Relatie tussen Organisatiecultuur
|
|
- Wouter de Graaf
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Relatie tussen Organisatiecultuur en prestaties OCP model Pim
2 2
3 Inleiding: Jarenlang werd organisatiecultuur gezien als iets gemeenschappelijks van een organisatie ( corporate culture ): het wij-gevoel, gemeenschappelijke normen en waarden of passie. De organisatiecultuur vormde voor veel managers in bedrijven een middel om het collectieve belang te onderstrepen. Inmiddels blijkt uit vele studies dat een organisatiecultuur bestaat uit diverse subculturen en zich manifesteert via de gedragingen van (groepen) van medewerkers. Bovendien dragen veel aspecten van een organisatie bij aan het gedrag van medewerkers, met andere woorden organisatiecultuur is veel complexer. Ook de vanzelfsprekendheid waarmee de relatie tussen de organisatiecultuur en prestaties van een organisatie wordt weergegeven (zie figuur 1) ligt veel genuanceerder en van concreet bewijs tussen beide variabelen was tot voor kort geen sprake. Deze inzichten waren de aanleiding om die specifieke relatie tussen organisatiecultuur en prestaties nader te onderzoeken. Achtereenvolgens zullen we nader ingaan op de complexe relatie tussen organisatiecultuur en prestaties, de resultaten van een praktijkstudie en de betekenis van dit onderzoek voor HRMmanagers en directies van organisaties. 3
4 Complexe relatie tussen organisatiecultuur en prestatie Om de relatie tussen organisatiecultuur en prestaties vast te stellen is het noodzakelijk de begrippen organisatiecultuur en prestaties helder te definiëren. Daarvoor is uitgebreid literatuuronderzoek gedaan. Organisatiecultuur Het begrip organisatiecultuur is een diffuus begrip en het was van belang zorgvuldig stil te staan bij het definiëren van dit begrip. Enige structuur in het oerwoud van definities en begrippen is aangebracht aan de hand van diverse typologieën van cultuur, zoals ordeningen van cultuur, perspectieven van cultuur en stromingen van cultuur, verschillen tussen klimaat en cultuur en gebruikte begripsafbakening in de meest recente onderzoeken. Dit heeft geleid tot de volgende definitie van organisatiecultuur: de werkpraktijken of gedragingen van teams en of individuen binnen organisaties Vooral omdat cultuur is ingebed in diverse aspecten van elke organisatie (cultuur staat niet alleen), het is sociaal geconstrueerd (men deelt waarnemingen) en het erkent het bestaan van groepen (teams als subcultuur). Prestaties Bij het operationaliseren van het begrip prestaties stuit men op de problemen van complexiteit, meetbaarheid en vergelijkbaarheid. Uiteindelijk is gekozen voor een definitie die aansluit bij het multidimensionale karakter van elke organisatie, de mate waarin prestaties kunnen worden beïnvloed via werkpraktijken en het benaderen van prestaties vanuit zowel de financiële als de niet-financiële invalshoek. Op basis hiervan is gekozen voor de volgende definitie: financiële en niet-financiële prestaties die worden geleverd door individuen, het team en de organisatie Daarbij gaat het om prestatie indicatoren zoals motivatie en commitment (individu), verloop en ziekteverzuim (team) en omzet, productiviteit en klanttevredenheid (organisatie). Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties Uit de geschiedenis blijkt dat de eenvoudige relatie tussen organisatiecultuur en prestaties (zie figuur 1) niet zo vanzelfsprekend is. In de jaren 80 spraken auteurs als Peters en Waterman ( In search of excellence ) en Deal en Kennedy (Coporate cultures) nog van een sterke relatie tussen de gedeelde collectieve normen en waarden en de prestaties van een organisatie, ofschoon het harde wetenschappelijke 4
5 bewijs daarvoor ontbrak. Toen begin 2000 het cultuurdebat verschoof van collectieve waarden en normen naar werkpraktijken is het bewijs voor een direct verband tussen organisatiecultuur en prestaties vrijwel nooit geleverd, door het ontbreken van consensus over de begrippen, onvoldoende theoretische onderbouwing en gebrekkige onderzoeksdesigns. Als het C P model niet geldig is, wat is het dan wel? Daarvoor is onderzoek gedaan naar 21 wetenschappelijke studies, waarbij de begrippen organisatiecultuur, prestaties dan wel het verband tussen beide begrippen onderwerp van onderzoek is geweest. In een viertal onderzoeken was er sprake van een sterke correlatie tussen dimensies van organisatiecultuur en prestaties. Op basis van deze 4 onderzoeken is een nieuw complexer model geconstrueerd, het zogenaamde Organization Culture Performance - model (OCPmodel). Het OCP-model is weergegeven in figuur 2. Figuur 2 Complexe relatie tussen organisatiecultuur en prestaties; in de tekst zal verwezen worden naar de cijfers boven elk blok In het OCPM wordt de ziel (cultuur) van een organisatie bepaald door het feitelijke gedrag van individuele medewerkers of groepen van medewerkers (2). De organisatievariabelen die daarvoor verantwoordelijk zijn hebben betrekking op zowel interne als externe cultuuraspecten van die organisatie (1). Het externe aspect is klantoriëntatie en de interne aspecten zijn organisatieontwerp, communicatie, HRM-oriëntatie en leiderschap. De organisatievariabelen bepalen dus de gedragingen (2) en daarmee de verwachtingen (3) die medewerkers hebben ten aanzien van de individuele prestaties, groepsprestaties en prestaties van de totale organisatie. Uit eerdere studies blijkt dat er geen direct verband bestaat tussen organisatiecultuur en de feitelijke prestaties van een organisatie, maar wel tussen de organisatiecultuur en de verwachte prestaties. Wanneer we kunnen aantonen dat de trends van de verwachte prestaties (3) overeen zullen komen met de feitelijke prestaties (4) is dat verband indirect wel aan te tonen. 5
6 Praktijkstudie In 2007 zijn drie functionele organisaties (hierna organisatie A, B en C genoemd) onderzocht door middel van een casestudy aan de hand van kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden. Om de bedrijven te kunnen vergelijken is gekozen voor organisaties, die opereren in de dezelfde branche, dezelfde organisatiestructuur hebben, van vergelijkbaar omvang zijn en opereren vanuit dezelfde strategische uitgangspunten. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van schriftelijke vragenlijsten, vragenlijsten, diepte-interviews, intern en extern bronnenonderzoek. Deels zijn die ontleend aan de eerder genoemde kernstudies, deels zijn die opnieuw geconstrueerd. De data zijn verwerkt via SPSS en KWALITAN. Zowel de onderzoeksinstrumenten als data zijn beoordeeld op validiteit en betrouwbaarheid. Aan de hand van de resultaten zullen we achtereenvolgens eerst de vijf aspecten van cultuur bespreken, vervolgens of er sprake is van een positieve of negatieve cultuur (gedrag) en tenslotte de invloed daarvan op de prestaties. Organisatievariabelen (blok 1) Ten aanzien van de vijf aspecten van cultuur blijkt dat: I. De onderzochte organisaties in beperkte mate extern gericht zijn (klantoriëntatie). In het bijzonder het verbeteren van de locale marktpositie en het adequaat reageren op kansen en bedreigingen in de markt scoren laag (zie tabel 1). Variabelen externe oriëntatie A B C Verbeteren locale marktpositie 1,85 1,80 1,78 Actief werven klanten 2,81 3,01 2,68 Uitwisselen informatie concurrentie 2,83 3,24 2,12 Reageren kansen en bedreigingen 2,06 1,96 1,80 Tabel 1 Gemiddelde scores externe oriëntatie per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens) II. Kijkend naar de wijze waarop de organisaties zijn ingericht (functioneel), blijkt dat men weinig tot geen verantwoordelijkheid heeft om zelf een besluit te kunnen nemen en uit te voeren. De taken en verantwoordelijkheden zijn in het algemeen gericht op het individu en in mindere mate op het team of de organisatie (zie tabel 2). 6
7 Taken Eigen prestaties kunnen beoordelen A B 2,60 2,78 2,70 Deel van grotere taak 2,81 2,93 3,00 Tabel 2 Gemiddelde scores taken per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens) III. Kijkend naar de wijze waarop de organisaties zijn ingericht (functioneel), blijkt dat men weinig tot geen verantwoordelijkheid heeft om zelf een besluit te kunnen nemen en uit te voeren. De taken en verantwoordelijkheden zijn in het algemeen gericht op het individu en in mindere mate op het team of de organisatie (zie tabel 2). C Informatie als dialoog A B C (Deels) mee eens Deels mee oneens Mee oneens Tabel 3 Informatie als dialoog (% respondenten per organisatie) IV. De inzet van P&O-instrumenten (werving, selectie, introductie en management development) voornamelijk beheersmatig en passen op de winkel is (zie tabel 4). P&O-instrumenten A B C Zorgvuldige selectie 2,16 2,24 2,30 Serieus nemen beoordelingen 1,51 2,26 1,94 Zorgvuldig inwerken 2,23 2,48 2,74 Belang in groei en ontwikkeling 2,15 2,20 2,26 Tabel 4 Gemiddelde scores P&O-instrumenten per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens) V. Het charisma van de leiding kan worden verbeterd door meer aandacht te besteden aan het afdwingen van respect, het oproepen van vertrouwen, een heldere en duidelijke toekomstvisie en individuele ontwikkeling van medewerkers (zie tabel 5). Leiderschap A B C Dwingt respect af 2,32 2,04 2,06 Roept vertrouwen op Duidelijke toekomstvisie Veel tijd aan leren en coachen 2,22 2,03 2,40 2,32 2,41 2,20 2,27 2,56 2,28 Tabel 5 Gemiddelde scores leiderschap (motivatie) per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens) 7
8 Cultuur: gedrag of werkpraktijken (blok 2) Het meten van gedrag of werkpraktijken is gebaseerd op de Organizational Culture Inventory (OCI) van Cooke en Lafferty. De OCI bevat 12 gedragsnormen die gebaseerd zijn op aandacht voor mensen en of taken. Uit de 12 gedragsnormen worden 3 vormen van cultuur afgeleid, namelijk constructief, passief/defensief en agressief/defensief. De constructieve cultuur is de ideale cultuur, omdat die de individuele motivatie maximeert en positief bijdraagt aan organisatie performances. Het gedrag van medewerkers of de mate waarin de cultuur van een organisatie constructief bijdraagt aan prestaties wordt bepaald door vier cultuuraspecten, namelijk het kunnen werken met uitdagende en realistische doelen, plezier hebben in het werk, invloed kunnen uitoefenen en tevredenheid van medewerkers. Uit onderzoek van Cooke en Laferty blijkt dat beste organisaties zich kenmerken door een constructieve cultuurstijl (blauwe gedeelte in figuur 3). Figuur 3 Circumplex ideale cultuurstijl In het uitgevoerde onderzoek is aan het topmanagent en directie van de drie onderzochte organisaties een vragenlijst voorgelegd, waarbij de 3 cultuurstijlen zijn gemeten. Bij de medewerkers en de leidinggevenden is om praktische redenen gekozen voor het meten van de constructieve cultuurstijl. Tussen de drie onderzochte organisatie zijn grote verschillen aangetroffen.. Organisatie A bijvoorbeeld (zie figuur 4) kenmerkt zich door relatief veel groen (passieve defensieve stijl) en rood (agressief defensieve stijl). Bij groen overheerst goedkeuring, wat duidt op veel procedures, regelgeving en centrale besluitvorming en bij rood is competitie de kenmerkende factor (op zich logisch in sterke competitieve branche). Voor wat betreft de constructieve cultuur stijl springt prestatie en motivatie er het meest uit. 8
9 Figuur 4 Voorbeeld cultuurstijlen organisatie A Het meest opmerkelijke resultaat uit het onderzoek is het feit dat de directie en topmanagers hun cultuurstijl veel positiever (meer blauw inkleuren) vinden dan hun medewerkers. De cultuurkloof (datgene wat men denkt dat de gedragingen zijn ten opzichte van het werkelijke gedrag) is enorm! Als voorbeeld is het verschil in de constructieve cultuur (blauw gedeelte) van organisatie B weergegeven (zie figuur 5). Figuur 5 Cultuurgap medewerkers (links) en topmanagement (rechts) organisatie B 9
10 Voor alle organisaties geldt dat ten aanzien van de vier genoemde constructieve cultuuraspecten nog tal van verbeteringen kunnen worden gerealiseerd (zie tabel 6), zoals taken die meer uitdaging bieden, het kunnen nemen van meer risico s in het werk, creëren van meer betrokkenheid, meer openheid, meer waardering, beter luisteren en het delen van gevoelens. Constructieve cultuur: Prestatie motivatie Uitdagende taken op zich nemen A B C 2,33 2,40 2,38 Beperkte risico s nemen 2,61 2,57 2,62 Constructieve cultuur: Zelfactualisering Betrokken voelen bij ontwikkeling A B C 2,51 2,62 2,70 Open zijn 2,60 2,67 2,70 Constructieve cultuur: Mensgericht - stimulerend A B C Goed luisteren 2,47 2,50 2,56 Anderen waarderen 2,39 2,46 2,68 Constructieve cultuur: Relatiegericht A B C Belangstelling voor mensen 2,58 2,24 2,90 Delen van gevoelens 2,64 2,65 2,72 Tabel 6 Gemiddelde scores constructieve cultuurstijl per organisatie (1= zeer sterke mate tot en met 5 = in het geheel niet) Verwachte prestaties van individuen, teams en de organisatie (blok 3) Uit de resultaten van de verwachte prestaties (zie tabel 7) blijkt dat: De individuele medewerker zich in het algemeen verbonden voelt met de organisatie en wil gaan voor de beste kwaliteit. De teamprestaties negatief worden beïnvloed door de manier van werken en de onderlinge samenwerking. De organisatie als geheel in prestaties achterblijft als het gaat om de kwaliteit van producten en diensten en klantenservice. Verwachte prestaties individu A B C Beste kwaliteit leveren 1,58 1,51 1,38 Organisatie aanbevelen als werkgever 1,56 1,34 1,82 Dezelfde boodschappen uitdragen 3,34 3,29 3,26 Verwachte prestaties team A B C Geen knelpunten manier van werken 2,34 2,06 2,78 Uitstekende onderlinge samenwerking 2,78 2,01 2,46 Verwachte prestaties organisatie A B C Uitstekende klantenservice 2,02 1,59 1,96 Kwaliteit is stabiel 2,55 2,45 2,56 Tabel 7 Gemiddelde scores verwachte prestaties per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens) 10
11 Samenhang tussen organisatievariabelen (blok 1), cultuur (blok 2) en verwachte prestatie (blok 3) De cruciale vraag is wat de invloed is van de organisatievariabelen en het gedrag van medewerkers op de verwachte prestaties van individuen, teams en de gehele organisatie. Door middel van een regressieanalyse is in de invloed van alle onafhankelijke variabelen op de totale verwachte prestaties vastgesteld (zie tabel 8). Opmerkelijk zijn de verschillen tussen de drie onderzochte organisaties en de impact van de onafhankelijke variabelen afzonderlijk en in haar geheel op de verwachte prestaties van een organisatie. In rangorde is de invloed bij organisatie B het grootst (0,712), gevolgd door organisatie A (0,661) en op ruime afstand organisatie C (0,531). Onafhankelijke variabelen A B C Externe oriëntatie 0,066 0,035 0,092 Organisatieontwerp 0,056 0,056 0,036 Communicatieprocessen 0,194 0,070 0,172 HRM- oriëntatie 0,108 0,194 0,208 Leiderschap 0,090 0,144 0,133 Cultuur (gedrag of werkpraktijken) 0,160 0,140-0,044 Alle onafhankelijke variabelen 0,661 0,712 0,531 Tabel 7 Invloed onafhankelijke variabelen op (afhankelijke variabele) verwachte prestaties van organisatie A, B en C. Relatie tussen verwachte (blok 3) en feitelijke prestaties (blok 4) De samenhang tussen de verwachte en feitelijke prestaties blijkt bij de drie onderzochte organisaties zeer hoog te zijn. In tabel 9 zijn de feitelijke prestaties tussen de drie organisatie vergeleken. Het aantal + in de tabel staat voor betere prestaties ten opzichte van elkaar (hoe meer + hoe beter). Hieruit blijkt wederom dat organisatie B het beste scoort, gevolgd door organisatie A en op ruime afstand door organisatie C. Vergelijking prestaties A B C Omzetontwikkeling per M² verkoopvloeroppervlakte 2006 (index 2002 = 100) Productiviteitsontwikkeling 2006 (index 2002 = 100) Flexibiliteit (verhouding vast flexibel personeel): percentage vaste medewerkers ,7 97,7 71,5 113,7 108,4 107,4 43,7% 31,9% 44,7% Verlooppercentage ,1% 36,1% 37,8% Verzuimpercentage ,4% 3,1% 4,4% Klantenwaardering 2006 in rapportcijfer 7,7 7,5 7,2 Tabel 6 Vergelijking feitelijke prestaties organisatie A, B en C 11
12 Wanneer we tabel 8 (verwachte prestaties) en tabel 9 (feitelijke prestaties met elkaar vergelijken, blijken de trends van de organisatievariabelen en cultuurgedragingen en de invloed daarvan op de verwachte prestaties overeen te komen met de feitelijke prestaties (zowel de harde als softe variabelen). De invloed van organisatiecultuur op de prestaties van een organisatie is daarmee niet alleen aangetoond, maar ook nog eens een dominante factor voor het succes van een onderneming! Betekenis voor HRM-managers en directies Uit dit onderzoek blijkt dat de organisatievariabelen en het gedrag van medewerkers van invloed is op de verwachte en de feitelijke prestaties, waarbij er een aanzienlijke kloof blijkt te bestaan tussen datgene wat de top van de organisatie predikt en de medewerkers beleven. Wat kunnen degenen (directies, bestuurders en HRM-managers), die vinden dat mensen het onderscheidend vermogen vormen nu leren van het OCPM (zie figuur 1) en de resultaten van de praktijkstudie? Daarvoor wordt op de eerste plaats ingegaan op de integrale aspectbenadering van cultuur en prestaties, vervolgens de functionele organisatiestructuur en tenslotte het instrumentarium waarmee cultuurkloven en betere prestaties kunnen worden vastgesteld. Integrale benadering Het debat over de functie en rol van de HRM-manager is onlosmakelijk verbonden aan het OCPM. Een HRM-manager die slechts op de winkel past en onvoldoende bijdraagt aan het strategisch personeelsbeleid van de organisatie, plaats zichzelf in een hokje van uitvoerder en speelbal van de directie. Strategisch wil zeggen dat de HRM-manager een essentiële rol vervult bij de P van personeel, door zich bewust te zijn van de aspecten externe oriëntatie (hoe worden klanten benaderd, inspelen op de behoeften en wensen etc.), het organisatieontwerp (decentralisatie, verantwoordelijkheden in de lijn), communicatieprocessen (top-down, bottom-up en lerende organisatie), HRM-oriëntatie (management developmentproces van werving tot en met uitdiensttreding) en leiderschap (type en gewenste leiderschap dat past bij de organisatie). Vanuit de integrale benadering vormen de HRM-instrumenten de operationele tools om het HRM-beleid tactisch en strategisch vorm te geven. Zo zal bijvoorbeeld een personeelsfunctionaris die niet exact op de hoogte is van de wensen en behoeften van externe klanten ook onvoldoende kunnen inspelen op de competenties die in een functieprofiel dienen te worden opgenomen of gerichte opleidingsvraagstukken via training on the job kunnen beantwoorden. Daarnaast moet iedereen die betrokken is bij HRM-vraagstukken als sparringpartner kunnen fungeren en gevoel hebben voor zowel financiële als niet-financiële prestaties. 12
13 Functionele organisatiestructuur Er gaan veel verliezen gepaard met een functionele organisatiestructuur die sterk hiërarchisch en top-down is georganiseerd. De directie van dergelijke bedrijven houdt zich voornamelijk bezig met besturing en controle, het middenmanagement functioneert als doorgeefluik en de vloer voert uit wat men heeft opgedragen. Deze vorm van organiseren leidt tot een enorme verspilling en tot het aanjagen van de bureaucratiseringcirkel (meer regels, meer procedures, meer controle en weer meer regels etc.). Voorbeelden te over van bedrijven die dan nog meer handboeken, spelregels, overzichten en foutenlijsten gaan produceren en een netwerk van controleurs het veld insturen. Veel stafdiensten en managers van het servicecentrum (hoofdkantoor) in dergelijke organisaties hebben het daar maar druk mee! Op basis van het OCPM en het praktijkonderzoek kunnen directies en HRM gezamenlijk werken aan constructievere organisaties door: De eenzijdige richting van opleggen van boven naar beneden te doorbreken, zodat medewerkers meer initiatieven kunnen ontplooien, zich meer betrokken voelen bij hun organisatie, meer verantwoordelijkheid krijgen over hun eigen takenpakket en waar nodig zelf beslissingen mogen nemen. In de basis medewerkers te vertrouwen op hun kwaliteiten en inzet. Medewerkers voldoende te kwalificeren en uit te dagen met een gevarieerd takenpakket. Het erkennen van diverse subculturen en die waar nodig vanuit HRM-tools te versterken. De blik te richten op zowel de interne processen als de externe processen ( waar doen we het allemaal voor ). Communicatie van onderop te bevorderen (kennis van de vloer) en te benutten en een dialoog (lerende organisatie) met elkaar aan te gaan. HRM-tools primair te benutten voor het ontwikkelen van de kwaliteiten van individuele medewerkers en groepen van medewerkers (teams). Leiders te zien als managers met toegevoegde waarde, die zich bewust zijn dat een lerende en constructieve organisatiecultuur een krachtig concurrentiewapen is. 13
14 Onderzoek naar organisatiecultuur en prestaties Aan de hand van dit onderzoek is de ziel van een organisatie bloot gelegd. Een onderzoek met meerdere onderzoeksmethoden (zowel kwantitatief als kwalitatief), waarvoor passende onderzoeksinstrumenten (vragenlijst, interview en bronnenonderzoek) zijn ontwikkeld. Aan de hand van een 0-meting van het OCPM is vastgesteld welke knelpunten zich in de drietal vergelijkbare organisaties zich voordoen. Aan de hand daarvan kan een gericht verandertraject worden ingezet. De onderzochte cases hebben aangetoond, dat dit verandertraject betrekking heeft op alle vijf de aspecten van cultuur, met andere woorden het heeft geen zin om slechts aan één of twee stuurknoppen te gaan draaien! Een verzoek van de directie de HRM-afdeling een cursus leidinggeven voor het middenmanagement te laten ontwikkelen, omdat wij (directie) vinden dat zij (middenmanagement) niet goed leidinggeven, zou elke professional aan het denken moeten zetten. Uiteindelijk zal door middel van longitudinaal onderzoek moeten worden vastgesteld in hoeverre er tussen diverse tijdsperioden verschillen zullen optreden. Daar is verder onderzoek voor nodig. Tenslotte Het is evident dat organisatievariabelen en cultuur (gedragingen en of werkpraktijken van medewerkers) een belangrijke sleutel vormen voor succes en onderscheidend vermogen van elke organisatie. Er kan veel winst worden behaald door meer aandacht te besteden aan de cultuur van uw organisatie! Het zal de stap in uw bedrijf kunnen zijn van good naar great (Collins). Drs. M.J.H. Hoenen
15 Literatuurlijst Collins, J., Good to Great, Business Contact, Amsterdam, 2006 Cooke, R., J. Lafferty, Organizational Culture Inventory (OCI), Human Synergistics, Plymouth, MI, 1989 Cooke, R., Organizational Effectiveness Inventory (OEI), Human Synergistics, Plymouth, MI, 1997 Cooke, R., J. Szumal, Using the Organizational Culture Inventory (OCI) to understand the operating cultures of organizations, In N. Ashkanasy, C. Wilderom and M. Peterson (Eds.), Handbook of Organizational Culture and Climate, Sage, Thousand Oaks, CA, , 2000 Deal, T., A. Kennedy, Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Reading, MA: Addison Wesley, 1982 Denison, D., Corporate culture and organizational effectiveness, Wiley, New York, 1990 Gordon, G., N. DiTomaso, Predicting corporate performance from organizational culture, Journal of Management Studies, 29 (6), , 1992 Frissen, P., J. van Westerlaak, Organisatiecultuur: van toverwoord tot bruikbaar begrip, Academic Service, Bedrijfskundige signalen, 1990 Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, omgaan met cultuurverschillen, Business Contact, Amsterdam, 1995 Hofstede, G., Identifying organizational subcultures: An empirical approach, Journal of Management Studies, 35 (1), 2 12, 1998 Hofstede, G., Culture s consequences, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 2001 Huczynski, A. en D. Buchanan, Organization culture, organizational behaviour, Prentice Hall, , 2001 Kwalitan 5.0, Release: , V. Peters, Kwalitan Advies, Malden, 2000 Marcoulides, G., R. Heck, Organizational culture and performance: Proposing and testing a model, Organization Science, 4, , 1993 Martin, J., Cultures in three organizations: Three perspectives, Oxford University Press, London, 1992 Peters, T., R. Waterman, In search of excellence: Lessons from America s best run companies, Random House, New York, 1982 Peters, T., R. Waterman, Excellente ondernemingen: Kenmerken van succesvol management, Contact, Amsterdam, 1995 Quinn, R., Rohrbaugh, Competing Values Framework, 1983 Quinn, R., K. Cameron, Paradox and transformation: A framework for viewing organization and management. In: R. Quinn and K. Cameron (Eds.), Paradox and transformation: Toward a theory of change in organization and management. Ballinger, Cambridge, 1988 Schein, E., Sense and nonsense about culture and climate, In N. Ashkanasy, C. Wilderom, M. Peterson (Eds.), Handbook of Organizational Culture and Climate, Sage, Thousand Oaks, CA, 23-30, 2000a Schein, E., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Scriptum, Schiedam, 2000b Szumal, J., The reliability and validity of the Organizational Effectiveness Inventory, Human Synergistics, Plymouth, MI, 2001 SPSS Base 10.0 Users s Guide, SPSS Inc., Chicago, 1999 Wilderom, C., P. van den Berg, Firm culture and leadership as firm performance indicators: A recource-based perspective, Tilburg University, 1999 Wilderom, C., U. Glunk, R. Maslowski, Organizational culture as a predictor of organizational performance, In N. Ashkanasy, C. Wilderom, M. Peterson (Eds.), Handbook of Organizational Culture and Climate, Sage, Thousand Oaks, CA, , 2000 Wilderom, C., P. van den Berg, Do transformational leadership and organizational culture affect organizational performance?, University of Twente/Tilburg University, 2006 Xenikou A., M. Simosi, Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance, Journal of Managerial Psychology, 21 (6),
16 Partner in management (PIM) Claude Debussystraat NM ZAANDIJK[Webadres]
Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties
Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties Inleiding Jarenlang werd organisatiecultuur gezien als iets gemeenschappelijks van een organisatie ( corporate culture ): het wij-gevoel, gemeenschappelijke
Nadere informatieGrip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie
Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn
Nadere informatieInhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14
Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieDenkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken
Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens
Nadere informatieORGANISATIECULTUUR IN HET ONDERWIJS: VALT ER NOG WAT TE
ORGANISATIECULTUUR IN HET ONDERWIJS: VALT ER NOG WAT TE LEREN? Recent onderzoek voor mijn masterscriptie Organisatiesociologie naar de invloed van organisatiecultuur op de effectiviteit van vier faculteiten
Nadere informatieM200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB
M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend
Nadere informatieKlantonderzoek: de laatste inzichten!
: de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden
Nadere informatieDe impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance
De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)
Nadere informatieCover Page. The handle holds various files of this Leiden University dissertation.
Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/20566 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Wit, Frank R.C. de Title: The paradox of intragroup conflict Issue Date: 2013-02-28
Nadere informatieTotal Respect Management Cyclus
Total Respect Management Cyclus Leer excellent leiding te geven en onderneem op een duurzame manier, met excellente resultaten als gevolg Hoe komt het dat bedrijven zoals Torfs, Colruyt, Umicore of Apple
Nadere informatieProfessionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie
Doelgericht verbinden van Organisatiecultuur en Strategie. Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie ligt aan de basis van perfectie. Een gerichte actie is meer waard dan vijftig
Nadere informatieLeiderschap De invloed van teamleiders op de teamprestaties
Leiderschap De invloed van teamleiders op de teamprestaties Een People Analytics onderzoek door Introductie: Waarom onderzoek naar leidinggevenden in een callcenter? Een organisatie ontwikkelt wanneer
Nadere informatieMissionstatement en core values
Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values
Nadere informatieOnderzoeksrapportage Leadership Connected 2016
Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Zaltbommel 30 mei 2016 Leadership Connected! Where Business meets Science 1 Inleiding Onderzoeksrapport Leadership Connected In tijden waarin ontwikkelingen
Nadere informatiePersoonlijke factoren en Sales succes
Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.
Nadere informatieMEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject
MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2018 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek
Nadere informatieHabilis Executive Search. Productie en Techniek
Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat
Nadere informatie. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012
. Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieSamenvatting M&O Hoofdstuk 1
Samenvatting M&O Hoofdstuk 1 Samenvatting door Wietske 861 woorden 31 mei 2016 0 keer beoordeeld Vak M&O 1.1 Waarom een eigen bedrijf? Motieven om een eigen bedrijf op te richten Je kunt moeilijk werken
Nadere informatieFUNCTIEPROFIEL. Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group)
FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Afdeling: Standplaats: Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group) HRM Business Partner Human Resources Emmen 1. ORGANISATIE Algemene
Nadere informatieDe kracht van een sociale organisatie
De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieArbeidsmarktkansen van afgestudeerden: het perspectief van werkgevers
Arbeidsmarktkansen van afgestudeerden: het perspectief van werkgevers Martin Humburg, Rolf van der Velden en Annelore Verhagen Achtergrond Menselijk kapitaal drijvende kracht economie: veel verwacht van
Nadere informatieBadkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat
Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement
Nadere informatiea growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by
a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. Wat is coaching? a growing experience De coaching kubus Segers, Vloeberghs & Henderickx, Academy
Nadere informatieJeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset
Jeugdzorg 7 juni 2013 RAPPORTAGE totaalset Resultaten voordezorg.nl Zes jeugdzorgorganisaties hebben meegedaan aan voordezorg.nl. Medewerkers hebben antwoord gegeven op de vragen: Hoe denkt u over uw werk?
Nadere informatieSuccesvol leiderschap op uw school
Succesvol op uw school 2 Succesvol op uw school Succesvol op uw school De kwaliteit van schoolleiders en teamleiders is doorslaggevend voor de leerresultaten van leerlingen. Het vraagt excellent om te
Nadere informatieProducten. Advies coaching en training Strategie Financieel
Het bedrijf Wij zijn een full concept bureau voor de automotive en Aftersales Specialist. Wij staan voor flexibel, transparant en praktische oplossingen. Producten Advies coaching en training Strategie
Nadere informatieKwaliteit van Goed Werkgeverschap
Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave
Nadere informatieVoorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.
De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers
Nadere informatieManagementkit rapportage
Managementkit rapportage Naam: Mevrouw Lieke de Wit Geboortedatum: 1 januari 1970 Hoogstgenoten opleiding: HBO Adviseur: De heer Projectbureau Datum: 28 februari 2013 Inleiding Dit rapport gaat over de
Nadere informatieNationale Zorg enquête. Enkele conclusies
Nationale Zorg enquête Enkele conclusies Introductie Het doel van De Nationale Zorgenquête was tweeledig: het biedt u de gelegenheid een indruk te krijgen van de beleving van kwaliteit binnen uw eigen
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatiehr Duurzaam succesvol
hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan
Nadere informatieMOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY
MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY O V E R Z I C H T INTRODUCTIE De Motives, Values, Preferences Inventory () is een persoonlijkheidstest die de kernwaarden, doelen en interesses van een persoon meet.
Nadere informatieKWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!
KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur
Nadere informatieManagement rapportage De Waarde van Ondernemerschap
Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieRapport Management i360. Test Kandidaat
Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt
Nadere informatieRecente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de
Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste
Nadere informatieRapportage Drijfveren en Cultuur. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Drijfveren en Cultuur Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 05.04.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 05.04.2016 / Drijfveren en Cultuur 2 Inleiding Wat motiveert je? Waar krijg jij
Nadere informatieWaarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme
Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang
Nadere informatie2 Situationeel leidinggeven
2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel
Nadere informatieVragenlijst Bezielde zakelijkheid Ontwikkeld door Lenette Schuijt, Crystal River Consultancy
Vragenlijst Bezielde zakelijkheid Ontwikkeld door Lenette Schuijt, Crystal River Consultancy Het beantwoorden van alle vragen kost u 30-45 minuten. Beantwoord de vragen met een score tussen de 0 ( in het
Nadere informatieResearch Centre for Education and the Labour Market. De toekomst van de student: Uitdagingen voor het hoger omderwijs. Rolf van der Velden
De toekomst van de student: Uitdagingen voor het hoger omderwijs Rolf van der Velden Misvattingen (1) Het maakt niet wat je studeert, het gaat erom dat je studeert. Werkgevers kiezen altijd degene met
Nadere informatieTalentmanagement vanuit organisatie perspectief
Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter
Nadere informatieGeeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?
Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:
Nadere informatieOntwikkeling De invloed van gedrag op prestatie
Ontwikkeling De invloed van gedrag op prestatie Een People Analytics onderzoek door Belangrijkste bevindingen De resultaten uit het onderzoek onder de accountmanagers geven duidelijk verschillende patronen
Nadere informatieInvestors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA
Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &
Nadere informatie1. Werving & Selectie
HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen
Nadere informatieWelkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME
Welkom Cultuurverandering Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011 Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Wat gaan we doen? Introductie Verkenning Waar hebben we het over en wat
Nadere informatieSysteemvisie op Organisatie en Management
Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieHR: Uitvoerende afdeling of strategische partner?
Inhoud Inleiding In hoeverre zijn bedrijven volgroeid op het gebied van het organiseren van personeel(sgegevens)? In hoeverre is de organisatie volgroeid op het gebied van HR? In hoeverre is de organisatie
Nadere informatieHabilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie
Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel
Nadere informatieDEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM
DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10
Nadere informatieEFQM model theoretisch kader
EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieMedewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.
Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7
Nadere informatieHet 9-indicatorenmodel
Inleiding Kennis is vanzelfsprekend noodzakelijk om een organisatie succesvol te maken. Toch is er ook veel kennis die minder bijdraagt aan de strategie. Als u wilt bepalen welke kennis wel en niet noodzakelijk
Nadere informatie"Deze checklist is een ultra verkorte versie van de Service excellence Scan die is gebaseerd op het Service Excellence Model.
QUICK SCAN! "Deze checklist is een ultra verkorte versie van de Service excellence Scan die is gebaseerd op het Service Excellence Model. Geef per stelling steeds één antwoord nee/niet bekend (0) aanzet
Nadere informatieTrots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche
Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk
Nadere informatieDivosa Najaarscongres 17 november 2016 Fleur Sikkema Piet Vessies. De toegevoegde waarde van inclusief werkgeven
Divosa Najaarscongres 17 november 2016 Fleur Sikkema Piet Vessies De toegevoegde waarde van inclusief werkgeven Onderzoek Onderzoeksvraag: allemaal, iedereen, overal brede doelgroep van mensen met een
Nadere informatieInhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14
Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige
Nadere informatieWie dit niet kan lezen, is niet gek! Laaggeletterdheid bij SITA
Wie dit niet kan lezen, is niet gek! Laaggeletterdheid bij SITA Het ervaringsverhaal Start met vragen aan u, kort SITA algemeen Laaggeletterdheid bij SITA Afronding met vragen aan u 2 Vraag 1 Heeft u medewerkers
Nadere informatieMOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT
MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT INTRODUCTIE De Motives, Values, Preferences Inventory () is een persoonlijkheidstest die de kernwaarden, doelen en interesses van een persoon in kaart brengt.
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieZelfsturing Waar hebben we het over? Zelfsturing (binnen bestaande modellen)? Zelfsturende teams? Zelfsturende organisatie?
Zelfsturing Waar hebben we het over? Zelfsturing (binnen bestaande modellen)? Zelfsturende teams? Zelfsturende organisatie? Waarom hot? Veelal is het motief vanuit financieel oogmerk in kader van kostenreductie,
Nadere informatie- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-
- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland
Nadere informatieVernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap
10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de
Nadere informatieMedewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?
Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.
Nadere informatieFUMO deelnemersonderzoek 2015
FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO Projectgroep Tevredenheidsonderzoek 5 november 2015 1 Inleiding Om te achterhalen op welke wijze de deelnemers aankijken tegen de prestaties van de FUMO, heeft de directie
Nadere informatiePost HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn
Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en
Nadere informatieMaster in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:
Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij
Nadere informatieOpenhartig Managen volgens de. Montalto methode
Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun
Nadere informatieSituatie 1 Denkt u dat er een communicatie probleem bestaat? Dan voer ik analyses binnen de dimensie communicatie.
Voorbeeld Verzuimonderzoeksrapport (beknopt) Indeling 1. Theoretische achtergrond 2. Werkwijze 3. Analyses 4. Conclusies en aanbevelingen 1. De theoretische achtergrond wordt specifiek voor uw organisatie
Nadere informatieNameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012
Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties
Nadere informatieEen symbiose van onderwijskwaliteit en kwaliteitszorg
I nleiding Een symbiose van onderwijskwaliteit en kwaliteitszorg Onderwijskwaliteit en kwaliteitszorg zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden in het primair onderwijs (PO). Onderwijskwaliteit staat voor
Nadere informatieLeergang Allround Leiderschap
Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap
Nadere informatieHet Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant!
Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele
Nadere informatieWe can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. (Albert Einstein)
We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. (Albert Einstein) Sociale Innovatie, wat is dat eigenlijk? Sjiera de Vries, lector Sociale Innovatie Innoveren:
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieLenteopdracht Masterclass Eerstelijns Bestuurders 2019
Lenteopdracht Masterclass Eerstelijns Bestuurders 2019 Het tweede deel van de Masterclass heeft een focus op de interne organisatie. Dit is het thema van de lenteopdracht. De interne analyse. Het gaat
Nadere informatieKwaliteitsmanagement theoretisch kader
1 Kwaliteitsmanagement theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement richt zich op de kwaliteit organisaties. Eerst wordt het begrip
Nadere informatie1. De methodiek Management Drives
1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een
Nadere informatieLezing Leiderschap voor de Logistiek Professional. Voorschoten, 12 oktober 2011
Lezing Leiderschap voor de Logistiek Professional Voorschoten, 12 oktober 2011 Even voorstellen Management Consultancy Training & Coaching Powered by Nederland wordt koploper in logistiek! Voor logistiek
Nadere informatieHet beste toekomstperspectief met een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna. The Brown Paper Company
Het beste toekomstperspectief met een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna The Brown Paper Company Veel organisaties zijn hun onderscheidende DNA verloren. Organisaties met bestaansrecht
Nadere informatieCirculaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen
Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Green Deal Circulaire Inkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Utrecht, 16 januari 2014 Leadership Entrepreneurship
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieRapport Sales 360. Test Kandidaat
Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport
Nadere informatieVOORWOORD. Beste lezer,
VOORWOORD Beste lezer, LeiderschapsDNA heeft de afgelopen jaren een visie m.b.t. leiderschap in de Supply Chain & Logistiek ontwikkeld. Wij ontdekten dat er een spanning zit tussen de doorgaans analytisch
Nadere informatieOCAI. veelgestelde vragen
OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieAanbod begeleiding volwassenenonderwijs Vocvo. Deskundigheidsbevordering. Schooljaar 2011-2012
Aanbod begeleiding volwassenenonderwijs Vocvo Deskundigheidsbevordering Schooljaar 2011-2012 Inhoud 1 Deskundigheidsbevordering 3 1.1 Meerdaagse opleidingen 3 1.1.1 Opleiding voor (nieuwe) IKZ-coördinatoren
Nadere informatieMeten van bedrijfscultuur met de OCI ( human synergistics)
Meten van bedrijfscultuur met de OCI ( human synergistics) Definitie Bedrijfscultuur: Bedrij fscultuur w ordt beschouw d als een verzam eling van w aarden, norm en, uitingen en gedragingen die m ede bepalen
Nadere informatie