5. De menselijke factor

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "5. De menselijke factor"

Transcriptie

1 5. De menselijke factor John van der Puil 5.1. Case Single sourcing of second suppliers Daar zitten ze dan in een rustig restaurant buiten de stad. Thom Poles, director Procurement & Logistics en Alex Wonderer, director Quality Assurance van farmaciebedrijf TNP, The New Pills. TNP timmert niet aan de weg, maar in bepaalde medische kringen kent iedereen Contograhn, dat door TNP wordt geproduceerd. Dat is een effectief medicijn tegen een niet zo vaak voorkomende, overigens moeilijk bestrijdbare aangeboren interne afwijking bij mensen. Contograhn verkoopt goed. De fabriek is niet in staat de vraag uit Japan, Duitsland, Skandinavie, Frankrijk, Canada en de Verenigde Staten bij te houden. Door die enorme vraag kan TNP ook een forse prijs vragen: in de VS iets meer dan duizend dollar voor een injectie. Patiënten moeten die hun hele leven blijven gebruiken. Ziekteverzekeraars betalen die prijs graag. Patiënten kunnen redelijk functioneren, een baan hebben en verder een niet al te opwindend bestaan leiden. Het alternatief dat wil zeggen leven zonder dit medicijn, is kostbare, levenlange verpleging. Contograhn is gepatenteerd. Het patent zal over vier jaar aflopen. De zeer hoge verkoopprijs moet de twintig jaren van kostbare research, bouw van de fabriek met laboratoria en kosten van marketing en congressen goed maken. Waarschijnlijk zal dat gaan lukken. Contograhn is een succes. Het recept van Contograhn is gecompliceerd. De basis is het vocht van de zwangere koe. Daarnaast zijn er voor iedere batch negen andere grond- en hulpstoffen in afgepaste hoeveelheden nodig. Die moeten op de dag dat de batch van start gaat op de juiste 1

2 temperatuur met voor iedere component de juiste keuringscertificaten in het startmagazijn in de juiste volgorde gereed zijn. Het is de verantwoordelijkheid van Logistics om daar voor te zorgen. Alle negen componenten komen van single source leveranciers. Zij waren destijds betrokken bij de ontwikkeling van het medicijn. Een voorgaande directie heeft die industrieën klantentrouw toegezegd. Dat houdt in dat er niet naar andere leveranciers is omgekeken. Nu de oude directie is vertrokken leek het Thom tijd om de kwestie van de kwetsbaarheid van de fabriek eens aan te snijden bij de nieuwe directie. Die had weinig enthousiasme getoond voor Thom s bezorgdheid. Dat was ook niet het geval toen Thom gedocumenteerd kon vertellen hoe dikwijls de leveringstijden van leveranciers niet werden gehaald. Vijf van de negen leveranciers produceerden eveneens in batches, steeds op afroep volgens de planningen van TNP. Het was al een aantal malen voorgekomen dat een batch bij een leverancier werd afgekeurd zodat opstarten van een batch bij TNP moest worden uitgesteld. Thom had keurig berekend hoeveel vergeefse kosten er dan moesten worden gemaakt, maar ook hoeveel omzet op jaarbasis het bedrijf daardoor miste. Ook de kans dat het weer zou gebeuren was door Logistics keurig berekend. Zekerheid dat een eigen batch op tijd zou worden opgestart was in theorie ongeveer 57 procent. Dat is niet zo vreemd met negen knelpuntleveranciers. De eerste reactie van de directie was niet bemoedigend. Die maakte zich veel meer zorgen over het uitvallen van batches door afkeuringen bij tussencontroles door de eigen afdeling Quality Control. Dat gaf intern altijd veel discussie. Hoe kwam dat nu en hoe kunnen we dat voorkomen? Zorg voor de inbound logistics had de directie zich nooit gemaakt. Toch kwam het gesprek op gang. - Wat zou je er aan willen doen? Had de CEO aan Thom gevraagd. - Systematisch ontwikkelen van second sources, dat is de enige weg. - Weet je wel wat dat kost? 2

3 Op die vraag was Thom voorbereid. In alle landen waar Contograhn op de markt werd gebracht zou een nieuwe licentie van de publieke toezichthouders op de gezondheidszorg nodig zijn. In de toepasselijke procesbeschrijvingen en vergunningen waren de goedgekeurde leveranciers met naam en toenaam genoemd. Voor iedere component zou een tweede leverancier alle kwaliteitsprocedures moeten doorlopen. - Kijk, zei Thom. Japan en Canada zullen zich aansluiten bij de FDA, de Amerikaanse Federal Drugs Administration. Duitsland en Frankrijk zullen de Europese regels volgen. Een goedkeuring in het ene land van de EU betekent een acceptatie in het andere. Nog was de directie niet overtuigd. Het gesprek eindigde toch met een sprankje hoop voor Thom. - Praat eens met Quality Assurance. Misschien weet die een aanvaardbare oplossing. En zo zitten die twee Logistics en QA - in dat rustige restaurant in een rustig hoekje. Alex, Engelsman, is midden dertig. Hij is afgestudeerd in de farmacie, maar gepromoveerd in de biochemie bij een toonaangevende universiteit in de Verenigde Staten. Hij is best wel een aardige kerel met wie je een goed glas bier kunt drinken. Hij weet veel van farmaceutische procesindustrie. Bij het dessert komt Thom tot de kern van de avond. Alex reageert uiterst afwijzend. - Negen nieuwe bedrijven als potentiële leveranciers kwalificeren? Beste Thom, daar heb ik helemaal geen mensen voor. Ik heb veertig man staf en uitbreiden voor verbreding en verdieping van mijn mensen zit er niet in. Ik kan ze maar net een keer per jaar op cursus sturen. Wat jij vraagt vergt ten minste anderhalf jaar doorlooptijd. Ik heb daarvoor ook helemaal geen budget. Ik wil bepaalde aspecten van QA verbeteren, maar mijn voorstellen zijn kort 3

4 geleden afgewezen door die zelfde directie die jou nu op mijn spoor heeft gezet. Wat is hier aan de hand? Wie van de collega s steunt je plan? - Jij bent de eerste met wie ik het er over heb, zei Thom. - Kijk jongen, zei Alex vertrouwelijk. Iedereen heeft zijn sores. We spannen ons allemaal enorm in om die productie op gang te houden, terwijl er tegelijk een nieuw researchprogramma loopt. Dat fascineert iedereen. Maar een logistiek probleem? Ze zullen zeggen dat jij dat zelf maar moet oplossen. Daar ben je toch voor! Daar ben je toch voor! s Avonds in bed had Thom aan die uitspraak moeten denken. Alle collega s vonden zichzelf als director uitermate belangrijk. De meeste keken uit naar het volgende product en een volgende stap in de carrière. Alle directors waren gepromoveerd ofwel in de farmacie ofwel in de interne geneeskunde ofwel in de biochemie, sommigen twee keer. Van het complete personeel had meer dan de helft een opleiding op hbo-niveau of hoger. Tien procent was gepromoveerd. Thom mocht dan een master hebben in mechanische technologie, gevolgd door een MBA, voor die anderen was hij gewoon de onderbaas van de magazijnbediendes. 4

5 Figuur 5.1. De mens in het organisatie de lastigste factor bij het implementeren van risicomanagement De sociale context Dit hoofdstuk gaat over menselijke verhoudingen en de menselijke factor van risicomanagement. Het gaat over macht, over inzichten van mensen, die gekleurd zijn door hun achtergronden en posities. Het gaat over het stellen van belangen tegenover prioriteiten. Het gaat over het verschijnsel dat als er nog geen dramatische storingen op het ene gebied in het bovenstaande geval de logistiek zijn voorgevallen, men alle aandacht besteedt aan het terrein waarop zich hinderlijke storingen voordoen, die men belangrijk vindt; in het bovenstaande geval de eigen productie. Dat leveranciers af en toe te laat leveren beschouwt men als een vorm van externe force majeure. In feite kent TNP geen risicobeleid. TNP heeft iets anders, te weten een kwaliteitsdoelstelling die is opgelegd door overheden en luidt: geen enkel gebrek in producten die de fabriek verlaten. Bij TNP is alle 5

6 aandacht gericht op het product. Het aandachtsveld van de directie is het verkleinen van de kans op afkeur tijdens de productie. We zullen zien dat de opvattingen over risico s steeds worden bepaald door maatschappelijke posities die organisaties innemen, door inzichten vanuit eigen perspectieven van topleiding, van voorgaande ervaringen, van gevallen die in het verleden tot ernstige storingen hebben geleid, door karakters van de betrokken personen, door hun ambities, verdiensten en tekortkomingen. In de praktijk blijkt dat deze aspecten veel weerbarstiger zijn dan de theoretische logica van de modellen en technieken van goed risicobeheer. Als een directie bepaalde risico s niet wil zien, zoals in de case hierboven, zal er ook geen enthousiasme ontstaan voor goed risicomanagement. Als een directie er niet in gelooft zijn de kansen van geslaagd risicomanagement nihil. Iedere afdeling moet zich dan maar zo goed en zo kwaad als het gaat zien te redden. Het effectief omgaan met al die verschillen in risicoperceptie, vanuit heldere organisatiedoelen, is misschien wel "the art of risk management". Daarbij kunnen met name de sociale wetenschappen overigens enorm helpen. Dit is nog grotendeels onontgonnen terrein binnen de praktische toepassing van het vakgebied risicomanagement. Daadwerkelijk inbedden van risicomanagement in een organisatie vereist een 3-dimensionale aanpak: (1) risicomanagement methode, (2) organisatie en (3) mens. De meeste mensen zijn niet intrinsiek gemotiveerd om expliciet met risico's om te gaan. Ze hebben verschillende externe stimuli nodig om dat toch te doen. Hier ligt de kracht van de organisatiestructuur en - cultuur om die stimuli te bieden De inrichting van de maatschappij het stempel van een directie 6

7 Het gevaar van de invoering van risicomanagement met zijn talrijke uitgangspunten, principes, procedures, formaliteiten en checklijsten is dat de mens en zijn plaats in de organisatie worden vergeten. Het gesprek van mens tot mens wordt daarmee op de achtergrond gedrongen. Schoorvoetend komt daarvoor meer belangstelling. Bor- Reijinga en van der Kolk (2014) spreken over risk readiness. Dat zou vertaald kunnen worden met de gezamenlijke mentaliteit om met risico s te willen omgaan en te kunnen omgaan. Dat wordt gedefinieerd als: het vermogen van mensen en organisaties om onzekerheden en risico s zodanig te hanteren dat zij deze kunnen voorkomen of op een veerkrachtige manier kunnen beheersen, en dat zij dit als gedeelde overtuiging hebben verinnerlijkt in risicobewustzijn en kunnen om zetten in risicobewust handelen. 1 Deze definitie leest niet zo gemakkelijk. Het kernwoord is mentaliteit. De (top)leiding van een organisatie heeft veel invloed op de mentaliteit die heersend is in die organisatie. Er bestaan verschillende opvattingen over de gewenste inrichting van de samenleving. Dat resulteert in fundamenteel verschillende opvattingen hoe het risicobeleid vorm moet worden gegeven. Verschillende opvattingen over de samenleving zijn: 1. De beste maatschappij is die waar mensen een maximale vrijheid hebben het leven naar eigen inzicht vorm te geven, verenigbaar met een gelijke vrijheid voor anderen (liberatarisme) 2. De beste maatschappij is die waarbij het welzijn van allen opgeteld maximaal is (utilitisme) 1. Bor-Reijinga, T., Kolk, G., (2014), De menskant van risicomanagement. 7

8 3. De beste maatschappij is die waarbij de positie van de minst bedeelden zo goed mogelijk is (liberaal egalitarisme, solidariteit). 2 In hoofdstuk 2 hebben we in paragraaf 2.5 gezien dat de wetgever wetten vaststelt waaraan alle organisaties en burgers zijn onderworpen. De samenstelling van een kabinet kleurt de accenten van het beleid. Die accenten worden in wetgeving vastgelegd. Wetten ademen altijd die politieke opvattingen, die op het moment van discussie in het parlement gangbaar en haalbaar zijn. Dat kan per periode wel eens verschillen. In organisaties is het niet anders, of ze nu publiek of privaat van karakter zijn. De opvattingen van de leiding van een organisatie zijn van invloed bij de inrichting van het risicobeleid. Ter illustratie bestuderen we de opstelling van directies uit elk van de drie opvattingen. We bekijken de houding naar het lijnmanagement en daarnaast de effecten naar de leveranciers Liberatalisme Een directie die het liberatarisme aanhangt, zal zijn lijnmanagers belasten met de taak om de risico s van hun afdelingen zelf te managen. De directie in de inleidende case vertoonde duidelijke trekken van die instelling. Die directeur had zijn eigen zorg, in dit geval ongestoorde productie. Toen een van zijn lijnmanagers hem attent maakte op andere grote risico s waartegen de organisatie zich onvoldoende zou hebben beschermd greep hij niet in, maar liet de twee betrokken managers het zelf uitpraten. In die gevallen wint de persoon met de meeste macht de discussie en daarmee de machtsstrijd. Voor zo ver men daadwerkelijk aan risicomanagement doet is dat op afdelingsniveau geregeld. Gewoonlijk is het dan niet zichtbaar als risicomanagement, maar is het verborgen in de verantwoordelijkheden zoals individuele managers die aanvoelen. Een ontwerpafdeling z.orgt dat zijn ontwerpen voldoen aan alle mogelijke 2. Raad voor de leefomgeving en infrastructuur, R.l.i., Advies 26 juni 2014, pagina 8. 8

9 wettelijke regels terwijl de functionele eisen zo goed mogelijk worden vervuld. Een productiechef let goed op de veiligheid in de werkplaatsen. Een leidinggevende van een inkoopafdeling kan nog een aardig eind wegkomen met een zelf opgebouwde vakkennis over zwakke en sterke punten in zijn supply chain. Wat in een dergelijke organisatie dikwijls ontbreekt is een integratie van risico s in de hele organisatie, zoals die bij voorbeeld in hoofdstuk 8 zal worden beschreven. Voor het verplaatsen van productie naar landen met lage lonen of het inkopen in dergelijke landen zal een dergelijke directie risico s zo veel mogelijk vertalen in geld. Daarbij zal het niet mogelijk zijn het risico van reputatieschade in geval van bekend raken van erbarmelijke omstandigheden af te wegen tegen verminderde winst. Een dergelijke beslissing zal op directieniveau worden genomen met een intuïtieve inschatting van het reputatierisico. Ratio en intuïtie harmoniëren hier moeizaam. Een dergelijke directie zal waarschijnlijk de ROI van de onderneming een prominente plek geven. Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn onder meer ondernemingen die sterk zijn gericht op winst op de korte termijn, zoals hedgefondsen, kleine tot middelgrote handelsondernemingen in wisselende goederen, al of niet internationaal oprerend, ondernemingen die er financieel slecht voor staan, die daardoor verliezen moeten compenseren. Naar leveranciers en dienstverleners toe eisen deze ondernemingen vaak hoge prestaties, daarbij flinke prijsdruk uitoefenend. Bij veranderen van leveranciers krijgt de prijscomponent een zwaar gewicht. Dat kan wel eens fout gaan; dat noemt men dan een gecalculeerd risico Utilitisme Een directie die vindt dat het welzijn van allen maximaal moet zijn zal bij het afstemmen van tegengestelde belangen tussen afdelingen zich inspannen om maximale tevredenheid van managers te bereiken 9

10 zodat naar haar gevoel het maximaal haalbare zal worden bereikt. Dergelijke directies kunnen goed open staan voor de belangen van de verschillende bedrijfsfuncties. Een dergelijke opvatting over het besturen van een organisatie nodigt een directie uit de lijnmanagers op oplettende wijze aan te horen. De betrokken managers kunnen ieder hun inbreng hebben. Bij tegenstrijdige belangen tussen afdelingen zal een gesprek op gang komen, waarbij de directie zich niet zal distantiëren, maar belangstellend zal zoeken naar een goed compromis. De directeur zal de eindbeslissing nemen. Goede sfeer en dragelijke onderlinge relaties krijgen een belangrijke plek. Met deze opvatting over besturen maakt integraal risicomanagement een goede kans van slagen, ondanks de vele moeilijkheden die ook een dergelijke organisatie nog zal tegen komen. Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn grote en middelgrote ondernemingen met een duidelijk lange termijn beleid, maatschappelijke instellingen, die veel aandacht trekken van publieke en sociale media, grote, niet-gouvernementele organisaties, al of niet in de vorm van een stichting. Naar de leveranciers toe stelt een dergelijke organisatie zich op als belangstellend en inlevend. Zij streeft naar heldere en duidelijke afspraken met leveranciers, waarbij ze stipte nakoming eist. Ze staat open voor ideeen van leveranciers. Betalingstermijnen worden in slechts geringe mate overschreden Solidariteit / liberaal egalitarisme Hebben wij daarentegen een organisatie waarbij de leiding als opvatting heeft dat de minst bedeelden in een zo gunstig mogelijke positie moeten worden gebracht (solidariteit), dan wordt aan de mens in de organisatie veel aandacht besteed. Ieder mens moet tot zijn recht komen. Er zijn schriftelijke procedures voor klachten en inspraak. Dat heeft ook zijn weerslag in het risicomanagement indien men in een dergelijke organisatie daadwerkelijk risicomanagement uitoefent. Er is veel formeel geregeld om er zeker van te zijn dat geen enkel belang aan de 10

11 aandacht zal ontsnappen. Risicomanagement kent hier veel puntenlijstjes, die iedere keer weer moeten worden afgevinkt. Centrale beleidslijnen overheersen hier. Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn een sociale werkplaats of een gemeente waar zowel grootste politieke partij in de raad als de gemeentesecretaris een socialistische grondhouding innemen, maar ook een handelsonderneming in groene producten misstaat niet in deze categorie. Risicomanagement krijgt hier vorm, rekening houdend met belangen tot op het laagste niveau van de organisatie. Risicomanagement ligt dicht bij sociaal management. Naar de leveranciers toe heeft een levenshouding die sterk accent legt op solidariteit invloed op de keuzes die in de inkomende waardeketen moeten worden gemaakt. Indien men oog heeft voor de slechte arbeidsomstandigheden in Zuidoost Azië kan een inkoper het dilemma tussen enerzijds prijsdruk en anderzijds veiligheid, gezondheid en milieu niet ontlopen. Kiest men voor een lage prijs van verre leveranciers dan loopt men het risico van negatieve publiciteit en reputatieschade indien de sociaal slechte omstandigheden bij de leveranciers en hun verdere leveranciers bekend worden. Kiest men voor gecertificeerde leveranciers 3 dan kiest men voor het risico van verminderde ROI van de gehele onderneming. Dat blijft een lastige afweging. 4 In een sociaal ingerichte organisatie zal men een sociaal verantwoorde keuze maken ten koste van een lagere eigen toegevoegde waarde, lees een lagere winst Herkenning en nuancering 3. De SA8000-standaard beoogt arbeidsomstandigheden in ontwikkelingslanden te verbeteren. Zij is ontleend aan conventies van de ILO, de International Labour Organization van de Verenigde Naties. 4. Voor verdere studie zie Koster, M., Essays on Sustainable Supply Management (2014), proefschrifte Universiteit van Tilburg. Zie ook Deal, juli/augustus 2014, pag

12 Nu hebben wij hiervoor drie verschillende opvattingen over de wenselijke inrichting van de samenleving geschetst. Wij stelden impliciet dat directies hun opvattingen uitdragen op hun werkomgeving, zodanig dat die doorwerkt in de organisatie waaraan zij leiding geven. Vervolgens hebben wij daaruit consequenties geschetst hoe een dergelijke opvatting zou kunnen doorwerken in het risicobeleid van de organisatie en in opvattingen over de behandeling van leveranciers en dienstverleners. Maar dat is op die manier niet zichtbaar in de praktijk. Weinigen zullen hun opvatting over de wenselijke inrichting van de samenleving expliciet en duidelijk uitdragen bij het uitoefenen van hun functie. Een dergelijke ontboezeming wordt gewoonlijk bewaard voor een goed gesprek onder vrienden of als ideologische gedachtewisseling bij het brainstormige bespreken van de verbeteringen in strategie die een organisatie zou moeten doorvoeren. De taak van een topmanagement is het nemen van beslissingen. Het is mooi als die beslissingen worden genomen na afwegen van verschillende opties, rekening houdend met verschillende belangen. Beslissingen zijn genomen in het kader van rationele afwegingen. Beslissingen hebben echter ook altijd emotionele bronnen. Mensen ja, ook topmanagers zijn mensen handelen en beslissen niet zuiver rationeel. Innerlijke basisovertuigingen spelen op de achtergrond mee bij iedere rationele beslissing en de wijze waarop men die besluiten onderbouwt. Naarmate een manager in onzeoptiek is ook een inkoper een manager, want hij dient diverse acties van hemzelf en van anderen in zijn omgeving dusdanig te sturen (= managen) dat een duidelijk tastbaar resultaat zal worden bereikt vaker wordt geconfronteerd met keuzes en besluiten van zijn topmanagement kan hij een betere inschatting maken van de opvatting over de samenleving en over de inrichting van de organisatie van zijn topmanagement. 12

13 Deze inkoper a) weet dan beter wat een volgende beslissing zal kunnen zijn en b) kan dan zelf goed in de geest van de directie handelen als hij zelf besluiten moet nemen waarbij risico s moeten worden afgewogen. Op die manier voelt de inkoper goed de cultuur van de organisatie aan. Dat helpt bij de goede uitvoering van gezond risicomanagement vanuit inkoopperspectief. Het bovenstaande betoog is een versimpeling van een veel meer complexe werkelijkheid. Immers, niemand ook een topmanagement niet, kan zo maar besluiten nemen die tegemoet komen aan zijn persoonlijke opvatting over de wenselijkheid van de inrichting van samenleving of individuele organisatie. Er staan altijd wetten in de weg en praktische bezwaren. 5 Ook een topmanager zit ingekaderd in een systeem van normen en waarden die wel eens niet geheel synchroon zullen lopen met zijn persoonlijke opvattingen. Daarnaast geldt dat een keuze voor de wenselijke inrichting van de samenleving niet in alle gevallen honderd procent expliciet kan zijn. In een geciviliseerde beschaafde maatschappij bestaat ruimte voor nuances in vele aspecten van de bedrijfsvoering, zeker in de relatie naar leveranciers en dienstverleners toe. Het zou ook onverstandig zijn alle leveranciers en dienstverleners vanuit een enkel perspectief over de zelfde kam te scheren. Zij verkeren in diverse posities, die Kraljic destijds in zijn beroemde dichotomie als strategisch-, hefboom-, routine- en knelpuntleveranciers heeft aangeduid. Maar ook leveranciers en dienstverleners hebben hun eigen invalshoek. Zij delen hun klanten en opdrachtgevers op hun eigen manier in, waarmee wij zijn beland bij de meer gecompliceerde Dutch Windmill. 5. Het citaat is van Willem Elschot. De volledige tekst luidt: Er staan altijd wetten in de weg en praktische bezwaren. Maar ook weemoedigheid, die s avonds komt bij het slapen gaan. En die niemand kan verklaren. 13

14 En toch kent iedere organisatie, ondanks alle nuances een eigen cultuur. Als inkoper moet men zich daarin prettig voelen. Dan kan risicomanagement in de relatie met leveranciers door allen gedragen worden. Een systematisch en consequent ondersteunen en uitvoeren van risicomanagement vanuit inkoopperspectief geeft leveranciers en dienstverleners een beeld van de door de inkopende organisatie gewenste stijl van omgaan met risico s Sociale factoren bij implementatie We hebben hierboven gezien dat de opvatting over de meest wenselijke inrichting van de samenleving invloed heeft op de opvattingen hoe met de mensen in en buiten een organisatie moet worden omgegaan. TNP, de onderneming uit de inleidende case van dit hoofdstuk, is een onderneming zonder geïntegreerd risicomanagement. Maar stel nu eens dat een volgende directie risicomanagement zal willen introduceren. De bestaande maatschappelijke functie van een organisatie en de interne sociale systemen zullen niet veranderen als we risicomanagement gaan invoeren. Andere aspecten die evenmin zullen wijzigen zijn de marktvormen van een onderneming waarop hij opereert. Dat zijn zowel de verkoopmarkt, de inkoopmarkt, de personeelsmarkt en de financiële markt. Dit alles geeft een complex beeld. Het is een van de vele redenen waarom het implementeren van een organisatiebreed risicomanagementsysteem lastig is. Wetenschappelijk praktijkonderzoek naar het implementeren van risicomanagement in organisaties leidt tot een aantal belangrijke vaststellingen. Van Staveren (2005) trekt een viertal conclusies: 1. De vorm, functie en betekenis van risicomanagement zijn grotendeels ontastbaar en subjectief, wat een effectieve, efficiënte, en duurzame implementatie in organisaties uiterst gecompliceerd maakt; 2. Het implementeren van risicomanagement in organisaties vereist een ontwerpbenadering, met een synthese van 14

15 risicomanagement, innovatiemanagement en verandermanagement; 3. Specifieke aandacht voor de implementatie van risicomanagement in organisaties is hoogst onderontwikkeld; 4. Voor daadwerkelijke implementatie in organisaties dienen methodieken voor risicomanagement te worden aangepast aan sociale systemen met verschillende typen gebruikers. Conclusie 1 en Conclusie 3 verwoorden de slecht gedefinieerde en verwarrende problemen met het implementeren van risicomanagement in de praktijk. Daarvoor bieden Conclusie 2 en Conclusie 4 oplossingen. De hoge mate van complexiteit bleek uit in totaal 480 geïdentificeerde variabelen. Al deze variabelen beïnvloeden, in meer of mindere mate, de implementatie van risicomanagement in organisaties. Om deze complexiteit hanteerbaar te maken zijn ontwerpbenaderingen voor de implementatie ontwikkeld. De bijna 500 variabelen konden met een factor 10 worden gereduceerd tot 50 goed gestructureerde en werkbare kernvariabelen. Bij het starten met risicomanagement blijken de meeste organisaties zich vrijwel volledig te richten op het ontwikkelen van principes, processen en instrumenten voor het uitvoeren van risicomanagement. Specifieke aandacht aan het routinematig toepassen van dergelijke methodieken is hoogst onderontwikkeld. Gewoonlijk worden twee fundamentele dimensies voor het implementeren van risicomanagement grotendeels genegeerd. Dit zijn de sociale systemen en de verschillende typen gebruikers van 15

16 risicomanagement binnen een organisatie. 6 De implementatie van risicomanagement blijkt een bijzondere soort organisatorische innovatie te zijn, die een veranderkundige aanpak vereist Risk appetite van een organisatie: risicomijders versus durfals 7 De persoonlijkheid van de manager en van andere belanghebbenden is van invloed op (de uitvoering van) het risicomanagement van een organisatie. Er zijn risicomijders en durfals. De eersten gaan risico s uit de weg; de laatsten vinden het fijn om veel risico aan te gaan. Topmanagement kan bijvoorbeeld ondergeschikte lijnfunctionarissen aanmoedigen om risicovolle operaties uit te voeren. Een voorbeeld in dit verband is het bedrijf dat een complexe technische installatie in opdracht accepteert in het vertrouwen dat de ontwikkelingsafdeling op tijd gereed zal zijn met de contouren van een voorontwerp op basis van eerdere research uitkomsten. Een dergelijke pressie houdt tal van risico s in. Een van de gevaren van een dergelijke pressie is dat er in de laag onder het topmanagement verschillende opvattingen ontstaan over de juistheid van de beslissing een dergelijk risico aan te gaan. Verschil van opvatting binnen een management team houdt een groot operationeel risico in voor de totale organisatie. Anderzijds bestaan er organisaties waarvan de topleiding zeer conservatief en behoudend opereert. Dat heeft zijn weerslag in de echelons daaronder. Uitdagingen worden uitermate voorzichtig in ogenschouw genomen. Men zal veeleer proberen risico s te mitigeren 6. Staveren, M. van, Risico, Innovatie & Verandering, Ontwerpbenaderingen voor het Implementeren van Risicomanagement in Organisaties, samenvatting proefschrift dr. Ir. Martin van Staveren. Risk, Innovation & Change, UT, J. van der Puil, A. van Weele International Contracting pagina

17 of te ontwijken dan een risicovolle opdracht als een uitdaging te zien. Een commerciële organisatie met een dergelijke aanpak zal geen grote winsten maken. Zij zal wel mogelijk lang kunnen voortbestaan in stabiele markten. Echter in dynamische, volatiele markten werkt dit in het geheel niet. Voorbeelden zijn de netwerkbedrijven voor transport van telecommunicatie, water en energie, taxibedrijven, kamerverhuurbedrijven. Het is mogelijk de risicobereidheid van een organisatie te meten en af te zetten tegen vergelijkbare organisaties in dezelfde branche. Een bruikbare methode om te benchmarken is voorhanden. 8 In de inkooppraktijk is dit een aspect waarop weinig wordt gelet. Leveranciers worden niet gekozen of zij passen, of minder goed passen bij risicomanagement van de kopende organisatie. Toch zou het onder bepaalde omstandigheden wel prettig zijn indien een risicobereide organisatie, toeleveranciers en onderaannemers zou aantrekken die risicovolle opdrachten (naar prijs of leveringstijd) eveneens als uitdaging zouden zien. De opdrachtgever zal dan zeker willen verlangen dat zijn leveranciers, onderaannemers en dienstverleners net als hij, hun desbetreffende risico s duidelijk onder ogen zullen zien en deze even voortvarend zullen willen mitigeren of te boven te komen De onbetrouwbaarheid van menselijke schattingen Zoals we al eerder zagen zijn vele risico s wel te identificeren, maar ze zijn niet altijd te kwantificeren, noch qua kans, noch qua impact. Onkwantificeerbare risico s zijn lastig te managen. De effecten van gebeurtenissen zijn moeilijk te voorspellen. Achteraf gaat dat altijd veel beter. Een volgende lastige onzekerheid is het feit dat mensen slecht kansen en impact kunnen schatten. In hoofdstuk 3 hebben we 8 J. van der Puil, A. van Weele International Contracting pagina

18 gezien hoe we risico s kunnen kwantificeren, waardoor prioriteitskeuzes kunnen worden gemaakt. Als we kans maal effect per afzonderlijk risico zoals we dat in hoofdstuk 3 uit de doeken hebben gedaan, berekenen ontstaat de mogelijkheid risico s ten opzichte van elkaar te wegen en voorts prioriteiten te stellen aan welke risico s in eerste instantie de meeste aandacht moet worden geschonken. Nu bestaan risico s alleen al door hun definitie, uit onzekerheden die zich als gebeurtenis mogelijkerwijs in de toekomst zouden kunnen voordoen. Je moet dus de kans inschatten plus het effect van gebeurtenissen die zich nog niet hebben voorgedaan en zich wellicht ook nooit zullen voordoen, terwijl niemand in de toekomst kan kijken. Interessant is het werk van Dr. Daniel Kahneman, Nobelprijs winnaar in Hij maakt korte metten met het idee van de rationeel calculerende mens die in zijn eigen voordeel handelt. Hij introduceerde de menselijke psyche in de economie. Een voorbeeld daarvan is dat mensen ingewikkelde situaties niet goed kunnen analyseren, vooral niet als de toekomstige gevolgen onzeker zijn. Kahneman toonde aan dat mensen kleine kansen veel te hoog inschatten. Volgens Kahneman onstporen we met grote regelmaat in ons denken en bij het nemen van besluiten. Hij citeert enkele onderzoekers, maar heeft ook zelf onderzoek verricht naar de betrouwbaarheid van menselijke schattingen en beoordelingen. Die blijken uitermate onbetrouwbaar te zijn. 10 Kahneman beschrijft beoordelingen van patiënten door artsen, beoordelingen van de toekomstige waarde van jonge Bordeauwijnen door wijnexperts, beoordelingen van sollicitanten door personeelsmanagers, beoordelingen door gynaecologen van de gezondheid van pas geboren baby s, beoordelingen van rekruten voor hun potentiële geschiktheid als officier door psychologen. 9 D. Kahneman Thinking, fast and slow, 2011, Ed. Farrer, Straus and Giroux, New York. 10. Stever Robbins, The Path to Critical Thinking, 2005; Daniel Kahneman, Thinking Fast and Slow, 2011,, in het bijzonder Chapter 20, The illusion of Validity, pag

19 Menselijke beoordelingen van risicovolle situaties in technische bedrijven pakken geregeld verkeerd uit. Na 38 jaar ervaring in het onderzoek van incidenten bij bedrijven in de chemie, petrochemie en staalindustrie komt Roggeveen tot de uitspraak dat mensen de risico s waaraan ze bloot staan onderschatten en hun eigen kunnen overschatten. 11 Mensen die informatie hebben over een bepaalde situatie voelen zelden behoefte te weten hoe de desbetreffende statistiek in vergelijkbare gevallen er uit ziet. Als het oordeel van de kenners is gevallen heeft het inzicht van een buitenstaander geen kans meer. 12 Zou dat de reden zijn dat infrastructurele projecten die met publiek geld worden gefinancierd in zeer vele gevallen meer bouwtijd vergen dan vooraf geschat, terwijl de budgetten in vele gevallen ruimschoots worden overschreden. Het schijnt zelfs een trend te zijn. Het schijnt zelfs zo te zijn dat belanghebbenden bij grote projecten misbruik maken van het menselijk onvermogen om de juiste schattingen te maken. Zij schijnen met opzet parlementen, publiek en pers verkeerd voor te lichten zodat die projecten met publiek geld kunnen worden uitgevoerd. 13 Die onbetrouwbaarheid van menselijke beoordelingen kan enigszins worden gecompenseerd door het gebruik van statistieken. Statistieken zijn er in vele vormen en vele gedaantes. Zij geven informatie over het verleden, bij voorbeeld hoe dikwijls een bepaald risico zich heeft voorgedaan of onder welke omstandigheden het zich heeft voorgedaan. Bij het gebruik van statistieken bij risicomanagement gaat men er impliciet van uit dat de daaraan ten grondslag liggende trends zich zullen doorzetten in de toekomst. Dat 11. Interview met Geert Roggeveen, imaintain, febr. 2014, pag Kahneman, pag Bent Flyvbjerg, Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition, Oxford University Press,

20 hoeft echter in concrete situaties waarvoor de inkoper zich gesteld ziet niet zo te zijn. De onaardigheid van een risico is dat het zich in de toekomst of dat nu de nabije of een meer verdere toekomst is zich altijd kan voordoen, los van iedere statistiek. Kahneman beschrijft en vergelijkt betrouwbaarheid met beoordelingen welke gebaseerd zijn op de toepassing van formules. Er zijn vele situaties waarbij die laatste techniek een 60% betere score geeft dan de intuïtieve beoordeling door experts. Kahneman concludeert: 1. Wanneer we menselijke beoordelingen kunnen vervangen door een formule of een algoritme dan moeten we dat op zijn minst in overweging nemen 2. Mensen denken vaak dat hun beoordelingen complex en subtiel zijn, maar een eenvoudige combinatie van historische gegevens in vergelijkbare situaties is over het algemeen beter 3. Vooraf moet worden vastgesteld welk gewicht aan vooraf bepaalde factoren moet worden toegerekend. Zo niet dan gaan individuele personen te veel uit van hun eigen impressies, die veelal niet juist blijken te zijn. 14 Wanneer we bepaalde risico s moeten inschatten en statistieken ontbreken zullen we moeten roeien met de riemen die we hebben. Het is in vele gevallen mogelijk bruikbare algoritmes te maken zonder voorafgaand statistisch onderzoek. Er bestaat in sommige kringen een sterk negatief vooroordeel tegen algoritmes. Echter, de uiteindelijke beslissingen moeten aan formules worden overgelaten Vrij naar Kahneman, pag Kahneman, Chapter 21, Intuition versus formulas, pag Kahneman beschrijft in zijn hoofdstuk 21 voornamelijk over de beoordeling van mensen. Alleen de beoordeling van de toekomstige prijs van de jonge Bordeauwijnen is daarop een uitzondering. 20

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Gender: de ideale mix

Gender: de ideale mix Inleiding 'Zou de financiële crisis even hard hebben toegeslaan als de Lehman Brothers de Lehman Sisters waren geweest?' The Economist wijdde er vorige maand een artikel aan: de toename van vrouwen in

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Gedrag om trots op te zijn

Gedrag om trots op te zijn Gedrag om trots op te zijn Oversluizen Thermal Engineering B.V. geeft aandacht aan de belangen van haar klanten, medewerkers, zakenpartners en onze omgeving. Door dit uitgangspunt altijd voor ogen te houden

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 Rapport - Overzicht 1. Doelstelling 2. Het Performance-Happiness Model 3. Belangrijkste uitkomsten 4. De 5Cs 5. Vertrouwen, trots en erkenning 6. Vergelijking

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg En op welke wijze wij onze klanten verder willen brengen. Inhoud Onze Visie 4 Onze Missie 6 Onze kernwaarden 8 Onze gedragscode 10 Algemeen 11 Naleving van de wet 11 Medewerkers

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Persoonlijkheidstesten

Persoonlijkheidstesten Persoonlijkheidstesten De gratis korte persoonlijkheid test De eerste test die ik heb gemaakt is een gratis test. Deze test bestaat uit één vraag waar wordt gevraagd een van de negen figuren te kiezen.

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

'Risico's it-investeringen doorgaans hoog'

'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' Computable Computable In bedrijf: 07/05/04 - 'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' It-portfoliobeheer: inzicht als eerste stap naar controle 'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' Chris Verhoef,

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Grip op uw bedrijfscontinuïteit

Grip op uw bedrijfscontinuïteit Grip op uw bedrijfscontinuïteit Hoe omgaan met risico s 1 Grip op uw bedrijfsdoelstellingen: risicomanagement Ondernemen is risico s nemen. Maar bedrijfsrisico s mogen ondernemen niet in de weg staan.

Nadere informatie

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Definitie: Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Rapport. Rapport over een klacht over het college van burgemeester en wethouders van Emmen. Datum: 12 december 2011. Rapportnummer: 2011/358

Rapport. Rapport over een klacht over het college van burgemeester en wethouders van Emmen. Datum: 12 december 2011. Rapportnummer: 2011/358 Rapport Rapport over een klacht over het college van burgemeester en wethouders van Emmen. Datum: 12 december 2011 Rapportnummer: 2011/358 2 Klacht Verzoekster klaagt erover, dat de gemeentesecretaris

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Leren van je eigen mores Spreken over waarden en normen met verpleegkundigen

Leren van je eigen mores Spreken over waarden en normen met verpleegkundigen Nurse Academy lustrumcongres 2014 Leren van je eigen mores Spreken over waarden en normen met verpleegkundigen Amersfoort, 17 november 2014 Jos de Munnink, gespreksleider moreel beraad GGNet Contact: j.demunnink@ggnet.nl

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

een theorie. Dan weten we in welk domein we de diverse processen kunnen lokaliseren.

een theorie. Dan weten we in welk domein we de diverse processen kunnen lokaliseren. Samenvatting Inleiding In deze studie wordt een start gemaakt met de ontwikkeling van een toetsbare en bruikbare theorie over wetgeving, in het bijzonder over de werking van wetgeving. Wij weten weliswaar

Nadere informatie

PVA Jaar 2. Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b

PVA Jaar 2. Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b PVA Jaar 2 Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b Inhoudsopgave blz. Voorblad - Inhoudsopgave 2 Plan van aanpak tweede jaar 3-4 Bijlage 1: Algemene domeincompetenties 5-6 (wat heb ik geleerd) Bijlage 2: Belangrijkste

Nadere informatie

Geneeskunde studiejaar 2014-2015. Matchingsvragenlijst MATCHING

Geneeskunde studiejaar 2014-2015. Matchingsvragenlijst MATCHING Geneeskunde studiejaar 2014-2015 Matchingsvragenlijst MATCHING Dit PDF document is een weergave van het matchingsformulier voor de opleiding geneeskunde van de Universiteit Utrecht, uitgevoerd door het

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Masterclass IT Savvy. Impact van trends

Masterclass IT Savvy. Impact van trends Masterclass IT Savvy Impact van trends Regelmatig komen onderzoeksbureaus zoals Gartner en McKinsey met rapporten waarin nieuwe trends worden aangekondigd. Belangrijke vraag, en niet eenvoudig te beantwoorden,

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Uitleg Start De workshop start met een echte, herkenbare en uitdagende situatie. (v.b. het is een probleem, een prestatie, het heeft

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Samenvatting (Summary in Dutch) Elke dag nemen mensen talrijke beslissingen. Belangrijk voor het maken van keuzen is dat men weet wat de gevolgen van de verschillende mogelijkheden zijn. Het verzamelen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5 Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon Mijn eigenschappen en kwaliteiten Mijn ondernemersdenkstijlen 1 / 5 Mijn eigenschappen en kwaliteiten Vergeleken met de feedback

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Extern MVO-management MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie Inhoudsopgave Inleiding... 3 1 Duurzame ontwikkeling... 4 1.1 Duurzame

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Activiteit 10.1 De veranderingen in het B2C-bedrijf

Activiteit 10.1 De veranderingen in het B2C-bedrijf Activiteit 10.1 De veranderingen in De marketingmanager. Marketingmanagers zullen op professioneel vlak waarschijnlijk positief staan tegenover de verandering, aangezien ze zo de mogelijkheid krijgen een

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland

Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland Beste pleegouder, U heeft aangegeven graag op de hoogte gehouden te

Nadere informatie

Klokkenluidersregeling

Klokkenluidersregeling REGELING INZAKE HET OMGAAN MET EEN VERMOEDEN VAN EEN MISSTAND HOOFDSTUK 1. DEFINITIES Artikel 1. Definities In deze regeling worden de volgende definities gebruikt: betrokkene: degene die al dan niet in

Nadere informatie

Medewerker contractmanagement. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Medewerker contractmanagement. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten met elkaar

Nadere informatie

Time-management Help! Ik houd tijd over

Time-management Help! Ik houd tijd over Time-management Help! Ik houd tijd over Heb jij ook te maken met tijdgebrek? Wil jij overzicht in je werk? Wil jij meer structuur? Wil je meer rust en een meer voldaan gevoel over je werkdag? Leer hoe

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Rapport. Rapport over een klacht over de gemeente Heerlen. Datum: 24 december 2013. Rapportnummer: 2013/208

Rapport. Rapport over een klacht over de gemeente Heerlen. Datum: 24 december 2013. Rapportnummer: 2013/208 Rapport Rapport over een klacht over de gemeente Heerlen. Datum: 24 december 2013 Rapportnummer: 2013/208 2 Klacht Verzoeker is werkzaam bij de afdeling Werkgelegenheid en Sociale Zaken van de gemeente.

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank

Nadere informatie

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Green Deal Circulaire Inkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Utrecht, 16 januari 2014 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

De Taxonomie van Bloom Toelichting

De Taxonomie van Bloom Toelichting De Taxonomie van Bloom Toelichting Een van de meest gebruikte manier om verschillende kennisniveaus in te delen, is op basis van de taxonomie van Bloom. Deze is tussen 1948 en 1956 ontwikkeld door de onderwijspsycholoog

Nadere informatie

Where innovation starts. Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde

Where innovation starts. Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde Where innovation starts Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde TU/e Bachelor College De Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) bundelt haar bacheloronderwijs in het Bachelor College. Als student

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

competenties en voorbeeldvragen

competenties en voorbeeldvragen competenties en voorbeeldvragen 1 Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving of veranderende taken, andere vakgebieden of verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Where innovation starts. Vakken eerste jaar Technische Bedrijfskunde

Where innovation starts. Vakken eerste jaar Technische Bedrijfskunde Where innovation starts Vakken eerste jaar Vakken eerste jaar In de major krijg je uiteenlopende vakken en projecten op het gebied van wiskunde, technische bedrijfskunde en integratie (het toepassen van

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

de plek van de leider

de plek van de leider Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog

Nadere informatie