiaal mee te nemen voor privégebruik, terwijl alom bekend is dat hij zelf met enige regelmaat wat inlaadt in zijn auto. Of de directeur die meent dat hij als enige wel mag roken op zijn werkplek en zichzelf daarmee boven de wet plaatst. Werknemers zullen dan de motivering volgen als de directeur het mag, mogen wij het ook. Omgekeerd werkt het goede voorbeeld ook erg sterk. Zoals de mannelijke manager die weigert een vrouwelijke medewerker een salarisverhoging toe te kennen omdat zij niet ingaat op zijn avances. Als de directie dan adequate maatregelen treft tegen deze manager, wordt daarmee onmiskenbaar duidelijk gemaakt aan het overige personeel wat wel en niet aanvaardbaar is. 9 Het concept krijgt steeds breder navolging van onder meer Rabobank. Praktische tips: - Neem het hele managementteam mee naar The Smartest Guy in the Room, een documentaire over Enron, of bied hen een soortgelijke ervaring. - Schaf de parkeerplaatsen van de directie af, of geef vergelijkbare signalen over de gelijkwaardigheid van de status van alle medewerkers. - Toon je eigen zwakheden en tekortkomingen. - Wees consistent en consequent in geval van het oplossen van dilemma s. Het motiveren van lastige keuzes heeft eveneens een voorbeeldwerking.
20 20 Trust Rules CASE UWV: integriteit op basis van vertrouwen Het bureau integriteit van UWV hanteert een bijzondere filosofie. Waar veel soortgenoten regels vatten in gedragscodes en richtlijnen om binnen een organisatie duidelijk te maken wat integer gedrag is, kiest UWV ervoor om de factor vertrouwen centraal te stellen. Men formuleert gedragscodes en andere regelingen slechts op grove hoofdlijnen en laat de interpretatie ervan over aan het (midden-)management. In de filosofie van UWV zijn regels namelijk nooit een oplossing voor problemen. Dat alles betekent concreet bijvoorbeeld dat er geen harde normen zijn voor het privé bellen of surfen op internet: men laat het aan de manager over om te beoordelen of er geen uitwassen zijn waar actie nodig is en doet een groot beroep op het eigen gevoel voor integer gedrag. Dat impliceert dus een grote eigen verantwoordelijkheid en vraagt om goede managers die duidelijk kunnen uitleggen aan medewerkers waarom ze in bepaalde gevallen op een bepaalde manier handelen. Bij de invoering van deze filosofie raakte dan ook vooral het management in de stress. De ervaringen zijn zeer positief: minder regels blijken te leiden tot een organisatie met professioneler gedrag. Uit binnen- en buitenland is er interesse voor hoe UWV dit doet.
21 Trust Rules 21 Belangrijkste leerpunten De filosofie van UWV werd nog gecommuniceerd voor het goudenkranenincident. De struc turele aandacht voor integriteit en integer handelen bestond al voor die tijd en was geen antwoord op het incident. Zou dat wel het geval zijn, dan zou het veel minder kans van slagen hebben. Communicatie is essentieel. Als een leidinggevende individuele afwegingen moet maken in plaats van zich te kunnen beroepen op regels zal hij zich verplicht voelen om precies uit te leggen waarom en hoe hij tot afwegingen komt. Elkaar open en eerlijk aanspreken is door de organisatie heen dus van het grootste belang. Dat vergt een kwalitatief goed middenmanagement. Fouten maken moet mogen. En dan ook echt. Dat wil niet zeggen dat je geen forse waarschuwingen moet geven, maar je moet iemand niet lichtzinnig op straat gooien. En als je dat toch doet, moet je ook in dat geval glashelder communiceren aan alle betrokkenen.
22 Vertrouwen vraagt om regels. En dat is geen paradox. Het gaat erom goede regels te maken die vervolgens ook goed worden ingevoerd. En om het lef te hebben regels te schrappen vanuit een visie op de relatie tussen regels en vertrouwen.
Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012
Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieWij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken.
The Orange Code Wij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken. De Orange Code is ons manifest waarin we hebben vastgelegd hoe we
Nadere informatieAlleen met regels win je geen vertrouwen
Alleen met regels win je geen vertrouwen Is het mogelijk om op basis van principles en trust compliancedoelstellingen te bereiken? Hoe krijgen we een betere balans tussen vertrouwen en regels? Philip Wallage,
Nadere informatieInformatie over EthicsPoint
Informatie over EthicsPoint Melden algemeen Beveiliging en vertrouwelijkheid van meldingen Tips en beste praktijken Informatie over EthicsPoint Wat is EthicsPoint? EthicsPoint is een uitgebreid en vertrouwelijk
Nadere informatieFUNCTIEPROFIEL LID RAAD VAN COMMISSARISSEN PROFIEL VASTGOED VELISON WONEN
FUNCTIEPROFIEL LID RAAD VAN COMMISSARISSEN PROFIEL VASTGOED VELISON WONEN Functie-eisen Algemene eisen Academisch niveau van denken en functioneren en inzicht in (strategische) bestuurlijke processen binnen
Nadere informatieNN statement of Living our Values
NN statement of Living our Values Onze doelstelling Onze geschiedenis gaat terug tot 1845. Sindsdien is ons bedrijf gefuseerd, gegroeid en veranderd, maar de kern van wie wij zijn is hetzelfde gebleven:
Nadere informatieGedragscode Talis. Talis thuis in Nijmegen en Wijchen.
Gedragscode Talis De gedragscode Talis bevat informatie over de algemene werkafspraken die gelden in het kader van integriteit. Algemeen: - Het beleid van Talis dragen wij eenduidig uit. - Wij erkennen
Nadere informatieStichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein
Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze
Nadere informatieVeranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Nadere informatie8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA
53 8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA Media Afhankelijk van de omstandigheden kan het verstandig zijn om de media proactief te benaderen op het moment dat een afdeling van de school zwak of zeer zwak wordt. Bij
Nadere informatieHet Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012
Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het
Nadere informatieZonder leiderschap geen zelfsturing
ROADMAP De roadmap voor succesvolle implementatie van zelfsturende teams 1 Inleiding De bestuurderstafel van Rainmen Op 11 oktober 2016 werd voor de tweede keer De Bestuurderstafel georganiseerd, een initiatief
Nadere informatieProfiel gemeenteraadslid
1 1 Profiel gemeenteraadslid 2NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. 3ALGEMEEN 4Een D66 gemeenteraadslid is gekozen door de inwoners van Utrecht en vertegenwoordigt hen op een 5integere
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieSafety Leadership. veiligheid als de meest krachtige impuls voor cultuurverandering. HRO leiderschap conferentie 7 april 2019
Safety Leadership veiligheid als de meest krachtige impuls voor cultuurverandering HRO leiderschap conferentie 7 april 2019 Wat komt aan bod? Voorstellen & vragen / behoeftes Wat doet Alfabeeld veiligheid
Nadere informatieMotivering (Her)benoeming commissaris van een toegelaten instelling
(Her)benoeming commissaris van een toegelaten instelling Op dit formulier geeft u uw motivering aan voor de voorgenomen benoeming of herbenoeming van een commissaris. In paragraaf 2 gaat het om de algemene
Nadere informatieVraag en antwoord voor werknemers
Vraag en antwoord voor werknemers Informatie over EthicsPoint Melden Algemeen Beveiliging en vertrouwelijkheid van meldingen Tips en beste praktijken Informatie over EthicsPoint Wat is EthicsPoint? EthicsPoint
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieTest over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden
Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen
Nadere informatieDiscussie notitie Aan Van Datum Onderwerp Basisprincipes als afspraak Discussie voor raadsleden Extra informatie Gevraagd
Discussie notitie Aan : Gemeenteraad Van : Inge Schopenhouer Datum : maandag 21 mei 2012 Onderwerp : Social media, spelregels voor effectief gebruik: een discussie waard! Onder Social media verstaan we
Nadere informatieZZP Netwerk Nederland
ZZP Netwerk Nederland sinds 11 juni 2009 voor, door en met ondernemende ZZP ers Postbus 9706 1006 GE AMSTERDAM www.zzpnetwerknederland.nl info@zzpnetwerknederland.nl rapportage n.a.v. onderzoek 15 januari
Nadere informatieDe interne communicatieadviseur
De interne communicatieadviseur Dit zijn de kenmerken van een complex Verschillende ideeën Kleine wijzigingen kunnen grote gevolgen hebben Beweeglijke doelen Het pad ontrolt zich met iedere stap??? Geen
Nadere informatieHet uur van de waarheid
BDO ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT GEMEENTEN Het uur van de waarheid Integrale uitvoering Participatiewet bij SW/SD; hoe vergroot je de verandercapaciteit? Saar Spanjaard, algemeen directeur Avres Anton
Nadere informatieINTEGRITEITSCODE 2019
INTEGRITEITSCODE 2019 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding... 2 2.0. Kaders van beleid... 3 3.0. Uitgangspunten van gedrag... 4 4.0. De 13 basisprincipes... 5 5.0. De integriteitscode in de praktijk... 7 1 1. INLEIDING
Nadere informatieCommuniceren met de achterban
1 Communiceren met de achterban Je wilt weten hoe je het beste communiceert met de achterban. Je wilt direct aan de slag en snel resultaten. Je hebt een hoe-vraag. Zoals iedereen. Maar als je werkelijk
Nadere informatieGrip op uw bedrijfscontinuïteit
Grip op uw bedrijfscontinuïteit Hoe omgaan met risico s 1 Grip op uw bedrijfsdoelstellingen: risicomanagement Ondernemen is risico s nemen. Maar bedrijfsrisico s mogen ondernemen niet in de weg staan.
Nadere informatieKWALITEIT EN TOEZICHT
KWALITEIT EN TOEZICHT Hij gaat in zijn bijdrage in op de gemeentelijke verantwoordelijkheid en de vraag hoe je als gemeente vanuit die verantwoordelijkheid stuurt op kwaliteit. Dit in een context waarin
Nadere informatieControle zonder de microcorrectie?
Controle zonder de microcorrectie? Visie van de accountant AUDIT / FINANCIAL SERVICES Gineke Bossema 18 november 2010 Wat is de norm van de accountant? De norm is opgenomen in het Protocol vereveningsonderzoek
Nadere informatieDoorbreek je belemmerende overtuigingen!
Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als
Nadere informatieWERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE
whitepaper WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE ontwikkelen zich steeds meer van traditionele organisaties tot ICT bedrijven. Deze veranderingen hebben hun weerslag op de werkbeleving. Om helder voor
Nadere informatieFlexibel werken en teamontwikkeling
Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-
Nadere informatieRabobank. Een bank met ideeën.
Samen bankieren. Rabobank. Een bank met ideeën. Identiteitsbewijs Rabobank Centraal Twente Ideologie 5 Visie 9 Missie 21 Merkbelofte 25 Unieke kracht 29 Kernwaarden 33 Ambities 39 Ideologie 5 Waar geloven
Nadere informatieAAV 30 januari 2017, agendapunt 8.
AAV 30 januari 2017, agendapunt 8. Vaststellen profielen raadsleden, lijsttrekker en wethouder Voor de gemeenteraadsverkiezingen hoort overeenkomstig artikel 6.13 van het Huishoudelijk reglement voorafgaand
Nadere informatieCOMMUNICATIE BIJ VERANDERING
COMMUNICATIE BIJ VERANDERING Ideeën en tips voor leidinggevenden Communicatie bij verandering Ideeën en tips voor leidinggevenden 2 Inleiding Stilstand is achteruitgang. Wie leiding geeft, weet hoe belangrijk
Nadere informatieZES VORMEN VAN GEZAG
ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieKernwaarden Hollands Kroon CONCEPT
Kernwaarden CONCEPT 1. Bevlogenheid We zijn betrokken en gedreven in wat we doen voor onze omgeving en voor onszelf. We voelen ons verantwoordelijk voor het resultaat. We maken kenbaar wat onze toegevoegde
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatie13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl
13 Acquisitietips AngelCoaching Coaching en training voor de creatieve sector Tip 1 Wat voor product/dienst ga je aanbieden? Maak een keuze, niemand kan alles! Tip 1 Veel ondernemers zijn gezegend met
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieMINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN
MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven
Nadere informatieRapport: Delegeren is te leren.
Rapport: Delegeren is te leren. Ingrid Jeuring, trainer, coach, spreker 1 Delegeren is te leren. Allereerst bedankt voor het downloaden van dit rapport. Het betekent dat je open staat voor ontwikkeling
Nadere informatieGedragscode Bureau Financieel Toezicht
Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol
Nadere informatieGedragscode. Gewoon goed doen
Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel
Nadere informatieBijeenkomst opschaling. Divosa 1 februari 2013
Bijeenkomst opschaling Divosa 1 februari 2013 Opschaling Vooral veel uitdagingen kansen, bedreigingen In de sheets een impressie van wat de deelnemers aan de masterclass bedachten. Antwoord op de vraagstukken
Nadere informatieLeiderschap trainingen. Persoonlijke Effectiviteit trainingen. Coachend Leidinggeven. Leiderschap van Nu. Leiderschap van Nu - Advanced
Leiderschap trainingen Coachend Leidinggeven Leiderschap van Nu Leiderschap van Nu - Advanced Persoonlijke Effectiviteit trainingen Optimaal Omgaan met Tijd en Werkdruk Vergroot je Assertiviteit en Zelfvertrouwen
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieHet Wie, Wat en Hoe van Welzorg
Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg En op welke wijze wij onze klanten verder willen brengen. Inhoud Onze Visie 4 Onze Missie 6 Onze kernwaarden 8 Onze gedragscode 10 Algemeen 11 Naleving van de wet 11 Medewerkers
Nadere informatieFeedback. in hapklare brokken
Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,
Nadere informatieWhitepaper Communicatie op de werkvloer WHITEPAPER. Communicatie. op de werkvloer. 10 tips om communicatie op de werkvloer te verbeteren!
Whitepaper Communicatie op de werkvloer WHITEPAPER Communicatie op de werkvloer 10 tips om communicatie op de werkvloer te verbeteren! Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge communicatie.
Nadere informatieecourse Moeiteloos leren leidinggeven
ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder
Nadere informatieHele fijne feestdagen en een gezond en vrolijk 2017! Raymond Gruijs. BM Groep ARBO West Baanzinnig
De tijd vliegt voorbij en voor je weet zijn we al weer een jaar verder. Ik zeg wel eens: mensen overschatten wat je in een jaar kunt doen, maar onderschatten wat je in 3 jaar kan realiseren. Laten we naar
Nadere informatieVan dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken
Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels
Nadere informatieHet Nieuwe Werken en Werken Anno Nu
Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je
Nadere informatieBESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN
BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep
Nadere informatieInge Andersen Hogeschool Utrecht Seminarium voor Orthopedagogiek
Inge Andersen Hogeschool Utrecht Seminarium voor Orthopedagogiek Wat verstaan we daaronder? SOK-congres 2 december 2016 1 De ruimte die mensen hebben om alleen of samen met anderen invloed uit te oefenen
Nadere informatieINTEGRITEITSCODE WONINGVERENIGING NEDERWEERT 2018
INTEGRITEITSCODE WONINGVERENIGING NEDERWEERT 2018 Als kleine woningcorporatie zijn we goed geworteld in ons werkgebied Nederweert. Wij staan midden in de samenleving en zijn oprecht betrokken bij het wel
Nadere informatieLeiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven
Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?
Nadere informatieDSM Alert: - Regeling en procedure inzake het melden van vermeende ernstige misstanden
DSM Alert: - Regeling en procedure inzake het melden van vermeende ernstige misstanden Dit document beschrijft het beleid dat DSM geformuleerd heeft om medewerkers te ondersteunen die aandacht vragen voor
Nadere informatieTraining Creatief denken
Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten
Nadere informatieOnderhandelen met lef en liefde
Lodewijk van Ommeren, directeur van Bureau Zuidema, interviewt Judith Schoenmaeckers Onderhandelen met lef en liefde Dirty tricks? Judith Schoenmaeckers, commercieel directeur bij Randstad, heeft er niets
Nadere informatieGedragswijzer Integriteit
Gedragswijzer Integriteit juli 2014 1 Inleiding Wij zijn Velison Wonen, een woningcorporatie met ambities in Velsen. We willen waarborgen en versterken wat we al zijn: een maatschappelijk betrokken, daadkrachtige
Nadere informatieT R A I N I N G B O O S T J O U W D R O O M B E D R I J F
werkboek T R A I N I N G B O O S T J O U W D R O O M B E D R I J F Werkboek: Je unieke aanbod maken W W W. M A R L O E S H A L M A N S. C O M Je unieke aanbod of "signature service" maken, dat aanbod waar
Nadere informatieDilemmics. Morele Oordeelsvorming. Werkboek. voor medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken
Dilemmics Morele Oordeelsvorming Werkboek voor medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken 2013 Werkboek Morele Oordeelsvorming 1 2014. Dilemmics. Alle rechten van deze uitgave zijn voorbehouden.
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatieHorizontaal toezicht. Samenwerken vanuit vertrouwen
Horizontaal toezicht Samenwerken vanuit vertrouwen 12345 "Bij gaat het om wederzijds vertrouwen tussen belastingplichtige en Belastingdienst, het scherper naar elkaar aangeven wat ieders verantwoordelijkheden
Nadere informatieFeedback. Wat is feedback?
Feedback Wat is feedback? Letterlijk vertaald is feedback terugvoeding. Het is het proces waarin informatie teruggevoerd wordt in een informatieverwerkend systeem, in dit geval de mens. Als het om mensen
Nadere informatieDe kracht van een goede opdracht
PREVIEW De kracht van een goede opdracht Het moment is nu Als er íets zeker is, dan is het wel dat dit een bijzonder interessante tijd is om bij een woningcorporatie te werken. Naast de sociale opgave
Nadere informatieONDERNEMEN IS VOOR HELDEN
ONDERNEMEN IS VOOR HELDEN EXCLUSIEF PROGRAMMA OVERZICHT 2016 LEF IN ACTIE Ontdek waarom het zo moeilijk is je hart te volgen en heb het lef dit toch te doen! De achtergrond van het programma Jij weet dat
Nadere informatieQUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu
QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf
Nadere informatieGedragscode. Gezond verstand, Gezond geweten
Gedragscode Gezond verstand, Gezond geweten 1 Respect en professioneel gedrag Gelijke behandeling voor iedereen Ieder mens is uniek. Binnen ons bedrijf werken wij op een respectvolle manier met elkaar
Nadere informatieTransparantie Public Affairs is een vak dat volgens de beroepsvereniging in alle openheid bedreven wordt.
HANDVEST 1. Inleiding Wat kunnen en mogen politici, ambtenaren en journalisten verwachten van leden van de Beroepsvereniging voor Public Affairs (BVPA) die het vak van Public Affairs uitoefenen? En waarop
Nadere informatieMEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.
Nadere informatieSLIMMER LEREN VAN FOUTEN De succesformule voor organisaties MUST READ
SLIMMER LEREN VAN FOUTEN De succesformule voor organisaties MUST READ EEN WOORD VOORAF Welkom bij dit E book van de FoutenFabriek. Het is mijn missie om met de snelheid van het geluid door de Nederlandse
Nadere informatieHandboek gedragscodes voor leerkrachten, directie en ouders van Openbaar Onderwijs Alblasserdam
1 Handboek gedragscodes voor leerkrachten, directie en ouders van Openbaar Onderwijs Alblasserdam Doel We vinden het belangrijk om een gedragscode voor leerkrachten, ouders en directie op te stellen, waarin
Nadere informatieDerks & Derks B.V. Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Tel
2016 Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Derks & Derks Veranderkalender Aanleiding Er zijn talloze redenen denkbaar om te veranderen, zoals: economische druk: verandering
Nadere informatieDeel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost
Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op
Nadere informatieVan de macht van management naar de kracht van leiderschap
Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl
Nadere informatieLAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK!
LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! In dit E-book leer je hoe je door het inzetten van je eigen netwerk je bedrijf kan laten groeien. WAAROM DIT E-BOOK? Veel ondernemers beginnen
Nadere informatieHet integriteitsbeleid van R&B Wonen
Het integriteitsbeleid van R&B Wonen Het integriteitsbeleid van R&B Wonen richt zich op vier hoofdgebieden: 1 Verdeling van schaars goed Hoe gaan we om met de verdeling van huur- en koopwoningen? 2 Zakelijk
Nadere informatieKansen voor kwaliteit en leefbaarheid in de openbare ruimte
Kansen voor kwaliteit en leefbaarheid in de openbare ruimte Dielde Romte 1. Ontwikkelingen in verkeersbeleid Jarenlang is in het verkeerskundig denken voorrang gegeven aan de doorstroming van het gemotoriseerd
Nadere informatieGedragscode VolkerWessels
Gedragscode Gedragscode VolkerWessels 3 Voorwoord door de Raad van Bestuur VolkerWessels bouwt al 150 jaar met zorg aan projecten voor diverse opdrachtgevers. Onze nuchtere en verantwoordelijke aanpak
Nadere informatieManagers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS
@ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen
Nadere informatieVernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap
10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de
Nadere informatieMEE. Ondersteuning bij leven met een beperking. Omgaan met mensen met een licht verstandelijke beperking. Voor verwijzers
MEE Ondersteuning bij leven met een beperking Omgaan met mensen met een licht verstandelijke beperking Voor verwijzers Omgaan met mensen met een licht verstandelijke beperking Veel mensen met een licht
Nadere informatieDoel en opzet van de scan
Dr. Joyce Rupert Doel en opzet van de scan Organisaties inzicht geven in waar zij staan wat betreft cultuur en gedrag en aandachtsgebieden in kaart brengen ter verdere verbetering Compliance én participatie,
Nadere informatieDirectiereglement Voorgesteld door de directie op: 14 juni 2011 Vastgesteld door de raad van toezicht op: 14 juni 2011
Directiereglement Voorgesteld door de directie op: 14 juni 2011 Vastgesteld door de raad van toezicht op: 14 juni 2011 HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen en terminologie Dit Reglement is opgesteld
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatieRapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:
Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieLeidinggeven bij de stad Antwerpen
Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete
Nadere informatieMIJLPALENSPEL. Deze tool is ontwikkeld door Between-us
MIJLPALENSPEL Deze tool maakt onderdeel uit van het project Kompas Duurzaam Goederenvervoer. Dit project is mede mogelijk gemaakt door een bijdrage uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in
Nadere informatieIntegraal management en Sturen
Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een
Nadere informatieToezichtvisie Raad van Commissarissen en bestuur. Veluwonen
Toezichtvisie Raad van Commissarissen en bestuur Veluwonen Versie 2017-01 - januari 2017 Als we iets van de afgelopen jaren hebben geleerd is het wel dat goed besturen niet gaat zonder goed toezicht. Dat
Nadere informatieMotiveren om te leren
Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de
Nadere informatieActeren in het krachtenveld
Acteren in het krachtenveld Het uitvoeren van een krachtenveldanalyse is een methode die veel in projectmanagement wordt toegepast. Door het uitvoeren van een krachtenveldanalyse kijk je met andere ogen
Nadere informatieRidderkerk dragen we samen!
Ridderkerk dragen we samen! Inleiding In mei 2015 heeft de gemeenteraad de startnotitie vastgesteld met de titel Ridderkerk dragen we samen! De subtitel luidt: van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie.
Nadere informatie